giao trinh quan tri hoc cao đẳng giáo dục nghề nghiệp 2020

THÔNG TIN CHUNG fonts chữ : Times New Roman, in thường, cỡ chữ 14 TÊN GIÁO TRÌNH Quản trị học SỐ LƯỢNG CHƯƠNG Kiến thức tiên quyết Sinh viên cần có kiến thức căn bản về kinh tế học

THÔNG TIN CHUNG

(fonts chữ : Times New Roman, in thường, cỡ chữ 14)

TÊN GIÁO TRÌNH Quản trị học

SỐ LƯỢNG CHƯƠNG

Kiến thức tiên

quyết

Sinh viên cần có kiến thức căn bản về kinh tế học

Đối tượng Học sinh-Sinh viên học các nghề quản trị doanh nghiệp vừa

và nhỏ và kế toán doanh nghiệp trình độ cao đẳng Sinh viên chuyên ngành marketing căn bản

Mục tiêu

Về kiến thức:

- + Biết cách lập kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác

nghiệp, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các công việc trong tổ chức sản xuất và quản lý ở doanh nghiệp

- Hiểu được các chức năng của quản trị

- Giải quyết được các tình huống trong quản trị

DANH MỤC VÀ PHÂN BỔ THỜI LƯỢNG CHO CÁC CHƯƠNG/BÀI

(fonts chữ : Times New Roman, in thường, cỡ chữ 14)

MÔN HỌC

THỜI GIAN (GIỜ)

LT TH BT KT TỔNG

1 Chương 1 : Tổng quan về quản trị 3 3 0 1 7

2 Chương 2 : Chức năng hoạch định 4 8 0 0 12

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

(fonts chữ : Times New Roman, in thường, cỡ chữ 14)

MÃ MÔN

HỌC/MÔ ĐUN

KT 03

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Thời gian (giờ)

LT TH BT KT TS

Mục tiêu:

- Trình bày được các khái niệm về quản trị, bản chất của quản trị

- Hiểu được thế nào là nhà quản trị, vai trò của họ trong tổ chức

- Hiểu được văn hóa, môi trường tổ chức, ảnh hưởng của nó đến quản trị

tổ chức

- Thực hiện các bài tập tình huống trong quản trị

- Tích cực chủ động, sáng tạo trong học tập

Các vấn đề chính sẽ được đề cập

- Mục 1 Khái niệm, bản chất của quản trị, nhà quản trị

- Mục 2 Văn hóa tổ chức và môi trường tổ chức

- Mục 3 Các lý thuyết về quản trị

A NỘI DUNG :

1 Khái niệm, bản chất của quản trị, nhà quản trị

1.1 Quan niệm về quản trị

Có rất nhiều quan điểm về quản trị, sau đây là một số quan điểm:

“ Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác” Khái niệm này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình

Một khái niệm khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước” Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên

hệ với nhau bằng các dòng thông tin

Khái niệm chung nhất về quản trị : Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức

Trong đó:

Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu

và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu

Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức

Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn

Kiểm tra: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết

1.2 Bản chất của quản trị

Bởi vì đối tượng của quản trị là con người, quản trị con người là một công việc khó khăn và phức tạp, nên quản trị học được xem vừa là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề

Quản trị là khoa học : Quản trị ra đời cùng với quá trình phân công lao động gắn với thực tiễn hoạt đông sản xuất kinh doanh

Quản trị đòi hỏi nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan như quy luật kinh tế, khoa học kĩ thuật, tự nhiên, tâm lý học…đồng thời nó cũng là cơ sở để ra các khoa học quản trị khác như quản trị bán hàng, quản trị nhân sự, quản trị tài chính…

Quản trị là một nghệ thuật vì : Quản trị là quản trị con người và vì vậy nó đòi hỏi phải có sự khôn khéo linh hoạt trong việc sử dụng con người.Quản trị gắn với các yếu tố môi trường quản trị thường xuyên thay đổi biến động nên nhà quản trị không thể áp dụng một hình thức nào đó một cách cứng nhắc mà phải sáng tạo

Nhà quản trị phải có nghệ thuật quản trị, thể hiện ở việc giải quyết một cách khéo léo và có hiệu quả nhất định đối với mỗi một tình huống xảy ra

Quản trị là một nghề vì môn học quản trị được giảng dạy trong các trường học, đặc biệt là trong các trường đại học kinh tế để đào tạo ra các cử nhân kinh tế Đồng thời với tình hiện nay thì nhà quản trị ngày càng đóng vai trò quan trọng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Nhà quản trị

1.3.1 Khái niệm nhà quản trị

Trong một tổ chức phải có những người làm các công việc cụ thể và những người điều hành những người làm các công việc cụ thể đó Nói một cách chung nhất có thể phân chia làm hai loại là nhà quản trị và người thừa hành hay nhân viên, trong đó nhà quản trị được hiểu theo nhiều góc độ độ khác nhau:

Theo chức năng quản trị, nhà quản trị là những người thực hiện chức năng hoach định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo hoạt động tác nghiệp, nhà quản trị là những người đảm nhận các chức vụ nhất định trong tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ

1.3.2 Cấp bậc quản trị

Tuỳ theo tổ chức mà cấp bậc quản trị có thể phân chia theo các cách khác nhau, nhưng để thuận lợi cho việc nghiên cứu, từ ba cấp quản trị các nhà khoa

học phân chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành ba cấp quản trị

a Quản trị viên cấp cao

Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược Tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức

Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh

ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v

b Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian

Đó là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở Là những người trực tiếp giám sát, kiểm tra nhà quản trị cấp cơ sở trên cơ sở triển khai các chiến lược của các nhà quản trị cấp cao Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các phó phòng, cửa hàng trưởng v.v…

c Quản trị viên cấp cơ sở

Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung Các chức danh thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng v.v

1.3.3 Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng của các nhà quản trị

a Kỹ năng kỹ thuật hoặc kỹ năng chuyên môn/nghiệp vụ

Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí… Nhà quản trị cần có kỹ năng chuyên môn để hiểu được những công việc

do bộ phận mình phụ trách, từ đó đưa ra các quyết định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, nhằm hướng dẫn chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cấp quản trị trung gian hoặc cao cấp

b Kỹ năng nhân sự

Là khả năng làm việc với người khác, khả năng giao tiếp với người khác

và khả năng kết hợp các hoạt động của các cá nhân, bộ phận khác lại với nhau

Nhà quản trị cần có kỹ năng nhân sự để giúp đạt hiệu quả cao khi tác động đến con người, nhà quản trị phải biết lắng nghe ý kiến, biết dung hòa các quan điểm, tạo ra môi trường làm việc để các cá nhân phát huy hết khả năng, vì vậy kĩ năng này hình thành nên nghệ thuật dùng người của nhà quản trị

c Kỹ năng tư duy

Là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bày những vấn đề ngay cả khi chúng còn ở dạng tiềm ẩn hay trong tương lai Kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tổ chức, định hướng hoạt động của tổ chức Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao

 Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị với kỹ năng quản trị

Các nhà quản trị cần có đầy đủ ba kĩ năng trên, tuy nhiên, tầm quan trọng của mỗi kỹ năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị, trong tổ chức thực tế cho thấy các nhà quản trị cấp cao cần có kỹ năng tư duy nhiều hơn, các nhà quản trị cấp cơ sở cần có kỹ năng chuyên môn nhiều hơn, kỹ năng nhân sự cần thiết cho mọi nhà quản trị ở các cấp vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với con người

Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng chuyên môn

NQT cấp cơ sở NQT cấp trung NQT cấp cao Hình 1: Mối quan hệ giữa kĩ năng quản trị và cấp bậc quản trị

2 Văn hóa tổ chức và môi trường quản trị

Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979) Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong

tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành

vi của các thành viên trong tổ chức

Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000)

Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức

Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức Những khái niệm về văn hóa tổ chức ở trên đều gắn với một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổ chức Đó là những giả định chung, hệ thống ý nghĩa chung, luật lệ và những kiến thức chung Những giá trị xác định những hành vi nào là tốt và có thể chấp nhận được và những hành vi xấu hay không thể chấp nhận được Chẳng hạn, trong một số tổ chức, việc đổ lỗi hay cãi vã với khách hàng khi khách hàng phàn nàn về sản phẩm là không thể chấp nhận được Khi đó, giá trị của tổ chức – “khách hàng luôn luôn đúng” – sẽ chỉ cho những người trong tổ

chức thấy rằng hành động “không cãi vã vớ khách hàng” là chấp nhận được và hành động “cãi vã với khách hàng” là không chấp nhận được Hơn nữa, những khái niệm về văn hóa tổ chức còn cho thấy tầm quan trọng của việc “chia sẻ” trong sự phát triển của những khái niệm về văn hóa tổ chức “Sự chia sẻ” ở đây

có nghĩa là làm việc với kinh nghiệm chung; khi chúng ta chia sẻ, chúng ta trực tiếp tham gia với những người khác Ở đây nhấn mạnh sự giống nhau trong cách nghĩ, cách làm của mọi người Đây là ý nghĩa gắn chặt với các khái niệm

về văn hóa tổ chức Chia sẻ văn hóa nghĩa là mỗi thành viên tham gia và đóng góp vào nền tảng văn hóa lớn hơn, sự đóng góp và kinh nghiệm của mỗi thành viên là không giống nhau Khi nói đến văn hóa như là một hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin và kiến thức, cần phải ghi nhớ rằng văn hóa phụ thuộc vào cả cộng đồng và sự đa dạng hóa Văn hóa cho phép sự giống nhau nhưng cũng thừa nhận

và dựa trên sự khác nhau

Một điểm chung nữa của những khái niệm về văn hóa tổ chức nêu trên là tất cả những khái niệm đều nhấn mạnh vào những phương tiện mang tính biểu đạt mà thông qua đó những giá trị trong văn hóa tổ chức được truyền bá tới những người lao động trong tổ chức Mặc dù, các công ty có thể trực tiếp mô tả những giá trị, những hệ thống ý nghĩa này thông qu những câu chuyện, những ví

dụ, thậm chí cả những huyền thoại Những câu chuyện là phương tiện điển hình

để phản ánh những ngụ ý quan trọng của những giá trị trong văn hóa tổ chức Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:

- Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc

- Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo…

- Các giả định: đó là các giá trị ngầm định Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị

ngầm định Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc, hành vi của nhân viên trong tổ chức

2.1.2 Các thành tố của văn hóa tổ chức

Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:

Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc

Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng

xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo…

Các giả định: đó là các giá trị ngầm định Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc, hành vi của nhân viên trong tổ chức

2.2 Khái niệm về môi trường quản trị

2.2.1 Khái niệm

Môi trường quản trị là tổng thể các tác nhân, các điều kiện, những định chế hay lực lượng bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức

2.2.2 Phân loại môi trường quản trị

Môi trường quản trị gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

 Môi trường bên ngoài :

Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

a Môi trường vĩ mô: Nhóm các yếu tố của môi trường vĩ mô này có tác

động trên bình diện rộng và lâu dài Nó bao gồm các yếu tố sau:

- Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế

- Các yếu tố thuộc môi trường văn hóa- xã hội

- Các yếu tố thuộc môi trường chính trị-pháp luật

- Các yếu tố thuộc môi trường khoa học-công nghệ

- Các yếu tố môi trường tự nhiên

- Các yếu tố thuộc môi trường quốc tế

b Môi trường ngành, bao gồm

- Văn hóa doanh nghiệp…

2.3 Ảnh hưởng của môi trường với doanh nghiệp

2.3.1 Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế vĩ mô

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

Đánh giá năng lực sản xuất của toàn nền kinh tế, nó phản ánh mức thu nhập của các thành phần kinh tế Nên đây được xem là môt chỉ số ảnh hưởng đến nhu cầu của cá nhân, gia đình và doanh nghiệp trong nền kinh tế Nó còn phản ánh tính năng động của thị trường Cụ thể: khi GDP tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu

- Yếu tố lạm phát

Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng

- Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay

Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp

Yếu tố lãi suất: lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra, ảnh hưởng đến quy mô đầu tư của doanh nghiệp,

- Chính sách Tiền lương và thu nhập

Ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm

Ảnh hưởng tới năng suất làm việc

Ảnh hưởng tới sức mua

Môi trường đầu tư

b Môi trường văn hóa - xã hội

- Văn hóa và nhánh văn hóa

Mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể Do đó nó ảnh hưởng đến phong cách và phương pháp quản trị của nhà quản trị và của cả tổ chức

Tác động và chi phối hành vi mua hàng của khách hàng

- Nghề nghíệp

Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến sự chuyên môn hóa công việc khác nhau

- Ngoài ra các yếu tố văn hóa khác như: tâm lý dân tộc, phong cách và lối sống, hôn nhân gia đình, tín ngưỡng tôn giáo….cũng ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt dộng quản trị của doanh nghiệp

c Môi trường chính trị, pháp luật, lãnh đạo và quản lý của Nhà nước

Tạo ra hành lang pháp lý, chẳng hạn như sự ổn định chính trị của đất nước, đường lối đối ngoại của chính phủ, thái độ của chính phủ đối với các lĩnh vực của nền kinh tế, hệ thống luật pháp, các bộ luật, nghị định, thông tư và các

quyết định như bộ Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp, các

bộ luật về Thuế , Luật Bảo Vệ Môi Trường v.v

d Môi trường khoa học - kỹ thuật và công nghệ

Chiến lược kĩ thuật công nghệ của quốc gia và quốc tế, khả năng ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ, chu kì đổi mới vòng đời sản phẩm…

e Môi trường tự nhiên

Khoáng sản, khí hậu, thời tiết, địa hình…cũng ảnh hưởng đến lối sống sinh hoạt Vấn đền ô nhiễm môi trường cũng gây thiệt hại đến doanh nghiệp

f Môi trường quốc tế:

Khía cạnh quốc tế của môi trường bên ngoài đề cập đến những sự kiện xuất phát từ nước ngoài cũng như cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước đến từ các quốc gia khác Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trường quốc tế giúp

tổ chức phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và các nhà cung cấp mới cũng như các khuynh hướng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu

2.3.2 Những yếu tố môi trường ngành

a Đối thủ cạnh tranh

Bao gồm đối thủ kinh doanh cùng ngành hàng hay những mặt hàng có khả năng thay thế,đối thủ cạnh tranh tiềm ấn, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

b Nhà cung ứng

Nhà cung ứng bao gồm các tổ chức, cá nhân cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, như: Nguyên nhiên vật liệu, lao động, công nghệ, thông tin, Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về vốn …các yếu tố đầu vào quyết đinh sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp

c Khách hàng

Là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán

Quyết định giá bán và phương thức bán

Quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

2.3.3.Các yếu tố môi trường nội bộ

Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: nguồn tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống cơ sở vật chất, văn hóa doanh nghiệp v.v Nhóm này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình Các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Với ý nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

3 Các lý thuyết về quản trị quản trị

3 1 Các lý thuyết cổ điển về quản trị

Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20

3.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra một số tác giả sau: Frededric W.Taylor (1856 - 1915)

Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này và được gọi là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học “ xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911

Ông đã dưa ra bốn nguyên tắc quản trị khoa học :

1 Áp dụng phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

2 Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân

tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ

3 Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội,

thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

4 Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản trị tương ứng là:

1 Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc

2 Bằng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

3 Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp

4 Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972)

Dựa trên quá trình nghiên cứu và quan sát những người thợ nề làm việc, hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động

Nhận xét: Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho

sự phát triển của tư tưởng quản trị trên cơ sở chú trọng đến việc hợp lý hóa công

việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm Bên cạnh đó trường phái này cũng có những giới hạn:

Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi;

Vấn đề nhân bản ít được quan tâm;

Áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không

nhận thấy tính đặc thù của môi trường

3.1.2 Trường phái quản trị hành chính

Henry Fayol (1841 - 1925):

Là một nhà quản trị hành chánh người Pháp với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (1916)” Fayol chỉ ra rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà quản trị Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:

1 Phải phân công lao động

2 Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm

3 Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp

4 Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất

5 Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy

6 Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng

7 Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc

8 Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối

9 Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân

10 Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự

11 Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình

12 Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định

13 Tôn trọng sáng kiến của mọi người

14 Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể

Max Weber (1864 - 1920)

Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp

lý tổ chức một công ty phức tạp

Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:

Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức

Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn

Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện

và kinh nghiệm

Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản

Quản trị phải tách rời sở hữu

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người

 Trường phái hành chánh cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực

và sự ủy quyền đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chánh

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức

ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó

3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội

Hugo Munsterberg (1863 - 1916)

Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học

và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm lý của họ

Mary Parker Follett (1863 - 1933)

Bà đã có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị Để trao cho người lao động những công việc khó khăn, vất vả, bà tin rằng các nhà quản trị phải nhận thức được những mong muốn, về động cơ thúc đẩy của mỗi cá nhân Do đó Follett thuyết phục các nhà quản trị nên động viên sẽ có hiệu quả hơn là chỉ đơn thuần yêu cầu người ta làm việc

Douglas Mc Gregor (1906 - 1964): đưa ra hai giả thuyết X và Y

Giả thuyết X cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, bản chất của con người là lười biếng, ỷ lại, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất

Để quản trị những người như vậy thì nhà quản trị phải chủ trương :

Thiết lập một cơ cấu chặt chẽ với quyền hành tập trung thống nhất

Đưa ra những quy tắc thủ tục, thể lệ với sự giám sát, kiểm tra chặt chẽ Giả thuyết Y cho rằng bản chất con người là năng động, sáng tạo, thích được tự chủ, sẽ thích thú với công việc nếu được những thuận lợi và họ có thể

đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

Elton Mayo (1880 - 1949)

Cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự, v.v có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

Do đó, các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ động trong công việc

Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

 Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:

Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội

Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân

Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm

lý xã hội của tổ chức chi phối

3.3.1 Phương pháp quản trị quá trình

Tư tưởng này phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold

Koontz và các đồng sự Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình

liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự,

lãnh đạo và kiểm tra

3.3.2 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên trong quản trị

Fiedler là tác giả đại diện cho phương pháp tình huống quản trị,

còn gọi là phương pháp theo điều kiện ngẫu nhiên, cho rằng cần phải kết

hợp giữa các lý thuyết quản trị trên đây với vận dụng thực tiễn cụ thể là

các tình huống quản trị, còn gọi là điển cứu quản trị (case studies)

3.3.3 Trường phái quản trị Nhật Bản

- Lý thuyết Z (William Ouchi):

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản tên là

William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản

trong các công ty Mỹ Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan

hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức

Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp,

trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các

biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên

Ngoài ra, kỹ thuật quản trị của Nhật Bản còn chú trọng tới Kaizen (cải

tiến) của Masaaki Imai

Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố

nhân sự: giới quản lý, tập thể và cá nhân Đặc điểm của Kaizen trong

quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just-in-time) và

công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích

công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình

làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết

Tóm lại: Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về

quản lý của Nhật Bản ngày nay

B CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP

1 Hãy cho biết các kĩ năng cần thiết của các nhà quản trị Giữa kĩ năng quản trị và cấp bậc quản trị có mối quan hệ như thế nào?

2 Hãy nêu một vài nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp mà anh/chị biết

3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường quản trị ảnh hưởng đến một doanh nghiệp cụ thể, các yếu tố đó tạo ra thuận lợi hay khó khăn cho doanh

nghiệp? Từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục

MÃ MÔN

HỌC/MÔ ĐUN

KT 03

CHƯƠNG 2 : CHỨC NĂNG HOẠCH

Sau khi học xong chương này, học sinh sinh viên có khả năng:

- Trình bày được khái niệm, vai trò, mục tiêu của hoạch định

- Hiểu được sơ sở khoa học để hoạch định

- Hiểu được tiến trình để tiến hành hoạch định

- Thực hiện các bài tập tình huống trong quản trị

- Tích cực, chủ động, sáng tạo trong học tập

Các vấn đề chính sẽ được đề cập

- Mục 1 Khái niệm và vai trò của hoạch định

- Mục 2 Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình của hoạch định

- Mục 3 Hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp

A NỘI DUNG :

1 Khái niệm, vai trò của hoạch định

1.1 Khái niệm hoạch định

Theo TS Hà Văn Hội, Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế

hoạch hóa kinh doanh gồm nhiều quan niệm khác nhau:

Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó Như vậy công tác kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?); Xác định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào?)

Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc

hoạch định xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài

Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2 Phân loại hoạch định

1.2.1 Phân loại theo mức độ hoạt động

Hoạch định chiến lược: là loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính chất dài hạn cho doanh nghiệp Đây là nhiệm vụ đặc trưng của các nhà quản trị cấp cao

Hoạch định chiến thuật (tác nghiệp) : liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó và làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn

1.2.2 Phân loại theo thời gian

Dài hạn: thường thì 3 năm trở lên

Ngắn hạn: dưới 1 năm, kế hoạch 3 tháng, 6 tháng

1.2.3 Phân loại theo mức độ thường xuyên sử dụng

Kế hoạch đơn dụng: sử dụng một lần, ví dụ: chương trình, ngân sách, dự án

Kế hoạch thường xuyên: sử dụng lặp lại nhiều lần, ví dụ: kế hoạch bán hàng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch quảng bá

1.2.4.Theo lĩnh vực kinh doanh gồm hoạch định dịch vụ, hoạch định tài chính,

hoạch định nhân sự v.v )

1.3 Vai trò của hoạch định

Định hướng phát triển của tổ chức Một tổ chức là một hệ thống các bộ phận riêng rẻ, chính vì vậy cần phải có sự phối hợp, nỗ lực giữa các bộ phận với nhau Hoạch định là phương tiện quan trọng để thực hiện những nhu cầu tất yếu này

Tăng khả năng thành công của nhà quản trị nhờ phân tích và dự báo trước những cơ hội và nguy cơ, do đó giúp tổ chức thích nghi với những biến động ủa môi trường bên ngoài

Là cơ sở cho việc thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

2 Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình hoạch định

2.1 Mục tiêu hoạch định

Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng Với lí do đó mà mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch

Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau

Các loại mục tiêu:

Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn

Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng

Mục tiêu cụ thể: mục tiêu chung, mục tiêu của từng bộ phận

Các mục tiêu chủ yếu: mục tiêu doanh số, thi phần, lợi nhuận…

Các yêu cầu hay tiêu chuẩn của mục tiêu: (Tiêu chuẩn SMART)

Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Attainable (có thể đạt tới được hay tính khả thi), Realistic ( Thực tế),Timely (ấn định thời gian)

2.2 Cơ sở khoa học của hoạch định

Sứ mệnh của tổ chức (Mission): Thể hiện thiên hướng hành động và lí do tồn tại của tổ chức Bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch vụ mà nó cung ứng Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thoả mãn

DotVN: Góp phần tạo ra sự phát triển cho nền internet Việt Nam bằng cách tiếp thị các sản phẩm , tìm kiếm và triển khai các giải pháp tốt nhất về công nghệ thông tin cho nền internet Việt Nam

Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức

Hệ thống định mức kinh tế, kỹ thuât tiến tiến, dự báo khoa học

2.3 Tiến trình hoạch định

Bước 1 Phát triển sứ mệnh và các mục tiêu

Bước 2 Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa : Thông qua phân tích

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Bước 3 Chẩn đoán các điểm mạnh – điểm yếu

Điểm mạnh và điểm yếu được xác định thông qua phân tích môi

trường ben trong doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác

biệt và tăng khả năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ

với giá trị độc đáo cho khách hàng

 Chiến lược thâm nhập thị trường

• Nỗ lực tăng trưởng trên thị trường hiện cóvới các sản phẩm hiện tại ƒ

 Chiến lược phát triển thị trường

• Nỗ lực tìm kiếm thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại

Thị trường ở khu vực địa lí mới

Thị trường mục tiêu mới

Mở rộng việc sử dụng các thiết bị và sản phẩm hiện tại

 Chiến lược sản phẩm

• Phát triển mới hoặc cải tiến sản phẩm cho thị trường hiện tại

Cải tiến các đặc điểm

Nâng cao chất lượng về độtin cậy, tính hiệu quả…

Bước 5 Soạn thảo kế hoạch chiến lược

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Các sản phẩm –dịch vụ cung cấp

Phân tích thị trường

Các chiến lược

Các báo cáo tài chính

Bước 6 Soạn thảo các kế hoạch chiến thuật

Bước 7 Kiểm tra và đánh giá kết quả

Bước 8 Tiếp tục việc hoạch định

3 Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

3.1 Hoạch định chiến lược

3.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính chất dài hạn cho doanh nghiệp Đây là nhiệm vụ đặc trưng của các nhà quản trị cấp cao

3.1.2 Các mô hình phân tích chiến lược

a Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động

của các tổ chức khác Theo M.Porter, nhà quản trị cần phải phân tích được năm lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho tổ chức

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau

Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “

nặng ký” mới

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Khả năng thương

lượng của nhà

cung cấp

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay thế

Tính khốc liệt cạnh tranh

Khả năng thương lượng của khách hàng phụ thuộc các nhân tố như số lượng người mua trên thị trường, thông tin người mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua .…

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố như giá so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của người mua

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trong ngành đó

 Lựa chọn lợi thế cạnh tranh :

+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

SWOT O (Liệt kê những cơ hội) T (liệt kê những đe dọa)

S (Liệt kê những điểm

W (liệt kê những điểm

Nếu vị trí tài chính mạnh (điểm mạnh bên trong) cộng với các thị trường chưa bão hòa (cơ hội bên ngoài) thì chiến lược SO phù hợp là phát triển thị trường

Chất lượng sản phẩm kém (yếu bên trong) cộng với các nhà phân phối không đáng tin cậy (đe dọa từ bên ngoài) thì chiến lược kết hợp phía sau (hội nhập phía sau) WT là thích hợp

Mạnh về phân phối (mạnh bên trong) và các quy định của chính phủ giảm (đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa ST là thích hợp

Nếu nhân sự không có trình độ (W) và nhu cầu về hàng hóa dịch vụ gia tăng (SO) thì chiến lược đào tạo và phát triển nhân sự là thích hợp

3.2 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành Quy trình

Xác định mục tiêu: Mục tiêu của hoạch định tác nghiệp là sự triển khai, chia nhỏ mục tiêu chiên lược

Xây dựng nội dung: triển khai nội dung của kế hoạch chiến lược thông qua định lượng các chỉ tiêu:

Làm cái gì?

Ai (bộ phận nào) làm?, Làm với ai (hoặc bộ phận nào)?

Làm ở đâu?, Làm trong bao lâu?

Tổ chức thực hiện Xác định mục tiêu

Xây dựng nội dung

Những nguồn tài nguyên nào được sử dụng?

Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người có liên quan là gì?

Tổ chức thực hiện: đòi hỏi nhà quản trị phải có sự quản lí chặt chẽ, phân công và phối hợp hợp lí, rõ ràng Đảm bảo quyền lợi và lợi ích của mọi người trong tổ chức

3.3 Mối quan hệ hoạch định chiến lược với hoạch định tác nghiệp

Các khía cạnh so

sánh

Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

Mục đích Đảm bảo hiệu quả và sự

tăng trưởng dài hạn

Phương tiện để thực thi các

kế hoạch chiến lược Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh

như thế nào

Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào

Thời gian Dài hạn (thường 3 năm

hoặc hơn)

Thời gian ngắn , thường dưới một năm hoặc ngắn hơn là hàng ngày, tháng, hàng quý Tần suất hoạch

Nhân viên, và gửi lên các nhà quản trị cấp trung gian

Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn

hóa

Cao