HỘI NỮ HỘ SINH VIỆT NAM SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Khi kiểm tra ứng viên, nhân viên chuyên trách Nhân sự phải đảm bảo các điều kiện sau được tuân thủ để đảm bảo kết quả nhất quán và chính xác:  Các bài kiểm tra phải chứng tỏ rằng ứng vi

HỘI NỮ HỘ SINH VIỆT NAM

SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

2009

1

Mục lục Giới thiệu 3

Chương 1: Lựa chọn và tuyển dụng 4

1.1 Tổng quan 4

1.1.1 Vai trò và trách nhiệm 4

1.1.2 Sơ đồ quy trình 4

1.1.3 Chính sách chung 7

1.2 Các bước hành động 7

1.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc và các tiêu chí lựa chọn chính (KSC) 7

1.2.2 Xác định cách thức tìm kiếm đến với ứng viên 8

1.2.3 Quảng cáo tuyển dụng 9

1.2.4 So sánh hồ sơ dự tuyển với yêu cầu công việc 9

1.2.5 Kiểm tra ứng viên 10

1.2.6 Tiến hành phỏng vấn 11

1.2.7 Xác định ứng viên hàng đầu 12

1.2.8 Tiến hành kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến nhận xét của cơ quan trước đây về ứng viên 12

1.2.9 Trình phê duyệt cho việc tuyển dụng 13

1.2.10 Gửi thư mời làm việc 13

1.2.11 Gửi thư từ chối 14

1.2.12 Sắp xếp chỗ làm 14

1.2.13 Hoàn thiện hồ sơ và thủ tục hành chính 15

Chương 2: Phát triển và đào tạo nhân viên 19

2.1 Tổng quan 19

2.1.1 Vai trò và trách nhiệm 19

2.1.2 Sơ đồ quy trình 20

2.1.3 Chính sách chung 21

2.2 Các bước hành động 22

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 22

2.2.2 Xác định các kênh đào tạo 22

2.2.3 Xác định nguồn đào tạo 24

2.2.4 Đào tạo nhân viên 24

2.2.5 Đo lường hiệu quả 25

Chương 3: Khen thưởng và giữ nhân viên 27

3.1 Tổng quan 27

3.1.1 Vai trò và trách nhiệm 27

3.1.2 Sơ đồ quy trình 28

2

3.1.3 Chính sách chung 29

3.2 Các bước hành động 29

3.2.1 Xác định vấn đề về sự hài lòng của nhân viên 29

3.2.2 Xác định lý do tại sao nhân viên rời khỏi Hội 29

3.2.3 Rà soát và đối chiếu các gói lương - thưởng hiện tại 30

3.2.4 Xây dựng chiến lược lương - thưởng 30

3.2.5 Đánh giá và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên 31

3.2.6 Quản trị lương và thưởng 32

Chương 4: Quản lý hiệu quả thực thi công việc của nhân viên 33

4.1 Tổng quan 33

4.1.1 Vai trò và trách nhiệm 33

4.1.2 Sơ đồ quy trình 34

4.1.3 Chính sách chung 34

4.2 Các bước hành động 35

4.2.1 Xây dựng các mục tiêu thực thi công việc cho nhân viên 35

4.2.2 Đưa ra ý kiến phản hồi về hiệu quả thực thi công việc của nhân viên 35

4.2.3 Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận 37

4.2.4 Phổ biến đến nhân viên các chương trình khen thưởng và công nhận 37

4.2.5 Thông báo cho nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém và các cải thiện cần thiết 38

4.2.6 Đào tạo và huấn luyện cho các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc dưới mức yêu cầu 38

4.2.7 Công nhận và khen thưởng các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc xuất sắc 38

4.2.8 Thăng tiến nhân viên 38

Chương 5: Các mẫu được khuyến nghị và các ví dụ 40

5.1 Mẫu chức năng nhiệm vụ cho phòng/bộ phận 40

5.2 Mẫu bản mô tả công việc 41

5.3 Quảng cáo vị trí cần tuyển 42

5.4 Mẫu Câu hỏi phỏng vấn 43

5.5 Mẫu Phiếu ghi thông tin phỏng vấn 46

5.6 Mẫu thư từ chối 48

5.7 Mẫu Cam kết đào tạo 49

5.8 Mẫu Phiếu đánh giá cuối khoá học 50

5.9 Mẫu câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên 53

5.10 Mẫu phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc 58

5.11 Mẫu Đánh giá hiệu quả thực thi công việc và Kế hoạch phát triển của cá nhân 61

Mục lục các chính sách 65

3

Giới thiệu

Quyển Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực này mô tả các quy trình và chính sách mà Hội sử

dụng để quản lý con người hay ‘nguồn nhân lực’ của Hội Quản lý con người là trách nhiệm

của Chủ tịch Hội (hay người đại diện cao cấp nhất, trong tài liệu này được đề cập đến là chủ

tịch), các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên trách nhân sự Quyển sổ tay này đã được

Quyển sổ tay này được chia thành năm chương Trong bốn chương đầu, mỗi chương xem

xét một quy trình nhân sự cơ bản Các quy trình này phụ thuộc lẫn nhau và có nhiều sự gắn

kết giữa các quy trình được mô tả trong quyển sổ tay này Chương 5 trình bày một số biểu

mẫu thực tế hỗ trợ cho các quy trình và chính sách mô tả trong quyển sổ tay này

Các quy trình và chính sách trong quyển sổ tay này được áp dụng cho tất cả nhân viên do

Hội trực tiếp tuyển dụng và sử dụng

Quyển sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực này không phải là sổ tay nhân viên và không nên

phát cho tất cả nhân viên Sổ tay Nhân viên là các quy định hành chính, trình bày các điều

khoản và điều kiện làm việc như nghỉ phép năm, giờ làm việc, trợ cấp nghỉ thai sản và các

vấn đề khác và nên phát cho tất cả nhân viên

Quyển sổ tay này thuộc sở hữu của ban lãnh đạo Các đề xuất cải tiến và sửa đổi phải

được gửi đến Chủ tịch Hội

4

Chương 1: Lựa chọn và tuyển dụng

1.1 Tổng quan

Mục đích chung của quy trình tuyển dụng và chọn lựa nhân viên là nhằm cung cấp cho Hội

các cá nhân tài năng, những người có khả năng thực hiện các kế hoạch và giúp triển khai

các chiến lược của Hội Một quy trình hiệu quả là một quy trình có thể thu hút, xác định và

tuyển dụng được những ứng viên đạt yêu cầu nhất với hiệu quả cao nhất về chi phí

1.1.1 Vai trò và trách nhiệm

Vai trò và trách nhiệm đối với việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên như sau:

Chủ tịch: có trách nhiệm đảm bảo rằng Hội có được những nhân viên mà Hội cần để thực

hiện chiến lược của mình Chủ tịch phải phê duyệt quyết định tuyển dụng cho tất cả các

nhân viên và tình nguyện viên và ký hợp đồng lao động cho tất cả nhân viên được tuyển

cho Hội Chủ tịch sẽ là thành viên của hội đồng phỏng vấn tuyển dụng cho tất cả các vị trí

nhân viên Việc tuyển dụng các tình nguyện viên có thể thực hiện bởi các nhân viên khác

sau khi được Chủ tịch cho phép tuyển

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng trong bộ phận, tham gia sàng

lọc hồ sơ và phỏng vấn các ứng viên trong lĩnh vực chuyên môn của họ

Nhân viên chuyên trách nhân sự: có trách nhiệm quản lý các hoạt động tuyển dụng và lựa

chọn đối với tất cả các vị trí toàn thời gian và các tình nguyện viên Nhân viên này tiến hành

sàng lọc các ứng viên, thành lập danh sách ngắn các ứng viên được phỏng vấn và có thể

tham gia hội đồng phỏng vấn tuyển dụng Nhân viên này có trách nhiệm soạn thảo báo cáo

tuyển dụng và chọn lựa để trình Chủ tịch phê duyệt và hoàn thành tất cả các thủ tục tuyển

dụng cho các ứng viên đã được chọn, như thư mời làm việc, hợp đồng lao động, đào tạo

định hướng, v.v

1.1.2 Sơ đồ quy trình

5

6

7

1.1.3 Chính sách chung

Chính sách 1.1: Thẩm quyền Bổ nhiệm Nhân viên

 Quyết định bổ nhiệm tất cả nhân viên được tuyển dụng phải được Chủ tịch phê

duyệt Các tình nguyện viên có thể được bổ nhiệm bởi các cán bộ khác theo sự ủy

quyền của Chủ tịch

Chính sách 1.2: Tuyển dụng Dựa trên sự Xuất sắc

 Các nhân viên được chọn lựa cho một vị trí dựa trên đánh giá rằng nhân viên đó là

ứng viên đáp ứng tốt nhất các nhu cầu hay yêu cầu của vị trí cần tuyển Các cá nhân

không được chọn lựa theo bất kỳ lý do nào khác

 Tất cả ứng viên dự tuyển đều được xem xét mà không phân biệt tuổi tác, quốc tịch,

màu da, khuyết tật, tình trạng hôn nhân gia đình, dân tộc, chủng tộc, tôn giáo, ngoại

hình, trách nhiệm gia đình, trúng tuyển đại học, chính trị, giới tính, khuynh hướng

giới tính, cựu chiến binh hay bất kỳ một nhân tố nào khác mà pháp luật không cho

phép

Chính sách 1.3: Tuyển dụng các Thành viên trong Gia đình

 Tất cả nhân viên được yêu cầu phải báo cáo bất kỳ mối quan hệ gia đình nào với

các cá nhân dự tuyển vào làm việc cho Hội Các nhân viên này không được phép có

bất cứ vai trò gì trong việc tuyển dụng hoặc chọn lựa các thành viên gia đình Các

thành viên gia đình được định nghĩa là bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột, anh/ chị/ em

ruột của bố mẹ và các con của anh/ chị/ em ruột của bố mẹ

 Tất cả các ứng viên được yêu cầu báo cáo bất kỳ mối quan hệ gia đình hiện tại nào

với nhân viên của Hội khi dự tuyển vào một vị trí trong Hội Nếu không thực hiện

điều này, có thể phải chịu kỷ luật trong trường hợp được tuyển

1.2 Các bước hành động

1.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc và các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)

Hội có thể xác định các vị trí mới hoặc cần có những thay đổi trong các vị trí hiện tại Tất cả

các vị trí nhân viên và tình nguyện viên dài hạn đều cần có một bản mô tả công việc xác

đáng và cập nhật (mới nhất) Các cán bộ quản lý có trách nhiệm xây dựng các bản mô tả

công việc theo mẫu cho các nhân viên báo cáo cho họ Bản mô tả công việc cho các vị trí

chuyên môn được phê duyệt bởi Chủ tịch và bản mô tả công việc cho các vị trí hỗ trợ được

phê duyệt bởi Chánh văn phòng

Bản mô tả công việc là một mô tả bằng văn bản về một công việc, được thiết kế để đáp ứng

các nhu cầu và thứ tự ưu tiên của một tổ chức Mục đích chính của bản mô tả công việc là

mang lại cho người đảm nhiệm vị trí đó và cán bộ quản lý của người đó một bức tranh rõ

ràng về các loại nhiệm vụ phải thực hiện Các nhân viên được trao quyền thông qua các

bản mô tả công việc bằng văn bản và sự xác định rõ ràng về quyền hạn được giao

Bản mô tả công việc là tài liệu sống Nội dung của các công việc thay đổi khi cấu trúc và

chiến lược của tổ chức thay đổi, do đó các bản mô tả công việc phải được cập nhật để luôn

phù hợp với các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ mới (đã sửa đổi) của tổ chức Do vậy,

điều quan trọng là bản mô tả công việc phải được rà soát và cập nhật khi các nhu cầu và

yêu cầu của một công việc thay đổi và phát triển

8

Theo thông lệ tốt nhất, các bản mô tả công việc được viết theo một khung nhất quán áp

dụng cho toàn tổ chức Tối thiểu, bản mô tả công việc cần nêu rõ:

 Chức danh công việc;

 Các yêu cầu về học vấn, đào tạo và kinh nghiệm làm việc trước đây; và

 Các điều kiện về thể chất nếu có, và môi trường làm việc

Các trách nhiệm và nhiệm vụ đặt ra của công việc cần liên hệ với chức năng nhiệm vụ của

bộ phận/đơn vị tương ứng và với các mục tiêu của tổ chức Sự kết hợp các trách nhiệm và

nhiệm vụ của tất cả các vị trí công việc trong một đơn vị hoạt động phải bao trùm mọi khía

cạnh của sứ mệnh chung của đơn vị đó

Đối với mỗi nhiệm vụ, các năng lực/kỹ năng và các yêu cầu về bằng cấp, học vấn và kinh

nghiệm cần phải được đánh giá và tập hợp thành các yêu cầu tổng thể cho công việc đó

Việc tham khảo ý kiến với các nhân viên được thực hiện khi cần thiết

Các năng lực xác định các kỹ năng và khả năng về quản lý và chuyên môn cần có để hoàn

thành các trách nhiệm và nhiệm vụ của một công việc

Phần trình độ học vấn và kinh nghiệm xác định điều kiện tiên quyết về trình độ học vấn cần

có, chẳng hạn tốt nghiệp phổ thông trung học, có bằng đại học, và/hoặc các chứng chỉ nghề

nghiệp và có thể nêu rõ yêu cầu về một lĩnh vực chuyên ngành Trong một số trường hợp,

kinh nghiệm làm việc thực tế có thể thay thế cho các bằng cấp, chứng chỉ chính thức

Mẫu Bản mô tả công việc được trình bày trong phần 5.2

Đối với từng vị trí cần tuyển, cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng liệt kê các tiêu chí

trong bản mô tả công việc theo thứ tự quan trọng, phân biệt giữa các tiêu chí chỉ mang tính

chất hữu ích, tức là những tiêu chí sẽ được ưu tiên cao, với các tiêu chí yêu cầu phải có cho

vị trí đó (các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)) Nhân viên chuyên trách Nhân sự có thể hỗ trợ

các cán bộ quản lý trong hoạt động này Sự phân biệt như vậy sẽ giúp thiết lập được rõ

ràng sự phù hợp của một ứng viên

1.2.2 Xác định cách thức tìm kiếm đến với ứng viên

Có nhiều phương pháp khác nhau để tìm các ứng viên tiềm năng Các phương pháp

thường được sử dụng là:

9

 Sự giới thiệu của các nhân viên hiện nay, các hiệp hội y dược khác, các trường cao

đẳng, bệnh viện và các cơ quan chính phủ;

 Các tạp chí chuyên ngành;

 Các trang web (ví dụ: trang web của Hội, trang web Bộ Y tế, v.v);

 Các nhân viên hiện nay;

 Các nhân viên cũ;

 Các mạng lưới chính thức và không chính thức;

 Các tờ báo lớn (ví dụ: báo Tuổi Trẻ, báo Thanh Niên, báo Viet Nam News, v.v);

 Truyền hình;

 Các công ty tuyển dụng (ví dụ: Vietnamworks.com);

Các phương pháp được lựa chọn sử dụng sẽ phụ thuộc vào vị trí mà Hội đang khuyết và

loại ứng viên mà Hội mong muốn thu hút

Thông thường những nhà tuyển dụng không sử dụng một phương pháp riêng lẻ mà sử

dụng kết hợp hai hoặc nhiều phương pháp với nhau

Do đây là một hiệp hội nghề nghiệp nên phương pháp tuyển dụng thông qua các trường cao

đẳng và đại học chuyên ngành là rất quan trọng Vì vậy Hội cần xây dựng và duy trì mối

quan hệ chặt chẽ với các trường đại học và cao đẳng để đảm bảo rằng Hội tiếp cận được

với nguồn tài năng quan trọng

1.2.3 Quảng cáo tuyển dụng

Nội dung của các quảng cáo tuyển dụng do nhân viên chuyên trách nhân sự soạn thảo và

do Chủ tịch và cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng phê duyệt

Mẫu thông báo/ quảng cáo tuyển dụng được trình bày ở phần 5.3

1.2.4 So sánh hồ sơ dự tuyển với yêu cầu công việc

Một bộ hồ sơ dự tuyển chuẩn bao gồm một sơ yếu lý lịch, thư bày tỏ sự quan tâm của ứng

viên đối với vị trí dự tuyển và nêu bật những năng lực mà ứng viên nhận thấy phù hợp với

công việc

Các hồ sơ dự tuyển phải được nhân viên chuyên trách nhân sự sàng lọc một cách kỹ

lưỡng, trong quá trình sàng lọc phải luôn lưu ý đến bản mô tả công việc và các tiêu chí chọn

lựa chính đã được xác định ở phần 1.2.1 Cụ thể các nội dung sau sẽ được phân tích:

 Trình độ chuyên môn và những kỹ năng cần có;

 Loại cá tính hoặc phong cách làm việc cần có;

 Kinh nghiệm thông qua các vị trí công việc đã trải qua;

 Những thành tích cụ thể định lượng được;

10

 Những khoảng trống về thời gian trong mục liệt kê kinh nghiệm làm việc đã nêu;

 Ngày tháng mâu thuẫn hoặc không ghi ngày tháng rõ ràng;

 Các khoá học ở trường đại học hoặc cao đẳng đã liệt kê nhưng không đề cập đến

văn bằng, chứng chỉ;

 Cơ quan công tác được liệt kê mà không có địa chỉ

Tất cả các sơ yếu lý lịch cho thấy rõ ràng ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ được loại ra Ví

dụ về các sơ yếu lý lịch không đủ tiêu chuẩn có thể là: thiếu giấy phép cần thiết, thiếu

chuyên môn hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực dự tuyển; sai chính tả hoặc lỗi đánh máy vốn

là bằng chứng của sự không chú ý đến chi tiết

Cần lưu ý rằng việc sàng lọc trình độ chuyên môn có thể linh hoạt Điều này có nghĩa là đôi

khi kinh nghiệm thực tế phong phú có thể bù trừ cho việc thiếu một bằng cấp, chứng chỉ đào

tạo chính thức; hoặc kém kinh nghiệm một chút so với yêu cầu có thể bù lại bằng việc đã

từng làm việc ở một Hội hàng đầu hay một tổ chức tương tự

Kết thúc quá trình sàng lọc sẽ mang lại một danh sách ngắn gồm các ứng viên được vào

vòng phỏng vấn và/hoặc kiểm tra (nếu cần thiết) Danh sách này phải được Chủ tịch hoặc

cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng xem xét

1.2.5 Kiểm tra ứng viên

Bài kiểm tra có thể được tiến hành để hiểu thêm về các khả năng chuyên môn, trí tuệ, thể

chất và giao tế của ứng viên Việc tổ chức làm các bài kiểm tra trước khi phỏng vấn cũng

giúp thu hẹp hơn số lượng ứng viên Tuy nhiên, việc kiểm tra ứng viên không phải luôn

luôn cần thiết và nên được cân nhắc cẩn thận trước khi thực hiện, bởi vì đặc biệt đối với

các vị trí cao cấp thì việc yêu cầu các ứng viên làm bài kiểm tra có thể không phù hợp

Các bài kiểm tra được tổ chức trên cơ sở là các điểm kiểm tra có liên quan đến, hoặc tương

quan với, hiệu quả thực thi công việc sau đó để một điểm kiểm tra cao sẽ đoán trước được

hiệu quả thực thi công việc cao và một điểm kiểm tra thấp sẽ tiên đoán hiệu quả thực thi

công việc thấp Các bài kiểm tra chuyên môn có thể đánh giá sự hiểu biết về các lĩnh vực

chuyên môn của một ứng viên như kế toán, quản lý nguồn nhân lực, v.v và có thể tổ chức

dưới hình thức các bài kiểm tra hay xem xét các mẫu công việc Các bài kiểm tra này được

soạn bởi các cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng Các bài kiểm tra khác như kiểm tra

năng khiếu, kiểm tra trí thông minh và kiểm tra cá tính được nhân viên chuyên trách Nhân

sự biên soạn

Khi kiểm tra ứng viên, nhân viên chuyên trách Nhân sự phải đảm bảo các điều kiện sau

được tuân thủ để đảm bảo kết quả nhất quán và chính xác:

 Các bài kiểm tra phải chứng tỏ rằng ứng viên có năng lực và các kỹ năng quan trọng

cho công việc;

 Các bài kiểm tra phải được tiến hành trong cùng điều kiện cho tất cả các ứng viên

dự tuyển vào cùng một vị trí;

 Cần chọn một mức điểm chuẩn mà nếu như kết quả đạt được dưới mức điểm đó thì

được coi là không đạt yêu cầu và ứng viên đó sẽ không đủ tiêu chuẩn Một cách để

quyết định mức điểm chuẩn là kiểm tra các nhân viên hiện nay và so sánh các kết

11

quả có được với các khả năng của nhân viên Các kết quả này sẽ được sử dụng làm

nhóm điểm chuẩn để đánh giá các ứng viên; và

 Tất cả các bài kiểm tra phải được rọc phách khi đánh giá

1.2.6 Tiến hành phỏng vấn

Nội dung, thời lượng và số lượng cuộc phỏng vấn cho một vị trí sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào

vị trí đó ở cấp cao hay thấp

Chính sách 1.4: Phỏng vấn tuyển dụng

Tất cả các cá nhân được tuyển vào làm việc tại Hội như một nhân viên hay tình nguyện viên

dài hạn phải qua ít nhất một cuộc phỏng vấn chính thức

Mục đích của phỏng vấn là để xác định khả năng và động cơ làm việc cũng như khả năng

thích nghi với văn hóa tổ chức của ứng viên Các câu hỏi đặt ra trong cuộc phỏng vấn sẽ

giúp cho người phỏng vấn đạt được mục đích này Do đó, người tuyển dụng cần chú trọng

vào các thông tin phù hợp về ứng viên bằng cách chuẩn bị trước các câu hỏi Các hành

động phải được tiến hành trước khi phòng vấn gồm có:

 Rà soát lại lần cuối sơ yếu lý lịch và kết quả bài kiểm tra (nếu có) và chuẩn bị danh

sách các câu hỏi về bất kỳ vấn đề nào phát sinh từ việc rà soát này Việc rà soát lần

cuối này sẽ giúp tránh đặt ra những câu hỏi về các thông tin đã có trong sơ yếu lý

lịch; và

 Thu thập các tài liệu giới thiệu về Hội để cung cấp cho ứng viên Các tài liệu này có

thể gồm tài liệu giới thiệu về Hội hoặc các báo cáo thường niên của Hội

Mục đích của việc phỏng vấn là giúp cho người phỏng vấn hiểu về ứng viên càng nhiều

càng tốt Vì lý do đó mà người phỏng vấn cần xem xét đầy đủ và áp dụng các kỹ thuật

phỏng vấn hiệu quả Người phỏng vấn cần xem xét các bước sau đây để đảm bảo sử dụng

các kỹ thuật phỏng vấn theo thông lệ tốt nhất

Bước 1: Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên:

Một người trả lời phỏng vấn lo lắng, bồn chồn hoặc không thoải mái thì sẽ đưa ra được loại

thông tin mà người phỏng vấn cần Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên sẽ góp phần vào

sự thành công của chiến lược phỏng vấn Một câu ‘chuyện phiếm’ nhỏ về một đề tài chung

chung như thời tiết hay điều kiện giao thông thường có hiệu quả trong việc làm cho ứng

viên thấy thoải mái

Bước 2: Giới thiệu vai trò của người phỏng vấn trong Hội và cho ứng viên biết chức danh

cần tuyển:

Ở bước này không mô tả nhiều hơn về công việc hoặc mẫu người mà Hội đang tìm kiếm Lý

do là người trả lời phỏng vấn có thể dựa vào các thông tin đó và điều chỉnh các câu trả lời

theo hướng sự mô tả đó

Bước 3: Phỏng vấn ứng viên dựa trên các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn:

Vì mục đích của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt nên các câu

hỏi phỏng vấn hiệu quả nhất được thiết kế để làm cho ứng viên nói càng nhiều càng tốt về

khả năng và kinh nghiệm của họ Nếu cần thiết thì ngoài các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn cần

12

đặt thêm các câu hỏi thăm dò để tìm ra nhiều thông tin nhất về sự phù hợp của ứng viên đối

với công việc

Bước 4: Giới thiệu về Hội và vị trí cần tuyển dụng:

Người phỏng vấn giới thiệu khái quát về Hội, các hoạt động chính và chiến lược của Hội

Khi mô tả công việc và các yêu cầu của công việc, người phỏng vấn nên hoàn toàn trung

thực, kể cả các ưu và nhược điểm của công việc Nếu một người được tuyển vào làm với

các kỳ vọng sai lầm có thể không phù hợp và có thể không ở lại lâu dài với Hội Tuy nhiên,

những người phỏng vấn không nên mô tả các nhiệm vụ của công việc như thể ứng viên đó

đã có công việc đó Ví dụ về cách mô tả tệ như vậy có thể là: “Bạn sẽ báo cáo lên…”, hay

“Bạn sẽ điều phối…”

Danh sách các câu hỏi phỏng vấn thông dụng được trình bày ở phần 5.4

1.2.7 Xác định ứng viên hàng đầu

Việc đưa ra quyết định cuối cùng bao gồm việc so sánh từng ứng viên với các tiêu chí lựa

chọn chính đã xây dựng và sau đó so sánh các kết quả đánh giá này để xác định ra ứng

viên hàng đầu Điều quan trọng là mỗi ứng viên được đánh giá so với từng tiêu chí lựa chọn

chính, sử dụng công cụ đánh giá ở phần 5.5 Các thành viên trong ban tuyển dụng (những

người phỏng vấn) sử dụng biểu mẫu này để đánh giá các thông tin thu thập được và điền

thông tin vào biểu mẫu này một cách độc lập Sau đó tất cả các thành viên của ban tuyển

dụng gặp nhau và thảo luận về ý kiến đánh giá của mỗi người Nếu các kết quả đánh giá

khác nhau thì các các thành viên của ban tuyển dụng phải chia sẻ các thông tin đã thu thập

và thảo luận một cách cẩn thận và toàn diện Kết luận cuối cùng về ứng viên hàng đầu phải

được đưa ra với sự đồng thuận của mọi thành viên

Nếu có thể, 3 ứng viên hàng đầu theo thứ tự ưu tiên được chọn và khuyến nghị lên Chủ tịch

cùng với báo cáo tuyển dụng và chọn lựa để phê duyệt Báo cáo này do nhân viên chuyên

trách Nhân sự soạn thảo

1.2.8 Tiến hành kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến nhận xét của cơ quan trước

đây về ứng viên

Việc kiểm tra thông tin về ứng viên và tham khảo ý kiến của cơ quan chủ quản trước đây

của ứng viên là một trong những việc quan trọng mà nhân viên chuyên trách Nhân sự phải

làm để tránh trường hợp tuyển một người không phù hợp Bước này phải được thực hiện

trước khi gửi thư mời làm việc đến các cá nhân đã được chọn Nhân viên chuyên trách

Nhân sự liên hệ với cơ quan chủ quản trước đây của ứng viên hoặc những người giới thiệu

có uy tín phù hợp mà ứng viên đã cung cấp tên trong hồ sơ Có hai loại kiểm tra: kiểm tra

sự thực và tham khảo về tính cách

Kiểm tra sự thực

Kiểm tra sự thực khá thẳng thắn Mục đích của việc kiểm tra này là để xác nhận sự chính

xác của những sự kiện mà ứng viên đã trình bày Điều này giúp nhà tuyển dụng quyết định

liệu ứng viên có thêu dệt câu chuyện của họ không Việc kiểm tra này thường được thực

hiện sau khi phỏng vấn và đã có quyết định mời ứng viên vào vị trí cần tuyển

Tham khảo về tính cách

13

Mục đích của việc tham khảo này là hỏi ý kiến nhận xét về ứng viên Việc này có thể được

thực hiện trước khi tiến hành phỏng vấn để có thể sử dụng các thông tin thu thập được

trong giai đoạn ra quyết định, hoặc sau khi phỏng vấn để xác nhận lại một lần nữa các kết

quả phỏng vấn

Có thể cũng cần tiến hành việc kiểm tra tương tự đối với các tình nguyện viên tùy thuộc vào

bản chất công việc của họ tại Hội

1.2.9 Trình phê duyệt cho việc tuyển dụng

Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự trình danh sách các ứng viên hàng đầu

cùng với một báo cáo kèm theo, trong đó bao gồm kết quả tuyển dụng và lựa chọn (tức là

kết quả phỏng vấn, kết quả bài kiểm tra, kết quả kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến

người giới thiệu về ứng viên, nhận xét của ban tuyển dụng/ phỏng vấn, v.v.) lên Chủ tịch để

phê duyệt

1.2.10 Gửi thư mời làm việc

Khi quyết định tuyển dụng đã được phê duyệt, nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo

và gửi Thư mời Làm việc đến ứng viên đầu tiên trong danh sách đã được duyệt Thư mời

Làm việc có địa chỉ liên hệ của người đại diện cho Hội trả lời bất kỳ thắc mắc nào của ứng

viên về công việc (ví dụ như thời hạn hợp đồng, lương, phúc lợi, v.v) Người liên hệ này

thông thường là nhân viên chuyên trách Nhân sự Nếu ứng viên đầu tiên từ chối lời mời làm

việc thì Thư mời Làm việc sẽ được gửi đến ứng viên thứ hai trong danh sách đã được

duyệt

Khi ứng viên được mời làm việc chấp nhận lời mời của Hội thì nhân viên chuyên trách Nhân

sự thay mặt cho Hội đàm phán với ứng viên các điều khoản và điều kiện cụ thể sẽ được

đưa vào trong hợp đồng lao động Sau đó hợp đồng lao động chính thức sẽ được nhân viên

chuyên trách Nhân sự soạn thảo và Chủ tịch ký và gửi đến ứng viên để họ xem lại và ký tên

Hợp đồng lao động thường được lập thành hai bản với giá trị pháp lý như nhau và một bản

hợp đồng đã được cả ứng viên và người có thẩm quyền của Hội ký sẽ được gửi lại cho

nhân viên chuyên trách Nhân sự để làm thủ tục hành chính Bản kia được người đảm nhận

công việc giữ

Chính sách 1.5: Bổ nhiệm nhân viên

Tất cả việc bổ nhiệm nhân viên đều phải tuân theo các điều kiện sau:

 Cung cấp bằng chứng về các bằng cấp, chứng chỉ và các giới thiệu đạt yêu cầu của

các cơ sở giáo dục – đào tạo hay các giấy tờ tham khảo khác mà Hội có thể yêu

cầu

 Cung cấp thư giới thiệu tốt của các cơ quan chủ quản trước đây hoặc của người giới

thiệu

Hợp đồng lao động bằng văn bản hoặc thư bổ nhiệm như sau sẽ được ban hành:

 Khi nhân viên đã được Hội mời làm việc thì một Thư mời Làm việc có các điều

khoản và điều kiện làm việc chính phải được nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn

thảo, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xem xét lại và Chủ tịch ký

14

 Khi ứng viên đã chấp nhận Thư mời Làm việc, một Hợp đồng Lao động với các điều

khoản và điều kiện chi tiết, cụ thể công việc sẽ được nhân viên chuyên trách Nhân

sự soạn thảo, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xem xét lại và Chủ tịch

ký

 Ngày chính thức bổ nhiệm một nhân viên sẽ là ngày mà nhân viên đó thực hiện trách

nhiệm báo cáo về công việc của mình và nhân viên sẽ nhận lương từ ngày đó

Một thư bổ nhiệm cần phải hội tụ đầy đủ những thông tin sau:

 Ngày bắt đầu làm việc với Hội

 Vị trí đảm nhiệm/ tên chức danh

 Thang/bậc lương

 Phân loại công việc (hành chính/kế toán/trưởng phòng )

 Địa điểm làm việc (văn phòng Hội tại thành phố )

 Người trực tiếp quản lý (nhân viên đó phải báo cáo lên)

 Giai đoạn thử việc (trong thời gian nào, được những quyền lợi gì)

 Những lợi ích khác

Khi gửi Thư bổ nhiệm cho nhân viên mới, cần phải gửi Bản mô tả công việc đính

kèm

Một bản Thư bổ nhiệm có giá trị khi được ký bởi cán bộ quản lý (đại diện Hội) và

nhân viên mới



Chính sách 1.6: Giai đoạn thử việc

Tất cả nhân viên mới được thuê sẽ phải trải qua một giai đoạn thử việc như sau:

 Nhân viên ở cấp quản lý: tối đa là 3 tháng

 Nhân viên không phải ở cấp quản lý: tối đa là 2 tháng

Trong suốt giai đoạn thử việc này, nhân viên mới sẽ được đánh giá dựa trên hiệu quả thực

thi công việc của họ Theo sự suy xét của Hội, giai đoạn thử việc có thể kết thúc sớm hơn

giai đoạn đã được thông báo ban đầu

Đánh giá sau thử việc: xem mẫu 5.11

1.2.11 Gửi thư từ chối

Nhân viên chuyên trách Nhân sự cũng cần gửi thư từ chối đến các ứng viên không được

trúng tuyển Mẫu Thư Từ chối được trình bày ở phần 5.6 Các thông tin chi tiết và hồ sơ dự

tuyển của các ứng viên bị từ chối cần được lưu giữ trong hệ thống lưu trữ hồ sơ để dùng

trong trường hợp trong tương lai có những vị trí khuyết phù hợp với các ứng viên này

1.2.12 Sắp xếp chỗ làm

Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự cũng gửi một thông báo đến tất cả nhân

viên của Hội để giới thiệu nhân viên mới được tuyển vào Hội Trong thông báo này nên ghi

rõ chức danh của người mới được tuyển, phòng/bộ phận họ sẽ làm việc và tóm tắt các trách

nhiệm của nhân viên đó cũng như ngày họ sẽ bắt đầu làm việc Nếu có thể, cũng cần cung

cấp thông tin chỗ làm việc trong văn phòng của nhân viên mới đó Do văn phòng Hội có qui

mô nhỏ nên thông báo bằng văn bản này có thể được thay bằng việc giới thiệu trực tiếp

15

1.2.13 Hoàn thiện hồ sơ và thủ tục hành chính

Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự nên yêu cầu nhân viên mới nộp cho Hội

các loại giấy tờ cần thiết có liên quan đến tư cách làm việc của người đó Việc lưu giữ hồ sơ

về tư cách làm việc của nhân viên sẽ đảm bảo với Hội rằng các nhân viên của Hội có đủ tư

cách làm việc và tránh bị Chính phủ phạt do thuê nhân viên không có hồ sơ

1.2.14 Thuyên chuyển cán bộ trong Hội

Thuyên chuyển: Cán bộ nhân viên của Hội có thể được thuyên chuyển từ bộ

phận này đến bộ phận khác trong Hội Việc thuyên chuyển này sẽ được tiến

hành với sự tham khảo ý kiến của các Cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên có

liên quan và phải được Lãnh đạo Hội ký duyệt cuối cùng

Vì việc thuyên chuyển vị trí công tác sẽ luôn hướng theo nhu cầu của Hội nên

những nhân viên có liên quan sẽ phải tuân thủ theo quyết định Việc chuyển vị

trí công tác có thể dẫn đến việc thay đổi về cấp bậc lương hay không còn tùy

thuộc vào chế độ phụ cấp lương nhưng lương cơ bản sẽ không bao giờ thấp

hơn mức mà cán bộ nhân viên đó đang được hưởng

Thủ tục: Những đề xuất thuyên chuyển vị trí công tác phải tiến hành thông qua

Cán bộ quản lý Nhân sự Việc tham khảo ý kiến của Cán bộ quản lý Nhân sự là

cần thiết để thống nhất về những thay đổi cấp bậc lương hay vị trí nếu có Sau

khi việc chuyển đổi này đã được nhân viên có liên quan đồng ý và được Chủ

tịch Hội phê duyệt thì cán bộ quản lý sẽ làm một thư đồng ý thuyên chuyển, cán

bộ Nhân sự sẽ gửi thư thông báo toàn Hội được biết sự thay đổi này cho nhân

viên trong Hội

1.2.15 Tuyển dụng tình nguyện viên:

Tình nguyện viên được tuyển trong các trường hợp sau:

 Khi các công việc không trả công có thể được tập hợp lại tạo thành một

loại việc phù hợp cho cả đào tạo và học tập kinh nghiệm làm việc

 Khi cần có sự hỗ trợ ngắn hạn cho các nhiệm vụ được xác định cụ thể

 Khi Hội có những sự kiện không thường xuyên (diễn ra với tần suất ít)

hoặc những công việc mang tính thời vụ

Thủ tục:

Tuyển dụng: Trách nhiệm tuyển dụng tình nguyện viên sẽ thuộc các cán bộ quản lý trực tiếp

(những người/phòng ban có nhu cầu cần tuyển tình nguyện viên) và phòng Nhân sự Không

được tuyển tình nguyện viên vào các vị trí thông thường có trả lương hoặc làm các công

việc quan trọng đối với Hội mà Hội sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu tình nguyện viên đó đột ngột

thôi không làm việc nữa

Trước khi tuyển dụng, cán bộ liên quan phối hợp với cán bộ nhân sự phác thảo nội dung

công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của tình nguyện viên Cần phải có địa điểm và phương

tiện làm việc thích hợp trước khi khẳng định trao việc đó cho tình nguyện viên

16

Trước khi tình nguyện viên đi làm 1 ngày, cán bộ quản lý (bên có nhu cầu tuyển) cùng cán

bộ nhân sự thông báo bằng văn bản cho toàn bộ nhân viên trong Hội được biết về việc

tuyển dụng tình nguyện viên đó và giới thiệu sơ bộ về con người, về nhu cầu công việc (tình

nguyện viên đó sẽ vào làm việc gì, với ai/phòng ban nào, trong khoảng thời gian bao lâu)

Tình nguyện viên cũng phải được giới thiệu, làm quen với các nhân viên khác trong Hội, về

các thiết bị văn phòng, các quy định về an ninh và cơ sở vật chất liên quan khác của cơ

quan

Chi phí của tình nguyện viên: các tình nguyện viên sẽ được hỗ trợ một phần phí xăng xe đi

lại hàng ngày tương ứng với số tiền là (ví dụ VND 10,000/ngày)

Hội sẽ phải phân cử cán bộ/nhân viên thích hợp để giám sát, quản lý tình nguyện viên đó

nhằm đảm bảo tình nguyện viên đó làm việc hiệu quả và tuân thủ những nguyên tắc, thủ tục

của Hội cũng như đảm bảo lợi ích tối đa từ thời gian của họ dành cho Hội

Các tình nguyện viên sẽ được áp dụng các biện pháp kỷ luật theo đúng quy định của Hội

(nếu có)

1.2.16 Thôi việc

Nhân viên hợp đồng trên một năm hoặc không xác định thời hạn sẽ thông báo thôi việc

trước 45 ngày Các nhân viên có hợp đồng dưới 1 năm sẽ thông báo thôi việc trước 1 thán

Thông báo thôi việc sẽ phải viết bằng văn bản và gửi cho cán bộ quản lý trực tiếp trong đó

ghi rõ lý do thôi việc và ngày thôi việc có hiệu lực

Cán bộ nhân viên rời khỏi Hội sẽ phải có trách nhiệm thanh toán đầy đủ những khoản chi

phí tại Hội và điền vào phiếu thanh toán cuối cùng hoặc xác nhận đã không nợ/tồn đọng

những khoản nợ nào với Hội và phải có cán bộ quản lý tài chính hoặc Chánh văn phòng xác

nhận vào

Cán bộ quản lý nhân sự hoặc Chánh văn phòng có trách nhiệm phỏng vấn nhân viên xin rời

khỏi Hội để tìm hiểu lý do mà nhân viên đó rời đi kết quả phỏng vấn này phải được ghi chép

thành văn bản và lưu hồ sơ nhân viên

1.2.17 Chấm dứt hợp đồng lao động

Hội có thể chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên vì các lý do sau:

 Thừa lao động do gặp phải những khó khăn về tài chính hoặc phạm vi hoạt động bị

thu hẹp hay kết thúc

 Không hoàn thành tốt nhiệm vụ (sẽ phải tuân thủ đúng quy trình chấm dứt HĐLĐ

theo đúng Luật Lao động Việt Nam)

 Kết thúc hợp đồng

Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, Hội phải báo cho người lao động biết trước ít

nhất 45 ngày đối với hợp đồng lao động không xác định thời hạn, ít nhất 30 ngày đối với

HĐLĐ xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng và ít nhất 3 ngày đối với HĐLĐ theo

mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng

1.2.18 Sa thải

17

Hội có thể chấm dứt hợp đồng lao động của nhân viên vì những lý do sau mà không cần

thông báo trước hay trả bù lương

Những ví dụ về sai phạm nhỏ:

 Vắng mặt không nêu rõ nguyên nhân hay không báo cáo kịp thời

 Không đúng giờ làm việc

 Không trả nợ hoặc không giải trình tiền tạm ứng từ tổ chức đúng thời hạn quy định

 Không thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc

 Phá vỡ những nguyên tắc hiện thời trong Hội

Thủ tục: khi phát hiện những sai phạm nhỏ, nhân viên sẽ phải chịu những hình thức sau

Đối với vi phạm lần đầu, nhân viên đó sẽ nhận được một thư cảnh báo trong đó có mô tả sự

vi phạm hay hoạt động cần được cải tiến trong thời gian cụ thể

Khi vi phạm thêm hoặc thiếu thái độ sửa chữa trong một thời gian cụ thể, nhân viên đó sẽ

nhận được “một thư cảnh báo cuối cùng” Chánh văn phòng Hội có thể áp dụng các biện

pháp phù hợp như hạ lương, đình chỉ công tác

Sau khi nhận được thư cảnh báo cuối cùng mà nhân viên vẫn vi phạm thì sẽ dẫn đến việc bị

sa thải

Với sai phạm nhỏ, toàn bộ thư cảnh báo sẽ chỉ do các cán bộ quản lý trực tiếp đưa ra Nhân

viên hoàn toàn có quyền giải thích và phúc đáp lại trong vòng 7 ngày kể từ ngày nhận được

thư cảnh báo Chủ tịch Hội sẽ có quyền phê chuẩn việc sa thải hoặc uỷ quyền cho Chánh

văn phòng phê chuẩn

Những sai phạm lớn:

 Biển thủ hoặc sử dụng sai công quỹ

 Sử dụng sai nguyên tắc và thủ tục hành chính để kiếm tiền

 Đưa hoặc nhận hối lội dưới dạng tiền mặt, dịch vụ, quà biếu hay giảm giá

 Tham gia trực tiếp vào hoạt động buôn bán thương mại, công việc khác hay bất kỳ

hoạt động nào khác được xem là có lợi ich đối lập với Hội

 Nghỉ việc mười ngày liên tục mà không thông báo

 Tiết lộ bí mật thông tin mà không được uỷ quyền

 Không chịu phục tùng quyết định của cấp trên

 Có hành động bạo lực chống lại nhân viên

 Cố tình gây thiệt hại tài sản của Hội

18

 Phạm tội do Luật VN quy kết

Thủ tục điều tra

Thẩm vấn: Sự nghi ngờ phải được báo cáo ngay lập tức lên Chánh văn phòng/Chủ tịch Hội

– người sẽ tiến hành thẩm vấn nếu cần thiết Chánh văn phòng cũng sẽ cử một hoặc vài

người tham gia vào quá trình thẩm vấn và viết báo cáo Song song với việc thẩm vấn,

Chánh văn phòng cũng sẽ yêu cầu nhân viên có liên quan chuẩn bị một bản giải trình về sự

vi phạm bị nghi ngờ

Nghe giải trình: sau khi nhận được báo cáo thẩm vấn và sự giải thích của nhân viên, Chánh

văn phòng sẽ tổ chức một cuộc họp nghe giải trình cuộc họp này sẽ có nhân viên liên quan,

cán bộ quản lý trực tiếp và Chánh văn phòng/ hoặc Chủ tịch hội Có thể gọi thêm một cán

bộ khác tham gia để làm chứng

Báo cáo cuối cùng: Chánh văn phòng sẽ viết một lá thư cho nhân viên cùng với những kết

luận về sự tố tụng và thông báo cho mọi người biết về biện pháp sẽ được áp dụng

19

Chương 2: Phát triển và đào tạo nhân viên

2.1 Tổng quan

Việc đào tạo và phát triển giúp nhân viên theo kịp với sự thay đổi, phát triển hơn nữa các kỹ

năng của họ và tăng cơ hội được thăng tiến trong Hội Kết quả của việc phát triển và đào

tạo nhân viên này là một đội ngũ nhân viên có tay nghề cao hơn và hài lòng hơn Điều đó

dẫn đến năng suất cao hơn cũng như các lợi ích khác như giảm tỉ lệ vắng mặt và thôi việc

của nhân viên

Việc đào tạo và phát triển nhân viên tức là nói đến các hình thức đào tạo theo mô hình lớp

học như các cuộc hội thảo, hội thảo chuyên đề (seminar), và hội nghị cũng như đào tạo tại

nơi làm việc như đào tạo ngay trên công việc, học qua mạng (e-learning) và huấn luyện/

hướng dẫn

2.1.1 Vai trò và trách nhiệm

Chủ tịch: có trách nhiệm chung trong việc đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Hội đều

được tham dự các chương trình đào tạo và phát triển mà họ cần để hoàn thành vai trò và

các mục tiêu phát triển cá nhân của họ Chủ tịch phê duyệt kế hoạch đào tạo hàng năm

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên mà họ quản lý

Cán bộ quản lý cũng có trách nhiệm tạo điều kiện cho nhân viên được tham dự các khóa

đào tạo và sau đó tạo cơ hội cho nhân viên thực hành các kỹ năng và kiến thức mới mà họ

đã học được

Nhân viên chuyên trách Nhân sự: có trách nhiệm:

 Làm việc với các nhân viên và cán bộ quản lý để xác định nhu cầu đào tạo của các

cá nhân;

 Tiếp nhận và xử lý hồ sơ đề nghị đào tạo;

 Chọn các khóa đào tạo bên ngoài để nhân viên của Hội tham gia;

 Xây dựng chính sách đào tạo cho Hội để Chủ tịch phê duyệt

20

2.1.2 Sơ đồ quy trình

21

2.1.3 Chính sách chung

Chính sách 2.1: Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên

Hội cam kết đào tạo và phát triển toàn bộ đội ngũ nhân viên để họ có được những kỹ năng

và năng lực cần thiết để phát huy hết tiềm năng của bản thân Điều này sẽ giúp Hội đạt

được các kế hoạch và mục đích của mình Bằng việc nâng cao kỹ năng và năng lực của

nhân viên của mình, Hội sẽ phát triển nhân viên thành một đội ngũ tự tin, có trình độ cao

làm việc có hiệu quả và hiệu năng

Việc đào tạo và phát triển nhân viên sẽ được tiến hành dựa trên nhu cầu đào tạo và phát

triển của cả cá nhân nhân viên và Hội Các nhu cầu này sẽ được xác định thông qua:

 Cán bộ quản lý xác định nhu cầu đào tạo cho các nhân viên mà họ quản lý;

 Đánh giá hiệu quả thực thi công việc hàng năm của nhân viên;

 Kế hoạch phát triển cá nhân của mỗi nhân viên; và

 Yêu cầu của nhân viên

22

Sau khi đánh giá, các nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định sẽ được đáp ứng thông qua

một loạt các hoạt động tuỳ theo bản chất và mức độ được cho là cần thiết của các yêu cầu

đó

Nhân viên sẽ không phải trả chi phí cho tất cả các chương trình đào tạo nội bộ do Hội cung

cấp Các khóa đào tạo bên ngoài và các khoá học lấy chứng chỉ nghiệp vụ có thể được Hội

tài trợ toàn bộ hoặc một phần chi phí tuỳ theo bản chất của khóa đào tạo đối với nhu cầu

của Hội và của cá nhân

Để chính sách đào tạo và phát triển có hiệu quả, các nhân viên phải có trách nhiệm đối với

sự phát triển của riêng mình và có thể thông báo với Hội về các nhu cầu phát triển của mình

và tham gia vào các hoạt động phát triển đã được thiết kế Điều này có nghĩa là nhân viên

phải chủ động xin ý kiến chấp thuận để được tham dự các hoạt động đào tạo và phát triển

mà họ thấy phù hợp với công việc của mình và sau đó tham gia đầy đủ trong các hoạt động

đó Điều này cũng có nghĩa là sau khi kết thúc các hoạt động đào tạo họ phải áp dụng và

chia sẻ những nội dung mới học vào công việc thực tế

2.2 Các bước hành động

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo phải được thực hiện trước khi cung cấp đào tạo Cán bộ

quản lý có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên mà họ giám sát

Các đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ xác định ra các năng lực/ kỹ năng hiện có của nhân viên

cũng như những năng lực/ kỹ năng mà Hội mong muốn nhân viên sẽ có trong tương lai Khi

cả hai dữ liệu này đã được xác định thì sẽ có thể xác định được sự hẫng hụt giữa các năng

lực/ kỹ năng hiện tại và tương lai của lực lượng lao động của Hội

Các nhu cầu đào tạo phải được xác định dựa trên việc xem xét hiệu quả làm việc của cá

nhân nhân viên Các nhu cầu đào tạo cũng có thể được ban lãnh đạo xác định ra dựa vào

các mục tiêu và kế hoạch phát triển của Hội cũng như mong muốn của ban lãnh đạo về

những kỹ năng và năng lực mới mà Hội sẽ cần

Một kế hoạch đào tạo hàng năm sẽ được lập, trong đó bao gồm các khoá học đề xuất, nội

dung khoá học, ngày học dự kiến và dự toán về chi phí của các chương trình đào tạo Kế

hoạch đào tạo phải được trình lên Chủ tịch để phê duyệt

2.2.2 Xác định các kênh đào tạo

Việc đào tạo và phát triển có thể được tiến hành thông qua:

 Đào tạo theo kiểu lớp học;

 Đào tạo ngay trên công việc;

 Học qua mạng;

 Tự học;

 Huấn luyện/ hướng dẫn

23

Trong hầu hết các trường hợp, đào tạo theo kiểu lớp học thường được áp dụng Tuy nhiên

cũng nên cân nhắc các kênh đào tạo khác nếu phù hợp (ví dụ học qua mạng có thể phù

hợp đối với việc đào tạo cho các nhân viên mới)

24

2.2.3 Xác định nguồn đào tạo

Hội có thể xem xét việc kết hợp cả các nguồn đào tạo nội bộ và bên ngoài Trong hầu hết

các trường hợp, việc sử dụng nguồn đào tạo bên ngoài là cần thiết Việc chọn lựa nhà cung

cấp dịch vụ đào tạo sẽ dựa trên các tiêu chí sau:

Giảng viên:

 Kinh nghiệm của giảng viên về các lĩnh vực cụ thể;

 Các bằng cấp, chứng chỉ của giảng viên;

 Những khoá đào tạo tương tự đã thực hiện ở Việt Nam;

 Các kinh nghiệm khác ở Việt Nam và quốc tế; và

 Các ý kiến của người giới thiệu giảng viên

Công ty:

 Những khoá đào tạo tương tự mà Công ty đã thực hiện ở Việt Nam; và

 Các ý kiến của người giới thiệu

Thiết kế khoá học:

 Thiết kế của khóa học đề xuất đáp ứng các nhu cầu, nguyên tắc và mục đích học tập

của học viên;

 Thiết kế của khoá học bao gồm cả các chiến lược nhằm đảm bảo học viên có thể áp

dụng được những nội dung đã học vào môi trường làm việc thực tế;

 Thiết kế của khoá học cho thấy rằng khoá học được bố trí tốt về mặt thời gian, có

tính chất tương tác và có sự tham gia của người học;

 Thiết kế khoá học có bao gồm quy trình giám sát và đánh giá khoá học; và

 Khả năng đủ linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi các yêu cầu và nhu cầu học tập

Nguồn lực và tài liệu:

 Nguồn lực và tài liệu sẽ được cung cấp hữu ích và phù hợp

Chi phí:

 Tương xứng với chất lượng, mục tiêu học tập, nhu cầu và thiết kế của khoá học

2.2.4 Đào tạo nhân viên

Việc đào tạo phải được cung cấp theo đúng kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt Đôi khi

cũng có thể cần thiết phải tổ chức đào tạo để đáp ứng các nhu cầu đột xuất Trong những

trường hợp như vậy, quy trình về tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, xác định nguồn đào

tạo và thực hiện đào tạo như đã trình bày ở trên vẫn phải được tuân thủ

25

Chính sách 2.2: Đề cử và Lựa chọn Nhân viên Tham gia các Cơ hội Đào tạo và Phát

triển

 Hội cam kết thực hiện quy trình đề cử và lựa chọn nhân viên tham gia các cơ hội đào

tạo và phát triển một cách công khai và công bằng Các nhu cầu đào tạo và phát triển

đặc biệt có thể được xem xét tuỳ từng trường hợp

 Các nhân viên có thể tự đăng ký để tham gia các khóa đào tạo và phải chuẩn bị tình

huống để diễn giải lý do vì sao Hội nên hỗ trợ đề xuất đào tạo của mình

Chính sách 2.3: Yêu cầu Đối với Nhân viên Tham gia vào các Chương trình Đào tạo và

Phát triển

 Hội mong muốn nhân viên thể hiện sự cam kết đối với các chương trình đào tạo và phát

triển mà họ được đề cử tham gia và nhận được sự hỗ trợ và ủng hộ từ cấp quản lý

 Các nhân viên được yêu cầu tham dự tối thiểu 80% thời lượng của các chương trình đã

được chấp thuận và chỉ được phép vắng mặt trong các trường hợp ngoại lệ

 Việc điểm danh phải được thực hiện đối với tất cả các chương trình đào tạo và phát

triển và danh sách điểm danh phải được đưa vào hồ sơ phát triển của nhân viên

Trong một số trường hợp khi mà sự hỗ trợ của Hội cho đào tạo có giá trị lớn, Hội sẽ yêu cầu

nhân viên ký vào bản cam kết đào tạo, theo đó nhân viên cam kết làm việc cho Hội trong

một giai đoạn nhất định sau khi được Hội hỗ trợ tài chính để tham dự các khóa đào tạo

nghiệp vụ chuyên môn hay biệt phái ra nước ngoài làm việc Thư cam kết đào tạo được

trình bày ở phần 5.7

Chính sách 2.4: Hợp đồng đào tạo/ chuyển đổi/ biệt phái

Những nhân viên được Hội chi trả học phí cho các khóa đào tạo dài hạn hoặc có giá trị cao

hay được cử ra nước ngoài đào tạo hoặc học tập có thể được yêu cầu ký một bản cam kết

với Hội theo nội dung như sau và theo các quy định của pháp luật Việt Nam:

 Hỗ trợ đào tạo có giá trị cao hoặc hỗ trợ dài hạn từ 6 đến 12 tháng: cam kết làm việc

1 năm cho Hội sau khi biệt phái/ đào tạo/ lấy chứng chỉ

 Hỗ trợ dài hạn trên 12 tháng: cam kết làm việc 2 năm cho Hội sau khi biệt phái/ đào

tạo/ lấy chứng chỉ

2.2.5 Đo lường hiệu quả

Một tiêu chuẩn chuyên ngành để đo lường hiệu quả của việc đầu tư vào đào tạo là mô hình

đánh giá đào tạo theo bốn cấp độ nổi tiếng của Kirpatrick Mô hình này như sau:

 Cấp độ 1: sự phản ứng (mức độ hài lòng của người học);

 Cấp độ 2: học hỏi (tăng kiến thức và kỹ năng);

 Cấp độ 3: hành vi ứng xử (thay đổi hiệu quả thực thi ngay trên công việc); và

 Cấp độ 4: kết quả (tác động của đào tạo lên hiệu quả hoạt động của Hội)

26

Nhân viên chuyên trách nhân sự sẽ đo lường hiệu quả của việc đào tạo ở cấp độ 1 qua việc

sử dụng phiếu đánh giá đào tạo chuẩn cho tất cả các chương trình đào tạo được Hội cung

cấp hoặc chi trả Mẫu Phiếu đánh giá đào tạo được trình bày ở phần 5.8 Đối với những

chương trình đào tạo đặc biệt quan trọng và khi được ban lãnh đạo yêu cầu thì có thể tiến

hành đánh giá ở các cấp độ khác

27

Chương 3: Khen thưởng và giữ nhân viên

3.1 Tổng quan

Chương này sẽ xem xét các hoạt động giúp Hội giữ được những người giỏi nhất bằng cách

đảm bảo rằng họ được đãi ngộ một cách hiệu quả nhất

Khen thưởng là nói đến các hình thức khen thưởng bằng tài chính và phi tài chính mà các

cá nhân nhận được khi làm việc cho Hội, ví dụ như lương, thưởng, các phúc lợi, các cơ hội

đào tạo và các cơ hội nghề nghiệp

3.1.1 Vai trò và trách nhiệm

Chủ tịch: có trách nhiệm đảm bảo rằng môi trường làm việc, điều kiện làm việc và chế độ

đãi ngộ của Hội đủ để thu hút, tạo động lực và giữ được nhân viên

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc có thể tạo động lực và giữ

được nhân viên, cung cấp phản hồi cho Chủ tịch và/hoặc nhân viên chuyên trách nhân sự

về sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc, điều kiện làm việc và chế độ đãi

ngộ

Nhân viên chuyên trách Nhân sự: có trách nhiệm thực hiện các bước để tìm hiểu mức độ

hài lòng hiện tại của nhân viên về môi trường làm việc và gói lương - thưởng của họ Một

phần của trách nhiệm này là nhân viên này phải theo dõi dữ liệu về tỷ lệ nhân viên thôi việc

và lý do tại sao họ rời khỏi Hội Nhân viên chuyên trách Nhân sự đề xuất chiến lược lương -

thưởng tổng thể và chế độ lương và phúc lợi lên Chủ tịch để phê duyệt Cuối cùng, nhân

viên này có trách nhiệm tính lương và phúc lợi cho từng nhân viên

28

3.1.2 Sơ đồ quy trình

29

3.1.3 Chính sách chung

Chính sách 3.1: Chính sách lương - thưởng tổng thể

Hội đặt mục đích đưa ra gói lương - thưởng tổng thể mà sẽ bù đắp phù hợp cho sự đóng

góp của nhân viên vào sự thành công chung của Hội Gói lương - thưởng tổng thể sẽ bao

gồm cấu phần tài chính và cấu phần phi tài chính:

Lương - thưởng tài chính:

 Lương cơ bản;

 Thưởng;

 Phúc lợi, ví dụ các khoản đóng góp về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đào tạo

Lương - thưởng phi tài chính:

 Công nhận những thành tích mà nhân viên đã đạt được;

 Cơ hội để phát triển kỹ năng;

 Cơ hội nghề nghiệp;

 Chất lượng của môi trường làm việc

Hội sẽ nghiên cứu để xây dựng các gói lương - thưởng tổng thể bao gồm các phúc lợi về tài

chính và tạo một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên sẽ nhận được các phúc lợi phi tài

chính

3.2 Các bước hành động

3.2.1 Xác định vấn đề về sự hài lòng của nhân viên

Hội cần đánh giá liên tục mức độ hài lòng của nhân viên Với một tập thể gồm dưới 10 nhân

viên, việc đánh giá này có thể thực hiện theo hình thức trao đổi không chính thức và thông

qua phản ánh của nhân viên chuyên trách Nhân sự Kết quả đánh giá được báo cáo lên

Chủ tịch một cách thường xuyên

Đối với các tập thể có số nhân viên lớn hơn và trong một số tình huống, việc tiến hành một

cuộc khảo sát sự hài lòng của nhân viên có thể phù hợp Mục đích của việc khảo sát là để

xác định các động cơ thúc đẩy và các mối quan tâm của nhân viên Một số ví dụ về loại câu

hỏi để thực hiện khảo sát được trình bày trong phần 5.9

3.2.2 Xác định lý do tại sao nhân viên rời khỏi Hội

Hội cần hiểu rõ lý do vì sao nhân viên rời khỏi Hội Một cách làm hữu ích để xác định lý do

nhân viên thôi việc là nhân viên chuyên trách Nhân sự tiến hành phỏng vấn thôi việc với

nhân viên trước khi họ rời khỏi Hội Các cuộc phỏng vấn thôi việc như vậy phải được tiến

hành trong một thời gian ngắn sau khi nhân viên gửi đơn thôi việc Các câu hỏi mẫu phỏng

vấn thôi việc được trình bày ở phần 5.10 Phải đảm bảo sự bảo mật và giải thích mục đích

của cuộc phỏng vấn

30

3.2.3 Rà soát và đối chiếu các gói lương - thưởng hiện tại

Hội cần đánh giá thường xuyên các gói lương - thưởng cho các nhân viên của Hội so với

các gói lương thưởng của các tổ chức khác Kể cả trong trường hợp Hội đang áp dụng một

khung lương chuẩn (ví dụ: khung lương tối thiểu của chính phủ) thì vẫn luôn có phạm vi để

điều chỉnh và xây dựng gói lương - thưởng tổng thể của Hội, trong đó bao gồm lương và

các phúc lợi khác để làm cho các gói lương - thưởng có tính cạnh tranh hơn

3.2.3.1 Tiến hành đánh giá công việc

Để quyết định gói lương - thưởng cho một vị trí thì vị trí đó phải được đánh giá và so sánh

với các vị trí khác trong tổ chức

Các công việc có thể được đánh giá và xếp bậc trong mối tương quan với các vị trí khác

bằng cách xem xét một số tiêu chí như:

 Trình độ học vấn và kinh nghiệm cần thiết để đảm nhiệm vị trí đó;

 Trách nhiệm quản lý con người;

 Trách nhiệm lãnh đạo;

 Quyền hạn ra quyết định; và

 Trách nhiệm về tài chính

Cần sử dụng một bộ tiêu chuẩn các tiêu chí đánh giá công việc để đo lường tầm quan trọng

của từng công việc trong tổ chức Các bản mô tả công việc là điểm khởi đầu hữu ích cho

việc đánh giá công việc

3.2.3.2 Rà soát và đối chiếu các vị trí với các vai trò tương đương trong các doanh nghiệp

khác được chọn để đối chiếu

Hoạt động đánh giá công việc sẽ giúp xếp hạng nội bộ tầm quan trọng của một công việc so

với một công việc khác Để xác định các gói lương-thưởng cho từng vị trí, cần có thêm các

dữ liệu về giá trị bên ngoài, hoặc giá thị trường, cho từng công việc Hội chọn các tổ chức

so sánh mà Hội tin là đang cạnh tranh đối với cùng đối tượng ứng viên và tìm dữ liệu về các

gói lương-thưởng cho các vị trí tương tự trong các tổ chức này

Các dữ liệu đã công bố từ các khảo sát lương (như khảo sát lương của Navigos hay

Mercer) và các tổ chức tương tự có thể cung cấp một số thông tin về mức lương hiện nay

Một số tổ chức và hiệp hội tình nguyện khác cũng có thể sẵn sàng chia sẻ khung lương và

các dữ liệu về lương của họ với Hội theo phương thức cùng so sánh lương

3.2.4 Xây dựng chiến lược lương - thưởng

Chiến lược lương - thưởng xác định cách mà Hội sẽ sử dụng lương và các phúc lợi để nâng

cao hiệu quả hoạt động và động cơ thúc đẩy của tổ chức Chiến lược này nêu rõ mục đích

của các yếu tố đãi ngộ khác nhau, như lương, thưởng và phúc lợi Chiến lược này hợp nhất

các yếu tố đãi ngộ khác nhau này theo một cách gắn kết và cho nhân viên biết cái họ có thể

nhận được và tại sao Hội thiết kế các gói lương thưởng theo cách mà có thể đạt được các

mục tiêu sau đây:

 Thu hút và giữ các nhân viên có trình độ;

31

 Trả lương - thưởng cho các cá nhân theo thực tế của thị trường lao động đối với các

tổ chức so sánh khác;

 Khuyến khích nhân viên tạo ra sự khác biệt về hiệu quả thực thi công việc của cá

nhân hoặc của tập thể mà theo đó thành quả/ kết quả quan trọng hơn là chức quyền

(như thâm niên công tác, thứ bậc hay mong đợi được hưởng thêm lương cho thay

đổi trách nhiệm); và

 Tăng lương - thưởng khi nhân viên chứng tỏ được các kỹ năng và năng lực quan

trọng đối với sự thành công của Hội

Dựa trên các mục tiêu này, chiến lược lương thưởng đề ra các loại lương, thưởng và phúc

lợi cho nhân viên, tầm quan trọng và mức lương - thưởng cho từng cấp nhân viên khác

nhau và mục tiêu cũng như cách sử dụng đề xuất của từng loại lương/ phúc lợi Chiến lược

lương - thưởng phải được Chủ tịch phê duyệt

3.2.5 Đánh giá và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên

Các bước hành động mô tả ở trên cung cấp ba nguồn thông tin mà qua đó có thể đánh giá

và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên: (i) dữ liệu về các mối quan tâm của nhân

viên; (ii) dữ liệu về lý do nhân viên ở lại hay rời khỏi Hội; và (iii) dữ liệu về chế độ lương -

thưởng của các tổ chức cạnh tranh với Hội

Ban lãnh đạo sử dụng các dữ liệu này đánh giá chế độ lương và phúc lợi hiện nay cho các

vị trí và đề xuất các điều chỉnh Các gói lương – thưởng điều chỉnh phải được sự phê duyệt

của Chủ tịch Gói lương và phúc lợi tổng thể của cá nhân nhân viên sẽ được quyết định sử

dụng các nhân tố sau:

Các nhân tố về công việc:

 Nhu cầu của tổ chức đối với vị trí đó; và

 Các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí theo mô tả trong bản mô tả công việc;

Các nhân tố về nhân viên:

 Hiệu quả thực thi công việc của cá nhân;

 Kinh nghiệm làm việc và trình độ học vấn của cá nhân;

 Kiến thức, kỹ năng, khả năng và năng lực của cá nhân;

 Đào tạo, chứng chỉ và giấy phép của cá nhân;

 Sự hài hoà trong hệ thống lương nội bộ; và

 Mức lương hiện tại

Các nhân tố về thị trường:

 Sự sẵn có các nhân viên có trình độ tương đương trên thị trường; và

 Dữ liệu so sánh đối chiếu về mức lương của các tổ chức khác

32

Các nhân tố về tài chính:

 Hiệu quả hoạt động của Hội;

 Các hàm ý cho và sự sẵn có của ngân sách; và

 Tác động dài hạn đối với các chi phí lương trong tương lai, sự hài hòa về mức lương

của nhân viên, v.v

Các nhân tố về pháp lý:

 Các yêu cầu theo luật định

Chính sách 3.2: Chính sách lương và phúc lợi

Trình bày các chi tiết về chính sách lương và phúc lợi của Hội

3.2.6 Quản trị lương và thưởng

Lương và thưởng của nhân viên do nhân viên chuyên trách Nhân sự tính toán Lương được

thủ quỹ trả cho nhân viên hàng tháng còn thưởng sẽ được trả vào cuối năm Hàng tháng

nhân viên chuyên trách Nhân sự phải chuẩn bị và phân phát bản sao kê lương đã trả cho

nhân viên