Luận văn thạc sỹ - Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy

Trong những năm gần đây, hệ thống tài chính có phần trở nên vững mạnh hơn xuất phát từ việc ngân hàng đã và đang diễn ra quá trình tái cơ cấu và sát nhập. Việc này cũng dẫn tới những biến động có cả tích cực và tiêu cực trong bộ máy nhân sự của các ngân hàng. Theo lý giải của những chuyên gia phân tích trong ngành ngân hàng, công tác nhân sự đã được các ngân hàng nỗ lực tổ chức quản lý bố trí, sắp xếp lại để tinh giản bộ máy, tập trung chính nguồn lực vào các lĩnh vực quan trọng cốt lõi của ngân hàng. Tuy nhiên, nhu cầu về nhân sự chất lượng cao của các ngân hàng vẫn rất lớn. Ở những lĩnh vực chuyên sâu hiện nay rất khó tìm được ứng viên phù hợp, còn những lĩnh vực cơ bản nhân sự vẫn còn chưa linh hoạt trong những tình huống phát sinh khẩn cấp khiến bộ máy hoạt động chưa được trơn tru, một số ngân hàng phải thuê chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm và trình độ cao như vị trí đầu tư quốc tế, quản trị rủi ro, chiến lược phát triển, v.v… Trong thời gian qua, về cơ bản đội ngũ NL đã đáp ứng được ở mức độ chấp nhận được trong sự phát triển của ngành ngân hàng, song nhìn chung chất lượng NNL vẫn còn thấp và công tác tìm kiếm và đào tạo NNL chất lượng cao đều gặp nhiều khó khăn. Hầu hết các ngân hàng TMCP quy mô trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp Chi nhánh, phòng giao dịch (PGD); trình độ chuyên môn, khả năng phân tích độc lập xử lý các vấn đề trong thực tế chưa chính xác dẫn tới mất nhiều thời gian để xử lý, kết quả công việc là không cao, gây tổn thất cho cả ngân hàng và khách hàng, v.v… Mặt khác hầu hết sinh viên là lực lượng lao động đông đảo nhất thì sau khi tốt nghiệp, được đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng cơ bản (thái độ, kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp, v.v… ) và kiến thức cần thiết với từng vị trí công việc tương ứng trong ngân hàng. Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Dự báo, đến năm năm 2020 số lượng NL chất lượng cao cần thiết “ước tính khoảng 120.900 người”. Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo NNL, thì lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng. Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Cầu Giấy nói riêng luôn chú trọng đến đào tạo NNL nhằm đáp ứng cho hoạt động kinh doanh của mình được thực hiện một cách nhanh chóng hiệu quả. Nhưng trong thời gian qua công tác đào tạo NNL tại ngân hàng nhiều hạn chế. Qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường đồng thời có thời gian tìm hiểu thực tế NNL và đào tạo phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy, học viên chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy” là nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

QUỐC DÂN

===============

NGUYỄN VĂN TIẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

QUỐC DÂN

===============

NGUYỄN VĂN TIẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS TRẦN XUÂN CẦU

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôicam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không viphạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Tiến

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 7

1.1 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 7

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 9

1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 10

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 11

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 13

1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo 12

1.2.5 Phương pháp đào tạo 12

1.2.6 Lựa chọn giáo viên 15

1.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo 16

1.2.8 Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo 17

ngân hàng thương mại 17

1.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 17

1.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 19

1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty và bài học cho Ngân hàng BIDV chi nhánh Cầu Giấy 21

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam VietCombank 21

1.4.2 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Viettinbank 22

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng BIDV Chi nhánh Cầu Giấy 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY 24

2.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy 24

2.1.1 Lịch sử hình hành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 25

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của BIDV - chi nhánh Cầu Giấy 30

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 30

2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 33

2.2.1 Chủ thể 33 2.2.2 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV – Chi

2.2.4 Thực trạng lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo tại BIDV – Chi nhánh

Cầu Giấy 37

2.2.5 Thực trạng xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo nhân viên tại BIDV - chi nhánh Cầu Giấy 38

2.2.6 Thực trạng về lựa chọn giáo viên đào tạo 45

2.2.7 Thực trạng về đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 47

2.2.8 Thực trạng về bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo 49

2.2.9 Thực trạng về ngân sách cho đào tạo năm 2016-2018 50

2.2.10 Thực trạng về lập kế hoạch đào tạo 50

2.2.11 Thực trạng về Tổ chức thực hiện 52

2.2.12 Quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của cán bộ được cử đi đào tạo 54

2.2.13 Đánh giá chung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Cầu Giấy 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TÀO NHÂN LỰC CỦA BIDV – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 66

3.1 Định hướng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của ngân hàng BIDV 66

3.1.1 Định hướng phát triển nhân lực của ngân hàng BIDV 66

3.1.2 Định hướng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chính nhánh BIDV Cầu giấy 67

3.2 Phương hướng chung và mục tiêu cụ thể về đào tạo nguồn nhân lực 68

3.2.1 Phương hướng và mục tiêu chung 68

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại

BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 70

3.3.1 Đối với ban lãnh đạo Chi nhánh 70

3.3.2 Những giải pháp liên quan đến người lao động 71

3.3.3 Những giải pháp liên quan đến Chi nhánh 72

3.3.4 Một số biện pháp khác làm tăng hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy 79

3.3.5 Kiến nghị đối với ngân hàng BIDV nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh 81

KẾT LUẬN 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TỪ CHI TIẾT

ĐT&PT Đầu tư và phát triểnGVKC Giảng viên kiêm chứcNHTM Ngân hàng thương mại

NL Nhân lực

NNL Nguồn nhân lực

PGD Phòng giao dịch

QHKH Quan hệ khách hàngQL&DV Quản lý và dịch vụQLRR Quản lý rủi ro

QTTD Quy trình tín dụngSXKD Sản xuất kinh doanhTMCP Thương mại cổ phần

Bảng 2.1: Bảng một số chỉ tiêu tài chính của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy giai

đoạn 2015-2018 30

Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy 31

Bảng 2.3: Thống kê kết quả đào tạo Chi nhánh 2016-2018 41

Bảng 2.4: Thống kê kết quả đào tạo Chi nhánh 2016 41

Bảng 2.5: Thống kê kết quả đào tạo Chi nhánh 2017 41

Bảng 2.6: Thống kê kết quả đào tạo Chi nhánh 2018 42

Bảng 2.7: Một số khóa đào tạo phổ biến bằng phương pháp E-Learning tại BIDV giai đoạn 2016 - 2018 45

Bảng 2.8: Cơ cấu giảng viên làm việc tại ngân hàng BIDV 2016 -2018 46

Bảng 2.9: Cơ cấu giảng viên kiêm chức tại chi nhánh 2016 -2018 46

Bảng 2.10: Số lượng giảng viên có chứng chỉ đào tạo kỹ năng sư phạm của chi nhánh 2016 - 2018 47

Bảng 2.11: Ngân sách cho đào tạo của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy năm 2016-2018 51

Bảng 2.12: Thống kê số lao động và số lượt lao động được đào tạo 59

Bảng 2.13: Khảo sát chất lượng đào tạo 66

Hình 2.1: Tỷ lệ số lượt đào tạo tại chỗ trên tổng số lượt được đào tạo chung 2016

- 2018 42

Hình 2.2: Tỷ lệ % số lượt đào tạo tập trung trên tổng số lượt được đào tạo chung 2016 - 2018 43

Hình 2.3: Tỷ lệ % số lượt đào tạo từ xa trên tổng số lượt được đào tạo 44

chung 2016 - 2018 44

Hình 2.4: Tỷ lệ giảng viên kiêm chức có chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm 47

2016 - 2018 47

Hình 2.5: Số lao động và số lượt lao động được đào tạo 60

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo 10

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Chi nhánh Cầu Giấy 29

Sơ đồ 2.2: Tổ chức thực hiện 52

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

QUỐC DÂN

===============

NGUYỄN VĂN TIẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay, việc tái cơ cấu và sát nhập ngân hàng diễn ra khiến hệ thống nhân

sự có nhiều biến động, các ngân hàng phải có kế hoạch và chiến lược đẩy mạnhcông tác đào tạo nâng cao chất lượng NNL, nâng cao tính linh hoạt, chuyên nghiệptrong các hoạt động kinh doanh

Ngoài ra, trong thời kỳ hội nhập, để đón trước thời cơ mở rộng giao dịch vớikhách hàng nước ngoài, ngân hàng cũng cần cần quan tâm sâu hơn tới việc đào tạongoại ngữ (đặc biệt là tiếng Anh) ở các PGD tại khu vực có nhiều khách hàng nướcngoài hoặc tại các thành phố lớn Đa dạng hóa phương thức đào tạo, trong thời đại4.0 có thể nói đến hình thức đào tạo trực tuyến đang vô cùng hữu ích

Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Cầu Giấy trong thời gian qua công tácđào tạo NNL tại ngân hàng vẫn còn một số hạn chế Trước nhu cầu của ngành ngânhàng và qua quá trình nghiên cứu thực tế, ham muốn học hỏi thêm kiến thức, học

viên chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy” là nghiên cứu cho

luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình

Trong luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu nghiên cứu,luận văn kết cấu theo 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt đông để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể dứng vững và thắng lới trong môi trường cạnh tranh

Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Vấn đề đào tạo NNL không chỉ dừng lại ở nhu cầu cấp bách trước mắt Mà

đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn

Đào tạo NNL của NHTM là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngânhàng, mà còn của từng thành viên trong tổ chức ngân hàng

Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo

Phương pháp đào tạo:

- Đào tạo tại chỗ

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạotheo kiểu kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo tập trung

Cử đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, hội nghị và hội thảo, đàotạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo kiểu mô

hình ứng xử, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.

- Đào tạo từ xa: E-Learning

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Nhân tố bên trong doanh nghiệp: Chính sách NL của doanh nghiệp, hình

ảnh và uy tín của doanh nghiệp, nhân tố con người

Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: nhân tố môi trường kinh tế, nhân tố văn

hoá - xã hội,nhân tố Pháp luật và Chính sách về ĐT&PT NNL, nhân tố thị trường lao động, đối thủ

Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty và bài học cho Ngân hàng BIDV chi nhánh Cầu Giấy

Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương VN Vietcombank

Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Thương mại cổ phần công thương VN Viettinbank

Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng BIDV Chi nhánh Cầu Giấy

Xây dựng kế hoạch ĐT&PTNNL rõ ràng, phù hợp với chiến lược phát triểnSXKD của ngân hàng

Quy trình ĐT&PTNNL cần được chuẩn hóa nhằm tiết kiệm thời gian, chiphí, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng công tác ĐT&PTNNL

Cần có phương pháp đánh giá ĐT&PT NNL chính xác nhằm có những điềuchỉnh chính sách thích hợp

Bố trí sự dụng NL sau đào tạo là nhân tố quyết định đến thành công củacông tác ĐT&PTNNL tại ngân hàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH

CẦU GIẤY

Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy

Lịch sử hình hành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy

Ngày 01/10/2004, Chi nhánh ngân hàng ĐT&PT Cầu Giấy (Chi nhánhcấp 1) trực thuộc ngân hàng ĐT&PT Việt Nam được thành lập trên cơ sở nângcấp ngân hàng ĐT&PT khu vực Cầu Giấy (Chi nhánh cấp 2) trực thuộc ngânhàng ĐT&PT thành phố Hà Nội theo Quyết định số 254/QĐ – HĐQT của Chủtịch hội đồng quản trị ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Hiện nay, Chi nhánh có tổng số 201 nhân viên, có trụ sở chính tại 263 CầuGiấy, Quận Cầu Giấy, Hà Nội và hơn 7 đơn vị trực thuộc chi nhánh nằm trên địabàn hà nội

Ngày 23/04/2012, Thống đốc ngân hàng Nhà nước đã cấp giấy phép số84/GP – NHNN trên cơ sở cổ phần hóa chuyển đổi ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam 100% vốn Nhà nước với tên đầy đủ là ngân hàng TMCP Đầu tư và pháttriển Việt Nam Theo đó, Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Cầu Giấy đổitên thành Chi nhánh ngân hàng TMCP Đầy tư và Phát triển Cầu Giấy

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy

Khối Quan hệ khách hàng

Các Phòng Khách hàng doanh nghiệp bao gồm: Phòng Khách hàng 1 vàPhòng Khách hàng 2 quản lý khách hàng doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnhvực khác nhau

Phòng Khách hàng cá nhân: chịu trách nhiệm quản lý các khách hàng cánhân.

Khối quản lý rủi ro: Chịu trách nhiệm quản lý rủi ro chung của toàn Chi nhánh.

Khối tác nghiệp: Bao gồm các phòng: Phòng Quản trị tín dụng, Phòng Giao

dịch khách hàng doanh nghiệp, Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân, Phòng kinhdoanh thẻ Mỗi phòng thực hiện các hoạt động tác nghiệp riêng của mình

Khối quản lý nội bộ: bao gồm các phòng Tài chính kế toán, phòng Kế

hoạch tổng hợp, phòng Tổ chức hành chính, tổ điện toán

Khối trực thuộc: Bao gồm 07 phòng giao dịch.

Đặc điểm hoạt động kinh doanh của BIDV - chi nhánh Cầu Giấy

Kết quả hoạt động kinh doanh

Tình hình kinh doanh của Chi nhánh có sự biến động nhẹ vào năm 2016nhưng không đáng kể do ảnh hưởng kinh tế toàn cầu có những bất ổn Nhưng nhìnchung các chỉ số vẫn tăng cụ thể, tài sản tăng từ 8.528 tỷ đồng năm 2015 lên 10.451 tỷđồng tương ứng với mức tăng 22,5% Tổng nguồn vốn huy động tăng từ 7.475 tỷ đồngnăm 2015 lên 9.889 tỷ đồng năm 2018, dư nợ tín dụng cũng tăng từ 4.704 tỷ đồng năm

2015 tăng 748 tỷ đồng lên 5.452 tỷ đồng năm 2018 Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế có

sự giảm sút rõ rệt từ 266 tỷ đồng năm 2015 xuống còn 189 tỷ đồng năm 2018 do tácđộng bởi khó khăn của nền kinh tế giai đoạn này

Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy

Tổng số lao động: 201 người năm 2018

Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy

tại BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy

- Thực trạng xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo nhân viên tại BIDV - chi nhánh Cầu Giấy

Các chương trình đào tạo tập trung do trường đào tạo cán bộ BIDV tổ chức theo các năm 2016-2017-2018 thể hiện tại các Phụ lục 7-8-9

Nội dung chương trình đào tạo

Phương pháp đào tạo

+ Đào tạo tại chỗ

+ Đào tạo tập trung

- Thực trạng về lựa chọn giáo viên đào tạo

- Thực trạng về đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

- Thực trạng về bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo

- Thực trạng về ngân sách cho đào tạo

- Thực trạng về lập kế hoạch đào tạo

- Thực trạng về tổ chức thực hiện

+ Xác định nhu cầu đào tạo (bước 1)

+ Tổng hợp yêu cầu đào tạo (Bước 2)

+ Phê duyệt kế hoạch đào tạo (Bước 3)

+ Thực hiện chương trình đào tạo (Bước 4)

+ Đánh giá kết quả đào tạo (Bước 5)

+ Lưu hồ sơ đào tạo (Bước 6)

Cầu Giấy

Những thành tựu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực

+ Trình độ cán bộ nhân viên của Chi nhánh không ngừng được nâng cao

+ Các học viên ngày càng tin tưởng hơn vào các khóa học nâng cao năng lực nghề nghiệp

+ Cơ sở vật chất phục vụ hoạt động đào tạo được bổ sung cải tiến

+ Công tác quy hoạch cán bộ ngày càng được chuẩn hóa

+ Người lao động được đào tạo bài bản

+ Chính sách quản lý và sử dụng NL được thực hiện nhất quán

+ Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực được chú trọng Chi nhánh đã

nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự

+ Ban lãnh đạo đã xác định đúng đắn về vai trò, nhiệm vụ trọng tâm của hoạt

động đào tạo trong chiến lược phát triển NNL

Những hạn của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy

+ Công tác kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực hàng năm chưa bám sát thựctiễn hoạt động kinh doanh

+ Công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa được chú trọng đầu tư đứng mức vềthời gian và kinh phí

+ Hạn chế về đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng BIDV Chinhánh Cầu Giấy

+ Hạn chế về chất lượng đào tạo

+ Hạn chế về việc vận dụng kiến thức vào thực tế

Nguyên nhân và những nhân tố ảnh hưởng dẫn đến những hạn chế trên

+ Nguyên nhân khách quan

+ Nguyên nhân chủ quan

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TÀO NHÂN LỰC CỦA BIDV – CHI NHÁNH CẦU GIẤY

Định hướng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Định hướng phát triển nhân lực

Phát huy hiệu quả cao nhất đối với nhân tố con người

Kế thừa và phát huy những phẩm chất và truyền thống tốt đẹp của người Việt Nam nói chung và người lao động nỗi riêng đồng thời không ngừng cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn.

Xây dựng và giữ gìn quan hệ đoàn kết nội bộ

Định hướng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Khả năng thích ứng nhanh nhất với môi trường lao động và với tiên bộ khoahọc công nghệ mới, với năng lực chuyên môn và trình độ thành thạo nghiệp vụ cao

Có ý chí vượt khó, bền bỉ trong công việc, có năng lực kiềm chế bản thân

Có đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua tinh thần kỷ luật, ý thức trách nhiệm,tinh thần dân chủ, hợp tác và ý thức về tập thể, vì cộng đồng cao

Có kỹ năng làm việc nhóm, khả năng thay đổi, thích ứng nhanh, hội nhậpcao, có sáng kiến đột phá, sáng tạo trong công việc

Có năng lực thực tế tạo nên kết quả cao và vượt trội trong công việc, có nănglực cạnh tranh, có đóng góp thực sự hữu ích cho xã hội

Trên cơ sở đó, lồng ghép vào nội dung đào tạo rồi sau đó tập trung đào tạolại và nâng cao hơn các kỹ năng trên nhằm thu lại hiệu suất lao động cao nhất, gópphần vào sự phát triển của Chi nhánh

Phương hướng chung và mục tiêu cụ thể về đào tạo và phát triển nhân lực

Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy

+ Về việc xác định nhu cầu đào tạo

+ Về việc lập kế hoạch đào tạo

+ Về chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

+ Về phương pháp đánh giá sau đào tạo

+ Xây dựng cơ sở bồi thường chi phí đào tạo

+ Tạo động lực cho người được đào tạo

Kiến nghị đối với ngân hàng BIDV nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh:

Xây dựng chiến lược NNL: Mỗi doanh nghiệp đều cần phải xây dựng chiếnlược về NL cho mình, chiến lược cần phải phù hợp với chiến lược phát triển

Xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm chức chất lượng cao: Bến cạnh việc tìmkiếm, chọn lọc để có đội ngũ giảng viên bên ngoài tin cậy, tiếp tục đào tạo, bồi dưỡngnâng cao chất lượng giảng viên kiêm chức

Hoàn thiện, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, thườngxuyên cử đi học tập nâng cao trình độ, tham gia những lớp lĩnh hội kiến thức quản lý mới

Để nâng cao hiệu quả đào tạo thì ngay ở khâu đầu phải tuyển chọn những người

có trình độ chuyên môn, năng lực phù hợp và đáp ứng đủ tiêu chuẩn về năng lực trình

độ, đặc biệt là những người vị trí quản lý giảng viên kiêm chức có trách nhiệm đào tạo

Các chính sách đối với người đi học phải hợp lý Hiện nay ở Chi nhánh CầuGiấy người được cử đi học sẽ được hưởng những ưu tiên như được nghỉ làm việcvào thời gian ôn tập thi đầu vào và thi cuối khoá, đối với cán bộ tự đi học nếu đạtkết quả khá trở lên được thanh toán 50% chi phí, v.v

Đề xuất phát triển đào tạo từ xa bằng E-Learning ở BIDV đến năm 2020 trong thời đại 4.0

- Tỷ lệ sử dụng phương pháp E-learning trong đào tạo đến năm 2020: 32%

về số lớp; 80% lượt người học/ tổng số lượt được đào tạo chung

- Giảm 25% tổng chi phí đào tạo bằng việc tăng số lượng đào tạo bằngphương pháp E-Learning

- Nâng tổng số khóa học đào tạo bằng phương pháp E-Learning lên 100khoá vào 2020

- Nâng tổng số giảng viên kiêm chức lên khoảng 400 giảng viên toàn hệ thống, và giảng viên chuyên trách từ 6 lên 20 người đến hết năm 2020

QUỐC DÂN

===============

NGUYỄN VĂN TIẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS TRẦN XUÂN CẦU

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, hệ thống tài chính có phần trở nên vững mạnhhơn xuất phát từ việc ngân hàng đã và đang diễn ra quá trình tái cơ cấu và sát nhập.Việc này cũng dẫn tới những biến động có cả tích cực và tiêu cực trong bộ máynhân sự của các ngân hàng

Theo lý giải của những chuyên gia phân tích trong ngành ngân hàng, côngtác nhân sự đã được các ngân hàng nỗ lực tổ chức quản lý bố trí, sắp xếp lại để tinhgiản bộ máy, tập trung chính nguồn lực vào các lĩnh vực quan trọng cốt lõi của ngânhàng Tuy nhiên, nhu cầu về nhân sự chất lượng cao của các ngân hàng vẫn rất lớn

Ở những lĩnh vực chuyên sâu hiện nay rất khó tìm được ứng viên phù hợp, cònnhững lĩnh vực cơ bản nhân sự vẫn còn chưa linh hoạt trong những tình huống phátsinh khẩn cấp khiến bộ máy hoạt động chưa được trơn tru, một số ngân hàng phảithuê chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm và trình độ cao như vị trí đầu tư quốc

tế, quản trị rủi ro, chiến lược phát triển, v.v…

Trong thời gian qua, về cơ bản đội ngũ NL đã đáp ứng được ở mức độ chấpnhận được trong sự phát triển của ngành ngân hàng, song nhìn chung chất lượngNNL vẫn còn thấp và công tác tìm kiếm và đào tạo NNL chất lượng cao đều gặpnhiều khó khăn Hầu hết các ngân hàng TMCP quy mô trung bình trở xuống thiếuđội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp Chi nhánh, phòng giao dịch (PGD); trình

độ chuyên môn, khả năng phân tích độc lập xử lý các vấn đề trong thực tế chưachính xác dẫn tới mất nhiều thời gian để xử lý, kết quả công việc là không cao, gâytổn thất cho cả ngân hàng và khách hàng, v.v…

Mặt khác hầu hết sinh viên là lực lượng lao động đông đảo nhất thì sau khitốt nghiệp, được đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng cơ bản (thái độ,

kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp, v.v… ) vàkiến thức cần thiết với từng vị trí công việc tương ứng trong ngân hàng Do đó, hầu

như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêucầu công việc Dự báo, đến năm năm 2020 số lượng NL chất lượng cao cần thiết

“ước tính khoảng 120.900 người” Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiếnlược đào tạo NNL, thì lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếutrầm trọng

Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Cầu Giấy nói riêng luôn chú trọng đếnđào tạo NNL nhằm đáp ứng cho hoạt động kinh doanh của mình được thực hiệnmột cách nhanh chóng hiệu quả Nhưng trong thời gian qua công tác đào tạo NNLtại ngân hàng nhiều hạn chế Qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường đồngthời có thời gian tìm hiểu thực tế NNL và đào tạo phát triển NNL tại ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy, học viên chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy” là nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ

chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Trần Văn Lợi (2010), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ Nghiên cứu các

vấn đề lý luận về đào tạo phát triển NNL của ngân hàng thương mại Lấy đối tượng

cụ thể là đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nôngthôn Việt Nam Luận văn nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại ngânhàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đưa ra các đánh giá kết quả đạtđược, những tồn tại và nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tácđào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ViệtNam

Hoàng Văn Anh (2014), “Một số giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân

lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ.

Nghiên cứu vấn đề lý luận đào tạo phát triển NNL Học viên phân tích thực trạngđào tạo phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam từ đó đưa ra

các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển NNL tại ngân hàngTMCP Ngoại Thương Việt Nam Luận văn nghiên cứu các hướng đào tạo nhằmphát triển NNL của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chưa cụ thể hóa cácnội dung của công tác đào tạo.

Đào Bá Hồng (2013), “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VinaMilk)”, Luận văn thạc sỹ Luận văn đã nghiên

cứu tổng hợp lý luận về công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam từ

đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần SữaViệt Nam Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo NNL tại Công ty

cổ phần mà NNL có những đặc thù khác với NNL của các ngân hàng thương mại

Chu Thu Hương (2015), “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo

nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam –

Chi nhánh Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ Nghiên cứu lý luận về công tác đào tạo

NNL tại ngân hàng thương mại và đối tượng nghiên cứu cụ thể là công tác đàotạo NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chinhánh Hà Nội

Những nghiên cứu ở trên tuy đã nghiên cứu về đào tạo phát triển NNL hoặccông tác đào tạo NNL nhưng chưa có nghiên cứu nào đi nghiên cứu tổng quan vềcông tác đào tạo NNL với chủ thể là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy Vì vậy luận văn vẫn có tínhthực tiễn tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.Luận văn tiếp thu cơ sở lý luận về công tác đào tạo NNL tại doanh nghiệp nóichung và tại các ngân hàng thương mại nói riêng từ đó vận dụng phân tích thựctrạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt NamChi nhánh Cầu Giấy Trên cơ sở đánh giá kết quả đạt được và những hạn chế tồn tạiluận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2016-2018, để

từ đó đề xuất và đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạoNNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấytrong thời gian tới góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chinhánh Cầu Giấy

Phạm vi thời gian: Từ năm 2016 - 2018

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp khảo sát dựa trên phỏng vấn và bảng hỏi

Thông tin được tiến hành thu thập bằng điều tra phỏng vấn và bảng hỏi theomẫu ngẫu nhiên đối với cán bộ nhân viên, phỏng vấn và bảng hỏi có thể được tiến

hành bằng cách: khảo sát trực tiếp cá nhân, khảo sát tại nơi công cộng, khảo sát nhóm tập trung, khảo sát qua điện thoại hoặc phát phiếu điều tra.

Quy mô khảo sát: 70 nhân viên ngân hàng (chiếm 34,8% trên tổng số 201

nhân viên chi nhánh) đang làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam Chi nhánh Cầu Giấy Trong đó có 9 cán bộ cấp quản lý chiếm 30% tổng số 30người, 56 nhân viên nghiệp vụ chiếm 35% tổng số 158 người, và 5 là lao động phổthông chiếm 31% trên tổng số 16 người

Đối tượng khảo sát: Nhân viên quản lý, nhân viên nghiệp vụ, những nhân

viên là lao động phổ thông đang làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Nội dung khảo sát: Khảo sát về công tác đào tạo, cụ thể là về thực trạng quy

trình xây dựng chương trình đào tạo đã và đang xây dựng cho nhân viên tại ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy trong giai đoạn2016-2018, điều tra sự quan tâm của ngân hàng đến công tác đạo tạo cho nhân viên

đã thực sự đúng mực Học viên điều tra cá nhân đó đang gặp khó khăn gì trong

công việc của mình? Những kiến thức sau chương trình đào tạo mà học viên đã học

đã đáp ứng được yêu cầu công việc cho học viên chưa? Các thông tin liên quan đếnhành vi, thái độ làm việc, hiệu quả làm việc của cá nhân đó, v.v…

Mục đích khảo sát: Sau khi thu thập được các thông tin, học viên tập hợp

bằng Excel thống kê đánh giá những mặt đạt được, những nội dung chưa đạt đượctrong công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt NamChi nhánh Cầu Giấy Tìm ra nguyên nhân để có những giải pháp nghiên cứu khắcphục những hạn chế, bên cạnh đó tiếp thu những thành tích đạt đã đạt được

6.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Thông tin được thu thập từ các tài liệu thứ cấp là các số liệu liên quan trựctiếp hoặc gián tiếp đến đề tài Trong quá trình tiến hành nghiên cứu các số liệuthứ cấp bao gồm các văn bản, nghị quyết, quyết định, tờ trình liên quan đến côngtác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, các côngtrình khoa học nghiên cứu đi trước về công tác đào tạo phát triển NNL tại ngânhàng thương mại Căn cứ vào các tài liệu đó, học viên xây dựng cơ sở lý thuyếtcho nghiên cứu của mình

Lý thuyết đào tạo NNL trong doanh nghiệp nói chung và ngân hàngthương mại nói riêng được thu thập từ chương Đào tạo NNL trong Giáo trìnhKinh Tế Nguồn Nhân Lực (Chủ biên: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Trường Đại họcKinh tế Quốc dân, 2012) Giáo trình Quản trị nhân lực (Chủ biên: PGS.TSNguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Trường Đại học Kinh tế Quốcdân, 2016) Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, Nxb Tổng hợp,Tp.HCM, 2010)

6.3 Phương pháp phân tích xử lý số liệu

Trong đề tài này học viên sử dụng các công cụ tin học như excel, phân tíchbảng, vẽ đồ thị, v.v… Sử dụng Excel để tính toán thống kê các bảng chỉ tiêu kinhdoanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.Dùng các số liệu đã tính toán để vẽ biểu đồ Trên cơ sở các bảng số liệu dùng phân

tích so sánh sự tăng trưởng giữa các năm.

Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để

mô tả đối tượng được khảo sát bao gồm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,

độ tuổi, v.v Sử dụng phương pháp nhằm thống kê cơ cấu NL, trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, độ tuổi NNL tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triểnViệt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Phương pháp so sánh: So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượngkinh tế, xã hội đã được lượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau.Trên cơ sở các thống kê mô tả NNL tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư vàPhát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy qua các năm để thực hiện so sánh đánh giá

sự biến động của NNL tại ngân hàng qua các năm

7 Kết cấu của luận văn

Trong luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu nghiên cứu,luận văn kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI

1.1 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho conngười hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thểcon người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá

trinh lao động - con người có sức lao động” (Nguồn: Trần Xuân Cầu, năm 2012).

“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm

có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc,tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độlàm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc tuổi tác, thờigian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiếnthức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng conngười trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về trílực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã đượckhai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngườimới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giời cạn kiệt vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn

của mỗi con người” (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, năm 2016).

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chấtcủa con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm

năng phát triển có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cáccán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ

hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Nguồn: Trần Kim Dung, năm

2010).

“Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người làm việc cho doanh nghiệp và

chịu sự quản lý của người lãnh đạo doanh nghiệp đó” (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân

và Nguyễn Vân Điềm, năm 2016).

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở haikhía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơbản giữa nhân lực con người và nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu

là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực củaquá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo racủa cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượngnhất định tại một thời điểm nhất định Khái quát nhất có thể hiểu nguồn nhân lực làmột phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động thamgia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũngnhư trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng,chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều

kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” (Nguồn: Trần Xuân Cầu, năm 2012).

1.1.1.3 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

“Đào tạo hay còn gọi là đào tạo kỹ năng được hiểu là các hoạt động học tậpnhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm

vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn

về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năngcủa người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt đông để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể dứngvững và thắng lới trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác

đào tạo nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách có tổ chức cà có kế hoạch”

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, năm 2016).

Như vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chứcđược thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổitrong hành vi nghề nghiệp của người lao động

1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Để đảm bảo NHTM phát triển bền vững, vấn đề cốt yếu đầu tiên chính là cầnđảm bảo cho ngân hàng có được NNL phát triển tương xứng Đào tạo NNL củaNHTM vì vậy là cần thiết, và thể hiện ở những khía cạnh sau:

Xuất phát từ nhu cầu phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và phát triểnmạng lưới trong NHTM thì NNL cũng cần được đào tạo và phát triển theo, bêncạnh nhu cầu tuyển dụng thêm, để gia tăng quy mô và chất lượng NNL chongân hàng, đáp ứng khối lượng công việc ngày càng tăng thêm, địa bàn hoạtđộng ngày càng mở rộng thì ngân hàng ngày càng cần hoàn thiện công tác đàotạo hơn

Xuất phát từ chất lượng nguồn cung NL trên thị trường lao động tàichính - ngân hàng (cũng như thị trường lao động nói chung) Do những tồn tạiyếu kém chưa thể khắc phục ngay của giáo dục – đào tạo quốc gia, NL dù đãqua trường lớp đào tạo chính quy nhưng vẫn chưa thể đáp ứng được kiến thức

và kỹ năng để hội nhập với NHTM Bên cạnh đó, còn là những khiếm khuyết

về tác phong, kỷ luật; là sức ỳ và các hạn chế khác về mặt tâm lý

Đào tạo nhân viên mới là khâu quan trọng trong quản trị nhân sự của doanhnghiệp Qua quá trình đào tạo giúp cho nhân viên nhanh chóng hoà nhập và hoànthành tốt các yêu cầu nhiệm vụ được ngân hàng phân công

Xuất phát từ yêu cầu nâng cao thu nhập và đảm bảo sự phát triển của các cánhân trong tập thể NHTM Các nhân viên trong ngân hàng, ngoài nhu cầu làm việc

để nhận về những khoản thu nhập chính đáng, còn có nhu cầu phát triển sự nghiệp,phát triển bản thân Phát triển NNL đảm sự phát triển bền vững cho ngân hàngnhưng cũng chính là lợi ích của từng thành viên trong đó Đào tạo để phát triểnNNL còn phản ánh tính nhân văn

Mục tiêu quản trị sự thay đổi Nhân loại càng phát triển, tốc độ thay đổicàng mau chóng Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnh hưởng mạnh mẽ

và không thể ngăn chặn lên các NHTM Để duy trì tính cạnh tranh, biện pháp quantrọng nhất là tập trung cho đào tạo và phát triển NNL Bên cạnh đó, những tiến bộnhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục làm thay đổi phương pháp làm việc trongngân hàng Để làm chủ khoa học công nghệ tiên tiến, NNL cũng cần được pháttriển.

Xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược Các tổ chức như NHTM có nhữngcam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ổn định

Như vậy, vấn đề đào tạo NNL không chỉ dừng lại ở nhu cầu cấp bách trướcmắt Mà đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn

Tóm lại, đào tạo NNL của NHTM là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thânngân hàng, mà còn của từng thành viên trong tổ chức ngân hàng

1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Công tác đào tạo nguồn nhân lực được ban lãnh đạo các ngân hàng đặc biệtquan tâm Cán bộ phòng tổ chức hành chính kết hợp với cán bộ các phòng kế hoạchtổng hợp và kế toán nội bộ chịu trách nhiệm xây dựng đề xuất các chương trình đàotạo sao cho hợp lý và hiệu quả sau đó tổng hợp gửi lên ban lãnh đạo ngân hàng xemxét triển khai Chủ thể trực tiếp tham gia công tác đào tạo cho nhân viên là cácgiảng viên thuộc các trường được ngân hàng mời, các giảng viên tại trường đào tạocán bộ tại ngân hàng, các cán bộ vị trí từ trưởng phòng trở lên kiêm chức là giảngviên được chỉ đạo tham gia kèm cặp nhân viên đối với đào tạo tại chỗ

Trình tự để xây dựng một chương trình đào tạo được thể hiện như sau:

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa nguồn từ bên ngoài/ Môi trường bên

trong và chính sách nhân sự

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính đào tạo/ Đánh giá thực hiện công việc chi phí đào tạoXác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, năm 2016).

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu trong đào tạo NL căn cứ vào hiệu số giữa số NL cần đàotạo trên số lao động hiện tại đang làm việc cho đơn vị

Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo sẽ hoạch định được chính sách đào tạo

NL tại đơn vị Qua xác định nhu cầu đào tạo sẽ xác định được nhân viên nào được đàotạo và xác định được nội dung của chương trình đào tạo trong doanh nghiệp

Tại bước này, doanh nghiệp triển khai ba bước: nghiên cứu doanh nghiệp,nghiên cứu công việc, nghiên cứu nhân viên

Tại bước nghiên cứu doanh nghiệp, lãnh đạo của doanh nghiệp và các bộphận phụ trách quản trị nhân lực đưa ra đặc điểm doanh nghiệp: lĩnh vực kinhdoanh, thị trường, nguồn lực doanh nghiệp để có thể đưa ra những yêu cầu căn bảnnhất về NL sẽ tuyển dụng Bước này là bước đầu tiên nhưng là bước quan trọng cótính định hướng ban đầu cho nhu cầu tuyển dụng cũng như kế hoạch đào tạo củadoanh nghiệp Tiếp theo, đối với từng bộ phận trong doanh nghiệp cần có phân tíchriêng biệt để đưa ra tiêu chí đào tạo đối với từng công việc cụ thể Bước này giúplãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận quản trị nhân lực xác định chi tiết hơn nhu cầu, kếhoạch đào tạo

Tại bước thứ ba, phân tích nhân viên, tại bước này, các nhà quản lý sẽ xem xéttoàn diện điểm mạnh, yếu, tính phù hợp của NNL đối với mục tiêu của công việc để từ

đó xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp với từng đặc điểm nhóm nhân lực

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác đinh mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.Mục tiêu đào tạo NNL cần xác định được những mục tiêu cơ bản như sau:

+ Xác định được những kiến thức và kỹ năng của NL cần tích lũy sau quátrình đào tạo

+ Số lượng, cơ cấu học viên

+ Thời gian đào tạo

Đào tạo NNL trong NHTM giúp nhân viên ngân hàng hoàn thiện công việcnhanh hơn, chính xác và tiết kiếm chi phí tối đa hóa lợi nhuận cho NH; Cập nhậpcác kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực hiện, áp dụng thànhcông các tiến bộ khoa học công nghệ mới; Giảm thiểu tình trạng lỗi thời trong các