Luận văn thạc sĩ: Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Taxi Miền Bắc

Một câu hỏi được đặt ra tại mỗi doanh nghiệp chính là chất lượng dịch vụ cung cấp được khách hàng đánh giá như thế nào, cần tiến hành xây dựng những gì, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ra sao để có thể vượt qua được đối thủ trên thương trường. Những câu hỏi này không dễ để trả lời, ngay cả khi trả lời được thì áp dụng vào thực tế, thay đổi sao cho phù hợp với những diễn biến trên thị trường không phải áp dụng ngay được. Dẫu biết muốn tồn tại và phát triển trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một lợi thế nhất định, một chiến lược phát triển phù hợp để có thể vượt qua đối thủ, có một vị thế cạnh tranh tốt, để có chỗ đứng chắc trên thị trường.

TRẦN THANH HẢI

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TAXI MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐỖ THÙY NINH

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những số liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2018

Tác giả

Trần Thanh Hải

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Đề tài Luận văn: “Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc”, tôi đã nhận

được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo

điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc tới TS.Đỗ Thùy Ninh - người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Ban lãnh đạo các Phòng, Khoa của trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, cùng tập thể các thầy, cô giáo trong khoa Quản trị Kinh doanh giúp

đỡ tôi về thời gian cũng như kiến thức để tôi hoàn thành quá trình học tập và hoàn thiện đề tài

Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực tập tại đơn vị

Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực hiện luận văn này

Trân trọng!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 4

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

6 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 8

1.1.1 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 8

1.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 11

1.1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 13

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 25

1.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước 28

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên 28

1.2.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của taxi VINASUN CORPORATION 29

1.2.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 31

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 33

2.2 Các phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 33

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 35

2.3 Các chỉ tiêu đánh giá trong phân tích 36

2.3.1 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 36

2.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 36

2.3.3 Các chỉ tiêu phản ánh công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 41

Chương 3 THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TAXI MIỀN BẮC 44

3.1 Khái quát về Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 44

3.1.1 Tên và địa chỉ của Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 44

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 44

3.1.3 Tình hình hoạt động của Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 47

3.1.4 Công tác tổ chức, nhân sự tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 52

3.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 55

3.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua thể lực 55

3.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua trí lực 60

3.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua tâm lực 65

3.3 Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 68

3.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 68

3.3.2 Công tác phân tích công việc tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 69

3.3.3 Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 71

3.3.5 Công tác đánh giá nhân sự tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 81

3.3.6 Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 84

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 89

3.4.1 Các yếu tố bên ngoài 89

3.4.2 Các yếu tố bên trong 91

3.5 Đánh giá về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 92

3.5.1 Những kết quả đạt được 92

3.5.2 Một số hạn chế 93

3.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 95

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TAXI MIỀN BẮC TRONG GIAI ĐOẠN TỚI Error! Bookmark not defined 4.1 Quan điểm, định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 98

4.1.1 Quan điểm 98

4.1.2 Định hướng 98

4.1.3 Mục tiêu 99

4.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc trong giai đoạn tới 99

4.2.1 Công tác tuyển dụng, thu hút lao động 99

4.2.2 Công tác đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực hiện có của công ty 102

4.2.3 Chế độ chi trả tiền lương, chính sách đãi ngộ của công ty 104

4.3 Một số đề xuất, kiến nghị 106

4.3.1 Đối với Nhà nước 106

4.3.2 Đối với Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 107

KẾT LUẬN 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 112

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thang đo Likert 35

Bảng 3.1 Kết quả họat động sản xuất kinh doanh qua các năm 2015-2017 của Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 48

Bảng 3.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khai thác xe taxi giai đoạn 2015 - 2017 50

Bảng 3.3 Cơ cấu người lao động theo nhiệm vụ giai đoạn 2015-2017 53

Bảng 3.4 Thống kê lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ giai đoạn năm 2015- 2017 54

Bảng 3.5 Chiều cao của người LĐ trong công ty hiện nay 56

Bảng 3.6 Cơ cấu cân nặng của LĐ trong Công ty 57

Bảng 3.7 Tình hình Sức khỏe của người LĐ trong Công ty 59

Bảng 3.8 Phân loại sức khỏe của người LĐ trong Công ty 60

Bảng 3.9 Kỹ năng phối hợp làm việc theo nhóm của lao động trong công ty 62

Bảng 3.10 Tỷ lệ đào tạo nghề của lao động trong công ty trong năm 2017 63

Bảng 3.11 Thống kê lao động theo thâm niên làm việc tính đến năm 2017 64

Bảng 3.12 Thái độ tại nơi làm việc của LĐ trong Công ty 65

Bảng 3.13 Áp lực công việc đối với người LĐ trong công ty 67

Bảng 3.14 Tình hình biến động lao động giai đoạn 2015 - 2017 71

Bảng 3.15 Nguồn tuyển dụng CBNV Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 71

Bảng 3.16 Đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 75

Bảng 3.17 Đánh giá công tác đào tạo, phát triển và công tác đánh giá nhân sự tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 79

Bảng 3.18 Phiếu đánh giá nhận xét nhân viên tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 81

Bảng 3.19 Đánh giá công tác đãi ngộ tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 82

Bảng 3.20 Đánh giá công tác đãi ngộ tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 87

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ chu chuyển thông tin nội bộ doanh nghiệp 17

Sơ đồ 3.1: Bộ máy quản lý của Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc 44

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một câu hỏi được đặt ra tại mỗi doanh nghiệp chính là chất lượng dịch

vụ cung cấp được khách hàng đánh giá như thế nào, cần tiến hành xây dựng những gì, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ra sao để có thể vượt qua được đối thủ trên thương trường Những câu hỏi này không dễ để trả lời, ngay cả khi trả lời được thì áp dụng vào thực tế, thay đổi sao cho phù hợp với những diễn biến trên thị trường không phải áp dụng ngay được Dẫu biết muốn tồn tại và phát triển trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một lợi thế nhất định, một chiến lược phát triển phù hợp để có thể vượt qua đối thủ, có một vị thế cạnh tranh tốt, để có chỗ đứng chắc trên thị trường Và tập trung vào xây dựng chất lượng nguồn nhân lực là một vũ khí, một lợi thế rất khả quan để có thể cạnh tranh được các đối thủ khác

Nếu không chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp

sẽ không thể cạnh tranh bởi nguồn lực yếu kém, không phát triển được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì thế nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ góp phần làm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Làm thế nào để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực, thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, năng suất cao, có khả năng thích nghi và sáng tạo tốt nhất là vấn đề mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng cần quan tâm và tìm ra giải pháp tốt nhất để khắc phục những tồn tại, hạn chế để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Đối với ngành dịch vụ taxi, một ngành với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại được thì mỗi công ty dịch vụ taxi cần tạo cho mình những lối đi riêng, đặc biệt là cần tạo ra những năng lực cạnh tranh tốt nhất Thực tế cho thấy rằng, một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại,

kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất thì cũng sẽ trở nên kém hiệu quả nếu không biết nâng cao chất lượng tốt nguồn nhân lực

Không nằm ngoài guồng sự thay đổi trên, tỉnh Thái Nguyên có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, điều này kéo theo sự phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật, dân cư cũng đông lên do ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của những khu công nghiệp ngoài ra các trường đại học trong khu vực số lượng sinh viên cũng tăng lên đáng kể kéo theo nhu cầu về đi lại cũng tăng lên Để đáp ứng nhu cầu di chuyển của hành khách, các công ty vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng của khách hàng Để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ thì yếu tố tiên quyết là hoạt động nâng cao chất lượng con người trong doanh nghiệp Điều này cũng đồng nghĩa với các hoạt động tuyển dụng, hoạch định, đào tạo, đánh giá nhân viên phải đúng quy trình, có chất lượng để đảm bảo nâng cao chất lượng nhân viên

Đánh giá được điều này, trong thời gian qua tại Công ty TNHH dịch

vụ taxi Miền Bắc đã tìm cho mình một hướng đi, một phương pháp khai thác, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách hợp lý, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo định hướng áp dụng mô hình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện đại

Tuy nhiên, trong những năm qua, chất lượng lao động tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu của công việc, năng suất lao động đạt chưa cao; tình trạng bằng cấp không đúng ngành nghề còn chiếm tỷ lệ lớn Đặc biệt là số lao động quản lý chưa đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi của Công ty nhất là trình độ tin học, quản lý Đội ngũ lao động Công ty có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ kỹ

thuật và kiến thức nghề nghiệp Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự Công tác tổ chức quản lý, phân tích công việc của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội…

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tôi lựa chọn đề tài: “Nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc” làm

đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch

vụ taxi Miền Bắc giai đoạn 2015-2017, từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và khảo sát một số kinh nhiệm thực tiễn về

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc trong giai đoạn 2015-2017, chỉ ra những yếu

tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, các kết quả đã đạt được, những hạn chế, phân tích nguyên nhân của những hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc

- Phạm vi về không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc, tỉnh Thái Nguyên

- Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài là bộ số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017,

số liệu sơ cấp được điều tra trong khoảng tháng 3/2018 đến tháng 4/2018

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết

thực, là tài liệu giúp tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho những năm tiếp theo có cơ sở khoa học

Luận văn nghiên cứu khá toàn diện và có hệ thống, những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc, có ý nghĩa thiết thực cho tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc và đối với các đơn vị vận tải hành khách nội và ngoại thành khác có điều kiện tương tự

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều công trình và tài liệu nghiên cứu của các tác giả về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: Lloyd L.Byars và Leslie W.Rue, Human Resource Management, Sixth Edition, Mc Graw-Hill Cuốn sách đã đề cập một cách khá trọn vẹn các nội dung của chất lượng nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực, Trong đó bên cạnh khái niệm cũng như vai trò của đào tạo nhân lực, các tác giả tập trung vào giới thiệu và phân tích các phương pháp có thể sử dụng khi tiến hành đào tạo phát triển quản lý nguồn nhân lực

John Wiley $ Sons (2010), Inc, Designing and developing training programs: Pfeiffer essential guides to training basics Tác giả giới thiệu và phân tích các đặc điểm của các phương pháp quản trị mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho hình thức quản trị nhân lực của mình Tác giả tập trung nhấn mạnh đến cách thức lựa chọn hình thức quản trị nhân lực phù hợp cho mỗi hình thức dựa trên những lợi ích của các phương pháp đó cũng như đã đưa ra được gợi ý về một số trường hợp cụ thể áp dụng các hình thức quản trị này Ngoài các công trình nghiên cứu khoa học về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên thế giới thì ở Việt Nam cũng có rất nhiều các công trình liên quan tới chất lượng nguồn nhân lực của các tác giả khác nhau như:

- Tác giả Nguyễn Thị Trì với công trình: “ Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Công trình và Đầu tư Địa ốc Hồng Quang”, nghiên cứu năm 2008 Tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty

- Tác giả Mai Thu Hiền với công trình: “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty May 10”, nghiên cứu năm 2008 Tác giả

đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công

ty, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty May 10

- Tác giả Đặng Hồng Sơn với công trình: “Phát triển nguồn nhân lực trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Kiên Giang đến năm 2020”, nghiên cứu năm 2008 Tác giả đã trình bày một cách có hệ thống những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, luận văn phân tích thực trạng nguồn nhân lực tỉnh Kiên Giang qua các khía cạnh: số lượng, cơ cấu đào tao… Từ đó luận văn tìm ra cách khắc phục hạn chế về nguồn nhân lực dựa trên quan điểm chỉ đạo và định hướng mục tiêu nguồn nhân lực của tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

- Tác giả Nguyễn Hoài Bảo với công trình: “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Cần Thơ đến năm 2020”, nghiên cứu năm 2009 Tác giả đã phân tích được thực trạng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, xây dựng quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Từ đó,đề xuất nhóm giải pháp chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Cần Thơ đến năm 2020

Đóng góp của các công trình này đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và liệt kê khá đầy đủ các phương pháp nghiên cứu, cũng như

đề ra những giải pháp chung nhất để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, của khu công nghiệp, của tỉnh Chưa có tác giả nào nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc Để dung hòa, tăng cường sự đồng thuận và ngày càng phát huy tất cả các nguồn lực lao động, Ngân hàng đòi hỏi phải có bộ máy quản lý tốt, giải pháp đồng bộ mang tính chuyên sâu, toàn diện và cần được duy trì thường xuyên, liên tục Đây là những vấn đề mang tính đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, là điểm mới của công trình nghiên cứu

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH dịch vụ taxi Miền Bắc

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm, phân loại nguồn nhân lực

Khái niệm:

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo giáo trình nguồn nhân lực cho rằng:“Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn

con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân'" Như

vậy ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: Tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên [17]

Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế ILO (International Labour

Organization ) thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người

trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia lao động” [5] Nguồn nhân lực

được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là

nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong

độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động của

quốc gia, tổ chức/doanh nghiệp Do đó, nguồn nhân lực của tổ chức theo

nghĩa hẹp là bao hàm những người trong độ tuổi và có khả năng lao động

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho

sản xuất xã hội, cung cấp nguồn nhân lực con người cho sự phát triển của

quốc gia, tổ chức/doanh nghiệp Do đó, nguồn nhân lực của tổ chức/doanh

nghiệp theo nghĩa rộng là bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng hiện còn đang tham gia lao động

Có thể nói: "Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm,năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của môi cá nhân và của đất nước" [17]

Phân loại nguồn nhân lực [17]

Tuỳ theo từng giác độ nghiên cứu để phân loại nguồn nhân lực

* Căn cứ vào sự hình thành NNL được phân thành 3 loại:

- Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số (dân số hoạt động): bao gồm số

người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực trong hoạt động kinh tế (dân số hoạt động kinh tế):

bao gồm những người thuộc nguồn nhân lực sẵn có trong dân số hiện đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân và một bộ phận tuy chưa có việc nhưng có nhu cầu tìm việc làm

- Nguồn nhân lực dự trữ: bao gồm những người cũng trong độ tuổi lao

động, có khả năng lao động nhưng vì những lý do khác nhau mà họ không tham gia vào quá trình hoạt động kinh tế (ví dụ như sinh viên mới tốt nghiệp; phụ nữ sinh con; bộ đội xuất ngũ; )

* Căn cứ vào vai trò, vị trí của NNL được phân thành 3 loại:

- Nguồn nhân lực chính: bao gồm những người lao động nằm trong độ

tuổi lao động có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực phụ: bao gồm những người ngoài độ tuổi lao động

Trong số này lại phân thành nguồn nhân lực phụ trên tuổi (nam từ 61đến 65 tuổi, nữ từ 56 đến 60 tuổi) và nguồn nhân lực phụ dưới tuổi (tuổi từ 12 đến 14)

- Nguồn nhân lực bổ sung: dựa vào 3 nguồn chính là lực lượng quân đội

hết nghĩa vụ, lực lượng hợp tác lao động với nước ngoài, học sinh, sinh viên

* Căn cứ vào chức năng công việc đảm nhiệm NNL trong doanh nghiệp được phân loại như sau:

- Theo chức năng sản xuất, chế biến thì có: nhân công trực tiếp (là

những lao động tham gia trực tiếp vào quá trình chế tạo sản phẩm) và nhân

công gián tiếp (là những nhân công phục vụ cho những nhân công trực tiếp hoặc chỉ tham gia một cách gián tiếp vào quá trình sản xuất)

- Theo chức năng lưu thông, tiếp thị: bao gồm bộ phận bán hàng, tiêu

thụ sản phẩm và nghiên cứu thị trường

- Theo chức năng quản lý hành chính: đây là bộ phận nhân công tham

gia vào quá trình quản lý, điều hành doanh nghiệp

Phân loại nguồn nhân lực theo chức năng này có ý nghĩa quan trọng trong việc tập hợp chi phí, tính giá thành và quản lý lao động, quản lý quỹ tiền lương trong doanh nghiệp

* Căn cứ vào nghề nghiệp NNL trong doanh nghiệp được chia thành

- Lao động sản xuất kinh doanh chính;

- Lao động sản xuất kinh doanh phụ trợ;

- Và lao động khác

Phân loại theo tiêu thức này có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch lao động trong từng bộ phận của doanh nghiệp như: bộ phận sản xuất kinh doanh trực tiếp; bộ phận quản lý Mặt khác tạo điều kiện trong việc lập dự toán và thực hiện các dự toán chi phí kinh doanh, quỹ lương,

Ngoài ra còn có những cách phân loại khác tuỳ theo yêu cầu của quản

lý như: phân loại lao động theo năng lực, theo trình độ chuyên môn,

1.1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Hiện nay có rất nhiều cách tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực [17]:

“Chất lượng nguồn nhân lực là sự lành nghề của lao động nhằm hướng

tới việc làm có hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân của người lao động” ILO nghiêng về sử dụng khái niệm chất lượng

nguồn lao động theo nghĩa rộng bao gồm giáo dục, đào tạo nghề nghiệp và tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống

Theo phân tích của Tạ Ngọc Hải, Viện Khoa học tổ chức Nhà nước, dựa trên khái niệm của George T.Milkovich and John W.Boudreau - Human

resources management, tr.9: “Nguồn nhân lực là tổng thể yếu tố bên trong và

yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo khác cho sự thành

công đạt được từ mỗi tổ chức" thì “Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng

hợp từ nhiều yếu tố bộ phận như trí, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ, của người lao động Trong các yếu tố trên trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để đánh giá và xem xét chất lượng nguồn nhân lực".[7]

Theo tác giả Phạm Minh Hạc cho rằng “CLNL được đánh giá qua trình

độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng của người lao động cũng như sức khỏe của họ” Như vậy, cho dù là NL không cụ thể là NL trong một tổ chức hay của toàn XH thì CLNL gồm tiêu chí trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng (thuộc trí lực) và sức khỏe (thuộc thể lực) Các tiêu chí này được định lượng hóa bằng các cấp bậc học, các bậc đào tạo chuyên môn mà có và có thể

đo lường được tương đối dễ dàng hơn so với khái niệm trong Từ điển Tiếng Việt và GS Phùng Rân khi cho rằng CLNL được đo bằng phẩm chất, giá trị, đạo đức hay năng lực là các tiêu chí rất khó định lượng trong thực tế.[6]

1.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương

pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người trong lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý - xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển [17]

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: về cơ bản được hiểu là tăng giá

trị cho con người trên các mặt phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực, thẩm

mỹ, thông qua các chính sách phát triển nguồn nhân lực giúp con người có những năng lực, phẩm chất mới, cao hơn để có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức và của chính bản thân họ

Như vậy, “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về cơ bản được hiểu

là tăng giá trị cho con người trên các mặt trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp, trình độ, đào tạo chuyên môn kỹ thuật, thâm niên làm việc, Thái độ làm việc của nguồn nhân lực, Tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc để có

thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức và của chính bản thân họ”

1.1.2.2 Vai trò nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Xuất phát từ vai trò của nguồn nhân lực- yếu tố quyết định của

sản xuất

Vai trò của con người được thể hiện thông qua vai trò của lực lượng sản xuất Lực lượng sản xuất do xã hội tạo ra để cải tạo tự nhiên, cải tạo thế giới, là biểu hiện của trình độ chinh phục tự nhiên của con người trong những giai đoạn lịch sử nhất định Như vậy trong lực lượng sản xuất, con người đóng vai trò là chủ thể tích cực sáng tạo và quyết định nhất Trong giai đoạn hiện nay, nhiều máy móc thiết bị hiện đại có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm

có hàm lượng lao động thấp Tuy nhiên nếu không có con người vận hành thì chúng cũng trở thành vô ích Khoa học tưởng chừng như đã làm lu mờ vai trò của nhân tố con người trong lực lượng sản xuất và đang trở thành lực lượng độc lập có xu hướng quyết định vận mệnh của loài người Nhưng thực chất không phải vậy, dù khoa học công nghệ có vai trò to lớn như thế nào đi chăng nữa thì cũng không thoát khỏi sự điều khiển của con người vì nó là sản phẩm

do con người sáng tạo ra

Như vậy con người và khoa học công nghệ có vai trò quyết định trong quá trình sản xuất xã hội Xét cho cùng thì khoa học công nghệ cũng chỉ là sản phẩm của con người Do đó, con người mới chính là yếu tố quyết định nhất của lực lượng sản xuất

- Xuất phát từ thực trạng nguồn lao động của nước ta

+ Về trí lực của lao động nước ta: mặt bằng dân trí nước ta nhìn chung còn thấp Nguồn nhân lực yếu kém trong khâu thực hành, trong việc tiếp cận và

làm chủ với công nghệ mới Hệ thống giáo dục mặc dù đã có nhiều cải cách nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế Lý thuyết xa rời thực tiễn, sinh viên ra trường làm việc trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp phải mất một thời gian tương đối dài để làm quen với công việc thực tế hoặc phải đào tạo lại

+ Về thể lực của lao động Việt Nam: trong vòng hơn 20 năm qua, thể lực của lao động Việt Nam đã có sự tăng trưởng đáng kể, song vẫn bị xếp vào thể lực yếu của thế giới Chiều cao trung bình của lao động Việt Nam đã tăng lên 3cm trong vòng hơn 20 năm qua Ở tầng lớp thanh niên, chiều cao trung bình của nam giới là 1,62m trong khi nữ giới chỉ là 1,52m Nhà nước cần có những định hướng chính sách để tăng cường, nâng cao sức khỏe cho người dân nói chung và có lực lượng lao động nói riêng

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là chìa khóa của sự thành công,

là giải pháp mang tính đột phá

Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là chìa khóa để các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thực hiện thành công mục tiêu của đơn vị mình Nguồn lực con người là nguồn lực đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không những chỉ trực tiếp nâng cao hiệu quả sản xuất mà nó còn có ý nghĩa góp phần vào việc phát huy các nguồn lực khác có hiệu quả hơn Vì vậy chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là con đường đi ngắn nhất để các đơn vị nâng cao tính cạnh tranh, là giải pháp mang tính đột phá quyết định sự thành công trong giai đoạn hội nhập hiện nay

1.1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doanh nghiệp Đặc biệt, yêu cầu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đưa ra được yêu cầu về

năng lực cho các vị trí công tác của nguồn nhân lực trong tương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Có thể nói, công tác hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: voer.edu.vn) 1.1.3.2 Phân tích công việc

+ Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Phân tích, dự báo công việc

Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực

Triển khai kế hoạch

Kiểm tra, đánh giá tình hình

thực hiện

Phân tích công việc là một nội dung quan trong của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.[17]

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

+ Nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng

và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ( thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá

sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng

đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng

cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá

theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo

từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung

- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ

khác nhau tương đương với một số điểm nhất định

- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp

Thu thập thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định

Thông tin phản hồi

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ chu chuyển thông tin nội bộ doanh nghiệp

(Nguồn: voer.edu.vn)

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3

ma trận

Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để

hoàn thành công việc

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có

thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.1.3.3 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra [17]

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết

định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi

ro trong quá trình thực hiện các công việc

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp,

mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có

sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp

+ Nguồn tuyển dụng

* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có một số ưu điểm như nhân viên được tuyển đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm Họ cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm bao gồm việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

* Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu,

lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

+ Quy trình tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Bước 4: Kiểm tra trình độ của các ứng cử viên

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nhân sự không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham gia vào công việc này

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân

có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái

độ đối với cộng sự

Trong phát triển nguồn nhân sự cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát triển nguồn nhân sự giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nhân sự là sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào

sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người

Việc đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng

Đào tạo và phát triển nhân sự là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công

làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận

vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có

ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức

các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với

người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài

doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.1.3.5 Đánh giá thành tích công tác

*Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.[18]

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan

có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

1.1.3.6 Đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [18]

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu

và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao [18]

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang

tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động

Đây là những công cụ chủ yếu mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân

viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.[18]

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý việc

áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn

vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

- Hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước có liên quan: tác động đến

cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật

về lao động và thị trường lao động

- Trình độ phát triển kinh tế - xã hội của địa phương: ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động

và xã hội

- Môi trường kinh tế: Các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm phát, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo ra cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Khoa học và công nghệ: Sự phát triển của cách mạng khoa học và công nghệ có tác động mạnh mẽ tới quá trình toàn cầu hóa, là động lực quan trọng thúc đẩy quá trình này Những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ bao gồm những phát minh, sáng chế, các biện pháp kỹ thuật tiên tiến, các giống mới, các phương pháp công nghệ hiện đại, các lý thuyết và phương thức quản lý mới trong mọi lĩnh vự0c được áp dụng vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh làm tăng năng suất lao động, tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm thặng dư cho xã hội với chi phí thấp hơn, giá rẻ hơn, tạo ra tiền đề thúc đẩy sự hình thành và phát triển sự phân công, chuyên môn hóa lao động, sản xuất và kinh doanh theo ngành nghề, vùng lãnh thổ và giữa các quốc gia Nhờ đó,

thương mại và trao đổi quốc tế về hàng hóa, dịch vụ, vốn, lao động và tri thức ngày một tăng

- Năng lực của các cơ sở đào tạo: một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhân tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai

- Sự cạnh tranh của các Công ty khác: Sự cạnh tranh trong thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao Bởi lẽ, các đặc điểm kỹ thuật sản xuất, yêu cầu về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành điện luôn có

sự tương đồng

1.1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển nhân lực của Công ty: Chiến lược phát triển của Công ty định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, cán bộ, nhân viên lành nghề và phát huy tài năng của họ Từ chiến lược đó Công ty sẽ đặt ra những yêu cầu cho đào tạo và phát triển nhân lực trong thời gian tới, bằng cách lập ra kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ nhân lực

về số lượng và chất lượng để thực hiện được các chiến lược đã đề ra

- Điều kiện làm việc của Công ty: Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Trình độ công nghệ, cơ sở vật chất hiện tại trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phát

triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng

và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp

- Cơ chế, chính sách, chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động (lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm

và an toàn lao động, giải trí, nghỉ mát…) là một trong những yếu tố cốt lõi để thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc Khá đồng ý nhất Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đây là nền tảng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Khi xây dựng các chế độ đãi ngộ đối với người lao động doanh nghiệp cần chú ý vào các mục tiêu sau:

+ Hệ thống đãi ngộ phải hợp pháp, phải thỏa đáng, công bằng và phải có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao + Hệ thống đãi ngộ phải bảo đảm hiệu quả: đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý hệ thống đãi ngộ một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được thực hiện trong thời gian dài, xuyên suốt, ngày một tốt hơn

- Tình hình tài chính của Công ty: Là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

- Các yếu tố khác: Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quyết định đến sự trung thành của một người lao động đối với doanh nghiệp,

nó thể hiện cách ứng xử của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với nhau, cấp trên với cấp dưới, cấp dưới với cấp trên và ngang cấp, nó tạo nên nét riêng

biệt của một doanh nghiệp và là nét truyền thống cần phải phát triển trong quá trình phát triển doanh nghiệp

Môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thật sự thân thiết, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết

1.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên

Qua nhiều lần đổi tên, đến cuối năm 1988, thực hiện chủ trương của nhà nước về đổi mới doanh nghiệp, đơn vị đã chuyển thành công ty cổ phần vận tải thái nguyên, hoạt động theo luật doanh nghiệp từ đầu năm 1999 đến nay Với nhiệm vụ kinh doanh vận tải hàng hóa, hành khách bằng ô tô, tàu sông kinh doanh mua bán vật tư, than mỏ và đóng mới phương tiện vận tải ô

tô … trong những năm qua, dưới sự lãnh đạo của đảng ủy, HĐQT, ban giám đốc đơn vị luôn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bảo đảm việc làm

và thu nhập ổn định cho người lao động, nộp đủ nghĩa vụ thuế với nhà nước Trong thời kỳ kháng chiến chống mỹ, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn do phải thường xuyên sơ tán nhiều địa điểm, vật tư, phụ tùng thay thế khan hiếm nhưng cán bộ, công nhân viên vẫn bảo đảm vận chuyển an toàn hàng vạn tấn hàng hóa, hàng trăm ngàn lượt hành khách, phục vụ đắc lực việc vận chuyển hàng hóa cho chiến trường miền nam theo nhiệm vụ được giao Đơn vị không ngừng phát triển về cơ sở vật chất, phương tiện và đội ngũ, bảo toàn vốn và kinh doanh có lãi, đáp ứng nhu cầu vận tải trong cơ chế thị trường Sau khi thực hiện cổ phần hóa, hoạt động theo luật doanh nghiệp trong một thị trường

có sự cạnh tranh khốc liệt, thị phần bị thu hẹp khiến sản xuất kinh doanh của

đơn vị gặp không ít khó khăn Trước tình hình đó, đảng bộ, HĐQT, ban giám đốc đã đề ra nhiều biện pháp cụ thể như sau:

- Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên tổ chức sắp xếp lại đội ngũ quản

lý từ các phòng ban đến các tổ, đội sản xuất sát với tình hình thực tế

- Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên thường xuyên liên hệ với Hiệp hội vận tải ô tô, Tổng cục đường bộ Việt Nam, Sở Giao thông vận tải Thái Nguyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho lái xe, nhân viên phục vụ đáp úng nhu cầu cần thiết về công tác vận tải cho người lao động

- Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên đã xây dựng nhiều chính sách trong việc chăm lo đời sống của nhân viên: Thu nhập bao gồm lương cơ bản

và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động; Xét điều chỉnh lương 1 lần/năm Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng

- Trình độ lái xe của Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên rất cao (chủ yếu là lái xe hạng E có thâm niên trên 5 năm), Trình độ chuyên môn của thợ bảo dưỡng sửa chữa trong công ty đủ để đáp ứng nhu cầu bảo dưỡng sửa chữa trong công ty đồng thời làm thêm cả việc bảo dưỡng sửa chữa của các công ty bên ngoài, do công tác tuyển dụng của doanh nghiệp khá khắt khe, đòi hỏi có tiêu chuân cao

- Công ty cổ phần vận tải Thái Nguyên luôn mở lớp đào tạo để nâng cao chuyên môn, tay nghề cho người lao động luôn được quan tâm và tạo điều kiện cho người lao động học tập, phát triển kỹ năng nghề cũng như phát triển người lao động trong doanh nghiệp

1.2.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của taxi VINASUN CORPORATION

Công ty cổ phần Ánh Dương VN - Vinasun Corporation có tiền thân là Công ty TNHH TM DV Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam Năm

2003, để đáp ứng việc mở rộng thị trường kinh doanh, Công ty TNHH TM

DV Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam chính thức chuyển thành Cty CP Ánh Dương Việt Nam - Vinasun Corp Trải qua 15 năm hoạt động trong lĩnh vực vận tải taxi Vinasun không ngừng lớn mạnh, từ một công ty gia đình, quy mô nhỏ với 27 chiếc taxi và 60 anh chị em lái xe, Vinasun Corp ngày nay đã trở thành một công ty đại chúng được niêm yết trên thị trường chứng khoán với hơn 680 cổ đông và tổng tài sản gần 1.800 tỷ đồng Vinasun hiện đang dẫn đầu trên thị truờng taxi tại TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai và Vũng Tàu

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Vinasun Corporation đã xác định con đường phát triển của mình dựa trên sự hợp tác vững mạnh, dài lâu và bền vững, cộng với trí tuệ của bộ máy điều hành và yếu tố con người là nền tảng của hệ thống Đây là những yếu tố cốt lõi để Vinasun Corporation mở rộng phát triển để trở thành tập đoàn hùng mạnh trong tương lai trải qua 15 năm hoạt động trong lĩnh vực vận tải taxi Vinasun không ngừng lớn mạnh

Trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Vinasun quan tâm nhất đến việc giữ chân người lao động của mình Bằng các cách khơi gợi niềm tự hào của người lao động đối với tổ chức, Vinasun đã có những thành tựu trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như thu hút, giữ chân nhân tài đến và công hiến cho doanh nghiệp Công ty có nhiều hoạt động thường niên nhằm mục địch đoàn kết, kết nối cán bộ, nhân viên toàn công ty Bên cạnh đó, công ty có những chương trình giao lưu văn nghệ, thể thao để người lao động có thêm sân chơi sau những ngày làm việc vất vả Công ty còn

tổ chức những cuộc thi nho nhỏ như sáng tác thơ, bài hát về công ty, từ đó khơi gợi tinh thần tự hào về tổ chức của người lao động, đồng thời, gắn kết người lao động với tổ chức hơn

Bên cạnh các hoạt động phúc lợi, công ty cũng thường xuyên quan tâm đến chế độ lương thưởng của người lao động Theo số liệu thống kê, Mức