Luận văn thạc sĩ: Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Phát Triển Xây Dựng (DIC Group) Đến Năm 2020​

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Bất động sân là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

VŨ THANH BÌNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60 34 01 02

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

CÔNG TRÌNH ðƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ NGUYỄN ðÌNH LUẬN

Luận văn Thạc sĩ ñược bảo vệ tại Trường ðại học Kỹ thuật Công nghệ

TRƯỜNG đH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - đTSđH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày 22 tháng 4 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 26/11/1968 Nơi sinh: NAM đỊNH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1184011009

I- TÊN đỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN đẦU TƯ

PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) đẾN 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Giao ựề tài luận văn thạc sĩ (số: 861/Qđ-đKC) cho học viên Vũ Thanh Bình Ờ Lớp 11SQT13, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với nội dung ỘXây dựng chiến lược phát

triển của Tổng công ty cổ phần đầu tư Phát triển Xây dựng ựến năm 2020Ợ

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 30 tháng 5 năm 2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 22 Tháng 12 năm 2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn đình Luận

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ðOAN

ðể hoàn thành ñề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tôi ñã phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet… ðồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua ñó thống kê, phân tích và xây dựng thành một ñề tài nghiên cứu hoàn chỉnh

Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi và chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tất cả các nội dung và số liệu trong ñề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các

số liệu thu thập là ñúng và trung thực Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt ñộng tại Tổng Công ty Cổ phần ðầu

tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) và thực tế mà bản thân ñược tiếp xúc

Tôi cũng xin cam ñoan rằng mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện Luận văn này

ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn ñã ñược chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Thanh Bình

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới các Thầy, Cô giáo trong trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM nói chung và các thầy cô giáo trong Phòng Quản Lý Khoa Học và đào Tạo Sau đại Học nói riêng ựã tận tình truyền ựạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian qua

đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc ựến Tiến sĩ Nguyễn đình Luận - người

ựã tận tình giúp ựỡ, trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh ựạo Tổng Công ty cổ phần đầu tư Phát triển Xây dựng - DIC GROUP ựã tạo mọi ựiều kiện cho tôi thực hiện ựề tài

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người thân, bạn bè ựã ựộng viên, ựóng góp ý kiến và giúp ựỡ trong quá trình học tâp, nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Vũ Thanh Bình

TÓM TẮT

Bất ựộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ựặc thù, ựòi hỏi những ựiều kiện ựặc biệt như nguồn tài chắnh vững mạnh, khả năng huy ựộng vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ựịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh ựạo doanh nghiệp Hoạt ựộng kinh doanh bất ựộng sản mang tắnh chu

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ựi kèm với rủi ro lớn chắnh là lợi nhuận rất hấp dẫn

do ựó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung và các tỉnh miền đông Nam Bộ nói riêng ựang trên ựà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ựộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, ựất nền rất lớn, ựây chắnh là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ựộng sản

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ựối với mỗi doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn ựó nên tôi chọn ựề tài ỘCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN đẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) đẾN 2020Ợ làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp có ựịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân ựến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay ựổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu ựòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ựộng, sáng tạo ựể thắch nghi với sự thay ựổi ựó

Qua phân tắch thực trạng hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của DIC Group trên ựịa bàn Bà rịa-Vũng tàu, đồng nai luận văn chỉ ra ựược những mặt ựã làm ựược và những mặt còn hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group Trên cơ sở ựó luận văn ựã ựưa ra một số giải pháp trong việc xây dựng và quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai ựoạn 2012-2020

ABSTRACT

Real estate is a very specific business areas, requires special conditions such as strong financial resources, ability to raise capital, a good relationship with the authorities specialized management-oriented as well as long-term vision of business leaders Real estate business activities cyclical, so huge risk, however, comes with risks is very attractive profit so business sector is increasingly attracting businesses

to participate Vietnam in general and the South-eastern provinces in particular are fast on the rise, the demand for real estate products such as housing, office buildings, commercial centers, hotels, ground up very large, this is a great opportunity and

also a challenge of the real estate business enterprise

The business strategy is essential for every business Comes from the fact that I chose the subject "TOTAL BUSINESS STRATEGY DEVELOPMENT INVESTMENT CONSTRUCTION J.S CORPORATION (DIC GROUP) TO 2020" thesis aims to help business-oriented, item clear business objectives, user departments, and individuals to the overall objectives of the business, avoid the local and distributed resources will undermine business Today's business environment changes very quickly, global competition requires enterprises to actively and creativity to adapt to that change

Through analysis of the state of production and business operations of the DIC Group in the province of Ba Ria-Vung Tau, Dong Nai thesis indicates the presence has done and is limited in the formulation of business strategy DIC Group On that basis, the thesis has made a number of solutions in the strategic development and management of

business of the J.S Corporation for the period 2012-2020.

MỤC LỤC

Lời cam ựoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract iv

Mục lục v

Danh mục các từ viết tắc vii

Danh mục bảng viii

Danh mục các biểu ựồ, sơ ựồ, biểu thị ix

Lời mở ựầu 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.2 Vai trò của chiến lược 4

1.3 Phân loại chiến lược 5

1.3.1 Phân loại theo cấp ựộ quản lý 5

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng 6

1.3.3 Chiến lược kinh doanh 7

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.4.2 Phân tắch và ựánh giá môi trường bên ngoài 9

1.4.3 Phân tắch và ựánh giá môi trường bên trong 17

1.4.4 Ma trận SWOT 18

Tóm tắt chương I 19

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ đÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT đỘNG SXKD CỦA DIC GROUP 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP 21

2.1.1 Thông tin chung 21

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 23

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý 24

2.1.5 Lĩnh vực hoạt ựộng kinh doanh chắnh 25

2.1.6 đóng góp cho xã hội 26

2.1.7 Thành tắch ựã ựạt ựược 27

2.2 Phân tắch môi trường bên ngoài 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27

2.2.2 Môi trường vi mô 32

2.2.3 Ma trận ựánh giá về môi trường bên ngoài 42

2.2.4 Những kết luận rút ra từ ựánh giá môi trường vĩ mô 45

2.3 Phân tắch môi trường bên trong 46

2.3.1 Năng lực tài chắnh 46

2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực 53

2.3.4 Chất lượng sản phẩm 56

2.3.5 Sản xuất và vận hành 57

2.3.6 Năng lực lãnh ựạo và quản lý 58

2.3.7 Ma trận ựánh giá môi trường bên trong 59

2.3.8 Những kết luận rút ra từ ựánh giá môi trường bên trong 60

2.3.9 Phân tắch SWOT 61

2.3.10 Những kết luận rút ra từ phân tắch SWOT 62

Tóm tắt chương II 62

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DIC GROUP đẾN 2020 63

3.1 Xác ựịnh xu hướng và nhu cầu bất ựộng sản trong tương lai 63

3.2 Xác ựịnh mục tiêu của DIC Group 64

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 64

3.2.2 Mục tiêu cụ thể ựến năm 2020 64

3.3 Dự báo nhu cầu bất ựộng sản trong tương lai 65

3.4 Xây dưng chiến lược kinh doanh trong giai ựoạn 2012-2020 65

3.4.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 66

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 68

3.4.3.Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ắch cho khách hàng 68

3.4.4 Chiến lược xác lập mô hình kinh doanh áp dụng cho hoạt ựộng SXKD 69

3.4.5 Chiến lược liên doanh liên kết 70

3.5 Các giải pháp thực hiện 71

3.5.1 Giải pháp về tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp 72

3.5.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 75

3.5.3 Giải pháp về ựiều hành hoạt ựộng sản xuất kinh doanh 77

3.5.4 Giải pháp về tài chắnh 77

3.5.5 Giải pháp về công tác ựầu tư 78

3.5.6 Giải pháp về Marketing 78

3.6 đánh giá hiệu quả và tắnh khả thi của các giải pháp 79

3.7 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 80

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

Tổ hợp DIC Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng Cán bộ công nhân viên

Tổng công ty Sản xuất kinh doanh Vật liệu xây dựng Liên doanh liên kết

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Danh sách khách hàng tổ chức chính trực thuộc mạng

Bảng 2.2 Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011 37 Bảng 2.3 Danh sách các nhà cung cấp chính của DIC Corp 38 Bảng 2.4 Các ñối thủ cạnh tranh chính trên thị trường 40

Bảng 2.11 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2010-2011 51

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, SƠ ðỒ, ðỒ THỊ

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13

Hình 2.2 Thị phần căn hộ chung cư tại tp Vũng Tàu 41

Hình 2.3 Biểu ñồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai ñoạn

2008-2011

49

Hình 2.4 Biểu ñồ tăng trưởng nguồn vốn giai ñoạn 2007-2011 49

Hình 3.1 Mô hình kết hợp của Marketing hiện ñại 79

LỜI MỞ đẦU

1 Sự cần thiết của luận văn

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp ựang ựứng trước những cơ hội lớn ựể xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải ựối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những ựịnh hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tắch môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình ựể có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy

cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy ựiểm mạnh và hạn chế các ựiểm yếu của doanh nghiệp

Bất ựộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ựặc thù, ựòi hỏi những ựiều kiện ựặc biệt như nguồn tài chắnh vững mạnh, khả năng huy ựộng vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ựịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh ựạo doanh nghiệp Hoạt ựộng kinh doanh bất ựộng sản mang tắnh chu

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ựi kèm với rủi ro lớn chắnh là lợi nhuận rất hấp dẫn

do ựó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung và các tỉnh miền đông Nam Bộ nói riêng ựang trên ựà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ựộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, ựất nền rất lớn, ựây chắnh là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ựộng sản

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ựối với mỗi doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn ựó nên tôi chọn ựề tài ỘCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN đẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) đẾN 2020Ợ làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp có ựịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân ựến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay ựổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu ựòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ựộng, sáng tạo ựể thắch nghi với sự thay ựổi ựó

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

DIC GROUP là một doanh nghiệp hoạt ñộng kinh doanh ña ngành nghề, trong

ñó ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản là một trong những lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh chính Các dự án bất ñộng sản của Tổng Công ty trải rộng cả ba miền Bắc-Trung-Nam, nhưng chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền ñông Nam bộ như ðồng Nai,

Bà Rịa-Vũng Tàu Do ñó, tác giả xin tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ yếu của DIC Group là môi trường kinh doanh tại tỉnh ðồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu,

từ ñó xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group giai ñoạn 2012-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

a/ Sử dụng phương pháp thống kê phân tích: các thông tin ñược thu thập từ sách,

báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất ñộng sản Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân ñối kế toán, báo cáo kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009-2011 của doanh nghiệp

b/ Phương pháp phân tích xu hướng: Tìm ra xu hướng và quy luật của vấn ñề

c/ Các phương pháp dự báo nhu cầu ñược vận dụng ñể phân tích ñánh giá và ñưa

ra kết luận

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp

so sánh, phương pháp chuyên gia ñể phân tích tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

-Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh

-Chương II: Phân tích và ñánh giá thực trạng tình hình SXKD của DIC GROUP

-Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC GROUP ñến 2020

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát ñể ñạt ñược mục tiêu

cụ thể Nói ñến chiến lược của một tổ chức nào ñó người ta thường nghĩ ngay ñến việc tổ chức ñó phải xác ñịnh mục tiêu muốn ñạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải ñảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Afred Chandler ñịnh nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó

Theo James B Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Chiến lược còn ñược hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy doanh nghiệp ñang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Thuật ngữ “Chiến lược” ñược dùng ñầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự

với ý nghĩa là “khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự ñược áp dụng vào việc lập

kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”- Từ ñiển Bách khoa Mỹ hoặc là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ñể chiến thắng, ñó

là nghệ thuật chiến ñấu ở vị trí ưu thế”- Từ ñiển Larouse

Năm 1987 Mintzberg ñã ñưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn” Các hàm ý trong khái niệm này ñược

hiểu như sau:

- Chiến lược là kế hoạch: Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu,

chính sách, chương trình ñịnh trước của tổ chức

- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý ñịnh thực hiện nhằm

vượt lên các ñối thủ cạnh tranh

- Chiến lược là xu thế: Có thể không ñược ñịnh trước, không ñược công bố,

nhưng nếu các hành ñộng của tổ chức ñều có chung một xu thế nào ñó thì cũng có thể coi là chiến lược

- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, ñặc biệt là

trong việc so sánh với các ñối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể ñược xác ñịnh và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành ñộng

- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý

tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý ðiều quan trọng là ý tưởng này cần ñược chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu ñịnh nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác ñịnh vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”

1.2 Vai trò của chiến lược

- Vai trò hoạch ñịnh: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

ñích và hướng ñi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác ñịnh xem tổ chức ñi theo hướng nào và lúc nào sẽ ñạt ñược kết quả mong muốn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến ñộng, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch ñịnh chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và ñưa ra những dự báo nhằm ñưa ra các chiến lược

hợp lý Nhờ ñó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng ñược các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan ñến môi trường

- Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm ñạt ñược mục tiêu chung ñề ra

Chiến lược thể hiện tầm nhìn về tương lai của một doanh nghiệp, giúp người lãnh ñạo ñịnh vị ñược công việc kinh doanh hiện tại cũng như vị thế của doanh nghiệp trên

thị trường Với kỹ năng chiến lược tốt, người lãnh ñạo sẽ ñặt ra các mục tiêu thực tế

và biết một cách rõ ràng về cách thức ñể ñạt ñược chúng trong tương lai

Vai trò của chiến lược thể hiện cụ thể ở các mặt sau:

Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh ñạo doanh nghiệp ñối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

• Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao ñộ trong ñường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt ñộng không trọng tâm

• Là công cụ quản lý trong việc ñánh giá tính khả thi, xác ñịnh mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược

• Là cơ sở ñể xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt ñộng kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược ñặt ra

• Là nền tảng ñể xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

1.3 Phân loại chiến lược

1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý

Dựa theo cấp ñộ quản lý chiến lược mà chiến lược ñược chia thành ba nhóm sau ñây:

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công

ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách

và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh Chiến lược công ty ñược áp dụng cho toàn

bộ doanh nghiệp

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh phải hoàn thành ñễ ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể ñược chia thành những nhóm sau:

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt ñộng và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: ñưa vào những khu vực ñịa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: ñưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những ñã ñược cải tiến sửa ñổi

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng

Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt ñộng hỗn hợp

- ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: ñưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan ñến các sản phẩm hiện thời

- ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có

- ða dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể theo ñuổi một mục tiêu nào ñó

- Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán bớt ñi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể

1.3.3 Chiến lược kinh doanh

Còn ñược gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiến lược kinh doanh ñối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần ñạt ñược là gì? lợi thế cạnh tranh cần có ñể ñạt ñược mục tiêu ñó là gì? các ñối thủ cạnh tranh chính là ai…? Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác ñịnh và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng, là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích tồn tại của doanh nghiệp,

là ñặc ñiểm ñể phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên

bố nhu vậy cũng có thể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những ñiều ñó xác ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước ðây là bước ñầu tiên của việc xây dựng và quản trị chiến lược

Bản sứ mạng của công ty cần ñược triển khai và phát họa thành những mục tiêu

cụ thể Mục tiêu ñược ñịnh nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn ñạt ñược trong tương lai cho tổ chức mình

Xác ñịnh rõ ràng sứ mạng của doanh nghiệp sẽ là cơ sở ñể bảo ñảm sự ñồng tâm nhất trí trong nội bộ, duy trì nguồn lực tổ chức, ñề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ nguồn lực của tổ chức, hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo ñiều kiện chuyển hóa mục ñích thành mục tiêu thích hợp cũng như chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược, biện pháp hành ñộng cụ thể

Nội dung cơ bản của sứ mạng kinh doanh gồm các yếu tố: khách hàng; sản phẩm – dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm sống còn của doanh nghiệp, phát triển, sinh lợi; triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên; mối quan tâm hình ảnh công cộng; mối quan tâm với nhân viên, thái ñộ của công ty

Mục tiêu, ñược phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn, ñược ñịnh hình

trong dài hạn, trung hay ngắn hạn Trong dài hạn, mục tiêu thể hiện về khả năng sinh lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, công nghệ và trách nhiệm

xã hội Mục tiêu ngắn hạn ñược xác ñịnh trong giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết hóa, ño lường ñược, năng ñộng, có khả năng thực hiện ñược nhằm ñạt tới mục tiêu dài hạn

Tiêu chuẩn của mục tiêu: S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ ñầu của 5 bước:

1.4.2 Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài

Có rất nhiều công cụ ñể phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,

có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ ñiểm mạnh, ñiểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức ñến từ môi trường kinh doanh ñể từ ñó tìm ra ñược hướng ñi, xác ñịnh ñược chiến lược ñúng ñắn cho doanh nghiệp Các công cụ phân tích này ñều ñược gọi là các công cụ phân tích chiến lược Chúng rất hữu ích trong việc xác ñịnh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ ñứng của doanh nghiệp trên thị trường, ñồng thời xác ñịnh ñược những hướng ñi và những mục tiêu cần ñạt ñến trong tương lai

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

ðể phân tích môi trường vĩ mô chúng ta sử dụng mô hình PEST ñể xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp và ñánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ñó Từ ñó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro ñể ñưa ra các ñịnh hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình PEST (Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)

Mô hình PEST nghiên cứu các tác ñộng của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Các yếu tố ñó là: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa- Xã Hội; Công nghệ ðây là bốn yếu

tố có ảnh hưởng trực tiếp ñến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác ñộng của nó ñem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác ñộng sẽ ñưa ra những chính sách, hoạt ñộng kinh doanh phù hợp Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp ñang ñối diện với những gì?

- Yếu tố chính trị (P): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành

chính; ưu ñãi, khuyến khích ñầu tư; hệ thống thể chế-luật pháp

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước Tại một số nước cũng phải kể ñến mức ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ Luật lệ

và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt ñộng kinh doanh

Môi trường Công nghệ

(T)

Chính trị (P)

Kinh tế (E)

Xã hội (S)

- Yếu tố kinh tế (E): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc ñộ tăng

trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc ñộ ñầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh

tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng về giá trị của ñồng ñô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

- Yếu tố xã hội(S): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay

những giá trị xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn ñịnh những cơ hội, ñe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, ñạo ñức, truyền thống, tập quán, tỷ

lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính ñộ dân trí v.v Những thay ñổi về ñịa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các quyết ñịnh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ, thị trường và ñối tượng tiêu thụ

- Yếu tố công nghệ (T): Trình ñộ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của

cơ sở hạ tầng

ðối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan ñến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hóa, chuyển giao công nghệ, … ñều có thể vừa là vận hội, vừa là mối ñe dọa mà chúng phải ñược xem xét ñúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay ñổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng ñời của sản phẩm liên quan Những phát phát kiến công nghệ mới cũng ñem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí ñáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

Mục tiêu của việc phân tích PEST: xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi

trường ảnh hưởng ñến tổ chức và ñánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu

tố môi trường ñến một tổ chức, cả trong giác ñộ lịch sử cũng như khả năng tác ñộng trong tương lai

Ngoài việc phân tích PEST, doanh nghiệp còn phải tính ñến những tác ñộng của các yếu tố:

- Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra những tác ñộng của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét ñến các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản ñược khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … ñể dự trù các biện pháp ñối phó trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của mình

- Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại ñang là vấn ñề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của các thành viên của Cộng ñồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng ñỉnh về kinh tế … ñã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu ñang xuất hiện, ñặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi trường, các luật chống ñộc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải tận dụng ñược những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, ñồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh khốc liệt của các ñối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v

1.4.2.2 Môi trường vi mô

ðể phân tích môi trường vi mô chúng ta sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành và phân tích chu kỳ

sống của ngành

a Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân

tích môi trường ngành

Giáo sư Michael Porter - trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard ñưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh ñể phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, ñó là các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp; các ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua…

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của Michael Porter)

- Các ñối thủ tiềm tàng:

Là mối ñe doạ với các doanh nghiệp ñang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật ñộ doanh nghiệp càng nhiều thì cường ñộ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới ñòi hỏi các ñối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc Mức ñộ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một

số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu

về vốn ñầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác ñộng tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác ñộng tới giá cả, chất lượng các nguyên liệu ñầu vào của doanh nghiệp Mức ñộ tác ñộng lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự ñiều phối do một số ít người cung cấp thực hiện

+ Mức ñộ tập trung lớn hơn so với khách hàng

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương ñối so với người cung ứng

+ Mức ñộ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao

+ Chi phí ñổi mới ñối với các khách hàng cao

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư như những yếu tố ảnh hưởng ñến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác ñộng ngược lại

- Sự ñe dọa của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể ñược thoả mãn bằng nhiều cách thức khác nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay ñổi tổng giá trị thị trường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác ñịnh ñược những chiến lược ñối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng truởng

- Cường ñộ cạnh tranh của các ñối thủ trong ngành:

Mỗi ngành ñều có cường ñộ cạnh tranh cao, thấp khác nhau nhưng cường ñộ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác ñộng qua lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành cĩ sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hố sản phẩm

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luơn luơn phải phân tích

kỹ để thấy được những tác động đĩ, và cĩ sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của mình cho phù hợp Doanh nghiệp nào khơng hiểu rõ và khơng đánh giá đúng các lực lượng cạnh tranh thì cĩ thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm

Ngồi năm tác lực cạnh tranh trong mơ hình năm tác lực của Michael Porter nĩi trên, trong quá trình phân tích mơi trường vi mơ, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đơng, cộng đồng, liên đồn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của cơng ty

b Phân tích chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng cĩ chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhĩm sản phẩm cĩ thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số

Mới nổi Tăng trưởng Bão hồ Giảm sút

Doanh số

Thời gian

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành (Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright )

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là: Cơng nghệ chưa ổn định; chưa cĩ chiến lược phát triển ổn định; nhiều doanh nghiệp được thành lập; người mua mới; chỉ cĩ khả năng lập kế hoạch ngắn hạn

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là: số lượng người mua tăng nhanh; sản phẩm cĩ sự khác biệt về kỹ thuật và cơng dụng; sản xuất hàng loạt, nhiều đối thủ cạnh tranh

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hồ

ðây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc điểm của giai đoạn này là: Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần; người mua lặp lại và cĩ kinh nghiệm hơn; cạnh tranh bằng giá và dịch vụ; khĩ cĩ thêm sản phẩm và ứng dụng mới; cạnh tranh quốc tế; lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là: Doanh số giảm; lợi nhuận thấp nhất; giảm danh mục sản phẩm; giảm quảng cáo; số lượng đối thủ cạnh tranh giảm

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành cĩ những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp cĩ tầm nhìn tổng quan về ngành, từ đĩ doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp

Ngồi năm tác lực cạnh tranh trong mơ hình năm tác lực của Michael Porter nĩi trên, trong quá trình phân tích mơi trường vi mơ, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đơng, cộng đồng, liên đồn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của cơng ty

1.4.3 Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong

Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của cơng ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thơng tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của cơng ty, biến nĩ thành điểm mạnh,

và nếu cĩ thể thì trở thành khả năng đặc biệt của cơng ty

1.4.3.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực cĩ thể hiểu một cách khái quát bao gồm các cơng tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của cơng ty,

cả ngắn hạn lẫn dài hạn

1.4.3.2 Tài chính

ðiều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của cơng ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư ðể hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

1.4.3.3 Hoạt động Quản trị

Hoạt động quản trị cĩ năm chức năng cơ bản sau:

- Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những cơng việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên mơn hĩa cơng việc, chi tiết hĩa cơng việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc, và phân tích cơng việc

- ðộng viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhĩm làm việc chung, thay đổi cách thức hoạt động, ủy quyền,

nâng cao chất lượng cơng việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…

- Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an tồn cho nhân viên, cơ hội làm việc cơng bằng, quan hệ với liên đồn lao động, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, cơng tác quần chúng

- Kiểm sốt liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi,

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những

cơ hội, thách thức đến từ mơi trường bên ngồi dựa vào mối quan hệ tương tác của các yếu tố đĩ ðây được coi là cơng cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp

SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ơ của ma trận phân tích để đưa

ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp Kết quả của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ đĩ cĩ thể xác định được vị thế của doanh nghiệp Cĩ 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới đây

(SO)

Chiến lược ðiểm yếu và cơ hội

(ST)

Chiến lược ðiểm yếu và thách thức

(WT)

Bảng 1.1: Phân tích SWOT (Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – NXB Giáo dục)

- Chiến lược dựa trên ựiểm mạnh mà doanh nghiệp có ựược và cơ hội thị trường (SO): Là ựiều kiện doanh nghiệp có những ựiểm mạnh, mà các ựiểm mạnh này lại

tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường Do vậy chiến lược là phải phát huy hết các ựiểm mạnh ựể nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường

- Chiến lược dựa trên ựiểm mạnh và thách thức (ST): Khi ựó các thách thức ựặt ra

lại tương ứng với các ựiểm mạnh của doanh nghiệp Do vậy chiến lược ựặt ra là phải sử dụng những ựiểm mạnh có ựược ựể vượt qua những thách thức

- Chiến lược dựa trên ựiểm yếu và cơ hội (WO): Là các chiến lược nhanh chóng

khắc phục các ựiểm yếu ựể tận dụng ựược các cơ hội ựang ựến từ ựó tạo ựà phát triển cho doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên ựiểm yếu và thách thức (WT): đó là các chiến lược giúp

doanh nghiệp vượt qua những thách thức ựồng thời phải khắc phục dần những ựiểm yếu của mình

Tóm tắt chương I

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, có nhiều thay ựổi lớn về môi trường kinh doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng ựược thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn ựịnh và phát triển vững chắc nhất ựịnh phải có chiến lược kinh doanh khoa học và cụ thể Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần phải phân tắch các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp ựể xác ựịnh ựược các nhân tố ảnh hưởng ựến hoạt ựộng ựó

Nội dung Chương I của luận văn ựã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ựể từ ựó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn ựề chắnh sau ựây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tắch và ựánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài

và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng ựến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đốn khả năng thành cơng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Cơng ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

HOẠT ðỘNG SXKD CỦA DIC GROUP

2.1 Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP

2.1.1 Thông tin chung

- Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

- Tên tiếng Anh: Development Investment Construction Joint Stock Corporation

- Tên viết tắt: DIC CORP

- Biểu tượng của Tổng Công ty:

- Trụ sở chính: Số 265 Lê Hồng Phong, Phường 8, TP Vũng Tàu,

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Việt Nam

ngành nghề theo giấy phép ñược cấp Tư duy về kinh doanh ña ngành nghề mới ñược phác họa và ñã tạo ñiều kiện ra ñời, phát triển các ñơn vị phụ thuộc là khách sạn Thùy Vân (Nhà nghỉ Bộ Xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi công Cơ giới ñiện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí nghiệp Kinh doanh Vật tư Xây dựng; Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà; Xí nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch và Công nghiệp tại TP.HCM

- Ngày 15/02/2001, Bộ Xây dựng ñã có Quyết ñịnh số 223/Qð-BXD ñổi tên Công ty ðầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du Lịch thành Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng (DIC) Trên cơ sở ñó, DIC ñã mạnh dạn ñổi mới và hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh theo hướng ña ngành nghề với các ñơn vị phụ thuộc là Khách sạn Vũng Tàu (Khách sạn Thùy Vân cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi công

Cơ giới ñiện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí nghiệp Xây dựng số 4 (Xí nghiệp kinh doanh vật tư xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 2 (Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà cũ); Xí nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch; Khách sạn Thủy Tiên và Chi nhánh tại TP.HCM

- Tháng 08/2002, DIC ñã trình ñề án thí ñiểm hoạt ñộng theo mô hình Công ty

mẹ - Công ty con Ngày 15/12/2002, Thủ tướng Chính phủ ñã ban hành Quyết ñịnh 1158/Qð-TTg phê duyệt ðề án thí ñiểm và Bộ Xây dựng có Quyết ñịnh số 01/Qð-BXD ngày 02/01/2003 thành lập và quy ñịnh nhiệm vụ, chức năng của Công ty ðầu

tư Phát triển Xây dựng (DIC) thành Công ty mẹ trong mô hình tổ chức Công ty mẹ - Công ty con ðến ngày 01/07/2003 Tổ hợp DIC chính thức chuyển sang mô hình hoạt ñộng “Công ty mẹ - Công ty con”

- Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, ngày 26/02/2007, Bộ Xây dựng ñã ban hành Quyết ñịnh số 237/Qð-BXD về việc Thành lập Ban Chỉ ñạo cổ phần hóa Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Ngày 14/08/2007, Bộ Xây dựng ban hành Quyết ñịnh số 1094/Qð-BXD về việc phê duyệt giá trị doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ - Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng; ngày 15/10/2007 Bộ Xây dựng ban hành Quyết ñịnh số 1302/Qð-BXD về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty ðầu tư Phát triển

Xây dựng; ngày 26/11/2007 Sở Giao dịch chứng khốn TP.HCM đã tổ chức thành cơng buổi bán đấu giá 9.056.100 cổ phần lần đầu ra cơng chúng

- Ngày 13/03/2008, Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng chính thức trở thành Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng với vốn điều lệ là 370.000.000.000 đồng (Ba trăm bảy mươi tỷ đồng), theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cơng ty cổ phần số 4903000520 (đăng ký lần đầu) do Sở Kế hoạch và ðầu tư Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp

- Ngày 01-09-2008, Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng được đổi tên thành Tổng Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

- Ngày 19/8/2009, DIC Corp thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sàn giao dịch chứng khốn HOSE - TP.HCM

- Ngày 12/01/2010 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số: 52/Qð – TTg

về việc Phê duyệt đề án thí điểm thành lập “Tập đồn Cơng nghiệp Xây dựng Việt Nam”, tháng 7/2010, DIC Corp chính thức là đơn vị thành viên của Tập đồn

- Ngày 24/10/2011, DIC Corp tăng vốn điều lệ lên 1.299.978.180.000 đồng

- Ngày 02/10/2012, bằng Quyết định số 1428/Qð-TTg về việc kết thúc thí điểm hình thành Tập đồn Cơng nghiệp Xây dựng Việt Nam, DIC Corp chính thức trở lại đơn vị chủ quản như trước đây - Bộ Xây Dựng

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

ðầu tư phát triển các khu đơ thị mới và khu cơng nghiệp, đầu tư kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật khu đơ thị, khu cơng nghiệp, khu chế xuất,

khu cơng nghệ cao, khu kinh tế mới

Xây dựng các cơng trình cơng nghiệp và dân dụng, cơng trình kỹ thuật

hạ tầng và khu cơng nghiệp, cơng trình giao thơng, thủy lợi, cơng trình cấp, thốt nước và xử lý mơi trường, cơng trình đường dây và trạm biến thế điện

Thiết kế, chế tạo các kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí và mạ kẽm, các thiết bị cơ điện kỹ thuật cơng trình

Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng, bao gồm lập và thẩm định các dự án đầu

tư, khảo sát đo đạc, thiết kế quy hoạch, thiết kế cơng trình, tư vấn quản lý dự án, tư vấn đấu thầu và hợp đồng kinh tế, tư vấn mua sắm vật tư, thiết bị cơng nghệ

Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị phục vụ cho xây dựng, xe máy thi công, dây chuyền công nghệ và thiết bị công nghệ khác

Sản xuất - kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, kinh doanh các mặt hàng trang trí nội thất, ngoại thất, kinh doanh xăng dầu

Khai thác, chế biến khoáng sản làm vật liệu xây dựng, kinh doanh khai thác và vận chuyển ñất, cát ñể san lấp mặt bằng

ðầu tư tài chính vào các Công ty con và các loại hình doanh nghiệp khác…

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức hoạt ñộng: DIC Corp ñược tổ chức và ñiều hành theo mô hình Công ty cổ phần, tuân thủ theo các quy ñịnh của pháp luật hiện hành

Hình 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Lao ñộng DIC Corp)

2.1.5 Lĩnh vực hoạt ựộng kinh doanh chắnh

2.1.5.1 đầu tư, kinh doanh bất ựộng sản

Hiện nay hoạt ựộng ựầu tư, kinh doanh bất ựộng sản ựã chiếm khoảng 80% doanh thu của DIC Corp

DIC Corp ựang phát triển khoảng 30 dự án bất ựộng sản khắp cả nước với quỹ ựất hiện có khoảng 3.000 ha, 25% trong quỹ ựất ựó là ựất ỘsạchỢ Ờ ựã hoàn thành công tác giải phóng mặt bằng DIC Corp cũng hoàn thành việc thanh toán các khoản thuế và lệ phắ cho Nhà nước liên quan ựến các lô ựất ựó, 75% quỹ ựất còn lại của quỹ ựất ựang ựược tiến hành giải phóng mặt bằng và phát triển hạ tầng Công việc giải tỏa mặt bằng tại 90% diện tắch của các khu vực này là do Nhà nước và các chắnh quyền ựịa phương trực tiếp thực hiện Ngoài ra, vì phần lớn quỹ ựất dự trữ chưa giải phóng mặt bằng không nằm ở các thành phố lớn mà nằm ở các vùng lân cận, chi phắ ựền bù của DIC Corp sẽ thấp hơn nếu các dự án ựó ở trong các khu trung tâm

Một số dự án ựầu tư bất ựộng sản chủ yếu DIC Corp ựang triển khai thực hiện trên ựịa bàn tỉnh Bà Rịa Ờ Vũng Tàu, đồng Nai:

- Dự án Khu ựô thị Chắ Linh,TP.Vũng Tàu

- Dự án Thủy Tiên Resort , Tp Vũng Tàu

- Dự án Khu đô thị mới đông-Bắc, TP Vũng Tàu

- Dự án Khu đô thị mới Phú Mỹ, huyện Tân Thành, tỉnh BRVT

- Dự án Khu đô thị Du lịch sinh thái đại Phước, Nhơn Trạch - đồng Nai

- Dự án Khu du lịch Long Tân, Nhơn Trạch - đồng Nai

- Khu dân cư Hiệp Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh đồng Nai

2.1.5.2 Sản xuất công nghiệp và các ngành kinh doanh khác

Ngoài hoạt ựộng kinh doanh chắnh là ựầu tư, kinh doanh bất ựộng sản, phạm vi hoạt ựộng kinh doanh ựăng ký của DIC Corp còn có các hoạt ựộng sản xuất công nghiệp, dịch vụ thương mại, dịch vụ khách sạn - du lịch và các hoạt ựộng ựầu tư tài chắnh Tuy nhiên, trên thực tế DIC Corp không trực tiếp tham gia vào sản xuất công nghiệp hoặc các hoạt ựộng kinh doanh khác ngoài hoạt ựộng kinh doanh bất ựộng

sản và các ngành nghề có liên quan ựến lĩnh vực BđS

Thay vào ựó, việc sản xuất vật liệu xây dựng như xi măng, gạch và gạch lát cũng như khai thác ựá Granite phục vụ cho xây dựng do các công ty con và công ty liên kết của DIC Corp thực hiện Tương tự như vậy, DIC Corp cũng ựầu tư vào một số ngành dịch vụ như tư vấn xây dựng, khách sạn - du lịch và dịch vụ tài chắnh do các công ty con và công ty liên kết của DIC Corp cung cấp Các ngành dịch vụ này liên kết với nhau trong tổ hợp và hỗ trợ các hoạt ựộng kinh doanh chắnh của DIC Corp Bằng việc ựầu tư vào các công ty con, công ty liên kết như vậy, DIC Corp không chỉ nhằm mục ựắch cân ựối tỷ lệ của các ngành nghề kinh doanh chắnh và tạo ra sự phát triển dài hạn cho công ty mà còn ựảm bảo nguồn cung cấp vật liệu ổn ựịnh và ựộc lập cho các dự án xây dựng của DIC Corp nhằm giảm chi phắ ựầu tư và ựảm bảo tắnh ổn ựịnh của chất lượng và giá cả các nguyên vật liệu Các hoạt ựộng phụ trợ có thể mang lại cho DIC Corp các lợi thế về chi phắ ựồng thời giảm thiểu rủi ro cho DIC Corp về việc lệ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của các nhà thầu là các bên thứ ba

2.1.6 đóng góp cho xã hội

DIC Corp xem hoạt ựộng hỗ trợ cộng ựồng là một phần trách nhiệm song hành cùng tất cả các hoạt phát triển kinh doanh của Tổng Công ty Mỗi năm DIC Corp vận ựộng CBCNV-Lđ ựóng góp mỗi người 5 ngày công lao ựộng và trắch quỹ phúc lợi của doanh nghiệp ựể ủng hộ xây dựng quỹ từ thiện xã hội bao gồm: quỹ tình nghĩa ựồng nghiệp, tình thương, quỹ ngày vì người nghèo, ủng hộ các trại trẻ mồ côi, người tàn tật không nơi nương tựa, khu ựiều dưỡng thương binh nặng Long Hải, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, quỹ khuyến học, ủng hộ ựồng bào các tỉnh khắc phục thiên tai bão lụt Sồ tiền ựóng góp cho các hoạt ựộng xã hội của DIC Corp từ khi thành lập ựến nay gần 50 tỷ ựồng

Các hoạt ựộng xã hội tại DIC Corp ựang có một sức lan tỏa rộng ựối với nhiều tầng lớp xã hội và ựược cộng ựồng ghi nhận đây là ựộng lực ựể DIC Corp ngày càng ựóng góp nhiều hơn nữa vì một cộng ựồng ngày càng phồn thịnh hơn

2.1.7 Thành tắch ựã ựạt ựược

Trải qua hơn 20 năm hoạt ựộng sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cổ phần đầu tư Phát triển Xây dựng ựã ựạt ựược nhiều danh hiệu cao quý như:

+ Huân chương độc lập hạng Ba

+ Huân chương Lao ựộng hạng Nhất

+ 02 Huân chương lao ựộng hạng Nhì

+ 08 Huân chương lao ựộng hạng Ba

+ Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010-2011

+ Giải thưởng Sao vàng đất Việt -Top 100 (2009-2010-2011)

+ Giải thưởng Doanh nghiệp xuất sắc Hội nhập kinh tế quốc tế 2010

+ Thương hiệu mạnh Ngành Xây dựng (2008-2009)

+ Giải thưởng Vietbuild 2009-2010-2011

+ Huy chương vàng chất lượng Ngành Xây dựng 2008-2009

+ Doanh nhân tiêu biểu 2009 (Cúp Thánh Gióng cho CT.HđQT)

+ Doanh nhân tiêu biểu Hội nhập kinh tế quốc tế 2010

+ Nhiều tập thể, cá nhân ựược tặng bằng khen của Thủ Tướng Chắnh Phủ, Bộ Xây dựng và các phần thưởng uy tắn có giá trị cao của các tổ chức, hiệp hội khác

2.2 Phân tắch môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Tất cả các dự án phát triển bất ựộng sản của DIC Corp ựược thực hiện tại Việt Nam, trong ựó ựa số là tại khu vực đông Nam Bộ, do ựó hoạt ựộng của ựơn vị phụ thuộc nhiều vào hoạt ựộng của thị trường bất ựộng sản Việt Nam trong thời gian tới

và do ựó mọi diễn biến thuận lợi/bất lợi trên thị trường như tăng/giảm cung, cầu; tăng/giảm lợi nhuận từ tiền cho thuê hoặc giá bất ựộng sản ựều ảnh hưởng ựến hoạt ựộng kinh doanh của DIC Corp

Việt Nam là một nước có nền ựang phát triển, có tốc ựộ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới, nhu cầu về xây dựng cơ sở hạ tầng nói riêng và hoạt ựộng ựầu tư xây dựng cơ bản, phát triển dự án nói chung tạo