Chương II phân tích thực trạng công nghệ marketing nhập khẩu xe máy tại chi nhánh xuất nhập khẩu tổng hợp III

Tổ chức sản xuất, gia công chế biến, cung ứng vật tư, h ng XNK, dà ịch vụ, mở cửa h ng, à đại lý bán h ng trà ưng b y, già ới thiệu h ng hoá XNK, hà ợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết v

Ch ng II phân tích th c tr ng công ngh marketing ươ ự ạ ệ

nh p kh u xe máy t i chi nhánh xu t nh p kh u t ng ậ ẩ ạ ấ ậ ẩ ổ

h p III ợ

I LỊCH SỬ HÌNH TH NH V PH T TRI HÌNH TH NH V PH T TRI À À À À Á Á ỂN CỦA CHI NH NH A CHI NH NH Á Á

1 L ch s hình thành : ị ử

Chi nhánh H nà ội – Công ty XNK tổng hợp 3 (tên giao dịch đối ngoại The National General EX-IMPORT CORP – H nà ội BRANCH) l mà ột tổ chức kinh doanh tổng hợp trực thuộc công ty XNK tổng hợp 3, có tiền thân

l và ăn phòng đại diện công ty XNK tổng hợp 3 tại H nà ội được th nh là ập theo quyết định 635/TH-TCCB ng y 28/5/93 cà ủa bộ thương mại về th nh là ập doanh nghiệp nh nà ước Công ty XNK tổng hợp 3 năm sau chuyển th nhà chi nhánh H nà ội – Công ty XNK tổng hợp 3 theo quyết định 125/TM-TCCB

ng y 28/4/94 cà ủa bộ thương mại v quyà ết định số 17/12/1994 của UBND

th nh phà ố H nà ội

Địa chỉ điện tín: CENTIMEX H nà ội

Trụ sở chính : 247 phố Giảng Võ – H nà ội

Điện thoại : 8512986 Fax : 8512974

Chi nhánh có tư cách pháp nhân, có t i khoà ản tiền Việt nam v ngoà ại

tệ tại ngân h ng v có con dà à ấu riêng để giao dịch

Trong hoạt động kinh doanh chi nhánh chịu trách nhiệm vật chất, về những cam kết theo chức năng nhiệm vụ của mình Chi nhánh phải tuân thủ theo chính sách, luật pháp của nh nà ước, pháp luật quốc tế v cácà qui định của điều lệ tổ chức v hoà ạt động

Kể từ khi bắt đầu khởi sự cho đến nay chi nhánh H nà ội - Công ty XNK tổng hợp 3 đã được tròn 8 năm tuổi Trong suốt thời gian n y, chià

nhánh đã không ngừng nỗ lực v và ượt qua mọi khó khăn để từng bước vươn lên ổn định v phát trià ển như ng y hôm nay.Có thà ể kể đến một số

th nh tà ựu m chi nhánh à đã đạt được thời gian qua :

- Doanh số, lợi nhuận cùng với các chỉ tiêu pháp lệnh khác của chi nhánh luôn được ho n th nh v ng y c ng tà à à à à ăng cao

- Đời sống của cán bộ công nhân viên của chi nhánh ổn định, thu nhập bình quân tăng, các điều kiện l m vià ệc cũng được cải thiện đáng kể

- Bên cạnh đó, chi nhánh H nà ội- Công ty XNK tổng hợp 3 còn góp phần đáng kể trong việc thực hiện các mục tiêu của Bộ thương mại và chính phủ đề ra, cụ thể l góp phà ần tăng thu ngoại tệ cho đất nước, bình ổn giá cả nội địa v các mà ục tiêu chính trị khác

Có thể nói, chi nhánh H nà ội – Công ty XNK tổng hợp 3 l mà ột đơn

vị l m à ăn hiệu quả, có vị trí quan trọng đối với công ty, với nền kinh tế nước nh , góp phà ần v o công cuà ộc đổi mới, phát triển đi lên của đất nước

2 Ch c n ng và nhi m v c a chi nhánh ứ ă ệ ụ ủ

2.1 Chức năng:

Chi nhánh có chức năng trực tiếp hoặc uỷ thác cho XNK các loại h ngà hoá nông, lâm, hải sản, thực phẩm, công nghệ phẩm, h ng thà ủ công mỹ nghệ, khoáng sản, h ng gia công, tà ư liệu sản xuất… theo kế hoạch, theo uỷ quyền của công ty

Tổ chức sản xuất, gia công chế biến, cung ứng vật tư, h ng XNK, dà ịch

vụ, mở cửa h ng, à đại lý bán h ng trà ưng b y, già ới thiệu h ng hoá XNK, hà ợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong v ngo i nà à ước để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của chi nhánh Ngo i ra, chi nhánh còn thayà mặt công ty giải quyết các công việc đối ngoại, đối nội trong phạm vi được uỷ quyền

2.2 Nhiệm vụ :

Chủ động xây dựng kế hoạch, phương án kinh doanh của chi nhánh

v thà ực hiện có hiệu quả sau khi công ty duyệt, phù hợp với phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty v luà ật pháp hiện h nh cà ủa nh nà ước

Quản lý v sà ử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, tạo nguồn bổ xung vốn theo phân cấp của công ty, cân đối giữa xuất khẩu v nhà ập khẩu, l mà tròn nghĩa vụ đối với nh nà ước v công ty.à

Tuân thủ luật pháp, chính sách kinh tế, t i chính XNK, giao dà ịch, đối ngoại v các qui à định hiện h nh cà ủa nh nà ước, của địa phương v cà ủa công ty

Thực hiện v chà ịu trách nhiệm các cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong v ngo i nà à ước

Nghiên cức thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng, tăng khối lượng, chủng loại h ng hoá xuà ất khẩu, mở rộng thị trường nội ngoại, marketing thu hút ngoại tệ, phát triển xản xuất, kinh doanh

3 C c u t ch c b máy qu n lí c a chi nhánh : ơ ấ ổ ứ ộ ả ủ

Bộ máy quản lí của chi nhánh được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Đứng đầu l Giám à đốc chi nhánh, do Giám đốc công ty bổ nhiệm Giám đốc chi nhánh tổ chức v à điều h nh chi nhánh theo chà ế độ thủ trưởng v chà ịu trách nhiệm to n dià ện trước Giám đốc công ty v tà ập thể cán bộ công nhân viên chi nhánh

Giúp việc cho giám đốc gồm có : 01 phó giám đốc, 01 trưởng phòng kinh doanh tổng hợp, 01 trưởng phòng kế toán do Giám đốc công ty bổ nhiệm, các chuyên viên, cán sự kế toán-t i chính, nghià ệp vụ tổng hợp và một số chức danh khác

Giám đốc chi nhánh qui định chức năng n y, nhià ệm vụ v mà ối quan

hệ công tác của đơn vị phù hợp với phân cấp của công ty, xây dựng v banà

h nh nà ội qui, qui chế l m vià ệc của chi nhánh

Phòng kế toán: có nhiệm vụ cập nhật thông tin h ng ng y, h ng tháng,à à à quí, năm theo từng nội dung đối với t i chính, chi phí, là ập các báo cáo, bảng cân đối kế toán do , bảng chấm công, bảng tính lương, thực hiện thanh toán khách h ng v giúp giám à à đốc kiểm soát về t i chính trong chi nhánhà

v có kà ế hoạch để phát triển kinh doanh

Phòng kinh doanh: ngo i chà ức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh, phòng còn đảm nhận từ việc lập kế hoạch, phương án kinh doanh đến việc thực hiện hợp đồng

Sơ đồ tổ chức bộ máy chi nhánh.

Giám đốc Phó giám đốc

CB nghiệp - vụ tổng hợp Trưởng phòng kế toán

CB kế toán – t i chínhà

Trưởng phòng kinh doanh

Thủ quỹ

NV lái xe

NV bảo vệ

NV tạp vụ

Bảng cơ cấu đội ngũ cán bộ công nhân viên

Tổng số cán bộ công nhân viên 30 1.Phân theo giới tính

- Nữ

- Nam

8 22 2.Phân theo trình độ học vấn

- Trên đại học

- Đại học

- Công nhân kỹ thuật.

- Trung cấp

- Sơ cấp ,trung học

6 18 4 1 1 3.Phân theo thời hạn hợp đồng lao động

- Biên chế

- Hợp đồng dài hạn

- Hợp đồng ngắn hạn

23 3 4 4.Phân theo tính chất công việc

Chỉ tiêu Số lượng

- Đội ngũ lãnh đạo

- Phục vụ quản lý

- Chuyên viên

4 3 23

II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NH NH A CHI NH NH Á Á

1 Phân tích tình hình hoạt động :

Thị trường xuất khẩu l mà ối quan tâm h ng à đầu của các doanh nghiệp kinh doanh XNK, nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả v hià ệu quả kinh doanh xuất khẩu của doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp không những phải mở rộng phát triển thị trường m còn phà ải lựa chọn cho mình những thị trường phù hợp, có thể đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động xuất khẩu Chi nhánh H Nà ội – Công ty XNK tổng hợp 3 những năm qua đã tạo lập cho mình một số thị trường xuất khẩu như: thị trường L o, thà ị trường EU v thà ị trường Nhật Bản

Trong năm 1999, chi nhánh đạt giá trị kim ngạch xuấtg khẩu sang thị trường L o l 480.733,5 USD chià à ếm tỉ trọng 88,52 % trong tổng kim ngạch xuất khẩu Thị trường EU đứng vị trí thứ hai với giá trị kim ngạch xuất khẩu đạt 52.500 USD chiếm tỉ trọng 9,67% Thấp nhất l thà ị trường Nhật Bản với giá trị xuất khẩu 9.808,8 USD chiếm tỉ trọng khiêm tốn 1,81% trong tổng kim ngạch xuất khẩu

Đến năm 2000, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 930142,14 USD trong

đó xuất khẩu sang thị trường L o à đạt 828.446,95 USD chiếm 89,06% đứng thứ hai l thà ị trường EU với giá trị xuất khẩu chỉ đạt được l 84.105.19à USD chiếm 9,05 % Thị trường Nhật Bản đạt 17.590 USD chiếm tỉ trọng 1,895 % L o à được coi l thà ị trường xuất khẩu truyền thống v cà ũng l thà ị trường chủ lực của ci nhánh với các mặt h ng nhà ư gạo, gốm, sứ, h ng báchà hoá-tiêu dùng, sắt, thép, xi măng

Thị trường EU l nhóm mà ặt h ng dà ệt may

Thị trường Nhật Bản l nhóm mà ặt h ng mây che à đan.

Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh (1999 – 2001)

Với công cuộc đổi mới nền kinh tế theo hướng nền kinh tế thị trường, đặc biệt l chính sách XNK mà ở rộng đã giúp cho công ty đạt được kết quả hoạt động kinh doanh rất tốt

- Về mặt doanh thu :

Năm 1999 doanh thu đạt 87.894.743.963 đ

Năm 2000 doanh thu đạt 175.789.478.926 đ tăng 87.894.743.963đ so với năm 1998 với tỉ lệ tăng 100%

Doanh thu năm 2001 đạt 203.263.437.072 đ tăng 27.472.939.146đ so với năm 1999 tỉ lệ tăng 15,63% Điều n y cho thà ấy các mặt h ng kinh doanh cà ủa chi nhánh đang được thị trường chấp nhận v uy tín cà ủa chi nhánh cũng

ng y c ng à à được khẳng định

- Tình hình nộp ngân sách phản ánh việc thực hiện nghĩa vụ của chi nhánh đối với nh nà ước Mức nộp ngân sách năm 1999 của chi nhánh là 8.497.714.092 đ, năm 2000 l 16.286.970,50 à đ tăng 7789.256.434 đ hay 91,66% so với năm 1999 Năm 2001 nộp ngân sách l 13.333.517.907 à đ tăng hơn so với năm 1999 nhưng giảm so với năm 2000 l 2.353.425.619 à đ với tỉ

lệ giảm l 14,45%.à

- Lợi nhuận l tiêu thà ức đánh giá chính xác nhất kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Năm 1999, lợi nhuận của chi nhánh l 153.420.300 à đ, năm

2000 l 403.116.208 à đ tăng 162,75% tương ứng với tăng 249.695.908 đ Năm

2001 l 451.281.802 à đ tăng 11,95% tương ứng 4448.165.612 đ so với năm 2000

- Thu nhập bình quân của người lao động cũng được coi l tiêu thà ức

để đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp Năm 1999, thu nhập bình quân

l 505.000 à đ, đến năm 2000 l 511.600 à đ tỉ lệ tăng l 1,31% , nà ăm 2001 là 675.100đ tăng 31,96% so với năm 2000

( Bảng doanh số……)

Năm

Chỉ tiêu

1999 2000 2001 So sánh2000/1999 So sánh 2000/1999

Số tuyệt đối

Số tương đối

Số tuyệt đối

Số tương đối 1.Doanh thu 87894

743936

175.789 487.926

203.263 437.072

87.894 743.963

100% 27.473

939.146

15,63%

2.Nộp ngân sách 8497714

092

16.286 970526

13933 517.907

7789 256434

91,66% -2353

425619

-14,45

3.Lợi nhuận 153420

300

403116 208

451281 820

249695 908

162,75% 48165

612

11,95&

4 Thu nhập bình quân 505000 511,600 675100 6600 1,31 163500 31,96

2 Phân tích và đánh giá năng suất lao động của Công ty.

Tỷ lệ lao động gián tiếp.

Chỉ tiêu n y phà ản ánh trình độ quản lý của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp có trình độ quản lý tốt thì tỉ lệ nên nhỏ <10%.Xem xét tỉ lệ n y tà ại Công ty xuất nhập khẩu centrimex ta có:

déng lao sè Tæng

lý n qu¶

ngò éi

§ tiÕp gi¸n déng lao lÖ

Năm 1999: 4/20=0.2%

Năm 2000: 4/25=0.16%

Năm 2001: 3/30=0.1%

Năm 1999 v nà ăm 2000 ta thấy tỉ lệ lao động gián tiếp tại công ty nhỏ hơn 10% điều đó chứng tỏ quản lý đạt hiệu quả tốt nhưng đến năm

2001 tỉ lệ n y à đã đạt con số 0.15% chứng tỏ quản lý của Công ty đạt hiệu quả

Chỉ tiêu mức sinh lợi của một lao động.

déng lao Sè

nhuËn lîi

Tæng déng

lao mét cña lêi sinh

Chỉ tiêu n y cho bià ết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ

Bảng phân tích chỉ mức sinh lời của một lao động (Đv 1000 đ)

Chỉ tiêu Đơn

vị

Lợi nhuận

Số lao động

VNĐ Người

153420300

20

403116208 25

451281820 30 Mức sinh lời của một lao

động

7671015 16124648 15042727

Năm 2000 mức sinh lời của một lao động của công ty có chiều hướng tăng (16.1 tr đ tăng lên 7,6 tr đ) so với năm 1999 Năm 2001 có sự giảm nhưng không đáng kể điều đó chứng tỏ cán bộ công nhân viên của Công ty

đã nhiệt tình trong công việc v có trách nhià ệm với công ty hơn.Hơn nữa còn chứng tỏ cho ta thấy khả năng quản lý v khà ả năng sử dụng vốn của công ty rất có hiệu quả

3 Th c tr ng nghiên c u th tr ng nh p kh u và l a ch n c p s n ph m th ự ạ ứ ị ườ ậ ẩ ự ọ ặ ả ẩ ị

tr ng c a CENTRIMEX ườ ủ

3.1 Nghiên cứu khách hàng và người tiêu thụ.

Công ty cố gắng trên cơ sở dựa v o nguà ồn lực tự có để tiến h nh hoà ạt động nghiên cứu khách h ng v nhu cà à ầu của họ.Khách h ng chà ủ yếu của công ty l tà ổ chức trong nước m công ty có mà ối quan hệ như Công ty vật

tư nông sản có trụ sở ở Văn Miếu…

Công ty coi tất cả các thị trường khách h ng trên l thà à ị trường khách

h ng khà ả thi, tất nhiên ở những mức độ khác nhau.Hình thức nghiên cứu khách h ng v ngà à ười tiêu thụ có thể l trà ực tiếp, gián tiếp hoặc kết hợp cả hai hình thức trên thông qua hai bước sau :

- Bước 1 : công ty nghiên cứu tổng thể khách h ng v ngà à ười tiêu thụ Công ty nghiên cứu những quy định của chính phủ về những mặt h ngà nhập khẩu.Nghiên cứu những biến động của nhu cầu khách h ng nói chungà hoặc có thể do mặt h ng bà ị bão ho hay à điều kiện kinh doanh hết nhu cầu.Công ty nghiên cứu các khách h ng à để nhận biết được những đối tượng khách h ng khà ả thi để tập chung thoả mãn nhu cầu của lượng khách

h ng n y, à à đồng thời loại bớt những khách h ng không có khà ả năng thanh toán hoặc nhu cầu về mặt h ng cà ủa công ty ít

- Bước 2 : công ty nghiên cứu chi tiết khách h ng v ngà à ười tiêu thụ Công ty thu thập thông tin đa dạng của các khách h ng tià ềm năng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, nguồn tin nội bộ, qua bạn h ngà … Công ty nghiên cứu nhu cầu của khách h ng và ề những mặt h ng nhà ư xe máy, sắt thép, ô tô, máy xây dựng, thói quen tiêu dùng của từng tập khách

h ng cà ụ thể trong nước.Điều n y à đòi hỏi công ty phải nghiên cứu mặt h ngà nhập khẩu sao cho thoả mãn được nhu cầu khách h ng à đồng thời đảm bảo được lợi nhuận

3.2 Nghiên cứu cạnh tranh.

Với chính sách phát triển nền kinh tế nhiều th nh phà ần, các đơn vị kinh doanh, các th nh phà ần kinh tế đặc biệt ở H Nà ội, ở các th nh phà ố, thị xã, vùng lân cận đang đua nhau kinh doanh các mặt h ng cà ủa CENTRIMEX tạo

ra sự canh tranh rất lớn.Cùng với cơ chế kinh doanh năng động, ít bị rằng buộc v nhià ều quyền tự chủ, các cơ sở n y à đã gây không ít bất lợi v tà ạo tình thế khó khăn cho công ty.Mặt khác trong những năm qua tình trạng nhập lậu h ng hóa qua biên già ới phía bắc vẫn diễn ra khá nghiêm trọng trong đó có các mặt h ng xe máy, thià ết bị văn phòng v gia à đình…đã tạo cho CENTRIMEX nhiều bất lợi trong cạnh tranh.Vì vậy khi phân tích đối thủ cạnh tranh công ty đã thực hiện những công việc sau :

- Nhận biết đối thủ cạnh tranh : bao gồm các đối thủ hiện tại v tià ềm

t ng.à

- Đánh giá đối thủ cạnh tranh : khi đánh giá đối thủ cạnh tranh công ty tập trung trả lời các câu hỏi sau :

+ Chiến lược hiện thời của đối thủ l gì?à

+ Đối thủ cần thực hiện về mặt t i chính v kinh doanh trên thà à ị trường như thế n o?à

+ Các thế mạnh v à điểm yếu của đối thủ cạnh tranh l gì?à

+ Các h nh à động chủ động trước v phà ản ứng lại của đối thủ có thể diễn ra trong tương lai?

Sau khi nghiên cứu cạnh tranh công ty nhận thấy sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu tập trung ở giá cả v à điều kiện giao h ng.Tà ừ đó để nâng cao cạnh tranh của mình, CENTRIMEX đã phân tích tìm hiểu để có được những nguồn h ng nhà ập khẩu tạo thế cạnh tranh đối với các đối thủ

3.3 Những quyết định đối với nhà cung ứng.

3.3.1 Lựa chọn chủng loại h ng hoá i h ng hoá à à

Vì thị trường tiêu thụ l thà ị trường nội địa nên công ty đã bám rất sát nhu cầu của khách h ng trong nà ước.Qua quá trình nghiên cứu, công ty thấy nhu cầu về vật tư, máy móc thiết bị cho CNH-HĐH ở nước ta l rà ất lớn.Do

sự khác biệt về giai đoạn phát triển kinh tế, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ của Việt Nam so với các nước khác còn nhiều yếu kém.Nếu công

ty nhập khẩu những máy móc thiết bị mới nhất trên thế giới với chất lượng tốt v nà ăng suất cao thì các nh sà ản xuất, tiêu dùng trong nước không đủ

t i chính cà ũng như khả năng vận dụng thì cũng khó tiêu thụ.Chính vì vậy, công ty đã xem xét v là ựa chọn những mặt h ng có chà ất lượng, giá cả phù hợp với người tiêu dùng trong nước để nhập khẩu