Luận văn thạc sĩ: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Hồng Hà

Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội và thách thức. Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu, chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới, vì thế chúng ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀO ĐỨC QUANG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN DUY DŨNG

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Duy Dũng Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính chính xác, khách quan và khoa học Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng

Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018

Tác giả luận văn

Đào Đức Quang

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn chu đáo, sự giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Tôi xin được bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến các quý thầy cô trong thời gian vừa qua Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể các cán bộ và nhân viên của Công ty cổ phần Hồng Hà đã chia sẻ thẳng thắn và giúp tôi có được những tài liệu quý báu để hoàn thiện luận văn của mình

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nỗ lực tìm tòi nghiên cứu tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018

Tác giả luận văn

Đào Đức Quang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm, mục tiêu và vai trò quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 19

1.2.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng HADO GROUP 19

1.2.2 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng số 9 22

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Hồng Hà 23

Kết luận chương 1 24

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 25

2.2.1 Thu thập số liệu 25

2.2.2 Phương pháp phân tích 26

2.2.3 Các chỉ tiêu phân tích 27

2.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 29

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỒNG HÀ 33

3.1 Một số nét khái quát về Công ty cổ phần Hồng Hà 33

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần Hồng Hà 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Hồng Hà 36

3.2 Đặc điểm về lao động và tổ chức lao động tại công ty Cổ phần Hồng Hà 40

3.2.1 Đặc điểm về lao động 40

3.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014-2016 42

3.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Hồng Hà 43

3.3.1 Thực trạng công tác hoạch định lao động 43

3.3.2 Thực trạng công tác phân tích công việc 45

3.3.3 Thực trạng công tác tuyển dụng lao động 46

3.3.4 Thực trạng công tác đào tạo, phát triển 49

3.3.5 Thực trạng công tác lương bổng và đãi ngộ 55

3.3.6 Thực trạng công tác quan hệ lao động 59

3.4 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hồng Hà 61

3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 62

3.4.2 Công tác phân tích công việc 63

3.4.3 Công tác tuyển dụng lao động 63

3.4.4 Công tác đào tạo, phát triển 64

3.4.5 Công tác lương bổng và đãi ngộ 65

3.4.6 Công tác quan hệ lao động 68

3.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà 69

3.5.1 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài 69

3.5.2 Ảnh hưởng của nhân tố bên trong 70

3.6 Đánh giá chung tình trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hồng Hà 73

3.6.1 Ưu điểm 73

3.6.2 Những mặt còn tồn tại 76

3.6.3 Nguyên nhân của những hạn chế 79

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỒNG HÀ 81

4.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 81

4.1.1 Sự cần thiết và yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 81

4.1.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 81

4.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà 82

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Hồng Hà 83

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 83

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 85

4.2.3 Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc và tổ chức đánh giá thực hiện công việc một cách định kỳ 88

4.2.4 Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh 92

4.2.5 Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động 96

4.2.6 Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp 99

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CTCP Công ty cổ phần HĐQT Hội đồng quản trị NNL Nguồn nhân lực

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực TNHH Trách nhiệm hữu hạn UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Cơ cấu tổ chức lao động của Công ty Cổ phần Hồng Hà 40 Bảng 3.2: Nguồn nhân lực từ năm 2014 - 2016 42 Bảng 3.3: Bảng phân tích hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần

Hồng Hà giai đoạn 2014-2016 43 Bảng 3.4: Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch

định nguồn nhân lực 44 Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty cổ phần Hồng Hà 46 Bảng 3.6: Nhân viên được cử đi đào tạo và kinh phí đào tạo giai đoạn

2014 - 2016 50 Bảng 3.7: Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo 53 Bảng 3.8: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác 54 Bảng 3.9: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên CTCP Hồng Hà 56 Bảng 3.10: Đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định nguồn

nhân lực 62 Bảng 3.11: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định,

phân tích công việc 63 Bảng 3.12: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác tuyển dụng lao động 63 Bảng 3.13: Đánh giá của CBNV về công tác đào tạo và phát triển nhân lực 64 Bảng 3.14: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và phúc lợi 65 Bảng 3.15: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng 66 Bảng 3.16: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của công ty

cần cải thiện 67 Bảng 3.17: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về quan hệ lao động 68 Bảng 3.18: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về cán bộ quản lý 69 Bảng 3.19: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

tại CTCP Hồng Hà (2014 - 2016) 76 Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Công ty CP Hồng Hà (2018 - 2020) 84 Bảng 4.2: Bảng đánh giá thành tích dành cho cán bộ công nhân viên

CTCP Hồng Hà 91

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 3.1: Bộ máy tổ chức điều hành của CTCP Hồng Hà 39 Hình 3.1 Thu nhập bình quân của lao động tại CTCP Hồng Hà 56 Hình 3.2: Biểu đồ kết quả đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác

tuyển dụng lao động của 450 lao động công ty 64 Hình 3.3: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác

đào tạo và phát triển nhân lực 65

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội

và thách thức Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu, chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra Sự thành công của nền kinh tế

là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới, vì thế chúng

ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành xây dựng Việt Nam nói riêng, Công ty Cổ phần Hồng Hà cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế của tỉnh Bắc Kạn Công ty đã tích cực mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập nhờ tăng sản phẩm xây dựng, dịch vụ môi giới, mua bán bất động sản cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng Đó là thành quả của quá trình từ xây dựng định hướng chiến lược phát triển, đến hoạt động kinh doanh ở nhiều lĩnh vực và do sự nỗ lực của tập thể công ty Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết Đó là định hướng phát triển trong bối cảnh mới, vấn

đề xác định hướng đầu tư xây dựng, môi giới mua bán bất động sản, mua bán

và cung cấp nguồn nguyên vật liệu xây dựng và nội thất công trình Dù đã có nhiều cố gắng, song cần tiếp tục tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh

và hiệu quả, đảm bảo đầy đủ việc làm, phát huy sức lao động…vẫn còn nhiều bất cập Trong đó, nhiều cách thức quản lý chưa thực sự khuyến khích người lao động, thậm chí nhiều bộ phận nhân viên thiếu chủ động, sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty

Hiện tại nhân lực ngành xây dựng và các ngành dịch vụ tại Bắc Kạn còn thiếu và yếu, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề cao để đáp

ứng các yêu cầu mới đặt ra Hiện tại cả nước cũng như ở tỉnh Bắc Kạn, các doanh nghiệp đang áp dụng nhiều công nghệ tiến tiên, nhằm góp phần đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế xã hội địa phương Điều đó đòi hỏi phải xây dưng các định hướng và mục tiêu kinh doanh, nhất

là cần phải phát triển nguồn nhân lực có chất lượng: từ tuyển dụng, đào tạo đến quản lý hiệu quả đội ngũ lao động Yêu cầu này cũng là những vấn đề cấp bách của Công ty cổ phần Hồng Hà hiện nay và trong thời gian tới Đó chính

là lý do tôi chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hồng Hà” làm đề tài luận văn nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Luận văn phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà giai đoạn 2014-2016 Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện lĩnh vực này tại doanh nghiệp hiện nay và trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Hồng Hà

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu việc quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Hồng Hà

Về không gian: Công ty Cổ phần Hồng Hà

Về thời gian: từ năm 2014 đến năm 2016

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận luận văn được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý

và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…) đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

Vậy, “nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất

và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”

1.1.2 Khái niệm, mục tiêu và vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về QTNNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau QTNNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng

hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp QTNNL bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng: QTNNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược

tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp

lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả [11]

Theo nghĩa hẹp: QTNNL là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Như vậy, QTNNL là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó

Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: QTNNL là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ

Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và QTNNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức Khai thác và quản lý nguồn nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là

những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực là nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

1.1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

a Mục tiêu xã hội:

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp

Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Tổng lợi nhuận;

Tỷ suất lợi nhuận; Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ); Thời hạn hoàn vốn cố định; Vòng quay vốn lưu động; Năng xuất lao động; Thu nhập bình quân

c Mục tiêu cá nhân

Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức

Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?” Họ cần: Việc làm ổn định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; Được đối xử công bằng; Có triển vọng trong công việc, thu nhập; An toàn trong công việc

1.1.2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế

hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị

học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác

Họ phải biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức Doanh nghiệp cần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình QTNNL hoạt động theo trình tự sau: Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp; Đào tạo hoạch định NNL; Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Lương bổng và đãi ngộ; Quan hệ lao động

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt Muốn thu hút nguồn nhân lực trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai cho doanh nghiệp mình

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Từ đó doanh nghiệp

sẽ biết được cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Nó làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực còn tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm Đồng thời tránh rủi ro trong

sử dụng lao động và giúp các quản trị xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ chức

Giả sử một công ty dự đoán rằng công ty sẽ cần 20 kỹ sư mới trong năm

đó Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: “Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?” Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: “Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?” Chúng ta có thể mắc sai lầm một trong hai hướng: hướng thứ nhất là công ty

có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn công ty nghĩ và như vậy công ty sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ, còn hướng thứ hai đó là công ty có thể

có được ít kỹ sư cần thiết hơn họ nghĩ và như vậy thì bạn phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người Và câu hỏi tiếp theo: “Trong từng trường hợp chúng ta cần đầu tư cho cái gì vay? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?” Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác

1.1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:

Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công

việc được tiến hành lần đầu tiên

Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới

Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ

thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

1.1.3.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức Mục đích của tuyển dụng là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt

- Tuyển chọn được những người có kỷ luật có đạo đức và biết gắn bó với công việc của tổ chức

- Tuyển chọn những người có sức khỏe, có khả năng làm việc lâu dài Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa và mặt kia trình độ trung bình được tăng lên Vì vậy người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân viên là dạng đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người” Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu

Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước)

Nhu cầu không dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể từ chối được…)

Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người đi

tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau:

- Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

- Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt

- Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt

- Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí

là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích

Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép đơn vị tuyển

chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng

Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất

cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ Khi

đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn

Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây:

- Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp

và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quy định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp)

- Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người dự tuyển

- Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên

Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm

Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi

vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng người dự tuyển

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định Sau đó là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của 2 bên

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó, theo kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu

và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó Người ta thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền Tổng của hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng Kể

từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau

1.1.3.4 Công tác đào tạo

Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc thông qua các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản

lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ Mục đích của đào tạo giúp cho CBCNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới; Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CBCNV, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời; Hướng dẫn công việc cho CBCNV mới; Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị và thoả mãn nhu cầu phát triển cho CBCNV

Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính: Phân tích nhu cầu đào tạo; Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo; Tiến hành đào tạo; Đánh giá và kiểm tra

1.1.3.5 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của

mình Có thể thấy trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm Đồng thời, hệ thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

Các chế độ tiền lương gồm:

- Chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ

Chế độ tiền lương cấp bậc là toàn bộ những quy định của Nhà nước và của ngành để trả lương cho người lao động căn cứ vào chất lượng và điều kiện lao động Chế độ này được áp dụng đối với lao động trực tiếp và trả lương theo kết quả lao động thể hiện qua số lượng và chất lượng

- Chế độ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy định của Nhà nước

để trả lương cho lao động quản lý

Căn cứ vào các chế độ tiền lương doanh nghiệp tiến hành trả lương cho người lao động theo một trong các hình thức: trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian

Các chế độ đãi ngộ gồm:

* Đãi ngộ đối với người lao động

Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu

và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của

mình Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội

Về phía những người ăn lương thì tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Trong đó, tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Trong bối cảnh nhân lực có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện Việt Nam Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo Nhờ đó doanh nghiệp có sự ổn định về nhân lực để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức

1.1.3.6 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động Giải quyết tốt quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể

và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng HADO GROUP

Công ty xây dựng HADO GROUP là doanh nghiệp tư nhân với trên 28 năm kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã

và đang xây dựng nhiều loại công trình và dự án Trên thực tế, tại Công ty xây dựng HADO GROUP hiện nay, cũng giống như một số công ty khác, việc quản lý còn mang nặng tính hành chính Phòng Tổ chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số, chấm công, tính lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chưa có một phòng quản lý nguồn nhân lực theo đúng nghĩa Thực tế là cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân lực phù hợp với văn hoá công

ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết

lý lãnh đạo, tầm nhìn) vẫn chưa được xây dựng Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính

Nhìn chung, Công ty xây dựng HADO GROUP vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị này Việc quản

lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính Theo quan sát của người viết, việc quản lý nguồn nhân lực này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:

- Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển dụng rõ ràng Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng Không thành lập hội đồng tuyển dụng

- Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ

cá nhân hoặc gia đình Hậu quả là có mối quan hệ cá nhân thì vào được công tác trong ngành, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà đơn vị đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào làm việc Đây là tâm lý chung của đa số người lao động hiện nay là

“muốn mất tiền để được vào doanh nghiệp nhà nước” cho ổn định Dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không cao

- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt

để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lược phát triển, kỹ năng làm việc nhóm Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán

bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo

- Các đơn vị dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy

có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc

- Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp so với trực tiếp Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt, lương trả chưa thỏa đáng với công sức đóng góp của họ, vẫn mang tính chất cào bằng Hàng tháng việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng

- Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh

- Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện chưa thực sự tốt và minh bạch Việc quyết định thăng tiến do Phòng

tổ chức tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm

- Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện một cách khoa học, bài bản Như đã nói ở trên, việc tuyển dung đa số không theo nhu cầu thực tế Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên Cụ thể, cán bộ có năng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa Công nhân tay nghề cao thiếu, nhưng cán bộ phòng ban thì nhiều

- Công tác đào tạo không được chú trọng Bằng chứng là hàng năm chủ yếu huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nước và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước đến kiểm tra, chưa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng hay nâng cao trình độ quản lý của CBCNV

- Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống

Từ thực tế của công ty cho thấy, việc chậm đổi mới quản lý nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng nếu không được chú trọng sẽ dẫn đến kinh doanh kém và trì trệ, khó nâng cao năng lực cạnh trong trong điều kiện mới

Có thể coi thực tế của HADO GROUP về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc chưa coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty này sẽ là bài học cho công ty Hồng Hà

1.2.2 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng số 9

Công ty xây dựng số 9 là doanh nghiệp tư nhân trực thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Hà Nội Ngay từ khi thành lập, công ty đã chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của công ty

Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Công ty xây dựng

số 9 là ở chỗ là lãnh đạo và ban giám đốc chi nhánh đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD cả trước mắt và lâu dài Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc chi nhánh và cấp uỷ, chỉ huy các cấp Đảng uỷ chi nhánh đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Công ty xây dựng số 9 đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp

Công ty xây dựng số 9 đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức

năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ

sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành Công tác quy hoạch, tuyển dụng của chi nhánh từng bước được đổi mới; công ty đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài Mặt khác, còn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Thêm vào đó, luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên phát huy tài năng Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Công ty

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Hồng Hà

Từ những thực tế của Công ty xây dựng HADO GROUP và Công ty xây dựng số 9 Hà Nội ta có thể rút ra một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà như sau:

- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế “con ông cháu cha”, mối quan hệ quen biết Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng Những người làm công tác

tuyển dụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên

- Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng của người lao động Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo

- Chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách

khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận

- Bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt, tránh gây lãng phí và chồng chéo giữa các bộ phận

Kết luận chương 1

Chương 1 đã hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển

kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân,

cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực Trong xu hướng chung của môi trường cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy, việc phân tích và sử dụng đúng các cơ

sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Hồng Hà sẽ có

ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu và nội dung đề ra, luận văn đã đưa ra hệ thống câu hỏi nghiên cứu cần được giải quyết như sau:

(1) Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực doanh nghiệp bao gồm những nội dung gì?

(2) Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hồng Hà như thế nào?

(3) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hồng Hà?

(4) Những giải pháp chủ yếu nào góp phần tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hồng Hà?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Thu thập số liệu

2.2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết Bên cạnh đó, phương pháp này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực

và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị

Nội dung tài liệu thu thập gồm, tình hình nhân lực, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hồng Hà

Những số liệu trong luận văn được thu thập chủ yếu thông qua các báo cáo của Tổng cục thống kê tỉnh Bắc Kạn; Chi cục Thống kê Thành phố Bắc Kạn, các sở, ban, ngành ở tỉnh Bắc Kạn và tại Công ty Cổ phần Hồng Hà Các

số liệu đã được công bố trên niên giám thống kê của tỉnh, các sách, báo, các báo cáo do Công ty cung cấp và tác giả tìm hiểu

2.2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Luận văn sử dụng số liệu sơ cấp để đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hồng Hà Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn đối tượng là cán bộ, công nhân, và nhân viên của Công ty

Cổ phần Hồng Hà

Luận văn chọn 100% CBCNV làm mẫu điều tra Vậy số mẫu được chọn

là 450 người Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các cán bộ của đơn vị và các chuyên gia am hiểu về đề tài nghiên cứu Trước khi tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi đối với 450 CBCNV trong đơn vị, tác giả phỏng vấn thử 3-4 người để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp Các câu hỏi trong phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert 5: 1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng ý; 5 - Rất đồng ý Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tên, đơn vị/bộ phận công tác, giới tính, trình độ, thời gian công tác

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân lực của Công

ty Cổ phần Hồng Hà

+ Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

+ Công tác tuyển dụng lao động

+ Công tác đào tạo và phát triển

+ Tổ chức, thực hiện công việc, bố trí lao động

+ Chế độ đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động

2.2.2 Phương pháp phân tích

2.2.2.1 Phương pháp thống kê

Là phương pháp nghiên cứu việc tổng hợp, số hoá, biểu diễn bằng các đồ thị từ các số liệu thu thập được, nhằm hỗ trợ tìm hiểu về một vấn đề, đối

tượng, hiện tượng hay mối liên hệ giữa các hiện tượng, được thể hiện qua các chỉ tiêu về số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân Phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Hồng Hà

2.2.2.2 Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Phương pháp này được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu Trong luận văn tác giả sử dụng phương pháp này để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Hồng Hà, có so sánh qua các năm từ

2014 đến năm 2016

2.2.3 Các chỉ tiêu phân tích

2.2.3.1 Các chỉ tiêu về sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động

Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng do doanh nghiệp trả thù lao lao động

2.2.3.2 Các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động và cường độ lao động

Thời gian lao động là thời gian của người lao động sử dụng nó để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp

Để đánh giá tình hình sử dụng lao động luận văn sử dụng các chỉ tiêu:

- Cơ cấu nguồn nhân lực

- Công tác phân tích công việc

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực

- Công tác tuyển dụng nhân lực

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng

- Công tác đánh giá thành tích của tập thể và cá nhân

- Môi trường và điều kiện làm việc

2.2.3.3 Các chỉ tiêu về năng suất lao động

Các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động:

Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật: chỉ tiêu này dùng sản lượng bằng hiện vật của từng loại sản phẩm để biểu thị năng suất lao động của

một công nhân

W = Q/T Trong đó:

W: mức năng suất lao động của một công nhân Q: tổng sản lượng tính bằng hiện vật

W: mức năng suất lao động Q: là giá trị tổng sản lượng, giá trị gia tăng hay doanh thu T: người lao động trong doanh nghiệp

Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng thời gian lao động: chỉ tiêu này dùng thời gian hao phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm để biểu

hiện năng suất lao động

t = T/Q Trong đó:

t: lượng lao động hao phí của sản phẩm (tính bằng đơn vị thời gian) T: thời gian lao động đã hao phí

Q: số lượng sản phẩm theo hiện vật

Trên cơ sở các số liệu thu thập được tác giả sẽ sử dụng các phương pháp tính toán để giúp nhận diện rõ hơn thực trạng về quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Hồng Hà

2.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này có sự thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra các nhóm yếu tố

có thể ảnh hưởng là: Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Nhóm yếu

tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp

2.2.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

* Yếu tố về kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng

đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp

sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

* Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự tiến bộ của

khoa học công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối

diện với việc giải quyết lao động dư thừa

* Yếu tố môi trường chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như

công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh