CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI

 Tiền lương bình quân 3.28 tỷ đồng Biện pháp tổ chức:  Đầu tư dây chuyền LR03, LR06  Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để đầu tư sản phẩm mới chất lượng cao  Triển khai thị trường mua

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI

1 Định hướng phát triển của công ty

1.1 Những định hướng chung

Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường hiện nay,công ty cần phải có những chiến lược và kế hoạch tốt Vì vậy, định hướng của công ty trong thời gian tới là:

 Giữ vững là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành sản xuất pin ở trong nước và mở rộng hơn nữa ra thị trường nước ngoài

 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

 Bảo đảm tỷ lệ cổ tức từ 12% trở lên

 Ổn định chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, trong thời gian lưu thông, giảm tối đa các sản phẩm sai hỏng phải đổi cho khách hàng

 Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ nấu, cán và dập kẽm đồng xu một cách đồng bộ, hiện đại nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao NVL, giảm ô nhiễm môi trường, giảm cường độ làm việc

 Hoàn thiện bộ máy tổ chức

 Kiếm tìm nhà cung ứng và tiêu thụ đảm bảo

 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: Tạo ra một hệ thống kênh phân phối thống nhất từ công ty đến người tiêu dùng, mọi thành viên trong kênh phải được huấn luyện thành những người bán hàng chuyên nghiệp cho công ty

1.2 Phương hướng phát triển năm 2007

 Mục tiêu:

 Sản lượng tiêu thụ phấn đấu đạt 172.5 triệu chiếc pin/năm

 Lợi nhuận thu được 3.5 tỷ đồng

 Cổ tức 14%

 Tiền lương bình quân 3.28 tỷ đồng

 Biện pháp tổ chức:

 Đầu tư dây chuyền LR03, LR06

 Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để đầu tư sản phẩm mới chất lượng cao

 Triển khai thị trường mua – bán vật tư từ Trung Quốc

 Tìm mọi biện pháp để đấu tranh giảm giá mua – bán

 Tổ chức sản xuất:

 Tổ chức lại một số phòng, ban phân xưởng xuống mức thấp nhất

 Quản lý chặt chẽ quy trình công nghệ, định mức lao động, định mức vật tư

 Tránh sản xuất giờ cao điểm để giảm tiêu hao điện năng

 Về quản lý:

 Giảm các chi phí tiếp khách văn phòng, điện thoại

 Thực hiện tốt nội quy lao động

 Thực hiện quy chế trả lương trong toàn công ty

 Nâng cao tinh thần trách nhiệm toàn bộ cán bộ công nhân viên trong việc tiết kiệm CPSX có các biện pháp thưởng - phạt rõ ràng

 Biện pháp tiêu thụ sản phẩm:

 Cử người bám sát tiêu thụ sản phẩm từng vùng có chính sách bán hàng cụ thể phù hợp

 Tiếp tục tìm hiểu nghiên cứu thị trường để đầu tư dây chuyền LR03, LR06

 Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thị trường

 Tích cực tìm các biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

 Công tác khoa học - kỹ thuật – môi trường:

 Nghiên cứu các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí tạo khả năng cạnh tranh cao

 Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

 Tiếp cận công nghệ sản xuất pin không có thuỷ ngân

 Về công tác đầu tư:

 Đầu tư mới 2 dây chuyền pin R20 thay cho 2 dâ ychuyền hết khấu hao

 Đầu tư mới 1 dây chuyền R6 và các thiết bị phụ trợ khác

2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

2.1 Quản lý các thành viên kênh hoạt động một cách hiệu quả

Kênh phân phối hiện nay của công ty được đánh giá là kênh dọc hợp đồng Công ty mới chỉ thiết lập mối quan hệ với các đại lý là chính còn người bán lẻ thì công ty ít có người bán lẻ Hầu hết những người bán lẻ hình thành tự phát ít

có sự quan tâm, tìm kiếm từ các đại lý hay sự đánh giá từ phía công ty Những người bán lẻ cũng là một mắt xích trong hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty Vì vậy, công ty cũng cần phải quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của họ nhiều hơn Các chính sách của công ty cần có sự phân biệt theo mối quan

hệ của công ty với từng thành viên trong kênh

2.1.1 Quản lý các đại lý

2.1.1.1 Tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đại lý

 Cơ sở lý luận của giải pháp:

Xuất phát từ mục tiêu của công ty là bao phủ thị trường trong nước và mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường nước ngoài vì vậy việc thiết lập mối quan hệ với các trung gian đặc biệt là các đại lý là điều hết sức cần thiết Bởi vì, đại lý như là một doanh nghiệp đầu mối, đại diện cho nhà sản xuất thực hiện công tác tổ chức, phân phối sản phẩm của nhà sản xuất đến tay người

bán lẻ và người tiêu dùng.

Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và đại lý chưa được cụ thể, các điều khoản ký kết còn quá sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của đại lý chưa đầy đủ nên việc thiết lập lại mối quan hệ này một cách chặt chẽ hơn là điều hết sức cần thiết

 Nội dung giải pháp:

- Hiện nay số lượng đại lý của công ty là 95 đại lý, phân bố trên 43 tỉnh, thành phố trong cả nước, tính ra một tỉnh chỉ có từ 2-3 đại lý Với hệ thống phân phối rộng như vậy việc liên kết với các đại lý là điều hết sức cần thiết

Khi đánh giá và lựa chọn các đại lý ngoài những điều kiện cũ như: Có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh, có cửa hàng ổn định, khả năng thanh toán thì cần phải bổ sung thêm một số điều khoản mới trong hợp đồng Những điều khoản bổ sung thêm đó là: Doanh số mỗi đại lý/ 1 tháng, phạm vi thị trường, kinh nghiệm kinh doanh của mỗi đại lý Chỉ có bổ sung thêm những điều khoản mới này thì hoạt động của hệ thống kênh phân phối chặt chẽ hơn từ đó giảm bớt những chi phí trung gian

- Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: giá bán, chiết khấu, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng hàng đặt tối thiểu Công ty nên bổ sung những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo khung giá quy định cụ thể; không bán hàng giả, hàng nhái; đổi lại hàng kém phẩm chất cho khách hàng; cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên khu vực thị trường của đại lý; quản lý những người bán lẻ trên khu vực thị trường của mình

- Cuối bản hợp đồng cũng cần phải có thời gian có hiệu lực của hợp đồng và những lý do để công ty chấm dứt hợp đồng với đại lý Công ty nên xem xét những lý do để chấm dứt hợp đồng như: Bán hàng giả, hàng nhái; bán sai khung

giá quy định của công ty; liên tục trong 3 tháng không bán đủ doanh số quy định

 Kết quả dự kiến của giải pháp

- Mở rộng mạng luới tiêu thụ

- Xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và đại lý

- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh…

2.1.1.2 Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý

 Cơ sở lý luận của giải pháp:

Đại lý có vai trò quan trọng trong kết quả tiêu thụ của công ty vì thế để quản

lý các đại lý cần có những biện pháp kích thích họ bán hàng, tạo mối quan hệ đối tác lâu dài Bên cạnh đó, trong giai đoạn hiện nay việc các công ty đối thủ

sử dụng các hình thức khuyến khích đa dạng để lôi kéo các trung gian phân phối

sẽ làm giảm hiệu quả kênh phân phối ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty Để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh đồng thời

là lợi ích của chính công ty thì cần phải có những biện pháp khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm

 Nội dung giải pháp:

Công ty cũng đã thực hiện rất nhiều các biện pháp để khuyến khích các đại lý: chiết khấu, giảm giá, chính sách thanh toán, xúc tiến bán hàng…Tuy nhiên, những chính sách đó chưa có gì nổi trội hơn những chính sách mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng Vì vậy, công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ trước hết

là nên lập chương trình hợp tác với đại lý sau đó xét về lâu dài công ty nên lập chương trình phân phối có hiệu qủa

- Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý:

Xác định mong muốn của cty với đại lý

Đánh giá khả năng của đại lý

Xác định khó khăn của đại lý

Các biện pháp khuyến khích

Đánh giá việc thực hiện

Sơ đồ 3 : Chương trình hợp tác giữa công ty và đại lý

 Xác định mong muốn của công ty với các đại lý:

Công ty có thể xác định những yêu cầu và mong muốn của mình tới các đại lý như: Doanh số bán, phạm vi thị trường, thanh toán đúng hạn, cung cấp thông tin, tiến hành việc xúc tiến bán hàng Những yêu cầu và mong muốn này được xác định dựa trên những căn cứ sau:

 Dựa vào mục tiêu marketing và tình hình tiêu thụ của đại lý trên từng khu vực thị trường công ty có thể tiến hành xác định mức khoán doanh số cho từng đại lý theo từng vùng cho phù hợp với hoàn cảnh

thực tế

Bảng 18: Mức doanh số trung bình cho một đại lý trên các khu vực thị

trường

Đơn vị:triệu đồng

đại lý/1 tháng

Số đại lý Tổng doanh số

Hải Dương, Hải Phòng,

Quảng Ninh

Các tỉnh miền núi phía

Bắc

Các tỉnh ĐB sông

Hồng

 Yêu cầu các đại lý cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ

cạnh tranh, số lượng bán trong tháng cho công ty

 Các đại lý thực hiện việc hợp tác với công ty trong việc tiến

hành đưa sản phẩm mới xuống khu vực thị trường mà đại lý phụ trách bằng cách tiến hành trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng

 Sau khi xác định mong muốn của công ty với đại lý thì tiến hành đánh giá khả năng của các đại lý trong việc đáp ứng những yêu cầu này của công ty đưa ra Những cơ sở để đánh giá là: Tài chính của đại lý, địa điểm kinh doanh, phạm vi thị trường, uy tín và kinh nghiệm trên thị trường…

 Trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện của các đại lý xác định ra đâu

là các khó khăn của đại lý trong việc phân phối sản phẩm của công ty Đồng thời cũng xác định được các loại đại lý theo mức độ hoàn thành mong muốn của công ty Trên cơ sở phân tích và điều tra nhận thấy một số đại lý gặp phải các vấn đề khó khăn như: Khó khăn về phương tiện vận chuyển, chi phí quảng cáo,

khuyến mại của công ty để sản phẩm có thể thâm nhập thị trường còn chưa cao, khó khăn trong việc theo dõi doanh sô bán hàng

 Các biện pháp khuyến khích:

Tìm hiểu được những khó khăn của đại lý công ty nên đưa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm:

 Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống như từ trước đến nay vẫn áp dụng

 Công ty có thể tăng thời gian trả chậm cho các đại lý lên đến 30 ngày kể từ ngày lấy hàng để các đại lý có thể kịp thời huy động tài chính thanh toán cho công ty

 Công ty nên đưa ra biện pháp để khuyến khích khách hàng trả tiền trước khi nhận hàng Điều này hết sức cần thiết, một mặt giúp cho công ty

và đại lý có mối quan hệ chặt chẽ hơn; mặt khác công ty có thể chủ động trong quá trình phân phối hàng hoá và trong quá trình sản xuất Tuy nhiên mức chiết khấu này cần phải có sự cân nhắc cho phù họp để tránh có sự chênh lệch quá lớn với các hình thức khuyến khích mà công ty đang áp dụng hiện nay Công ty

có thể lấy cơ sở là lãi suất ngân hàng để tính mức chiết khấu cho những đại lý

có hình thức thanh toán trả trước này như sau:

Mức chiết khấu cho khách hàng trả trước = Mức chiết khấu cho hợp đồng thanh toán tiền ngay + số ngày thanh toán trước tính đến thời điểm nhận hàng*lãi suất ngân hàng(tháng)/30 ngày

 Công ty có thể khuyến khích các đại lý cung cấp thông tin trên cơ

sở tính lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông tin đó(mức khuyến khích có thể từ 0.5%-1% doanh số bán ra)

 Khuyến khích các đại lý trong việc trưng bày, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0.5% doanh số bán ra

- Cuối cùng, công ty nên lập một chương trình phân phối dài hạn trên cơ sở các mục tiêu về marketing: Phân tích nhu cầu, khả năng hợp tác, doanh số, thị

Mục tiêu của công ty

Yêu cầu của

cty với đại lý

Khuyến khích các đại lý

Yêu cầu đại lý với cty

phần…; yêu cầu của công ty với các đại lý và ngược lại; khuyến khích đại lý về giá, vận chuyển, tài chính

Sơ đồ 4 : Chương trình phân phối dài hạn của công ty với các đại lý

 Mục tiêu của công ty: Doanh số, thị phần, lợi nhuận, khách hàng

 Yêu cầu của cty với các đại lý:

Phát triển thị trường

Thanh toán đúng hạn

Thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại cùng công ty tới người tiêu dùng

 Yêu cầu của đại lý với công ty:

Tỷ lệ doanh thu/ hàng tồn

Lợi nhuận/ vốn đầu tư

Tổng lợi nhuận

Hỗ trợ về đào tạo

 Khuyến khích các đại lý:

Giảm giá bán

Hỗ trợ vận chuyến

Đồ trưng bày

Tổ chức các hình thức xúc tiến bán hàng và khuyến mại

Những hỗ trợ khác như: Sổ sách, đào tạo kiến thức, dự trữ, thu hồi hàng hoá kém chất lượng

- Ngoài mức chiết khấu hiện nay công ty đang áp dụng chung cho tất cả các đại lý thì tuỳ theo điều kiện và theo khu vực mà công ty nên có mức áp dụng chiết khấu cho linh hoạt hơn Ví dụ, đối với những khu vực thị trường mà công

ty muốn phát triển tăng thêm như khu vực các tỉnh miền núi phía Bắc và thị trường xuất khẩu sang Lào và Cămpuchia thì ngoài việc áp dụng mức chiết khấu chung cho tất cả các đại lý thì công ty có thể cân nhắc để tăng thêm mức chiết khấu lên 0.5% nữa đến khi doanh số bán ở những khu vực tăng như ở các khu vực khác thì công ty có thể duy trì mức chiết khấu chung cho tất cả các đại

lý Đối với những khu vực vùng sâu ,vùng xa như Tây Nguyên, Sơn La, Lào Cai, Điện Biên… để kích thích hoạt động tiêu thụ của các đại lý công ty cũng có thể áp dụng mức chiết khấu chênh lệch hơn so với các đại lý thuộc các khu vực thị trường tiềm năng hơn Mức chiết khấu này có thể là tăng thêm 0.5% doanh

số bán ra

- Ngoài chính sách chiết khấu công ty cũng nên xem xét chính sách xúc tiến

để đạt được kết quả cao nhất.Công ty có thể tăng thêm mức chiết khấu hiện vật

so với mức đang áp dụng hiện nay để khuyến khích các đại lý ký kết hợp đồng mua hàng nhiều hơn

Bảng 19: Mức khuyến mại áp dụng cho các đại lý theo từng loại sản

phẩm Sản phẩm Kế hoạch tiêu thụ

(kiện)

Mức KM hiện vật

(chiếc/kiện)

- Ngoài ra, công ty có thể tiến hành thưởng doanh số bán cho những đại lý đạt vượt mức doanh số khoán hàng tháng bằng cách thưởng trực tiếp hoặc chiết khấu vào doanh số bán

 Kết quả dự kiến của giải pháp:

- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm

- Kích thích được sự trung thành của đại lý với công ty

- Đảm bảo lợi ích giữa công ty và đại lý

2.1.1.3 Đánh giá hoạt động của các đại lý

 Cơ sở lý luận của giải pháp:

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá các thành viên trong kênh về các kết quả công việc của họ thấy được những mặt đã làm được, những hạn chế và đưa

ra những giải pháp để quản lý các thành viên trong kênh trong thời gian tới Mặt khác, đánh giá hoạt động của các đại lý là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối trong khoảng thời gian tiếp theo Hiện nay, công ty chưa có biện pháp đánh giá hoạt động của các đại lý mà chỉ tiến hành thưởng đạt mức doanh số bán nhất định nào đó Vì thế, để khuyến khích các đại lý và giúp công ty đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường thì cần phải có biện pháp khoa học để đánh giá hoạt động của các đại lý

để tiến hành thưởng sao cho hợp lý nhất Nếu chỉ căn cứ vào mỗi chỉ tiêu doanh

số bán hàng mà đề ra mức thưởng thì chưa đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý, chưa sát với thị trường và khách hàng

 Nội dung giải pháp:

Công ty cần phải xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp trên cơ sở sơ đồ sau:

Sơ đồ 5: Đánh giá hoạt động của các đại lý

Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Xác định hệ số tầm quan trọng của các tiêu chuẩn đánh giá

Xác định điểm cho mối tiêu chuẩn

 Các tiêu chuẩn để đánh giá là: Doanh số, thời hạn thanh toán, sự trung thành của đại lý và khả năng hợp tác

 Xác định hệ số tầm quan trọng của các tiêu chuẩn như sau:

Doanh số có hệ số tầm quan trọng là 0.4

Thời hạn thanh toán là 0.3

Sự trung thành là 0.2

Khả năng hợp tác là 0.1

 Sau đó tiến hành xác định điểm cho mỗi tiêu chuẩn của từng thành viên theo thang điểm từ 1-10 căn cứ vào số liệu của lực lượng bán hàng

 Xác định tổng điểm theo công thức sau:

Tj = Aij*Bij

Trong đó:

Tj là tổng số điểm đánh giá chung của thành viên thứ j

Aij là hệ số tầm quan trọng cho tiêu chuẩn i của thành viên thứ j

Bij là điểm đánh giá cho tiêu chuẩn i của thành viên j

Tổng điểm

Xếp hạng