Thời đại ngày nay được xem là thời đại bùng nổ của CNTT và kỹ thuật số vì sự phát triển mạnh mẽ của nó đã giúp cho cuộc sống của con người ngày một tốt hơn và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Trình độ CNTT của một nước phản ánh trình độ phát triển của nước đó. Chính vì thế mà định hướng phát triển của chính phủ trong tương lai là tập trung phát triển ngành CNTT trở thành một trong những ngành kinh tế chủ lực của đất nước. Thực tế, ngành CNTT của nước ta vẫn còn non trẻ, các công ty phần mềm trong nước đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính thấp, vốn đầu tư ít, thiếu nguồn nhân lực trình độ cao nên thường gặp khó khăn trong quá trình cạnh tranh và phát triển. Mặt khác, hiện nay có rất nhiều công ty phần mềm ở VN ra đời và cạnh tranh với nhau rất quyết liệt. Nhưng đa phần là những công ty nhỏ nên rất khó khăn để cạnh tranh với những công ty có tiềm lực kinh tế mạnh ở nước ngoài như IBM, Intel, Nortel… nhất là sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì vấn đề này càng quyết liệt hơn nữa.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM
Trang 3Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS.Bảo Trung
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP HCM ngày … tháng … năm … Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1 ………
2 ………
3 ………
4 ………
5 ………
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có) Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
Trang 4TP HCM, ngày 27 tháng 12 năm 2012
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGUYỄN VŨ DUY Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 04/09/1983 Nơi sinh:TPHCMChuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1184011040
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH giải pháp CNTT KMS từ nay đến năm 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS trong giai đoạn từ nay đến năm 2020
Nội dung của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược phát triển.
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển Công ty Giải pháp CNTT KMS.
Chương 3: Các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ
nay đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/07/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 29/12/2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.Bảo Trung
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
Trang 5
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc
TÁC GIẢ
NGUYỄN VŨ DUY
Trang 6Xin trân trọng!
Trang 7dữ liệu từ Cục phần mềm thành phố Hồ Chí Minh và kết quả hoạt động SXKD của Công ty KMS Phương pháp nghiên cứu là kết hợp giữa phương pháp luận, nghiên cứu thực tiễn và phương pháp tổng hợp Nội dụng của luận văn này chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở Lí luận hoạch định chiến lược phát triển.
Trong chương này chúng ta nghiên cứu các khái niệm cơ bản về Chiến lược, Chiếnlược phát triển, môi trường chiến lược, các công cụ phân tích dung trong hoạch địnhchiến lược như: mô hình hệ quả, mô hình lợi nhuận, ma trận Hiệu quả- Nổ lực,Ma trận Michael Porter, Ma trận BCG và ma trận SWOT và các qui trình hoạch định chiến lược như quá trình xây dựng chiến lược, quá trình hình thành chiến lược và quá trình triển khai chiến lược
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển Công ty Giải pháp CNTT KMS.
Trong chương này chúng ta tập trung vào phân tích thị trường phát triển của côn ty KMS, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty KMS
từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Chương 3: Các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ
nay đến năm 2020.
Từ những thực trạng đã phân tích ở chương 2, kết hợp với những mục tiêu của công
Trang 8ty KMS từ nay đến 2020 là mở rộng thị trường hơn nữa Chúng ta dung ma trận SWOT để đề ra chiến lược phát triển phù hợp trong tương lai như:
1 Chiến lược mở rộng thị trường gia công phần mềm và đầu tư phát triển lĩnh vực công nghệ mới (SO)
2 Chiến lược duy trì và phát triển mạnh thị trường hiện tại (ST)
3 Chiến lược kinh doanh dịch vụ phần mềm tại Việt Nam (WO)
4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh (WT)
Từ các chiến lược trên, chúng ta đề ra các giải pháp để thực thiện cho từng chiến lược như sau: Giải pháp chiến lược mở rộng thị trường , Giải pháp cho chiến lược
đa dạng hóa lĩnh vực phát triển công nghệ, Giải pháp cho chiến lược duy trì và phát triển thị trường hiện tại, Giải pháp cho chiến lược phát triển dịch vụ phần mềm tại Việt Nam, Giải pháp cho chiến lượng nâng cao năng lực cạnh tranh
Từ các giải pháp, ta đề ra biện pháp để thực hiện nó:
Nâng cao hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu; Xây dựng biện pháp đểtiếp cận thị trường Nhật; Huấn luyện và đào tạo nhân viên để phát triển thị trường dịch vụ ở Việt Nam; Nâng cao trình độ nguồn nhân lực hiện tại của công ty; Đổi mới cơ cấu tổ chức, hoàn thiện kỹ năng quản lý cho đội ngũ lãnh đạo của Công ty; Hoàn chỉnh qui trình sản xuất theo chuẩn quốc tế CMMi; Đầu tư nghiên cứu và phát triển công nghệ ERP; Dùng chính sách CSR để giữ người tài
Kết luận và một số kiến nghị
Từ những phân tích trên chúng ta có thể đề ra một số kết luận sơ bộ và kiến nghị đối với nhà nước và hiệp hội doanh nghiệp phần mềm để cùng tháo gỡ các khó khăn cho doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệm phần mềm phát triển hơn nữa
Trang 9In order to exist and develop in competitive and challegable environment , the Board of Directors of KMS IT Solutions, Co., Ltd is going to build a development strategy for company in coming years of 2020 The purpose of this strategy aims to find out strengths, weakness, opportunities and challenges of the KMS company This thesis consists of 3 chapters:
Chapter 1: Theoretical basis for development strategy
In this chapter we study the basic concepts of Strategy, development strategy, strategic environment, the analytical tools used in planning strategies such as: consequence model, profit model, the matrix-efficiency efforts model, Matrix Michael Porter model, BCG matrix and SWOT matrix and the planning processstrategy as the process of strategy formulation, strategy formulation process andstrategic deployment process
Chapter 2: Analysis the development Status of KMS IT Solutions Company
In this chapter, we focus on anaylysizing the developing market of the KMScompany, anaylysizing the factors affecting the Company's development strategy of the KMS company, then find out the strengths, weaknesses, opportunities andchallenges
Chapter 3: The development strategy for the KMS IT Solutions Co., Ltd from now
to 2020
From the situation analysis in Chapter 2, in combination with the goals ofKMS from now to 2020 is to further expand the market We use the matrixSWOT to propose appropriate development strategy in the future such as:
1 Strategy to expand outsourcing market and investment in developing thefield of new technologies (SO)
2 Strategy to maintain and develop the current market (ST)
3 Software service business strategy in Vietnam (WO)
Trang 104 Strategy to improve competitiveness (WT)
From the above strategy, we propose solutions to improve for each strategy are
as follows: Solutions market expansion strategy, strategic solutions for diversifyingthe field of technology development, Solutions forstrategy to maintain and developthe current market, strategic solution for software development services in Vietnam, Solution strategy to improve competitiveness
From the solution, we propose measures to implement it:
Improve its marketing and branding; Develop measures to reach the Japanesemarket; Coaching and training staff to develop services market in Vietnam; raise thecurrent human resources company; Innovation organizational structure, improvemanagement skills for leadership of the Company; complete production process toCMMi international standards; Investment in research and development of ERPtechnology; content CSR policy to keep talent
Conclusions and some recommendations
From the above analysis we can set out some preliminary conclusions and recommendations for state and business associations to the same software to removedifficulties for enterprises, promote development software testing more
Trang 11MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
TÓM TẮT iii
ABSTRACT v
MỤC LỤC vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi
DANH MỤC CÁC BẢNG xiii
DANH MỤC CÁC HÌNH xiv
MỞ ĐẦU 1
1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 2
3 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 2
4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3
5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 3
CHƯƠNG 1: 4
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 4
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 4
1.1.1 Chiến lược 4
1.1.2 Chiến lược phát triển 5
1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển 5
1.1.4 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược 5
1.2 MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 7
1.2.1 Môi trường vĩ mô 7
1.2.1.1 Môi trường kinh tế 7
1.2.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp 7
1.2.1.3 Môi trường kỹ thuật và công nghệ 7
1.2.1.4 Môi trường văn hóa-xã hội 8
1.2.2 Môi trường ngành 8
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 8
1.2.2.2 Sản phẩm thay thế 8
1.2.2.3 Khách hàng 9
1.2.2.4 Nhà cung ứng 9
1.2.2.5 Đối thủ tiềm năng 10
Trang 121.2.3 Môi trường nội tại trong doanh nghiệp 11
1.2.3.1 Môi trường làm việc 11
1.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp 12
1.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực 12
1.2.3.4 Năng lực sản xuất kinh doanh 13
1.2.3.5 Tiềm lực tài chính 13
1.2.3.6 Hoạt động marketing 13
1.2.3.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 13
1.3 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 14
1.3.1 Mô hình hệ quả 14
1.3.2 Mô hình lợi nhuận 15
1.3.3 Ma trận Hiệu quả -Nỗ lực 16
1.3.4 Ma trận Michael Porter 17
1.3.5 Ma trận BCG 17
1.3.6 Ma trận SWOT 19
1.4 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 20
1.4.1 Xây dựng chiến lược 20
1.4.1.1 Quá trình xây dựng chiến lược 20
1.4.1.2 Mục tiêu chiến lược 21
1.4.2 Qui trình hình thành chiến lược 21
1.4.3 Triển khai chiến lược 22
1.4.3.1 Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động 22
1.5 TỔNG QUAN VỀ NGHÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM 23
1.5.1 Khái niệm phần mềm 23
1.5.2 Khái niệm Công nghiệp phần mềm 23
1.5.3 Đặc điểm của ngành công nghiệp phần mềm 23
1.5.4 Phân loại phần mềm 26
1.5.5 Tình hình phát triển ngành CNPM của VN và vị thế của CNPM VN trên thế giới 27
1.5.5.1 Tình hình phát triển ngành CNPM của VN 27
1.5.5.2 Vị thế của ngành công nghiệp phần mềm VN trên thế giới 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31
CHƯƠNG 2: 32
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIẢI PHÁP CNTT KMS 32
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CNTT KMS 32
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 32
Trang 132.1.2 ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KMS 35
2.2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KMS 37
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 37
2.2.1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế 37
2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị- pháp luật 40
2.2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật – công nghệ 44
2.2.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa-xã hội 47
2.2.2 Phân tích môi trường ngành 50
2.2.2.1 Phân tích sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới và hiện tại 50
2.2.2.2 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 54
2.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng 56
2.2.3 Phân tích môi trường nội tại của công ty KMS 60
2.2.3.1 Phân tích môi trường làm việc 60
2.2.3.2 Qui trình làm việc 62
2.2.3.3 Phân tích năng lực sản xuất 64
2.2.3.4 Phân tích hoạt động marketing 66
2.2.3.5 Phân tích nguồn nhân lực 67
2.2.3.6 Phân tích họat động nghiên cứu và phát triển 70
2.2.3.7 Phân tích tình hình tài chính 71
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 75
CHƯƠNG 3: 77
XÂY DỰNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CNTT KMS ĐẾN NĂM 2020 77
3.1 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TỪ 2008-2011 77
3.2 DỰ BÁO XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH CNPM TRONG NHỮNG NĂM TỚI 78
3.3 MỤC TIÊU HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 79
3.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC 81
3.4.1 Chiến lược dùng thế mạnh để chiếm cơ hội (SO) 83
3.4.2 Chiến lược dùng thế mạnh để tránh mối đe dọa (ST) 84
3.4.3 Chiến lược dùng cơ hội để giải quyết những điểm yếu (WO) 85
3.4.4 Chiến lược dung làm giảm bớt điểm yếu và tránh mối đe dọa(WT) 87
3.5 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY KMS TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 88
3.5.1 Chiến lược mở rông thị trường gia công phần mềm và đầu tư phát triển lĩnh vực công nghệ mới (SO) 88
3.5.2 Chiến lược duy trì và phát triển mạnh thị trường hiện tại (ST) 90
Trang 143.5.3 Chiến lược kinh doanh dịch vụ phần mềm tại Việt Nam (WO) 91
3.5.4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh(WT) 91
3.6 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 92
3.6.1 Giải pháp cho chiến lược mở rộng thị trường 92
3.6.2 Giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực công nghệ mới 95
3.6.3 Giải pháp cho chiến lược duy trì và phát triển thị trường hiện tại 97
3.6.4 Giải pháp cho chiến lược phát triển dịch vụ phần mềm tại Việt Nam 100
3.6.5 Giải pháp cho chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 102
3.6.5.1 “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” 102
3.6.5.2 “Cải thiện chất lượng sản phẩm” 106
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 111
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 113
1 KẾT LUẬN: 113
2 KIẾN NGHỊ 115
2.1 Đối với nhà nước 115
2.2 Đối với hiệp hội phần mềm VN 117
TÀI LIỆU THAM KHẢO 118
Trang 15EBIT Earnings before interest &tax Lơi nhuận trước thuế
IXP Internet Exchange Provider Nhà cung cấp dịch vụ cổng kết nối internet
R&D Reseach & Development Nghiên cứu và phát triểnROA Return on total assets Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản
chủ sở hữu
chiếm cơ hộiERP Enterprise Resource Planning Lên kế hoạch quản lý doanh
Trang 16yếu và tránh mối đe dọa
Trang 17DANH MỤC CÁC BẢNG
1 Bảng 2.1 – Top 50 quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần
Bảng 2.3 – Vị thế cạnh tranh của công ty KMS với các đối thủ
3 Bảng 2.4 – Thống kê năng suất lao động của công ty KMS 74
4 Bảng 2.5 – Thống kê năng suất lao động của các công ty lớn 75
Trang 18DANH MỤC CÁC HÌNH
1 Hình 1.1 – Các ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh
3 Hình 1.3 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối
9 Hình 2.3 – Biến đổi cơ cấu lao động dưới tác động của công nghệ 53
10 Hình 2.4 – Sơ đồ qui trình làm việc giữa nhân viên KMS và
Trang 19MỞ ĐẦU
1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thời đại ngày nay được xem là thời đại bùng nổ của CNTT và kỹ thuật số vì
sự phát triển mạnh mẽ của nó đã giúp cho cuộc sống của con người ngày một tốt hơn và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước Trình độ CNTT của một nước phản ánh trình độ phát triển của nước đó Chính vì thế mà định hướng phát triển của chính phủ trong tương lai là tập trung phát triển ngành CNTT trở thành một trong những ngành kinh tế chủ lực của đất nước
Thực tế, ngành CNTT của nước ta vẫn còn non trẻ, các công ty phần mềm trong nước đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính thấp, vốn đầu
tư ít, thiếu nguồn nhân lực trình độ cao nên thường gặp khó khăn trong quá trình cạnh tranh và phát triển Mặt khác, hiện nay có rất nhiều công ty phần mềm ở VN ra đời và cạnh tranh với nhau rất quyết liệt Nhưng đa phần là những công ty nhỏ nên rất khó khăn để cạnh tranh với những công ty có tiềm lực kinh tế mạnh ở nước ngoài như IBM, Intel, Nortel… nhất là sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì vấn đề này càng quyết liệt hơn nữa
Quy luật cạnh tranh luôn vận động cùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế, chính sự cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mà trên thị trường xảy ra hiện tượng như “cá lớn nuốt cá bé”, thâu tóm hay sát nhập giữa các doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp dù có lợi thế cạnh tranh đến đâu nhưng không có sự đầu tư, đổi mới cho sản phẩm hoặc ngành nghề của mình thì lâu dần sẽ
bị loại khỏi thị trường, đó là quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường
Vậy làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường hiện nay? Để giải quyết vấn đề này chúng ta cần phải xây dựng cho doanh nghiệp mình một chiến lược kinh doanh thiết thực phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, chiến lược không chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn trước mắt mà phải mang tính chất dài hạn, xây dựng trên cơ sở phân tích thông tin tổng hợp về môi trường, về đối thủ cạnh tranh và các hoạt động bên trong tổ chức
Công ty TNHH Giải Pháp CNTT KMS cũng là một công ty còn rất trẻ, được thành lập từ năm 2006 nên còn nhiều vấn đề cần phải cải thiện để phát triển tốt hơn
Trang 20Hiện nay công ty chuyên gia công phần mềm xuất khẩu cho một công ty lớn ở Mỹ nên tương đối ổn định Kế hoạch trong tương lai của công ty là có thể tiếp tục gia công phần mềm cho nhiều công ty khác hoặc có thể tự thân sản xuất phần mềm để bán hoặc có thể trở thành nơi tư vấn và đào tạo về các giải pháp thông tin cho các công ty khác hoặc làm tất cả các khâu trên Tuy nhiên đây mới chỉ là dự đinh chứ công ty chưa có một chiến lược rõ ràng, cụ thể nào cả Công ty nên tập trung và đầu
tư theo hướng nào, đó còn là một câu hỏi lớn đối với Ban Lãnh đạo công ty Do vậy, để phát triển bền vững và đúng hướng, ngay từ bây giờ công ty TNHH Giải Pháp CNTT KMS phải họach địch chiến lược phát triển trong dài hạn
Vì những lý do nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ nay đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp của mình
2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Hoạch định chiến lược phát triển nhằm phân tích thực trạng của công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS, tìm ra các điểm mạnh cũng như các mặt hạn chế đang tồn tại và các cơ hội cũng như các mối đe dọa đang tác động lên công ty Trên cơ sở đó đưa ra một số đề xuất góp phần khắc phục những mặt tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty đồng thời tìm ra phương hướng phát triển tốt nhất trong tương lai
3 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
Xác định cơ sở khoa học của quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ nay đến năm 2020
Phân tích và đánh giá thực trạng của Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS , việc phân tích này nhằm rút ra bài học về những vấn đề còn tồn tại cũng như những
cơ hội mà Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS có thể tận dụng để phát triển bền vững
Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS trong giai đoạn
từ nay đến năm 2020
Trang 214 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Các thông tin được thu thập từ báo chí, các số liệu thống kê của Cục phần mềm thành phố Hồ Chí Minh, các thông tin số liệu thống kê từ Công ty Giải pháp CNTT KMS Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để đạt được những mục tiêu nêu trên, tác giả luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp luận, nghiên cứu thực tiễn và phân tích tổng hợp
6 KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở Lí luận hoạch định chiến lược phát triển.
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển Công ty Giải pháp CNTT KMS.
Chương 3: Các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ
nay đến năm 2020.
Kết luận và một số kiến nghị
Trang 22CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược đã xuất hiện từ xa xưa và được nói nhiều trong lĩnh vực quân sự, trong những cuộc chiến tranh thuật ngữ chiến lược được nhắc đến thường xuyên và được hiểu là phương thức để dành lợi thế trước địch thủ, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học
Từ giữa thế kỉ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô
Ở bình diện quản lý vĩ mô: chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ
Ở bình diện quản lý vi mô: chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến lược kinh doanh”của doanh nghiệp
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:
Nhà chiến lược cạnh tranh (Mỹ) Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”
Tóm lại: chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự
lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp
Trang 231.1.2 Chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển của tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó Sự khác biệt giữa chiến lược của một tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu
Những mục tiêu phát triển của một tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển
số lượng và chất lượng…
1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển
Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành
Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược kinh doanh
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài
Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất
Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản
lý cao nhất của công ty
Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp
1.1.4 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động
Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau
Trang 24Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể
Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
Hoạnh định chiến lược còn giúp doanh nghiệp đề ra những chính sách phát triển trong tương lai, đề ra các giải pháp và biện pháp đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác, cải thiện chất lượng sản phẩm, trình độ nhân viên, hoàn thiện kĩ năng sản xuất, giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn, mạnh hơn và bền vững hơn, có khả năng ứng phó trước những thay đổi trước những thay đổi của môi trường bên ngoàinhư:
- Môi trường kinh tế xã hội
- Môi trường chính trị - pháp luật
- Môi trường kĩ thuật công nghệ
- Môi trường văn hóa xã hội
- Môi trường cạnh tranh
- Môi trường làm việc
- Văn hóa doanh nghiệp
- Chất lượng nguồn nhân lực
- Năng lực sản xuất
- Tiềm lực tài chính
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển
- Hoạt động marketing
Trang 251.2 MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích này giúp xác định được các thời cơ và các đe dọa từ môi trường
1.2.1.1 Môi trường kinh tế
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh
Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?
Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê nhân công rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
Suy thoái kinh tế tác động như thế nào đến doanh nghiệp, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp giảm nhiều hay ít?
Sự ổn định của đồng tiền và tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?
Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội
gì, đe dọa gì đối với doanh nghiệp?
Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối
đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với doanh nghiệp?
1.2.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lí vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi
1.2.1.3 Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện
tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi
Trang 26sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ.
1.2.1.4 Môi trường văn hóa-xã hội
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản trị, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn
1.2.2 Môi trường ngành
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp phải biết được đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là ai?Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn? Một loạt các câu hỏi trên cần phải được trả lời
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với
sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ
Trang 271.2.2.3 Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm:+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ
có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp
Ngoài ra chúng ta cần quan tâm xem những khách hàng nào quan trọng nhất?
Số lượng hàng hóa do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với doanh nghiệp và họ
sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?
1.2.2.4 Nhà cung ứng
Phân tích quyền lực của nhà cung ứng nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp? Nếu nhà cung ứng gây khó dễ cho doanh nghiệp? Họ gây cản trở bằng việc nâng giá sản phẩm hay dịch vụ hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại gì cho doanh nghiệp? Họ sẽ làm gì với doanh nghiệp và tại sao? Doanh
Trang 28nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung ứng có quyền lực đó hay để nhà cung ứng tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp?
1.2.2.5 Đối thủ tiềm năng
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành
+Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn
Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện
Thách thức của sản phẩmDịch vụ thay thế
Trang 29Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành đểngười tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻhơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác
1.2.3 Môi trường nội tại trong doanh nghiệp
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào
Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lí, trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất
1.2.3.1 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên được thoải mái nghiên cứu và phát triển, cơ sở vật chất đầy đủ, không gian làm việc mát mẻ phục
vụ tốt cho quá trình làm việc là một trong những yếu tố giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của nhân viên Giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu
tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm
Trang 30đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên có thể ăn nhẹ… là một trong những nhân tố để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty và có thể thu hút được nhân tài.
1.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, nhưng tựu trung lại, văn hóa doanh nghiệp là các giá trị mà các thế hệ thành viên của doanh nghiệp tạo dựng nên và nó ảnh hưởng đến cách hành xử của các thành viên trong doanh nghiệp đó Trong thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản… mà còn cạnh tranh và chiến thắng nhau bằng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ Nếu như phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định lượng, định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh nghiệp
Có thể chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng bậc khác nhau Trong đó, tầng 1 chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục của nhân viên,… Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bốnhư chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo đức,… Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị nền tảng, cốt lõi của một doanh nghiệp…Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua phong cách của lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng
Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn của mỗi doanh nghiệp và có những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh cũng như môi trường làm việc chung của công ty Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên bản sắc, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh
1.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực
Trình độ của các cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật-công nghệ và tài chính có vai trò rất quan trọng đến sự thành bại của công ty Cần phân tích để biết được hiệu quả của nó như thế nào?
Trình độ công nhân viên như tay nghề, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác đáp ứng yêu cầu công việc ra sao?
Trang 31Cần chú trọng mức độ linh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, tay nghề của nhân viên là những cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu.
1.2.3.4 Năng lực sản xuất kinh doanh
Là khả năng đáp ứng các hợp đồng lớn, là khả năng đáp ứng những yêu cầu hay những đòi hỏi cao của khách hàng Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được những hợp đồng lớn với số lượng lớn không? Khả năng tối đa là bao nhiêu?
1.2.3.5 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính hay khả năng tự cấp vốn có liên quan đến đổi mới công nghệ
và mở rộng sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh, liên kết Nếu doanh nghiệp
có công nghệ lạc hậu mà tiềm lực tài chính mạnh thì điểm yếu này có thể khắc phục trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ sau này bằng chiến lược công nghệ Doanh nghiệp muốn loại bớt đối thủ có thể dùng chiến lược sát nhập hoặc mua lại công ty, thì đòi hỏi phải mạnh về tiềm lực tài chính mới có thể hoạch định chiến lược này còn nếu yếu về khả năng tự tài trợ thì không thể
1.2.3.6 Hoạt động marketing
Là họat động quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng Nó có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Do đó, cần nhận biết được những mặt chưa làm được làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp, nêu ra được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing và nêu ra nguyên nhân của những điểm yếu này để có biện pháp khắc phục
1.2.3.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Doanh nghiệp đã đầu tư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa? Đã chú trọng vào hoạt động này đến mức nào? Đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến bộmáy quản lý hay chưa? Các hoạt động này có góp phần thúc đẩy tăng trưởng qui mô
và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào? Có những điểm nào chưa tốt?
Trang 321.3 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Mô hình hệ quả
Phương pháp mô hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các nguyên nhân và không bỏ sót vấn đề (xem hình 1.2), tìm được giải pháp hợp lý, cách ứng xử hợp lý trong tương lai
có quá đắt không ?
Người tiêu dùng
có hài lòng chấp nhận một sản phẩm có chất lượng không ?
Thiết kế lại mẫu mã
và sử dụng phương pháp phân tích giá thành sản phẩm
Phản ánh chất lượng vào chiến lược giá
Các hoạt động cần làm Các vấn đề (hệ quả)
Có
Có Không
Không
Công ty có thực hiện việc mua phí kinh
tế không ?
Nhịp độ lao động có quá chậm không ?
Có nhiều sản phẩm phải làm lại không ?
Có quá nhiều thời gian chết không ?
Có
Không
Cải tiến các phương pháp mua, thay đổi các nhà cung cấp
Tăng cường kiểm tra công tác định mức tiêu hao vật
Có
Kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt
Không
thay đổi máy quá cũ, phân tích quá trình lao động
Kiểm tra lại tay nghề và khả năng của người lao động
Không
Có Có
Hình 1.2 - Ví dụ mô hình hệ quả (*)
(*) Nguồn: Chiến lược kinh doanh và
kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp
PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận
Trang 331.3.2 Mô hình lợi nhuận
Xuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể cải thiện được doanh lợi của sản phẩm Khi lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và khối lượng bán thì cả ba biến số này cần phải cho ra những ý nghĩa tương ứng nhau trong giai đoạn khởi đầu của việc dự đoán nhằm trợ giúp cho việc cải thiện doanh lợi Tăng lợi nhuận từ bên ngoài nhờ tăng số lượng bán hoặc tăng giá bán
Giảm chi phí bên trong để tăng lợi nhuận
M được không?
Khu vực thi trường
M có thể sẽ mở rộng được không?
Có thể cải thiện tính thích nghi của sản phẩm tại khu vực thị trường M được không?
Có thể gia tăng nỗ lực mạng lưới bán hàng được không?
Có thể cải thiện sự nhận biết của người tiêu dùng về sản phẩm (bằng cách quảng cáo) được không?
Có thể gia tăng phần tham gia bằng cách thay đối giá cả được không?
Có thể mở rộng thị trường sản phẩm vượt
ra khuôn khổ khu vực thị trường M?
Có thể phần của thị trường M sẽ tăng trưởng trong toàn bộ thị trường được không?
Nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.
Phân tích gía trị thực và giá trị được cảm nhận của các sản phẩm cạnh tranh.
Các khuynh hướng của các kênh bán hàng và lãnh thổ địa lý.
So sánh năng lực phục vụ, thời hạn cung ứng hàng của các kênh.
Đánh giá nhận biết của khách hàng
về sản phẩm và mác sản phẩm Phân tích quá trình quyết định mua hàng.
Tính đàn hồi của giá.
Xác định thời hạn thanh toán và các điều kiện thương mại
Toàn bộ thị trường M
có tăng trưởng được không?
Khả năng mở rộng về mặt địa lý Khả năng mở rộng khách hàng ngoài khu vực.
Phân tích chi phí/lợi nhuận của việc
Hình 1.3 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối lượng bán (*)
(*) Nguồn: Chiến
lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ
doanh nghiệp
PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận
Trang 341.3.3 Ma trận Hiệu quả -Nỗ lực
Ma trận này sắp xếp các chiến lược được đề xuất trên hai biến:
Trục tung: Mức độ ảnh hưởng/ Tầm quan trọng của chiến lược đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp Những chiến lược có mức độ quan trọng cao hoặc có sức ảnh hưởng mạnh đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp được ưu tiên lựa chọn Những chiến lược không có ảnh hưởng lớn hoặc không quan trọng với việc thực hiện tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp sẽ bị loại bỏ
Trục hoành: Mức độ nỗ lực/ Nguồn lực đo lường mức độ mà doanh nghiệp phải đầu tư, chi phí nguồn lực và thời gian để thực hiện nó Những chiến lược khi thực hiện không đòi hỏi đầu tư nhiều nỗ lực hoặc nguồn lực là những chiến lược dễ thực hiện hơn, nói cách khác nó khai thác được các thế mạnh và những thành tựu của doanh nghiệp trong quá khứ được lựa chọn
Các chiến lược còn lại được ưu tiên chọn lựa theo các tiêu chuẩn sau:
1 Ưu tiên 1: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực thấp
2 Ưu tiên 2: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực trung bình
3 Ưu tiên 3: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực thấp
4 Ưu tiên 4: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực trung
Dịch vụ phần mềm
Kinh doanh máy tính
Kinh doanh games
Phát triển CN ERP & Giải pháp tích hợp Tích hợp
hệ thống
Các phương án chiến lược
Hình 1.4 - Lựa chọn chiến lược phát triển (*)
Trang 351.3.4 Ma trận Michael Porter
Đây là phương pháp do M Porter đưa ra năm 1970 trong tình huống một doanh nghiệp cần cân nhắc hai loại giải pháp cạnh tranh Một mặt có thể lựa chọn quy mô sản xuất lớn hoặc nhỏ; một mặt có thể chọn mức độ công nghệ sản xuất cao (tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn các đối thủ cho ở các tính cá biệt cao của sản phẩm) hoặc mức độ công nghệ vừa phải tạo ra sản phẩm tương đương hoặc nhỉnh hơn một chút nhưng có giá thành hạ hơn hẳn so với đối thủ
Chất lượng sản phẩm
Quy mô sản xuất Vừa phải (giá hạ) Cao (tính cá biệt cao)
Trong sơ đồ hình 1.5 chỉ rõ có bốn chiến lược cạnh tranh trong tình huống cho phép của một doanh nghiệp; để quyết định chiến lược cạnh tranh nào còn tuỳ thuộc vào nhu cầu của thị trường và tương quan tiềm lực của các chủ thể cạnh tranh
Ma trận BCG được biểu diễn trên một hệ toạ độ; trục tung biểu hiện tỷ lệ (%) tăng trưởng (thêm) của thị trường sản phẩm, trục hoành biểu hiện tỷ lệ (%) phần thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn so với phần thị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh thị trường, ma trận bao gồm 2 dòng, 2 cột (chia thành 4 ô lớn tương ứng với 4 chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang nghiên cứu để tham gia phải lựa chọn)
Hình 1.5 - Ma trận Porter (*)(*) Nguồn: www.marketing chienluoc.com
Trang 36Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark - Dấu hỏi).
Vùng II (Star - Ngôi sao)
Vùng III (Cash cow - Bò sữa)
Vùng IV (Dog - Chó con)
Trên ma trận còn có thêm các đối thủ mới vào cuộc (A, B, , H) có doanh số bán và vị trí (tỷ lệ chiếm lĩnh so với nhóm chiếm lĩnh thị trường) cho tương ứng bởi các vòng tròn
Chiến lược cạnh tranh nếu chọn ở vùng I, chỉ sử dụng chi phí thấp chỉ bằng 10% (0,1) thị phần của nhóm chiếm lĩnh (bằng x) để thu lãi ít nhưng do tỷ lệ thị trường tăng nhanh (trên 10%) sản phẩm ít có ấn tượng với khách (vì chi phí sản xuất thấp tương ứng với chất lượng sản phẩm không cao) Chiến lược cạnh tranh loại này chỉ thích ứng với các doanh nghiệp nhỏ vào yếu
Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng II, tương ứng với xu thế tốc độ tăng trưởng thị trường rất cao (10 - 20%), doanh nghiệp tham gia thị trường có tiềm lực lớn đầu tư cao có thị phần gấp 10 lần (90x) so với nhóm chiếm lĩnh cũ: khả năng thắng lợi cao (và rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết sức to lớn, điều không dễ thực hiện trong điều kiện cạnh tranh ngày nay
Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng III, tương ứng với mức tăng thị trường không lớn (dưới 10%) nhưng có mức đầu tư lớn (thị phần gấp 10 lần so với nhóm chiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nhỏ nhưng an toàn và lâu bền
Hình 1.6 – Ma trận BCG (*)(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com
Trang 37Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng IV, tương ứng với thị trường tăng trưởng chậm, mức đầu tư lại nhỏ (thị phần nhỏ so với nhóm chiếm lĩnh cũ), khả năng thu lãi quá nhỏ và mức độ tồn tại rất khó khăn.
1.3.6 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Doanh nghiệp xác định các
cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệvượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được
Trang 38những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp
1.4 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước:
1.4.1 Xây dựng chiến lược
Phần này mô tả cách thức doanh nghiệp thiết lập chiến lược và mục tiêu chiến lược, bao gồm cả các thách thức chiến lược và nêu tóm tắt các mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp và các chỉ tiêu liên quan
1.4.1.1 Quá trình xây dựng chiến lược
Doanh nghiệp đã hoạch định chiến lược như thế nào?
Các bước chính của quá trình? Những người tham gia chính?
Cách thức xác định những điểm chưa rõ ràng của quá trình?
Mốc thời gian của kế hoạch ngắn hạn và dài hạn? Mốc thời gian của các kế hoạch này được xác định như thế nào?
Các chỉ tiêu kế hoạch gắn với các mốc thời gian này?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng việc hoạch định chiến lược thể hiện được các yếu tố chính dưới đây? Cách thức Doanh nghiệp đã thu thập và phân tích
dữ liệu, thông tin liên quan đến các yếu tố này:
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
Dự báo về sự biến động lớn về công nghệ, thị trường, cạnh tranh hoặc môi trường pháp lý
Hình 1.7 - Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược bộ phận
Trang 39Khả năng bền vững lâu dài về tổ chức và khả năng duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các trường hợp khẩn cấp.
Khả năng của doanh nghiệp điều hành kế hoạch chiến lược
1.4.1.2 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp là gì? Thời gian thực hiện?
Những chỉ tiêu quan trọng nhất của mục tiêu chiến lược?
Doanh nghiệp đảm bảo như thế nào để mục tiêu chiến lược phù hợp với cơ hội và thách thức ngắn hạn và dài hạn?
Doanh nghiệp đảm bảo như thế nào để mục tiêu chiến lược phù hợp với nhu cầu của tất cả các bên có lợi ích liên quan
1.4.2 QUI TRÌNH HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC
Căn cứ để hình thành chiến lược:
Phân tích ma trận SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp)Định hướng phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức
Các bước hình thành chiến lược:
Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát trong thời kỳ hoạch định
Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT
Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện các chiến lược bộ phận
Đề xuất biện pháp (tức là kế hoạch triển khai cụ thể) để thực hiện giải pháp
Kế hoạch triển khai cụ thể, gọi là biện pháp:
Nội dung công việc phải làm để triển khai giải pháp
Phân công trách nhiệm cụ thể người chỉ đạo, người thực hiện
Chỉ ra kinh phí phải bỏ thêm cho việc thực hiện biện pháp và nguồn vốnChỉ ra tiến độ thời gian thi công biện pháp
Tính toán kết quả mong đợi sau khi áp dụng biện pháp
Sơ bộ dự tính hiệu quả kinh tế khi áp dụng biện pháp, bằng việc tính hệ số hiệu quả của vốn đầu tư thêm hoặc chi phí bỏ ra thêm cho biện pháp
E= (Lợi nhuận tăng thêm sau áp dụng biện pháp)/(Vốn bỏ thêm(chi phí thêm cho biện pháp))
Trang 401.4.3 Triển khai chiến lược
Phần này mô tả cách thức mà doanh nghiệp chuyển mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động.Tóm tắt kế hoạch hành động của doanh nghiệp và chỉ tiêu hoạt động chính có liên quan.Thể hiện hoạt động tương lai của doanh nghiệp bằng chỉ tiêu hoạt động
1.4.3.1 Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động
Doanh nghiệp xây dựng và triển khai kế hoạch hành động như thế nào để đạt được các mục tiêu chiến lược chính?
Cách bố trí nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng kế hoạch hành động?
Bằng cách nào mà doanh nghiệp đảm bảo kiểm soát được những thay đổi chính của
kế hoạch hành động?
Doanh nghiệp thiết lập và triển khai kế hoạch hành động đã được điều chỉnh nếu có yêu cầu điều chỉnh kế hoạch và thực hiện gấp kế hoạch mới?
Kế hoạch hành động dài hạn và ngắn hạn chính của doanh nghiệp?
Những thay đổi chính liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khách hàng và thị trường chính (nếu có) là gì và doanh nghiệp sẽ thực hiện như thế nào?
Kế hoạch về nguồn nhân lực chính của doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động ngắn hạn và dài hạn là gì?
Các chỉ tiêu hoạt động chính dùng để xác định các tiến bộ đối với kế hoạch hành động là gì?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng toàn bộ hệ thống đo lường kế hoạch hành động có hiệu lực đồng bộ trong doanh nghiệp?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp bao trùm toàn bộ các lĩnh vực triển khai cũng như các đối tác chính?