XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005

MỤC TIÊU KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005-2010 Chúng ta biết rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI

ĐOẠN 2005-2010

4.1 MỤC TIÊU KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005-2010

Chúng ta biết rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu

mà doanh nghiệp phải chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này Chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo và càng được hiểu rõ thì càng bảo đảm các kế hoạch

là thích hợp và hiệu quả

Căn cứ vào các chương trình phát triển công nghệ thông tin của Việt nam, trong giai đoạn 2005-2010, căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua cũng như khả năng tạo được nguồn hàng, vốn ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình và dựa vào nhu cầu trang thiết bị trong ngành công nghệ thông tin Ban quản trị đề ra mục tiêu của Công ty là hàng năm phải tăng thị phần của máy tính để bàn, phải tăng doanh số và tất nhiên mức lợi nhuận sau thuế cũng phải tăng hàng năm

để chia lợi tức cho cổ đông

4.2 NHẬN DẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY QUA MA TRẬN SWOT

Qua phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics, có thể xây dựng các ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá của yếu tố bên trong như sau:

4.2.1 Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và mối nguy cơ quan trọng mà doanh nghiệp gặp phải từ đó doanh nghiệp có những biện pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh huởng của các mối đe dọa

Các mức phân loại: 4- Phản ứng tốt nhất;3- Phản ứng trên mức trung bình;2- Phản ứng ở mức trung bình; 1- Phản ứng ít Mức này được xác định bằng cách thảo luận giữa các 07 thành viên công ty và đạt được sự nhất trí chung

Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn

07 thành viên công ty và gởi phiếu điều tra 19 đại lý

Bảng 4.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng của các yếu tố

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Nền kinh tế nước nhà phát triển với tốc độ cao, ổn định,

ngành công nghiệp máy tính ngày càng phát triển 3,27 2 7

2 Trình độ văn hoá của người dân được nâng cao 4,23 3 13

3 Thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng 4 3 12

4 Gia nhập WTO và ASEAN, công ty phải cạnh tranh với

5 Nhu cầu sử dụng máy tính để bàn tăng nhanh 4,35 3 13

6 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh 3,12 2 6

7 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới 3,96 2 8

9 Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn lậu, gian lận thương mại,

10 Ứng dụng CNTT trong điều hành trong cơ quan nhà nước 3,77 3 11

Nguồn: Từ kết quả tính toán Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là: 89 so với mức trung bình

91 (tức là 2,5* 36,39) cho thấy khả năng phản ứng của công ty ở mức dưới

trung bình đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài khi kinh doanh máy tính để bàn

4.2.2 Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp đánh giá được những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó điều chỉnh và cải tiến cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới

Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng của các yếu tố

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Sản phẩm được sự tín nhiệm của người tiêu dùng,

2 Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cao,

nhiệt tình và năng nổ trong công việc nên rất thuận

lợi trong việc tiếp thu công nghệ mới.

3 Tinh thần làm việc của người lao động 3,31 3 10

4 Mức cấu hình bên trong chưa phù hợp với người

5 Hệ thống phân phối của công ty chưa đồng đều,

chưa mở các đại lý ở khu vực nông thôn. 3,27 2 7

6 Khả năng tài chính của công ty còn kém 3,85 1 4

7 Mạng lưới trung gian quan hệ tốt với công ty 3,35 3 10

8 Công ty quan tâm đến dịch vụ hậu mãi 3,77 2 8

9 Chưa ý thức được công tác nghiên cứu thị

trường Không có công cụ xử lý thông tin từ khách

hàng, đối thủ cạnh tranh.

10 Giá máy tính để bàn của công ty hợp lý 4,31 3 13

Nguồn: Kết quả tính toán

Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn

07 thành viên công ty và gởi phiếu điều tra 19 đại lý

Phân loại được thực hiện bởi 19 đại lý để đánh giá môi trường nội bộ kinh doanh máy tính của công ty so với các doanh nghiệp khác 4 - Tốt ;3-Khá ;2- Trung bình;-1- Thấp

Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy tổng

số điểm đạt được là 103 so với mức trung bình 103 (tức là 41,2*2,5) Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của công ty trong kinh doanh máy tính để bàn là ngang mức trung bình

4.2.3 Ma trận xác định chiến lược SWOT

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty, ta rút ra được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và đe dọa của môi trường để từ đó công ty cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội đồng thời hạn chế những điểm yếu và cố tránh những đe dọa

Từ phân tích ma trận SWOT, công ty có thể kết hợp lựa chọn chiến lược kinh doanh của mình theo dạng sau:

- Phối hợp S1,3,4,5,6 và O2,3,4 để đầu tư mở rộng sản xuất, khai thác nhu cầu thị trường ngày càng tăng thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường

- Phối hợp O2,5 và W4 để ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm giới thiệu những sản phẩm có cấu hình thấp có mức giá trung bình nhưng chất lượng tốt Chiến lược phát triển sản phẩm

-Phối hợp S1,3,4,5 và T 1,2 để nâng cao chất lượng lượng sản phẩm, áp dụng biện pháp giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với nhãn hiệu khác Chiến lược giá rẻ

- Phối hợp W4 và T 1,2 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước nhằm thiết lập và kiểm soát hiệu quả hệ thống phân phối

Bảng 4.3: Phân tích ma trận SWOT

Điểm mạnh (S- STRENGTHS) Điểm yếu (W-WEAKNESSES)

1 Sản phẩm được sự tín nhiệm của người

tiêu dùng, có chất lượng tốt

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt

3 Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên

cao, nhiệt tình và năng nổ trong công việc

nên rất thuận lợi trong việc tiếp thu công

nghệ mới.

4 Tinh thần làm việc của người lao động

5 Giá sản phẩm hợp lý

6 Mạng lưới trung gian phân phối có quan

hệ tốt với công ty

1.Khả năng tài chính còn kém

2 Hệ thống thông tin quản lý

3 Chưa ý thức được công tác nghiên cứu thị trường Không có công cụ hỗ trợ cho việc xử lý thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh.

4 Cấu hình bên trong chưa phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng

5 Mạng lưới phân phối không đồng đều, chưa bố trí ở khu vực thị tứ, nông thôn

Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) Đe doọa (T-THREATS)

1 Nền kinh tế Việt nam tăng trưởng ổn

định, tình hình chính trị, xã hội an ninh tốt

2 Trình độ văn hoá của người dân ngày

càng được nâng cao

3 Nhu cầu sử dụng máy vi tính để bàn ngày

càng tăng

4 Nhà nước khuyến khích sử dụng công

nghệ thông tin trong các cơ quan nhà nước

5 Sự phát triển KH-KT trên thế giới

1 Sau khi Việt nam gia nhập WTO và hiệp định thương mại tự do ASEAN có hiệu lực toàn bộ thì công ty phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài Sản phẩm của họ có chất lượng tốt nhưng giá

có thể thấp hơn sản phẩm của công ty.

2 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh

3 Thu nhập của người dân còn thấp

4 Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn bán, gian lận thương mại, hàng hóa đã sử dụng nhập khẩu vào Việt Nam

5 Thuế nhập khẩu không khuyến khích các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp trong nước

4.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Một công ty hoạt động trong thị trường đều có sứ mạng của mình, lý

do để tồn tại cho dù sứ mạng, lý do đó không được phát biểu rõ ràng bằng văn bản nhưng có thể nó được hiểu ngầm hoặc được duy trì bởi người lãnh đạo công ty và các chiến lược công ty đang áp dụng hoặc dự kiến áp dụng đều phải phù hợp với sứ mạng của công ty, đáp ứng các giá trị cốt lõi mà công ty ra sức tạo dựng ra một cách tốt nhất có thể

Đối với công ty cổ phần Huetronics, việc đề ra các tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược áp dụng của mình cũng phải dựa vào sứ mạng tồn tại và phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh, qua làm việc trực tiếp với Ban giám đốc công ty nhất trí dùng tư duy chiến lược giao “ba vòng tròn” Nghĩa là trước khi quyết định áp dụng chiến lược nào đó, công ty cần phải trả lời thật chính xác ba câu hỏi với mục đích tìm ra phần giao thoa của 3 vòng tròn (1) Có mang lại lợi nhuận cao không?

(2) Có phù hợp với đam mê của công ty không?

(3) Công ty có thể làm tốt nhất không?

Vì sao cần giao thoa 3 vòng tròn? Thông thường một hàng hóa của công ty Huetronics đưa ra chào bán khách hàng phải chứa đựng 3 yếu tố: vật chất, phi vật chất và con người Trong đó yếu tố vật chất bao gồm các sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến sản phẩm như chủng loại, linh

Có mang lại lợi nhuận cao không?

Có phù hợp với đam mê của công ty không?

Công ty có thể làm tốt nhất không?

kiện, mẫu mã, hình thức trưng bày, giá cả ; yếu tố phi vật chất bao gồm các phần về dịch vụ từ khâu phân phối đến thể thức thanh toán, hướng dẫn

sử dụng, chính sách hậu mãi, bảo hành ; yếu tố con người bao gồm tất cả mọi tính chất và mối quan hệ giữa các đối tác, nghĩa là giữa công ty và khách hàng, trước khi và sau khi có giao dịch mua bán Ba yếu tố vật chất, phi vật chất và con người được công ty thực hiện để đáp ứng ba câu hỏi trên

Vòng tròn thứ nhất: Lợi nhuận

Huetronics tìm lợi nhuận ở đâu? Từ rất đông khách hàng, nghĩa là chiếm lĩnh thị trường số đông, từ những khách hàng lớn, cần các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao

Vòng tròn thứ hai: làm tốt nhất

Lĩnh vực nào công ty làm tốt nhất? làm gì để xây dựng và cũng cố năng lực cốt lõi, sức mạnh khác mà công ty không có, hoặc muốn có thì rất khó và mất nhiều thời gian?

Vòng tròn thức 3: Đam mê

Người chủ chốt, lãnh đạo tâm huyết có chung đam mê nào? Động lực nào thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất, bền bỉ nhất? Chiến lược có thách thức không?

Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh máy tính để bàn mà công ty

dự kiến thực hiện, tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn riêng biệt từng người về quan điểm điền vào phiếu điều tra

Mẫu điều tra gồm 01 giám đốc, 02 phó giám đốc, 04 trưởng phòng và

19 đại lý, tổng cộng 26 người, những người này là những người ảnh hưởng mạnh đến những chiến lược mà công ty dự kiến theo đuổi trong giai đoạn từ 2005-2010

Mức điểm: 3- Đồng ý, 2 - Không ý kiến; 1- Không đồng ý

Bảng 4.4: Lựa chọn chiến lược

Điểm trung bình

Số lượng

Thang đo đánh giá

1.Thâm

nhập thị

trường

Phù hợp với đam mê của công ty 2,35 26 14 7 5

2 Phát

triển thị

trường

Phù hợp với đam mê của công ty 2,42 26 16 5 5 Công ty có thể làm tốt nhất 2,15 26 10 10 6

3 Phát

triển sản

phẩm

Phù hợp với đam mê của công ty 2,81 26 21 5 0 Công ty có thể làm tốt nhất 2,08 26 8 12 6

4.Giá rẻ

Phù hợp với đam mê của công ty 2,27 26 16 1 9 Công ty có thể làm tốt nhất 1,77 26 8 4 14

5 Hội

nhập dọc

về phía

trước

Phù hợp với đam mê của công ty 2,08 26 7 14 5 Công ty có thể làm tốt nhất 1,73 26 5 9 12

Nguồn: Từ kết quả tính toán Dựa vào mức điểm bình quân lớn nhất để lựa chọn chiến lược ưu tiên điều này chứng tỏ nhiều sự đồng tình và cam kết thực hiện của những người tham gia thực hiện chiến lược Tính ưu tiên của từng chiến lược đề ra như sau:

* Ưu tiên 1: Chiến lược phát triển sản phẩm, điểm đánh giá trung bình 2,54

* Ưu tiên 2: Chiến lược phát triển thị trường, điểm đánh giá trung bình 2,28

* Ưu tiên 3: Chiến lược giá rẻ, điểm đánh giá trung bình 2,23

* Ưu tiên 4: Chiến lược thâm nhập thị trường, điểm đánh giá trung bình 2,16

* Ưu tiên 5: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước, điểm đánh giá trung bình 1,82

Dựa vào kết quả phân tích trên, chiến lược được lựa chọn đầu tiên để công ty theo đuổi đó là chiến lược phát triển sản phẩm

4.4 CÁC GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

Là một công ty hoạt động trong ngành công nghệ thông tin, mong muốn của công ty là để mọi người dân có nhu cầu, tuy có thu nhập thấp, những bạn học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn vẫn có cơ hội để hòa mình vào thế giới tri thức, của khoa học công nghệ Việc ưu tiên lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm là hết sức cần thiết

Sau đây tôi xin kiến nghị một số biện pháp và chính sách hỗ trợ cần thiết để đảm bảo thực hiện chiến lược đã lựa chọn:

4.4.1 Công tác marketing

4.4.1.1 Chính sách sản phẩm

Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing mix Sự thành công trong marketing mix phụ thuộc vào việc hoàn chỉnh sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua các quyết định cơ bản trong chính sách sản phẩm của công ty Nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, công ty cần phải nghiên cứu

để đưa ra thị trường những máy tính để bàn có cấu hình thấp phù hợp với nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng ở mức giá thấp với chất lượng tốt để

có thể đáp ứng được những người dân có thu nhập thấp

4.4.1.2 Chính sách giá

Một trong những quyết định và phức tạp nhất mà các nhà quản trị marketing phải thực hiện là quyết định về giá bán Nếu người mua tiêu dùng trực tiếp hoặc các tổ chức nhận ra rằng giá bán hơi cao, họ có thể chuyển sang mua sản phẩm của công ty khác, dẫn đến thua thiệt về khối lượng bán và lợi nhuận của công ty Nếu giá quá thấp, khối lượng bán có thể tăng lên nhưng khả năng lợi nhuận sẽ xấu đi Bởi vậy các quyết định về

giá phải được đưa ra xem xét một cách cẩn thận khi công ty giới thiệu một sản phẩm mới hay có kế hoạch thay đổi giá trong ngắn hoặc dài hạn

* Mục tiêu định giá của công ty

Xét theo mối tương quan chất lượng sản phẩm, công ty cần xác định mục tiêu định giá của mình như sau:

- Đảm bảo mục tiêu lợi nhuận dài hạn, định giá bán sao cho có lợi nhuận cao nhất sau khi khấu trừ đi tất cả các khoản chi phí

- Tăng thị phần tại thị trường mục tiêu

- Thu hồi vốn nhanh

* Định mức giá bán phù hợp

Công ty phải đưa ra mức giá bảo đảm các ràng buộc chủ yếu:

- Không thấp hơn giá thành sản phẩm

- Không quá cao giá trị cảm nhận khách hàng

- Cạnh tranh được với các đối thủ có chất lượng tương đương

* Công ty cần phải có chính sách định giá phân biệt giữa các đối tượng khách hàng cá nhân, khách hàng các tổ chức và khách hàng đại lý

Đối với khách hàng là cá nhân nếu mua tại đại lý thì có thể được hưởng giá mua thấp hơn giá bán lẻ tại công ty, vì các đại lý đó được hưởng chiết khấu Vì vậy công ty nên xem xét áp dụng giá bán cho các khách hàng này theo giá bán tại công ty Điều này sẽ tăng doanh số bán hàng trực tiếp tại công ty và sẽ tăng thêm lợi nhuận cho công ty nhưng vẫn đảm bảo mức lợi nhuận cho các đại lý đã hưởng chiết khấu

Đối với khách hàng là các tổ chức, công ty vẫn nên áp dụng giá bán theo giá bán tại công ty để kích thích sử dụng máy tính để bàn của mình và tăng tốc độ thanh toán công nợ Ngoài ra công ty nên có chính sách chiết khấu theo doanh thu và theo thời gian thanh toán tiền hàng đối với tổ chức