Luận văn thạc sĩ: Quản Trị Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Thái Nguyên

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.

PHẠM TUÂN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM -

CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Ngô Thị Hương Giang

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông tin xác thực

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Tuân

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Ngô Thị Hương Giang,

người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể CBCNV Ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đã cung cấp thông tin, tài liệu và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, các bạn bè đồng nghiệp, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế & QTKD Thái Nguyên trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Tuân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 2

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 Khái quát về nhân lực của NHTM 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 4

1.1.2 Vai trò của nhân lực đối với NHTM 5

1.1.3 Đặc điểm của nhân lực trong NHTM 6

1.2 Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM 7

1.2.1 Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM 8

1.2.2 Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM 9

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong NHTM 21

1.3 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam và bài học rút ra cho BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 24

1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam 24

1.3.2 Bài học rút ra cho BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên 25

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 28

2.2 Phương pháp nghiên cứu 28

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 28

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 29

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 29

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 30

2.3.1.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Chi nhánh 30

2.3.2 Các chỉ tiêu phản ánh về nhân lực của Chi nhánh 31

2.3.3 Các chỉ tiêu phản ánh về công tác QTNL của Chi nhánh 31

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN 33

3.1 Tổng quan về BIDV Nam Thái Nguyên 33

3.1.1 Lịch sử hình thành 33

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 35

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015- 2017 38

3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015 - 2017 39

3.2.1 Thực trạng về nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 39

3.2.2 Thực trạng công tác phân tích công việc và Hoạch định nhân lực 43

3.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng 45

3.2.4 Sử dụng lao động và đánh giá thực hiện công việc 48

3.2.5 Đãi ngộ 51

3.2.6 Đào tạo và phát triển 54

3.2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 57

3.3 Kết quả khảo sát đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 60

3.3.1 Về công tác phân tích công việc và hoạch định nhân lực 60

3.3.2 Tuyển dụng 61

3.3.3 Sử dụng lao động và đánh giá 62

3.3.4 Đãi ngộ 63

3.3.5 Đào tạo và phát triển 65

3.4 Những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 67

3.4.1 Những thành tựu 67

3.4.2 Những hạn chế 68

3.4.3 Nguyên nhân 69

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN 71

4.1 Phương hướng, mục tiêu, tầm nhìn về phát triển của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đến năm 2020 71

4.1.1 Định hướng chiến lược chung 71

4.1.2 Các mục tiêu cụ thể 71

4.2 Quan điểm và mục tiêu về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đến năm 2020 72

4.2.1 Quan điểm 72

4.2.2 Mục tiêu phát triển nhân lực 73

4.3 Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đến năm 2020 73

4.3.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định và phân tích công việc 73

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng nhân lực 74

4.3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng sử dụng và đánh giá lao động 76

4.3.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng đãi ngộ nhân lực 78

4.3.5 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển 79

4.4 Kiến nghị 81

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BIDV : Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Đầu tư và Phát triển

CVCNTT : Chuyên viên công nghệ thông tin

CVKHCN : Chuyên viên khách hàng cá nhân

CVKHDN : Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp

CVQLRR : Chuyên viên quản lý rủi ro

CVTCNS : Chuyên viên Tổ chức nhân sự

Nguyên giai đoạn 2015 -2017 41 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV chi nhánh Nam Thái

Nguyên giai đoạn 2015 -2017 42 Bảng 3.5: Cơ cấu các loại hình lao động của BIDV chi nhánh Nam

Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017 42 Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

giai đoạn 2015-2017 47 Bảng 3.7: Tình hình sử dụng lao động của Chi nhánh năm 2017 49 Bảng 3.8 Kinh phí đào tạo bình quân của BIDV Nam Thái Nguyên

giai đoạn 2015 - 2017 54 Bảng 3.9: Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của BIDV Nam Thái

Nguyên giai đoạn 2015-2017 55 Bảng 3.10: Phương pháp đào tạo tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

giai đoạn 2015-2017 56 Bảng 3.11: Kết quả điều tra về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân

lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 60 Bảng 3.12: Kết quả điều tra về công tác sử dụng lao động nhân lực của

BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 62 Bảng 3.13: Kết quả điều tra về chế độ đãi ngộ nhân lực của BIDV Chi

nhánh Nam Thái Nguyên 63 Bảng 3.14: Kết quả điều tra về công tác đào tạo phát triển nhân lực của

BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên 65

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực 11

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng 13

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh BIDV Nam Thái Nguyên 36

Sơ đồ: 3.2 Quy trình tuyển dụng hiện nay tại BIDV Chi nhánh Nam Thái

Nguyên 46

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc

tế như hiện nay

Trong chiến lược phát triển của mình, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu

tư và Phát triển - Chi nhánh Nam Thái Nguyên luôn xác định nhân lực là một trong những vấn đề then chốt để phát triển Chi nhánh Do đó, trong những năm qua Chi nhánh đã thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực Tuy nhiên, hoạt động quản trị nhân lực tại chi nhánh vẫn còn những hạn chế: từ công tác thu hút sử dụng đến phát triển đội ngũ lao động và điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay nếu chi nhánh không có những giải pháp hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực thì Chi nhánh sẽ mất đi những lợi thế cạnh tranh mà phải trải qua quá trình phát triển lâu dài mới xây dựng được

Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên” làm đề tài luận văn

thạc sỹ, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực qua đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Chi nhánh trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác

quản trị nhân lực của BIDV Nam Thái Nguyên đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian:

+ Đối với các số liệu thứ cấp, thu thập từ các năm 2015-2017

+ Đối với các số liệu sơ cấp, được điều tra năm 2018;

+ Đề xuất giải pháp đến năm 2020

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

- Phạm vi nội dung: Công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên, bao gồm các hoạt động như: Phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng,

sử dụng, đào tạo, đãi ngộ lao động

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

4.1 Ý nghĩa khoa học

- Hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong các NHTM

- Phản ánh thực trạng hoạt động quản trị nhân lực đánh giá những ưu điểm cũng như những hạn chế trong hoạt động quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

- Đề xuất các giải pháp góp phần khắc phục các hạn chế, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên nhằm đem lại lợi ích cho cả khách hàng và Ngân hàng; Giữ khách hàng hiện tại, gia tăng khách hàng tin cậy, trung thành và thu hút các khách hàng tiềm năng

4.2 Ý nghĩa thực tiễn

Nam Thái Nguyên là một địa bàn hẹp nhưng lại có rất nhiều NHTM và các quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi Ngân hàng, chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là không thể xem nhẹ, vấn đề đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần quan tâm Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được người lao động, hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu quả tối đã năng lực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh đã đề ra Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh

Nam Thái Nguyên

5 Bố cục của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn được bố cục thành 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực tại các NHTM Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái quát về nhân lực của NHTM

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức

và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo thuyết lao động xã hội: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Hay: “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động”

Theo giáo trình Kinh tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân [2] thì:

“Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm “Nhân lực” Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay)

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể hơn là trong các ngân hàng thương mại

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn [9] định nghĩa: “Nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh

nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” Tuy nhiên, việc Luật Lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương

Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực nhưng nhìn chung có thể tiếp khái niệm nhân lực như sau:

Nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức

đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của tổ chức, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn

1.1.2 Vai trò của nhân lực đối với NHTM

Đối với các NHTM, nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho các NHTM: nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo

ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược đối với các NHTM: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

Không chỉ riêng với các NHTM, với các doanh nghiệp nói chung, nhân lực

là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách

sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.3 Đặc điểm của nhân lực trong NHTM

Nhân lực của ngân hàng thương mại, trước hết, mang những đặc điểm chung của nhân lực Việt Nam Theo Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010) [8] thì đặc điểm chung của nhân lực Việt Nam cụ thể như sau:

- Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với các quốc gia phát triển Trong bối cảnh cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm việc cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiều hơn, để dần tiệm cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế

- Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ

Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng Thêm vào đó, là khả

năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên

- Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính trong tiến trình hội nhập để phát triển

- Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất của tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân trong

tổ chức

- Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp: thiếu tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động chưa cao Nhưng nguy hại nhất là ở tư duy nhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theo thành tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn

- Nhân lực, mặt khác, cũng chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quán sinh hoạt của địa phương Điều này, có thể dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý kiểu phương tây với truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và trách nhiệm của người phụ nữ Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ở ngân hàng, cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không tốt, có thể là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền thống Và khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân, nó sẽ tác

động tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung

Bên cạnh những đặc điểm chung, theo Nguyễn Văn Hiệu (2015) trong nghiên

cứu “Đào tạo nhân lực với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ ở các ngân hàng thương

mại”[6], nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm riêng như:

Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều hạn chế

So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối ngân hàng thương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhà trường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy,bài bản) vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc Kể cả sau khi đã được đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm lẫn trình độ ngoại ngữ Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam sau thời gian tăng trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối Mà căn nguyên xuất phát từ chính những bất cập trong chất lượng của nhân lực

Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhân lực có thâm niên cao trong các ngân hàng thương mại gặp nhiều khó khăn trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới Thực tế này gây thêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự

Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong ngân hàng thương mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt

Thứ tư, cơ cấu nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng Điển hình như ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới Trong khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giới cao hơn Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn là một thực tế bất ổn

Tóm lại, nhân lực của ngân hàng thương mại có những khiếm khuyết nội tại

Do đó, thúc đẩy sự phát triển nhân lực của ngân hàng thương mại là vấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực

1.2 Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM

1.2.1 Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM

1.2.1.1 Khái niệm

Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL như:

Theo Giáo trình quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế quốc dân (2014) [3] thì “QTNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng"

Như vậy từ đó có thể tiếp cận khái niệm về QTNL trong NHTM như sau:

QTNL trong NHTM là quá trình hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển

sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức,

nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của các NHTM

Như vậy, đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong NHTM và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong NHTM

Quản trị nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các NHTM là một vấn đề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người,

đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nhân lực

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM

1.2.2.1 Phân tích công việc và hoạch định nhân lực

 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì: những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc [3]

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn

và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể Bản

mô tả công việc thường gồm ba nội dung:

- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó

- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của

công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải

có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ

thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trong bản mô tả công việc Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nhân lực

Phân tích công việc có vai trò và ý nghĩa đối với các hoạt động khác của QTNL như sau:

- Lập kế hoạch nhân lực:được sử dụng để đưa ra các loại công việc

- Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáo về vị trí làm việc mới

- Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động Lấy

đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào

- Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm

- Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá

- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện

Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được

- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn

để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn

- Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc

- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh chấp, khiếu nại…

 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó [3]

Hoạch định nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính xem có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai Có thể khái quát ở sơ đồ dưới đây:

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực 2014 [3]

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực

Bước 1: Tiến hành dự đoán nhu cầu nhân lực Khi nhu cầu về sản phẩm hàng

hóa dịch vụ tăng lên thường khiến nhu cầu về nhân lực tăng lên Và ngược lại khi nhu cầu về sản phẩm hàng hóa giảm cũng khiến cho nhu cầu về nhân lực giảm Khi năng suất lao động tăng lên cũng khiến cho nhu cầu về nhân lực giảm

Bước 2: Tiến hành ước lượng cung về lao động Nguồn cung lao động hiện

nay rất đa dạng nhưng trong chỉ chia làm 2 dạng chính đó là nguồn lao động có sẵn trong tổ chức và nguồn lao động từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức

Bước 3: Sau khi ước tính được cung và cầu về nhân lực cho thời kỳ cần lập kế

hoạch mỗi tổ chức cần phải dựa vào điều kiện thực tế của tổ chức để có phương pháp lập kế hoạch riêng Kế hoạch hoá chiến lược nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nhân lực đó Do đó, vai trò của kế hoặc hoá nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc

có xu hướng cạnh tranh sử dụng lao động Điều này là một phần khiến cho các nhà quản trị nhân lực phải suy nghĩ làm thê nào để có thể thu hút và tuyển dụng được nhiều người tài giỏi cho NHTM để giúp họ có thể đứng vững và ngày một phát triển trên thị trường

Quá trình tuyển chọn được tiến hành một cách hợp lý và hiệu quả sẽ giúp các NHTM tuyển chọn được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp qua đó nâng cao kh ả năng cạnh tranh, ngược lại nếu quá trình này không được nghiên cứu tiến hành hiệu quả thì không những ngân hàng không tuyển dụng được ứng viên mà còn mất rất nhiều chi phí trong việc tổ chức tuyển dụng

* Khái niệm

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực 2014[3]

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng

* Bước 1: Xác định nhu cầu công việc và tuyển dụng nhân lực

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành viên và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của NH Nhà nước và tổ chức liên quan tới công tác tuyển dụng nhân lực

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở các tiêu chuẩn như: Tiêu chuẩn chung đối với NH, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với các nhân thực hiện công việc Có nghĩa là xác định vị trí cần tuyển, chức năng và nhiệm vụ của vị trí đó, xác định kĩ năng, trình độ, kiến thức kinh nghiệm cần thiết của một nhân viên tại vị trí cần tuyển

* Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Các NHTM có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, trên các ấn phẩm tạp trí chuyên ngành

- Thông qua các Trung tâm Giới thiệu việc làm;

- Thông báo tại NH

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Tuyển chọn và ký

hợp động

Tổ chức thi tuyển ứng viên Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

* Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ứng viên

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ theo dõi xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho NH hồ sơ có đầy đủ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thẻ giảm chi phí tuyển dụng NH

* Bước 4: Tổ chức thi tuyển ứng viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề, có thể như:

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, giao tiếp, khả năng hoà đồng, khả năng làm việc nhóm…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

* Bước 5: Tuyển dụng và kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

* Bước 6: Đánh giá tuyển dụng và quyết định ký hợp đồng

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp

đồng cần ghi rõ chức vụ, trách nhiệm công việc, lương thưởng, thời gian làm việc và các chế độ khác

1.2.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá

 Sử dụng lao động

Sử dụng lao động bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động một cách cao nhất, nếu quá trình sử

dụng lao động được thực hiện có chủ định và hợp lý [3]

Sử dụng lao động là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân sự Nó xác định đặc điểm của người tham gia lao động và việc thực hiện công việc của người lao động Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để lao động không bị lãng phí Công tác bố trí nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm nhận công việc

Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí, khai thác và

phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch định NL, tuyển dụng nhân viên, phát triển NL, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ NL nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên [3]

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn

cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy

lo lắng sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến

sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ

trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với NH, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp họ kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNL khác như: tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào trả công

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của lao động [10]:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá,

và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho

là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện

so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Lãnh đạo NH nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên; Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Toàn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau:

+ Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán

bộ nhân sự và nhân viên về: NH mong đợi nhân viên thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

+ Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

Định kỳ đánh giá thực hiện công việc: việc đánh giá thực hiện công việc thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo NH Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên Các phương pháp đánh giá thành tích công tác:

Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó

Phương pháp xếp hạng: Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá

Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: là phương pháp đánh giá thực hiện công việc, theo đó khi một nhân viên có một công việc nào đó làm tốt hoặc rất kém trong quá trình thực hiện công việc của mình thì nhà quản trị sẽ ghi trên một phiếu đánh giá Đối với mỗi một DN sẽ có một biểu mẫu riêng Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ kèm với các dữ liệu khác

để đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ hoạt động đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào Nếu

DN có nhiều cấp quản trị với số lượng nhân viên lớn thì phải mất rất nhiều thời gian ghi chép

- Chính sách tiền lương phải tuân theo những quy định của pháp luật về lương tối thiểu, phụ cấp…

- Lương trong doanh nghiệp phải có tính cạnh tranh so với thị trường

- Mức lương phải tương xứng với sự đóng góp của người lao động

Hiện nay trong doanh nghiệp có hai hình thức trả lương chính, đó là:

+ Trả lương theo thời gian, tức là căn cứ vào thời gian làm việc của người lao động để trả lương Hình thức này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công làm việc Nhưng lại không phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc của người lao động

+ Trả lương theo sản phẩm/doanh số, tức là dựa vào số lượng sản phẩm/doanh

số mà người lao động làm ra để trả lương Hình thức này sẽ giúp kích thích người lao động nâng cao năng suất làm việc của mình

Mỗi doanh nghiệp nên căn cứ vào tình hình chung của mình để có hình thức trả lương cho phù hợp

Ngoài tiền lương thì người lao động còn nhận được phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Ta có thể hiểu phụ cấp là những khoản thu nhập dành mà NH ưu đãi cho những người làm những công việc có tính chất đặc biệt, hoặc những công việc độc hại; còn tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho những cá nhân làm việc xuất sắc, hoặc là khoản tiền mà người lao động nhận được trong các dịp lễ tết

 Đãi ngộ tinh thần: Bên cạnh đãi ngộ vật chất thì cần thực hiện đãi ngộ tinh thần Chúng ta có thể sử dụng một số biện pháp sau đây để khuyến khích tinh thần

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của từng người lao động

- Không chỉ quan tâm đến bản thân họ mà còn phải quan tâm tới gia đình họ

- Cấp trên nên gần gũi với cấp dưới hơn, không nên tạo ra khoảng cách giữa người quản lý và người lao động

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị lao động, luôn tại tâm lý thoải mái, vui vẻ, hạnh phúc cho người lao động

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân sự là hoạt động được tạo ra nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự của các NHTM, là một yếu tố quan trọng để các tổ chức này

có thể đứng vững và phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay Do đó công tác đào tạo và phát triển nhân sự cần được thực hiện một cách có tổ chức và khoa học [3]

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân sự là sử dụng nhân lực với hiệu quả tối đa Nâng cao năng suất của các NHTM thông qua việc giúp đỡ người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình với kỹ năng ngày một hoàn thiện hơn cũng như nâng cao kế hoạch khả năng thích ứng với công việc trong tương lai

Nội dung của công tác đào tạo phát triển nhân lực trong NHTM [6] bao gồm:

- Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh”

với trình độ năng lực thực tế của nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc) Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy,

có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước

- Tiếp theo, cần xây dựng được các kế hoạch đào tạo Việc tổ chức đào tạo rõ ràng không chỉ phụ thuộc vào mỗi nhu cầu đào tạo Nó còn phụ thuộc vào những giới hạn về tài chính cũng như yếu tố thời gian Do đó, mỗi kế hoạch đào tạo có thể chỉ bao quát được một hay một vài chương trình đào tạo nào đó đang xếp đầu bảng ưu tiên (có dự trù được kinh phí); với sự bố trí thời gian khoa học nhằm giảm thiểu tối

đa ảnh hưởng tới công việc cũng như sức ép lên những người tham gia

Kế hoạch cũng cần xác định được mục tiêu và hình thức đào tạo để làm cơ sở cho các đánh giá về sau.Trường hợp cử đi đào tạo ở trong nước hay ở nước ngoài, cần xác định rõ đối tượng và điều kiện áp dụng; tính toán chi tiết khả năng hỗ trợ tài chính và số lượng chỉ tiêu cho phép; phương án bố trí nhân sự thay thế (nếu cần) Đồng thời, tiến hành thảo luận về các cam kết làm việc sau đào tạo

- Nếu đơn vị tự tiến hành đào tạo, cần thiết phải xây dựng cơ sở vật chất phục

vụ đào tạo, tập hợp đội ngũ giảng viên, hình thành các khung chương trình đào tạo, chuẩn bị nội dung và các tài liệu đào tạo, kiểm tra; trước khi tiến hành đào tạo Tuy nhiên, các yếu tố trên có thể được sử dụng lại nhiều lần với nhiều khoá đào tạo Khi các khâu chuẩn bị đã hoàn tất, việc tổ chức thực hiện kế đào tạo được tiến hành theo các kế hoạch đã được vạch ra Trong bước này cần chú ý việc kiểm soát tiến độ và duy trì kỷ luật các lớp học Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá kết quả đào tạo

- Những người được đào tạo, dĩ nhiên, cần có cam kết sẽ tiếp tục làm việc cho

tổ chức Do đó, cần quan tâm tới việc sử dụng nhân lực sau đào tạo Tạo điều kiện để người lao động phát huy được các kiến thức được học, mang lại những giá trị mới cho tổ chức (Ngoại trừ các khoá đào tạo đơn thuần giúp người lao động phát triển cá nhân như: dạy nấu ăn hay chăm sóc trẻ nhỏ…)

- Đánh giá hiệu quả đào tạo là khâu cần thiết gần như cuối cùng trong một quy trình đào tạo cơ bản Kết quả đánh giá phục vụ việc cân nhắc và điều chỉnh các chương trình đào tạo trong tương lai Tuy nhiên, việc đánh giá này đôi khi chỉ có thể dừng lại ở mức độ tương đối Vì hầu hết các giá trị bồi đắp được cho nhân lực thông qua đào tạo là các giá trị vô hình Trong khi, các giá trị hữu hình mà người lao động đem lại nhờ việc đào tạo, có thể sẽ tập trung ở giai đoạn sau đó khá lâu (như đào tạo cho đội ngũ kế cận)

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong NHTM

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến NL bởi các yếu tố sau:

 Kinh tế: Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp

cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh

tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển NL

để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

 Dân số/ lao động: Dân số tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao động hằng

năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến QTNL vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung NL, đặc biệt dân số địa phương là nguồn cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp

 Luật pháp: Luật pháp cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị NL

tại doanh nghiệp Ở Việt Nam, Bộ Luật Lao động được ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995 Bộ Luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác

 Văn hoá, xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp,

nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài phục vụ lao động Thái độ làm việc, phong tục tập quán, thói quen nghỉ ngơi của mỗi nước khác nhau cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, NL cũng là lĩnh vực cạnh

tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải QTNL có hiệu quả Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân lực công ty mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động

 Khoa học kỹ thuật: sự thay đổi khoa học kỹ thuật sẽ tạo điều kiện thuận

lợi hơn cho sản xuất với ít lực lượng lao động, khi đó nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

 Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là

một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Vì lẽ đó, QTNL cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào khách hàng, luôn thoả mãn khách hàng

 Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan chính quyền và các đoàn thể

có ít nhiều ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp Ở Việt Nam, các cơ quan chính quyền và đoàn thể như sở lao động thương binh xã hội, công đoàn, hội phụ nữ, có ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp tiến hành các chế độ chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động

1.2.3.2 Môi trường bên trong

 Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

quản trị nhân lực trong một NH thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc áp dụng

các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của NH phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và

họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác QTNL của NH

 Đội ngũ nhân viên: Quản trị nhân lực là quản lý con người do đó yếu tố

quan trọng nhất tác động tới hoạt động này chính là đội ngũ công nhân viên của các

NH Mỗi một người lao động có những đặc điểm riêng, họ khác nhau về năng lực, về

sở thích, nguyện vọng… Do đó với từng đối tượng cụ thể thì lại có những chính sách nhân sự riêng, phù hợp với đối tượng đó

 Sứ mạng và mục tiêu của các NH: mỗi NHTM đều có sứ mạng và mục

tiêu riêng của mình Sứ mạng, mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, QTNL,…Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào sứ mạng, mục tiêu của NH để đề ra mục tiêu cho riêng mình Công tác quản trị NL phải dựa vào sứ mạng mục tiêu đã đề ra để đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó

 Chính sách, chiến lược của NH: các chính sách, chiến lược của mỗi NH

là kim chỉ nam cho công tác QTNL của mình Các chính sách, chiến lược này thể hiện chiến lược dùng người trong từng NH là khác nhau

 Bầu không khí văn hoá của NH: là một hệ thống các giá trị, các lập luận,

các niềm tin, và các chuẩn mực được chia xẻ nó thống nhất các thành viên một tổ chức Bầu không khí văn hóa của mỗi NH được thể hiện qua việc sử dụng các biểu hiện cụ thể như các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức và các nghi lễ Bầu không khí văn hóa khuyến khích đổi mới, thì các thành viên sẽ năng động, sáng tạo, môi trường cạnh tranh phát triển Nhà quản trị có thể thiết lập bầu không khí văn hóa theo ý định của mình qua các bước là: đưa ra các chuẩn mực hiện thời, nêu lên các

định hướng mới, thiết lập các chuẩn mực mới, xác định khoảng cách văn hóa, sau cùng là lắp đầy khoảng cách

1.3 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam và bài học rút ra cho BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam

1.3.1.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở Ngân hàng TMCP Phát Đông Á Bank - Chi nhánh Nam Định

Quan điểm nền tảng của Đông Á Bank Chi nhánh Nam Định đã xác định: nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất phải được đầu tư, khai thác và phát triển để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững cho Ngân hàng Vì vậy, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đông Á - Chi nhánh Nam Định luôn chú trọng hàng đầu công tác QTNL, xây dựng hệ thống quản lý nhân sự và đẩy mạnh công tác quan hệ lao động, gắn kết nhân viên và tổ chức

Với Ngân hàng TMCP Đông Á - Chi nhánh Nam Định, ngân sách dành cho đào tạo không được xem là chi phí, mà là sự đầu tư để phát triển hoạt động QTNL

Do đó, hơn bao giờ hết, hoạt động đào tạo trong năm 2017 đã được chú trọng hàng đầu và gặt hái được hiệu quả đáng kể Trong năm 2017, Đông Á Bank Nam Định đã triển khai 8 đợt đào tạo dành cho chức danh Lãnh đạo các Phòng chức năng trong Chi nhánh “Chương trình nâng cao năng lực lãnh đạo” được triển khai thành 3 đợt với gần 20 học viên trong giai đoạn từ tháng 8 đến tháng 11/2017 là nét khởi sắc rất thành công trong việc đào tạo nhận thức cơ bản cho đối tượng là Lãnh đạo Phòng trong Chi nhánh

Ngay từ tháng 12/2011, ngay từ khi mới thành lập Chi nhánh Nam Định, Phòng Nhân sự đào tạo đã xây dựng hệ thống quan điểm nền tảng định hướng cho công tác đào tạo năm 2012 là mọi CBNV đều sẽ được trải qua quy trình đào tạo chặt chẽ và khoa học của Ngân hàng Nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với từng nhóm đối tượng cụ thể, trong đó phải bao gồm 3 nội dung: NHẬN THỨC -KỸ NĂNG - NGHIỆP VỤ

Công tác tuyển dụng của Đông Á Bank - Chi nhánh Nam Định vẫn được thực hiện trên quan điểm chọn lựa nhân sự có chất lượng để đáp ứng yêu cầu phát triển

của Ngân hàng và phù hợp với năng lực cốt lõi cũng như đạo đức cơ bản do Đông Á

VCB Kỳ Anh tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên chuyên nghiệp cho ngân hàng Ở VCB, các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể VCB Kỳ Anh khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân Nhân viên quản lý, điều hành của VCB Kỳ Anh cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng,…

Về quy định chung, VCB Kỳ Anh có các chế độ cơ bản như sau: Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương, thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến, thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập Ngân hàng Tất cả nhân viên chính thức của VCB Kỳ Anh đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao động Bên cạnh đó, nhân viên của Ngân hàng còn nhận được các phụ cấp theo chế độ như phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp chuyên môn và được hưởng các chương trình phúc lợi hữu ích cho nhân viên

Tại VCB Kỳ Anh, các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật.Chi nhánh thường xuyên tổ chức các

hoạt động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên

1.3.2 Bài học rút ra cho BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên

Qua nghiên cứu kinh nghiệm QTNL tại một số ngân hàng ở Việt Nam, chúng

ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau cho BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên:

- QTNL là một bộ phận quan trọng trong tổng thể các chiến lược phát triển của ngân hàng Phù hợp với từng thời kỳ và sự biến động của môi trường hoạt động, ngân hàng cần có các chính sách và giải pháp thích hợp về thời gian, không gian để nâng cao hoạt động QTNL

- Sự tiến bộ của mỗi thành viên là thành công của tổ chức, nên sự không ngừng của ngân hàng là điều kiện và cũng là yêu cầu đối với mỗi nhân viên Đào tạo nâng cao trình độ CBNV là một quá trình lâu dài, liên tục và muốn làm việc tốt phải học tập suốt đời, mỗi thành viên phải tự có nhu cầu thăng tiến, nhu cầu phát triển Từ

đó tạo dựng nên quan niệm học tập suốt đời, hay “văn hóa học” cho NL của tổ chức

- Trong tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công việc

cụ thể; Không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có nhân lực phong phú; Tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mở trên tị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều” Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để nâng cao chất lượng kiểm tra đánh giá; Tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức

- Trong luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm thực hiện luân chuyển cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội đảm nhận các vị trí khác nhau, qua

đó giúp nâng cao năng lực của cán bộ và chất lượng công việc

- Trong đào tạo phát triển nhân lực: kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa cho cán

bộ cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc

- Đối với chính sách thù lao: xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng tạo ra động lực để khuyến khích các đơn vị, cá nhân, Có

chính sách chi tra lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài Quy định mức thưởng theo kết quả công việc nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc vượt mức kế hoạch được giao

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Quản trị nhân lực bao gồm những nội dung gì?

- Thực trạng công tác quản trị nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên hiện nay?

- Giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

a Thu thập thông tin thứ cấp

- Thông tin thứ cấp được thu thập từ những tài liệu đã được công bố từ các nguồn như: thư viện, viện nghiên cứu của các trường đại học trong và ngoài nước và được thu thập từ các nguồn tài liệu tại Chi nhánh như:

- Tài liệu liên quan tới quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

- Tài liệu từ Phòng Nhân sự để có cái nhìn khái quát về cơ cấu và trình độ nhân lực của Chi nhánh

- Số liệu trên báo cáo tài chính để thấy được tình hình kinh doanh của Chi nhánh trong những năm vừa qua

- Chiến lược, mục tiêu trong thời gian tới của Chi nhánh trong việc phát triển kinh doanh nói chung và quản trị nhân lực nói riêng

Ngoài ra, đề tài còn tham khảo thêm một số nguồn tài liệu từ các văn bản, quy chế, nội quy của Chi nhánh liên quan tới quá trình tuyển dụng, lương, chế độ đãi ngộ… để phục vụ cho việc đánh giá đầy đủ cả về mặt định tính và định lượng trong công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh

b Thu thập thông tin sơ cấp

Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, khảo sát ý kiến của các đối tượng điều tra thông qua phiếu điều tra nhằm làm rõ thực trạng vấn đề cần nghiên cứu

- Đối tượng điều tra: Các lãnh đạo cấp trên, lãnh đạo chi nhánh và các nhân viên của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên

- Quy mô điều tra:

+ Đối với đối tượng phỏng vấn sâu về công tác QTNL của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên là các cán bộ lãnh đạo cấp trên và lãnh đạo chi nhánh: nghiên cứu chọn 7- 8 người

+ Đối với đối tượng điều tra là các nhân viên của chi nhánh: do quy mô nhân viên của chi nhánh hiện có 72 người, do đó tác giả chọn số lượng điều tra cứu là số lượng tổng thể

- Xây dựng bảng câu hỏi: Căn cứ vào các nội dung nghiên cứu, tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi để tìm hiểu mức độ đánh giá của CBCNV về các nội dung của QTNL tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên Bảng câu hỏi được thiết kế theo hình thức tiêu chí do Rennis Likert giới thiệu Loại tiêu chí được dùng có 5 mức độ từ 1 - 5 để tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời (Phiếu điều tra chi tiết ở phụ lục 1)

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

a.Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thông kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được tại thời điểm hiện tại về nhân lực và công tác QTNL tại Chi nhánh từ việc nghiên cứu thực nghiệm qua các tài liệu thu thập được và qua các cuộc khảo sát, lấy ý kiến

Với việc sử dụng các kỹ thuật của phương pháp thống kê mô tả như: bảng biểu,

đồ thị, sơ đồ… sẽ giúp chúng ta đưa ra những thống kê mô tả một cách chính xác và chân thực nhất về mặt lượng cũng như mặt chất của nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh để đưa ra những giải pháp tốt nhất để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

b Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh sẽ sử dụng nguồn số liệu qua từng thời kỳ, từng giai đoạn, từng năm so với năm hiện tại để so sánh xem mức độ tăng lên hay giảm xuống, mức độ phát triển hay không phát triển để kịp thời đưa ra các giải pháp, số liệu cần

sử dụng ở đây chính là cơ cấu lao động, tình hình tài chính,…qua các năm để thấy được nhân lực tại Chi nhánh đang có chiều hướng tăng lên hay giảm xuống cả về mặt chất lượng và số lượng, công tác quản trị nhân lực đã thực sự được quan tâm chưa,

để kịp thời đề ra những chiến lược góp phần cải thiện tình hình kinh doanh tại Chi nhánh

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Chi nhánh

Tổng nguồn vốn huy động: là chỉ tiêu phản ánh số tiền do Chi nhánh tạo lập

hoặc huy động được, dùng để cho vay, đầu tư hoặc để thực hiện các dịch vụ kinh

doanh khác

Tổng dư nợ cho vay: Là chỉ tiêu phản ánh tại một thời điểm xác định nào đó

ngân hàng hiện còn cho vay bao nhiêu, và đây cũng là khoản mà ngân hàng cần phải

thu về

Tỷ lệ nợ quá hạn (Nợ quá hạn / Tổng dư nợ): Chỉ số này đo lường chất lượng

nghiệp vụ tín dụng của Ngân hàng Những Ngân hàng có chỉ số này thấp cũng có nghĩa là chất lượng tín dụng của Ngân hàng này cao

Thu nhập của Chi nhánh: Tại Chi nhánh BIDV Nam Thái Nguyên thu nhập

có từ các nguồn sau:

+ Thu lãi cho vay, thu lãi chiết khấu, phí cho thuê tài chính, phí bảo lãnh + Các khoản thu từ hoạt động từ dịch vụ thanh toán và ngân quỹ (thu lãi tiền

gửi, dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ…)

+ Các khoản thu từ hoạt động khác: Thu từ lãi góp vốn, mua cổ phần; Thu từ mua bán chứng khoán; Thu từ kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc đá quí; Thu từ nghiệp

vụ uỷ thác, đại lý; Thu từ dịch vụ tư vấn; Thu từ các hoạt động kinh doanh bảo hiểm;

Thu từ dịch vụ ngân hàng khác (bảo quản cho thuê tủ két sắt, cầm đồ…); Các khoản

thu bất thường khác