Luận văn thạc sĩ: Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Sở Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Tỉnh Kontum Đến Năm 2020​

Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã dần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa.Giờ đây, yếu tố nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp, tổ chức. Trong các ngành các lĩnh vực cụ thể chúng ta có thể thấy rằng các yếu tố như vốn, khoa học kỹ thuật… đều có thể huy động dễ dàng thì việc tổ chức có một đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không phải việc đơn giản.Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

LÊ BẢO THOẠI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

LÊ BẢO THOẠI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS PHAN QUAN VIỆT

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

4 PGS TS Phan Đình Nguyên Ủy viên

5 TS Nguyễn Tấn Phước Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

LÊ BẢO THOẠI

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp

đỡ nhiệt thành từ phía Quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công chức, viên chức

Sở NN&PTNT Kon Tum

Xin trân trọng cảm ơn TS Phan Quan Việt, giảng viên hướng dẫn khoa học,

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau đại học đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh, chị, em đồng nghiệp tại Sở NN&PTNT Kon Tum đã cung cấp thông tin, tài liệu và đã dành chút thời gian thực hiện phiếu khảo sát để tác giả có số liệu phân tích và đánh giá

Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả Quý thầy cô trường đại học công nghệ Tp.HCM đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tác giả học tập và nghiên cứu tại trường

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận được những ý kiến

Trân trọng

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Bảo Thoại

Trường ĐH Công nghệ TPHCM

TÓM TẮT

Nội dung nghiên cứu của đề tài là nhằm mục đích phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra những quan điểm và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

Vì vậy tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020” làm đề tài thạc sỹ

Đề tài chú trọng tới các vấn đề sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Đề cập đến những vấn đề cơ sở lý luận thông qua nghiên cứu các học thuyết, các khái niệm liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum Nghiên cứu bằng phương pháp định tính và định lượng Phương pháp định lượng sử dụng công cụ SPSS Tiến hành khảo sát, phân tích và đưa ra kết quả để tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum Chương 2 là

cơ sở cho những định hướng, giải pháp cụ thể ở chương 3 nhằm nâng cao hoạt động quản tri nguồn nhân lực

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

Nêu lên những giải pháp, kiến nghị thiết thực để nâng cao nâng cao hoạt động quản tri nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

Phần kết luận cuối cùng bên cạnh tóm tắt các kết quả nghiên cứu trong nội dung luận văn, tác giả cũng đưa ra những hạn chế của đề tài nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

ABSTRACT

The theme's research content is intended to analyze the reality of human resources management at the Department of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province, pointing out the advantages, disadvantages in this issue, thence taking out the views and suggesting some basic solutions in order to improve the human resources management at the Department of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province Therefore, the author chooses the theme

"Complete solutions for human resources management activities at the Department

of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province until 2020" as the master's thesis

The theme mentions the following issues:

Chapter 1: Theoretical background of human resources management

Referring to the issues of theoretical background through the research of the doctrines, concepts related to human resources management

Chapter 2: Status of human resources management at the Department of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province

Research by qualitative and quantitative methods Quantitative method uses SPSS Surveying, analysing and findings to seek the status of human resources management at the Department of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province Chapter 2 is the basis for the orientations, specific solutions in Chapter 3

to improve human resources management activities

Chapter 3: Sollutions to complete the human resources management at the Department of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province

Giving the solutions, practical recommendations to enhance the advanced human resources management activities in the Department of Agriculture and Rural Development in Kon Tum Province

The final conclusion, beside the summary of research results in the thesis content, the

author also gives out the limitations of the research theme and research plan in future.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

LỜI CẢM ƠN 3

TÓM TẮT 4

ABSTRACT i5

MỤC LỤC 7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ 12i

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1.Nguồn nhân lực 6

1.1.2.Quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3.Mô hình quản trị nguồn nhân lực 12

1.1.3.1 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam 12

1.1.3.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 13

1.1.3.3 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực 16

1.1.4 Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 17

1.1.4.1 Học thuyết X 17

1.1.4.2 Học thuyết Y 18

1.1.4.3 Học thuyết Z 19

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 22

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 22

1.2.2 Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.3 Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực 23

1.2.4 Đặc điểm công tác quản trị NNL tại cơ quan hành chính Nhà Nước 24

1.2.5 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực 26

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 27

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 27

1.3.2 Các nhân tố bên trong 28

1.3.2.1 Chính sách kinh doanh 28

1.3.2.2 Chính sách nhân sự 28

1.3.2.3 Văn hoá doanh nghiệp 29

1.3.2.4 Tài chính doanh nghiệp 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NN&PTNT TỈNH KON TUM TỪ NĂM 2009 – 2012 30

2.1 Tổng quan về Sở NN&PTNT Kon Tum 30

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 30

2.1.2 Bộ máy tổ chức 38

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 38

2.1.2.2 Chế độ làm việc 38

2.2 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum từ năm 2009 – 2012 42

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực và sự khác biệt trong quan điểm đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum 44

2.2.1.1 Cơ cấu theo độ tuổi 44

2.2.1.2 Cơ cấu theo trình độ đào tạo 45

2.2.1.3 Cơ cấu theo thâm niên công tác 47

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

49

2.2.2.1 Công tác thu hút và bố trí nguồn nhân lực 49

2.2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57

2.2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 61

2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum từ năm 2009 – 2012 67

TÓM TẮT CHƯƠNG2 70

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NN&PTNT KON TUM ĐẾN NĂM 2020 72

3.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum năm 2015 – 2020 72

3.1.1 Định hướng 72

3.1.1.1 Thuận lợi 72

3.1.1.2 Khó khăn 72

3.1.1.3 Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Kon Tum giai đoạn 2012-2020 73

3.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng lao động tại Sở NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020 75

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020 76

3.2.1 Nâng cao nhận thức và kỹ năng quản lý của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực 76

3.2.2 Nhóm giải pháp về thu hút nguồn nhân lực 77

3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 77

3.2.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức 78

3.2.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí lao động 80

3.2.3 Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển 81

3.2.3.1 Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ 81

3.2.3.2 Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ 83

3.2.4 Nhóm giải pháp về duy trì nguồn nhân lực 84

3.2.4.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 84

3.2.4.2 Hoàn thiện công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ 92

3.2.4.2 Cải thiện chức năng kích thích, động viên 92

3.3 kiến nghị 93

3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan Trung ương 93

3.3.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Kon Tum 94

3.3.3 Kiến nghị đối với lãnh đạo Sở NN&PTNT Kon Tum 94

TÓM TẮT CHƯƠNG3 95

KẾT LUẬN CHUNG 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

C SPSS(Statistical : phần mềm tin học thống kê

Package for the Social Sciences)

J Sở NN&PTNT : Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn

K CNH-HĐH : Công nghiệp hóa-hiện đại hóa

M CVCC : Chuyên viên cao cấp

P Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 15

Bảng 1.2: Tình hình nhân sự của Sở NN&PTNT Kon Tum 42

Bảng 2.1: Số liệu thu thập phân theo Giới tính 43

Bảng 2.2: Số liệu thu thập phân theo Độ tuổi 43

Bảng 2.3: Số liệu thu thập phân theo Trình độ chuyên môn 43

Bảng 2.4: Số liệu thu thập phân theo Vị trí công tác 44

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo 46

Bảng 2.6: Tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các ngạch công chức 52

Bảng 2.7: Đánh giá về năng lực nhân viên 53

Bảng 2.8: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến a6 53

Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tại Sở NN&PTNT Kon Tum 54

Bảng 2.10: Đánh giá công tác bố trí công việc 56

Bảng 2.11: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến b3 56

Bảng 2.12: Tình hình đào tạo tại Sở NN&PTNT Kon Tum qua các năm 59

Bảng 2.13: Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá kết quả công việc

62

Bảng 2.14: Quan điểm của nhân viên về công tác đánh giá kết quả công việc

63

Bảng 2.15: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến c1 64

Bảng 2.16: Tình hình nghỉ việc tại Sở NN&PTNT Kon Tum qua các năm 66

Bảng 3.1: Ví dụ về bảng so sánh cặp 91

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 13

Sơ đồ 2.1: Tổ chức phòng ban, đơn vị của Sở NN&PTNT Kon Tum 41

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyến dụng đề xuất 79

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2012 theo độ tuổi 45

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo 46

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2012 theo thâm niên công tác 48

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã dần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa.Giờ đây, yếu tố nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp,

tổ chức Trong các ngành các lĩnh vực cụ thể chúng ta có thể thấy rằng các yếu tố như vốn, khoa học kỹ thuật… đều có thể huy động dễ dàng thì việc tổ chức có một đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không phải việc đơn giản.Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.Quản

lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh

Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phải thực

hiện tốt công tác xây dựng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả

2.Tính cấp thiết của đề tài

Trong xã hội ngày nay,quản trị nhân sự đóng vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự.Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất

cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân

sự Tuy nhiên trong các cơ quan hành chính nhà nước thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn chưa được thực hiện một cách tốt nhất để góp phần giải quyết công

việc một cách hiệu quả, đúng tiến độ và nâng cao tinh thần làm việc cũng như trách nhiệm của từng cán bộ

Những vấn đề còn tồn đọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối

cơ quan nhà nước như: Ðánh giá cán bộ vẫn là khâu yếu, còn tình trạng chủ quan, cảm tính, nể nang, thiếu tính toàn diện, chưa phản ánh đúng thực chất; tình trạng thiếu tự giác nhận khuyết điểm, đổ lỗi cho khách quan vẫn xảy ra Công tác quy hoạch cán bộ chưa có tầm nhìn xa; việc bố trí, sử dụng cán bộ thiếu hợp lý, sai quy trình, thủ tục Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thấp, chạy theo bằng cấp, có gì học nấy dẫn đến tình trạng thiếu chuyên gia đầu ngành, lĩnh vực mũi nhọn

Chưa mạnh dạn thay thế cán bộ năng lực yếu, cho nên "giữ nguyên hiện trạng" chờ về hưu Hệ quả là không ít cơ quan có tình trạng "vừa thừa, vừa thiếu", thiếu cán bộ có năng lực, thừa cán bộ yếu kém Công tác kiểm tra, giám sát cán bộ

và công tác cán bộ một số nơi thiếu chặt chẽ Ðã xuất hiện tình trạng "chảy máu chất xám" trong các cơ quan nhà nước, thiếu nguồn cán bộ trẻ được đào tạo chính quy, đó cũng là nguyên nhân làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước dẫn đến tình trạng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của thành phần kinh tế khác Các nhà quản trị vẫn chưa tìm được lời giải cho những vấn đề như:

- “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức”

- “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp”

( Theo Quản trị nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung, NXB Thống

Kê Tp.HCM, 2011)

Cùng chung với vấn đề trên, khối hành chính công tỉnh Kon Tum cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực Là một tỉnh còn nghèo của miền núi với dân số đến năm 2009, dân số toàn tỉnh là 432.865 người (Niên giám thống kê 2009) Kon Tum có 25 dân tộc cùng sinh sống,

trong đó dân tộc thiểu số chiếm trên 53%, có 6 dân tộc ít người sinh sống lâu đời bao gồm : Xơ Đăng, Bana, Giẻ-Triêng, Gia Rai, Brâu và Rơ Măm, Sau ngày thống nhất đất nước (năm 1975) một số dân tộc thiểu số ở các tỉnh khác đến sinh sống, làm cho thành phần dân tộc trong tỉnh ngày càng đa dạng Là tỉnh miền núi biên giới còn nhiều khó khăn nhưng mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của tỉnh Kon Tum là nỗ lực phấn đấu để đạt nhiều tiến bộ trong phát triển kinh

tế - xã hội, cải thiện đời sống nhân dân Để làm được điều đó tỉnh kon Tum cần có những định hướng rõ ràng, khoa học về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với con đường phát triển của tỉnh

Trước tình hình đó, nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc nghiên cứu

áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiên tiến đang

là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức, Do đó, tác giả chọn đề tài “HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH KONTUM ĐẾN NĂM 2020”

làm luận văn tốt nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

4 Nội dung nghiên cứu

Với mục tiêu phân tích cơ cấu nguồn nhân lực, thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Sở NN&PTNT Kon Tum và đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Sở NN&PTNT Kon Tum Đề tài chú trọng tới các vấn đề sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum

5 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, sử dụng

kĩ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh cách

đo lường các khái niệm cho phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, có sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp qua bảng câu hỏi và xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0 Ngoài ra nghiên cứu còn kết hợp nhiều phương pháp như: phân tích, dự báo, so sánh, đối chiếu

6 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên

chế và hợp đồng tại Sở NN&PTNT Kon Tum Trong đó, không tiến hành khảo sát đối với 05 vị trí làm việc không phân biệt trình độ chuyên môn (bao gồm nhân viên bảo vệ, tạp vụ, lái xe) Cụ thể:

+ Cán bộ lãnh đạo cơ quan bao gồm: Ban giám đốc, các Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn thanh niên)

+ Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp)

7 Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu

Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum, bao gồm việc đánh giá năng lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc (kết quả lao động) để làm công tác qui hoạch, đề bạt cán bộ Trong đó:

- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bới năng lực hành vi cá nhân và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản trị nguồn nhân lực)

- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của Ban Giám Đốc; các đề xuất, kiến nghị của chuyên viên nhằm giải quyết thoả đáng công việc; và một số yêu cầu khác như thể thức trình bày văn bản, văn phong, lỗi chính tả (thuộc chức năng kích thích động viên trong quản trị nguồn nhân lực)

8 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

- Đóng góp về lý thuyết: Điều chỉnh lại thang đo đánh giá lại năng lực của nhân viên trong khối hành chính Nhà nước, kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của các yếu tố cá nhân (đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên lao động ) đến kết quả làm việc; xác định các chỉ tiêu trong hệ thống

đo lường kết quả lao động của nhân viên

- Đóng góp về thực tiễn: Giúp lãnh đạo Sở NN&PTNT Kon Tum có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn tại đơn vị, trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ ưu tú cho các chức danh lãnh đạo

9 Cấu trúc nghiên cứu:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum từ năm 2009 - 2012

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có

sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của

họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của

họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho

sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để

từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng

Theo Nicholas Henry (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ 10, 2007- Public Administration and Public affairs, 10th edition 2007) “nguồn nhân lực

là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các

yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem

là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy

mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực

con người được phát triển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó

Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh

tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng

vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL (Human Resource Management) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thống kê liên quan đến quản lý con người Tuy nhiên, thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự” (Personnel Management) với một số định nghĩa như sau:

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,

tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên

quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Từ

xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân sự Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập

và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị NNL đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị NNL tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh

Nói tóm lại, quản trị NNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của

tổ chức hay DN Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị NNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A.J Price.Human Resources Management in a Business Context, International Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 [25])

Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế

giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W, Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân

sự Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,

M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ nănglực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện

để thực hiện quản trị NNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chấtlượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng

mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn

mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển Riêng tại các nước

có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tậptrung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó cách tiếp cận quảntrị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới

1.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

Mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ

sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng -Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực

có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt trẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.1a: QTNNL & và các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [8]

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp

Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có sứ mạng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ

mô như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế- xã hội; trình độ công nghệ-kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

1.1.3.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Đối với tất cả các doanh nghiệp

DN

Quản trị NNL Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội

Công nghệ, tự nhiên

Thu hút nhân lực

Đào tạo phát triển

Mục tiêu QTNNL

Duy trì NNL

Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho

tổ chức

hợp tác đôi bên cùng có lợi

kỹ năng mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn

“tham gia xây dựng chiến lược”

Đối với doanh nghiệp quốc doanh

trị con người trong doanh nghiệp Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn

là yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng và tác động qua laị đối với quản trị nguồn nhân lực

toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của phápluật

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân

có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết

lý về nhân viên

trong doanh

nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu

tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan

tâm hàng đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên

Cơ sở của năng

suất, chất lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Phối hợp với các chiến lược chính sách kinh doanh của

Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản trị nhân sự với quản trị NNL, như một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội Nếu như theo quan điểm của quản trị nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây, quản trị NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp

1.1.3.3 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực

Để áp dụng mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô các doanh nghiệp cần:

- Có quan điểm, nhận thức đúng đắn về vai trò của nguồn lực con người Nguồn nhân lực phải được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.Khi nguồn nhân lực được đào tạo, được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá trình kinh doanh

- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa những người lao động và người có vốn Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến

bộ trên thế giới hiện nay coi “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người” Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu

về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên Cái khó là ở Việt Nam nhiều lãnh đạo doanh nghiệp luôn nói đến vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng trình độ cho nhân viên, không tin tưởng

ở nhân viên, không muốn cho nhân viên tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên, v.v…Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức các hoạt động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các doanh nghiệp trong và ngoài

nước sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực

- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để giúp cho họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của người lao động và doanh nghiệp

- Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức, kỷ luật trong nhân viên

1.1.4 Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít

 Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

 Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật

tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của

họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

1.1.4.2 Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,

có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

- Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện

ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm

và nhiệt tình hơn Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết

kinh điển trong quản trị NNL

1.1.4.3 Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm

1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh

tế của các nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực

về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong

công việc.Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất

tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường

hợp.Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động,

sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau

mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức

ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những

lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học

thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động:

dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,

thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,

kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho

cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao

và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn

thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể

và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công

việc và doanh nghiệp

1.2.4 Đặc điểm công tác quản trị NNL tại cơ quan hành chính Nhà Nước

Các chức năng quản trị NNL trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay được điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức do Quốc hội nước Cộng hòa

xã hội chủ nghĩa việt nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm

2008 Luật này qui định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ

Theo đó, công chức là công dân việt nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng Sản Việt Nam, Nhà nước,

tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là

sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo qui định của pháp luật

Việc quản lý cán bộ công chứcphải bảo đảm các nguyên tắc sau đây:

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân công, phân cấp rõ ràng

- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ

- Thực hiền bình đẳng giới

- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

- Chính phủ qui định cụ thể chính sách đối với người có tài năng

Về công tác tuyển dụng công chức: Được thực hiện thông qua thi tuyển,

riêng đối với người có đủ điều kiện đăng kí dự tuyển công chức mà cam kết tình

nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng

xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thông qua xét tuyển Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ

và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

Về công tác đào tạo:Phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh

đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý Nội dung, chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ qui định

Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: Phải căn cứ vào nhu

cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh đạo, quản lý Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện theo qui định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền Thời hạn

bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổ nhiệm lại Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được

bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chưc vụ lãnh đạo, quản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm

Về đánh giá công chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

- Thái độ phục vụ nhân dân

Ngoài ra, việc đánh giá cán bộ công chức còn được căn cứ vào kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá công