CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG NGÂN HÀNG TẠI HUYỆN LONG ĐIỀN, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU NGUYỄN MINH TÂM CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG NGÂN HÀNG TẠI HUYỆN LONG ĐIỀN, TỈNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

NGUYỄN MINH TÂM

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG NGÂN HÀNG TẠI HUYỆN LONG

ĐIỀN, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

VŨNG TÀU, NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

NGUYỄN MINH TÂM

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG NGÂN HÀNG TẠI HUYỆN LONG

ĐIỀN, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ SĨ TRÍ

VŨNG TÀU, NĂM 2017

-i-

TRƯỜNG ĐH BÀ RỊA-VŨNG TÀU CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày … tháng… năm 20 …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Giới tính:

Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:

Chuyên ngành: MSHV:

I- Tên đề tài:

II- Nhiệm vụ và nội dung:

III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài) IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

-ii-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Minh Tâm, học viên cao học khóa 1, đợt 2 – ngành

Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS Lê Sĩ Trí

Kết quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng, minh bạch

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 01 tháng 12 năm 2017

Học viên

Nguyễn Minh Tâm

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Lê Sĩ Trí đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập số liệu cho đề tài

Và cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến người thân đã động viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 01 tháng 12 năm 2017

Học viên

Nguyễn Minh Tâm

và 10%

Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã đưa ra một số hàm ý quản trị để gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tín dụng thông qua 06 nhân tố tác động đã nêu trên Ngoài ra tác giả cũng đã đưa ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

-v-

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Nghiên cứu định tính 3

5.2 Nghiên cứu định lượng 3

6 Ý nghĩa thực tiễn đề tài 3

7 Kết cấu đề tài 4

Tóm tắt phần mở đầu 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1 Sự thỏa mãn trong công việc 6

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 7

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 7

1.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg 9

1.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam) 11

1.2.4 Học thuyết ERG 13

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 14

1.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner 15

1.2.7 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham 16

1.3 Các thành phần của sự thỏa mãn trong công việc 18

1.4 Tổng quan về tín dụng 20

-vi-

1.4.1 Khái niệm tín dụng 20

1.4.2 Đặc điểm tín dụng 20

1.4.3 Quy trình công việc của nhân viên tín dụng 22

1.5 Nghiên cứu thực nghiệm 24

1.6 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 30

1.6.1 Bản chất công việc 30

1.6.2 Cơ hội đào tạo thăng tiến 31

1.6.3 Lãnh đạo 31

1.6.4 Đồng nghiệp 32

1.6.5 Thu nhập 32

Tóm tắt chương 1 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.1.1 Nghiên cứu định tính 34

2.1.2 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 35

2.1.3 Nghiên cứu chính thức 37

2.2 Thiết kế nghiên cứu 38

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 38

2.2.2 Đo lường thang đo nghiên cứu 38

2.2.3 Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức 40

Tóm tắt chương 2 40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG 41

3.1 Thống kê mô tả 41

3.1.1 Giới thiệu mẫu nghiên cứu 41

3.1.2 Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của nhân viên tín dụng 43

3.1.3 Thống kê mô tả các biến 44

3.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 44

3.2.1 Bản chất công việc 44

3.2.2 Cơ hội đào tạo thăng tiến 45

-vii-

3.2.3 Lãnh đạo 46

3.2.4 Đồng nghiệp 47

3.2.5 Thu nhập 47

3.2.6 Rủi ro nghề nghiệp 48

Tóm tắt chương 3 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 49

4.1 Kết quả kiểm định thang đo 49

4.1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha 49

4.1.2 Phân tích yếu tố khám phá (EFA) 52

4.1.2.1 Phân tích EFA của các biến độc lập 52

4.1.2.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc 55

4.2 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 56

4.3 Kết quả hồi quy 57

4.3.1 Kết quả ước lượng tham số hồi quy 57

4.3.2 Kiểm định các giả thiết 57

4.3.2.1 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 57

4.3.2.2 Kiểm định hiện tượng tự tương quan 58

4.3.2.3 Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi 58

4.3.2.4 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 59

4.3.2.5 Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 60

4.3.2.6 Kiểm định các hệ số hồi quy 61

4.3.2.7 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 62

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 63

Tóm tắt chương 4 64

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG 65

5.1 Kết luận 65

5.2 Đề xuất hàm ý quản tri nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tín dụng 66

5.2.1 Cải thiện nhân tố rủi ro nghề nghiệp 66

-viii-

5.2.2 Cải thiện nhân tố lãnh đạo 68

5.2.3 Cải thiện nhân tố đào tạo và thăng tiến 69

5.2.4 Cải thiện nhân tố bản chất công việc 70

5.2.5 Cải thiện nhân tố đồng nghiệp 72

5.2.6 Cải thiện nhân tố thu nhập 73

5.3 Hạn chế nghiên cứu 74

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM iii

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH vi

PHỤ LỤC C xiii

-ix-

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCG Boston Consulting Group

KPI Key Performance Indicator

SHRM Society for Human Resource Management JDI Job Descriptive Index

-x-

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 29

Bảng 3.1 Giới thiệu mẫu nghiên cứu 41

Bảng 3.2: Mô tả mẫu theo mức độ thỏa mãn 43

Bảng 3.3 Thống kê mô tả các biến 44

Bảng 4.1: Hệ số Cronbach alpha của các khái niệm nghiên cứu 49

Bảng 4.2 Phân tích nhân tố khám phá 53

Bảng 4.3 Phân tích EFA cho nhân tố thỏa mãn 55

Bảng 4.4 Kết quả hồi quy 57

Bảng 4.5: Kết quả tổng hợp mô hình 58

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định phương sai của phần dư 58

Hình 4.2 Mật độ phân phối chuẩn của phần dư 59

Bảng 4.7 Kết quả ANOVAa 60

Bảng 5.1 Mức độ ảnh hưởng theo thứ tự 65

Bảng 5.2 Thống kê mô tả biến rủi ro nghề nghiệp 66

Bảng 5.3 Thống kê mô tả biến lãnh đạo 68

Bảng 5.4 Thống kê mô tả biến đào tạo và thăng tiến 69

Bảng 5.5 Thống kê mô tả biến bản chất công việc 70

Bảng 5.6 Thống kê mô tả biến đồng nghiệp 72

Bảng 5.7 Thống kê mô tả biến thu nhập 73

-xi-

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Thang bậc nhu cầu theo Maslow 8

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố 11

Hình 1.3 Mô hình thuyết kỳ vọng 15

Hình 1.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong 17

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 36

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 56

tỷ lệ thất nghiệp ngày nay Smith (1969) đưa ra mô hình JDI trong phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, cho rằng sự thỏa mãn công việc

bị tác động bởi các nhân tố: Bản chất công việc, lãnh đạo, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, thu nhập Tuy nhiên, mỗi người lao động, mỗi nhân viên có thể có tiêu chí thỏa mãn trong công việc của mình khác nhau, ví dụ: một số nhân viên thỏa mãn với bản chất công việc ảnh hưởng lớn nhất, một số khác cho rằng thu nhập là nhân

tố quyết định, các lao động phổ thông ở khác coi trọng nhân tố an toàn…tùy theo đặc điểm nhân khẩu, lĩnh vực làm việc mà các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn có thể khác nhau và tỷ trọng cũng khác nhau Lĩnh vực ngân hàng đang là lĩnh vực đáng quan tâm trong nền kinh tế hiện này bởi ngân hàng là trung tâm của nền kinh

tế Trong nền kinh tế thị trường, nền kinh tế đã đạt đến trình độ cao của kinh tế hàng hoá, ngân hàng đóng vai trò quan trọng, nó là hệ thống thần kinh, hệ thống tuần hoàn của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Nền kinh tế chỉ có thể cất cánh, phát triển với tốc độ cao nếu có một hệ thống ngân hàng vững mạnh Hoạt động ngân hàng cụ thể bao gồm như hoạt động huy động vốn bằng cách ngân hàng nhận tiền gửi của các cá nhân, tổ chức hoặc của các ngân hàng khác và chi trả lãi Hoạt động tín dụng như tín dụng ngân hàng thể hiện dưới hình thức cho vay, chiết khấu, bảo lãnh…trong đó nghiệp vụ cho vay đóng vai trò quan trọng, cung cấp vốn đầu tư hay vốn tiêu dùng phục vụ đời sống

Trong các hoạt động của ngân hàng, hoạt động tín dụng chiếm vai trò quan trọng nhất, vừa là xương sống của nền kinh tế vừa là nguồn gốc của lợi nhuận ngân hàng Nhờ có hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại và đặc biệt là hoạt động tín dụng, các doanh nghiệp, cá nhân có điều kiện mở rộng sản xuất, cải tiến

-2-

máy móc, công nghệ để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh tế và chất lượng sản phẩm cho xã hội

Nghiên cứu sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tín dụng, để tìm hiểu

và nâng cao sự thoả mãn trong công việc cũng như tinh thần làm việc của nhân viên tín dụng giúp hạn chế tình trạng nghỉ việc và giảm thiểu chi phi tuyển dụng hàng năm của ngân hàng Một khi nhân viên cảm thấy thoả mãn với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn Qua thực tế đó, tác giả quyết định lựa chọn đề tài:

“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tín dụng ngân hàng tại huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên tín dụng tại các ngân hàng huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu;

- Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tín dụng;

- Đề ra những hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tín dụng tại các ngân hàng địa bàn huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu;

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Nhân tố nào ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên tín dụng

tại các ngân hàng địa bàn huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên tín dụng của các ngân hàng như thế nào?

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc

của nhân viên tín dụng tại các ngân hàng địa bàn huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa –

Vũng Tàu?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên tín dụng ngân hàng

-3-

Đối tượng khảo sát: các nhân viên tín dụng tại các ngân hàng địa bàn huyện

Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Không gian nghiên cứu: Các ngân hàng Nhà nước, ngân hàng thương mại

đang hoạt động tại địa bàn huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Thời gian khảo sát: bắt đầu từ tháng 9/2017 đến hết tháng 10/2017

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nghiên cứu định tính

Dựa vào các mô hình, cơ sở lý thuyết trên thế giới và Việt Nam liên quan đến nghiên cứu để rút ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên Sau đó, tác giả sẽ thu thập các ý kiến của các chuyên gia trong ngành để hình thành nên mô hình phù hợp liên quan đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tín dụng và thiết lập bảng câu hỏi khảo sát

5.2 Nghiên cứu định lượng

Tác giả tiến hành khảo sát bằng cách chọn mẫu thuận tiện phi xác suất Tác giả thu thập dữ liệu và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS.22 Thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá để kiểm tra độ tin cậy, giá trị thang đo Sau cùng, tác giả sẽ tiến hành phân tích hồi quy để đánh giá các

nhân tố ảnh hưởng và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ban đầu đưa ra

6 Ý nghĩa thực tiễn đề tài

Sự thoả mãn trong công việc là đề tài được nghiên cứu nhiều bởi các tác giả khác từ các khía cạnh công việc khác nhau, tuy nhiên sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tín dụng là đề tài ít được nghiên cứu đến, đặc biệt là các nghiên cứu trong nước Bên cạnh đó, bằng các lý thuyết, mô hình nghiên cứu trước, kết hợp với nghiên cứu định tính tác giả thêm vào các nhân tố mới tác động đến sự thoả mãn ngoài các nhân tố đã phân tích trước đây Đây cũng là tính mới của đề tài nhằm đưa

ra phân tích sự thoả mãn phù hợp, sâu sắc hơn trong lĩnh vực tín dụng ngân hàng Tác giả khảo sát số liệu thực tế, tiến hành phân tích và đưa ra số liệu tương đối chính xác góp phần tạo nên cái nhìn tổng quan cho nhà quản trị về sự thoả mãn của nhân viên tín dụng ngân hàng Từ mô hình hồi quy cũng như hệ số beta chuẩn hoá,

-4-

tác giả phân tích tỷ trọng tác động của mỗi nhân tố nhằm giúp cho nhà quản trị có nhận thấy được nhân tố nào quan trọng nhất, tác động lớn nhất Qua kinh nghiệm bản thân từ thực tế công việc, tác giả đề xuất các ý kiến cá nhân để giúp cho ban lãnh đạo ngân hàng có những chính sách quản trị phù hợp

7 Kết cấu đề tài

Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương:

Giới thiệu nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Tính cấp thiết của đề tài; Mục tiêu nghiên cứu – câu hỏi nghiên cứu; Đối tượng và phạm vi nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài; Bố cục của nghiên cứu

Chương 1 Tổng quan lý luận

Bao gồm những nội dung: Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài (sự thỏa mãn trong công việc, các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn công việc

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Quy trình nghiên cứu; Mô tả dữ liệu; Giả thuyết nghiên cứu; Mô hình nghiên cứu (định lượng)

Chương 3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tín dụng

Sử dụng thống kê mô tả nhằm đánh giá thực trạng các yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tín dụng tại các ngân hàng trên địa bàn huyện Long Điền

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Kết quả nghiên cứu và các kiểm định; Thảo luận về các biến nghiên cứu theo kết quả đối chiếu với thực tế

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc Bao gồm những nội dung: Tóm tắt lại kết quả nghiên cứu; Đề xuất hàm ý quản trị; Nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu mới cho những nghiên cứu tiếp theo

-5-

Tóm tắt phần mở đầu

Trong chương này tác giả đã đưa ra những giới thiệu cơ bản về đề tài thông qua các mục: Tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu – câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn, kết cấu đề tài dự kiến Đây là cơ sở để tác giả tiếp tục dẫn đến chương 2: cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

-6-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Sự thỏa mãn trong công việc

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Từ điển bách khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một

cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta Trong khi đó, từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn công việc” (job satisfaction) là cảm giác hài lòng, thoải mái, tốt đẹp khi một người có được công việc mà họ mong muốn và họ vừa làm việc vừa có thể tận hưởng công việc đó

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935), trích dẫn bởi Scott và đồng sự (1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Locke (1976), định nghĩa thoả mãn công việc là: “ niềm vui hay cảm xúc tích cực qua cách đánh giá từ công việc của một người hoặc từ trải nghiệm của công việc của họ” Edwin (1976) cho rằng thỏa mãn công việc được quyết định bởi những gì mình có và những gì mình muốn trong công việc Tức là thỏa mãn chỉ xảy

ra khi những mong đợi được đáp ứng

Spector (1997) thì định nghĩa thoả mãn công việc phụ thuộc bởi 14 khía cạnh:

Sự đánh giá, môi trường thông tin, đồng nghiệp, phúc lợi, điều kiện công việc, môi trường, tổ chức, phát triển cá nhân, Chính sách và cơ chế, cơ hội thăng tiến, sự công nhận, an ninh, và cơ chế giám sát

-7-

Vroom (1982) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc là mức độ

mà nhân viên cảm nhận, định hướng tích cực với việc làm trong tổ chức (trích lại trong Price, 1997)

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức Pesolom (2004) cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng với các khía cạnh khác nhau của công việc, bao gồm bồi thường, cơ hội thăng tiến, sự hài lòng tổng thể với công việc của họ, và sự hài lòng tổng thể với các tổ chức như là một nơi để làm việc, bao gồm các chính sách hướng tới người lao động

Theo Amstrong (2006), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ và cảm giác tích cực của người lao động đối với công việc của họ Từ điển Cambridge định nghĩa sự thoả mãn công việc (employee satisfaction): cảm giác hạnh phúc của nhân viên khi họ hài lòng với công việc và điều kiện công việc của họ, sự thoả mãn công việc của nhân viên là thước đo cho sự thành công của một doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc của nhân viên như đã nêu trên, mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý giải khác nhau về thỏa mãn với công việc để sử dụng vào công trình nghiên cứu của mình Nhìn chung, sự thỏa mãn với công việc của một người là người đó cảm thấy thỏa mãn với những gì đã làm và kết quả đạt được trong công việc và cảm thấy thoải mái, dễ chịu, yêu thích công việc của mình

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow (1943) xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân

-8-

Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu:

1 Nhu cầu sinh lý

2 Nhu cầu an toàn

3 Nhu cầu xã hội

4 Nhu cầu tôn trọng

5 Nhu cầu tự thể hiện

Hình 1.1: Thang bậc nhu cầu theo Maslow

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và

có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là yếu tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì

-9-

nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều nhân tố Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các nhân tố

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn

mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn

và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

- Đạt kết quả mong muốn;

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;

- Trách nhiệm;

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;

- Sự tăng trưởng như mong muốn;

+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức;

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng;

- Cuộc sống cá nhân;

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

-11-

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào

cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 124-126)

1.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam)

Học thuyết công bằng J Stacy Adam (1963), trích phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên

sẽ có những thái độ, hành vi không thoả mãn

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của

họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất

-12-

đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ

sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trường hợp nghiêm trọng, họ

có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

-13-

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân

tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.2.4 Học thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer (1969) đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

• Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

• Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

-14-

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

-15-

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Trung tâm và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Hình 1.3 Mô hình thuyết kỳ vọng

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn

là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 127- 128)

1.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm

Động viên

Hiệu quả công việc

Nổ lực Phần thưởng

-16-

thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh

ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

1.2.7 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên

-17-

trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:

Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;

Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;

Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

Ba yếu tố này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại

Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Hình 1.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

Nhân viên được lợi những gì?

Đặc trưng thiết yếu của

Phản hồi từ

công việc

Nhận biết kết quả thực của công việc

Sự tự chủ

Nhận thức trách nhiệm đối với kết quả của công

việc

Cảm nhận được ý nghĩa của công việc

Động lực nội tại

- Kĩ năng đa dạng

- Kết quả thấy rõ

- Tính quan trọng

-18-

Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có

1.3 Các thành phần của sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu

tố thành phần công việc Sự thỏa mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Khái niệm về sự thỏa mãn chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy và William (1998), Currivan (1999), Ellickson (2002),…

Một quan điểm khác xem sự thỏa mãn công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith, Kendal và Hulin, 1969) Cách tiếp cận theo các khía cạnh khác nhau của công việc được sử dụng trong các nghiên cứu của Stanton and Crossley (2000), Schwepker (2001), Yoursef (2000) Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc (Price 1997) Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (Deconinck and Stilwell, 2002)

Trong nghiên cứu này tác giả sẽ sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith và cộng sự (1969) thiết lập, vì JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn ở nhiều nước trên thế giới và ở Việt Nam Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:

* Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Các yếu

tố sau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

-19-

- Công việc rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc

* Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các

cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

- Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên

- Cơ hội phát triển cá nhân…

* Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu

- Cán bộ có lời nói và việc làm song hành

- Sự tin tưởng đối với lãnh đạo

- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết…

* Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu

- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

-20-

- Tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, hoa hồng được trả công bằng

- Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc

- Người lao động hài lòng về chế độ lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, hoa hồng

1.4 Tổng quan về tín dụng

1.4.1 Khái niệm tín dụng

Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam năm 2010 định nghĩa: Tín dụng là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng các nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ khác

Cho vay là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi

Tín dụng ngân hàng là ngân hàng cung cấp nguồn vốn tín dụng cho chủ thể là

cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp Ngân hàng đóng vai trò là bên cấp tín dụng Cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp là bên được cấp tín dụng Bên được cấp tín dụng phải có đủ tiêu chuẩn theo tiêu chí thẩm định của ngân hàng cấp tín dụng: tài chính, tài sản, pháp lý…để được cấp tín dụng Ngoài ra bên được cấp tín dụng phải trả lãi suất cho khoản vay

Đối tượng được sử dụng trong quan hệ tín dụng là tiền, do đó, nó không chịu

sự giới hạn theo hàng hoá, vận động đa phương đa chiều Đây chính là ưu điểm nổi bật và là đặc điểm khác biệt giữa tín dụng ngân hàng với các loại hình tín dụng khác (ví dụ: cho thuê tài chính)

1.4.2 Đặc điểm tín dụng

Tín dụng ngân hàng có 05 đặc điểm tín dụng chung như sau:

Thứ nhất, tín dụng ngân hàng là dựa trên cơ sở lòng tin Ngân hàng chỉ cấp tín dụng khi có lòng tin vào việc khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích, hiệu quả

và có khả năng hoàn trả nợ vay (gốc, lãi) đúng hạn; còn người đi vay thì tin tưởng vào khả năng kiếm được tiền trong tương lai để trả nợ gốc và lãi vay

-21-

Thứ hai, tín dụng có thời hạn vì tín dụng là quan hệ trao đổi quyền sử dụng giá trị khoản vay chứ không trao đổi quyền sở hữu khoản vay Người được cấp tín dụng được ngân hàng cấp tín dụng trong một khoản thời gian nhất định để bảo đảm tính thanh khoản của khoản vay

Thứ ba, tín dụng phải trên nguyên tắc không chỉ hoàn trả gốc mà phải cả lãi Trong đó nợ gốc là khoản tại trợ cấp tín dụng của ngân hàng mà bên được cấp tín dụng phải trả trong một thời hạn nhất định kể trên Lãi được coi như khoản phí mà bên được cấp tín dụng phải thanh toán cho ngân hàng, là nguồn thu nhập của ngân hàng để bù đắp các khoản chi phí phát sinh trong quá trình cho vay và cũng để duy trì hoạt động ngân hàng

Thứ tư, tín dụng là hoạt động tiềm ẩn rủi ro cao cho ngân hàng Việc thu hồi tín dụng phụ thuộc không những vào bản thân khách hàng, mà còn phụ thuộc vào môi trường hoạt động, ngoài tầm kiểm soát của khách hàng như sự biến động về giá

cả, lãi suất, tỷ giá, lạm phát, thiên tai…Khi khách hàng gặp khó khăn trong môi trường kinh doanh thay đổi, dẫn đến khó khăn trong việc trả nợ, điều này khiến ngân hàng gặp rủi ro

Thứ năm, tín dụng phải trên cơ sở cam kết hoàn trả vô điều kiện Đây là đặc trưng thuộc về bản chất vận động của tín dụng và là dấu ấn để phân biệt phạm trù tín dụng với các phạm trù kinh tế khác Sau khi kết thúc một vòng tuần hoàn của tín dụng, hoàn thành một chu kỳ sản xuất trở về trạng thái tiền tệ, vốn tín dụng được người đi vay hoàn trả cho người cho vay kèm theo một phần lãi như đã thoả thuận

Từ các đặc điểm trên cho thấy, tín dụng ngân hàng phải bảo đảm được các nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc hoàn trả: khoản tín dụng phải được thanh toán đầy đủ nguyên gốc

ở mỗi kỳ hạn vay và trong suốt thời gian vay

• Nguyên tắc thời hạn: khoản tín dụng phải được hoàn trả đúng vào thời điểm

đã được hai bên xác định cụ thể và được ghi nhận trong hợp đồng tín dụng

-22-

• Nguyên tắc trả lãi: ngoài việc thanh toán đầy đủ, đúng hạn khoản gốc, khách hàng phải có trách nhiệm thanh toán khoản lãi tính bằng tỷ lệ % trên số tiền vay, được coi là giá mua quyền sử dụng vốn

• Nguyên tắc tài sản đảm bảo: bên được cấp tín dụng phải thế chấp tài sản đề phòng trường hợp bên được cấp tín dụng không trả được nợ, ngân hàng sẽ tiến hành phát mãi tài sản Tuy nhiên, nhiều trường hợp ngân hàng cho vay tín chấp (không

có tài sản) hoặc bảo đảm một phần (thế chấp tài sản bảo đảm cho một phần khoản vay) dựa trên uy tín, tài chính của bên được cấp tín dụng và quy định ngân hàng

• Nguyên tắc sử dụng vốn vay, vốn tín dụng đúng mục đích: tất cả các khoản tín dụng phải được sử dụng đúng mục đích vay thể hiện trong hồ sơ vay vốn

1.4.3 Quy trình công việc của nhân viên tín dụng

Công việc của nhân viên tín dụng thì rất đa dạng Căn cứ theo định nghĩa tín dụng nói trên, nhân viên tín dụng là người phụ trách các mãng nghiệp vụ như cho vay, bảo lãnh, bao thanh toán Phổ biến nhất trong các nhóm này là nghiệp vụ cho vay Đối với khách hàng là cá nhân, nhân viên tín dụng phụ trách các mảng cho vay

về cá nhân: mua nhà, ô tô, kinh doanh hộ gia đình, thẻ tín dụng… Đối với khách hàng là doanh nghiệp, nhân viên tín dụng phụ trách các mảng cho vay về doanh nghiệp: đầu tư bất động sản, cho vay vốn lưu động, xây dựng nhà xưởng…

Nhân viên tín dụng đồng thời cũng có thể là nhân viên kinh doanh Một số ngân hàng quy định vị trí nhân viên tín dụng phải tiếp thị, tìm kiếm khách hàng Ngân hàng sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên qua các chỉ tiêu đề ra: số lượng khách hàng, số dư nợ, nợ quá hạn, nợ xấu…

Quy trình làm việc của nhân viên tín dụng bao gồm:

• Tìm kiếm và tiếp xúc khách hàng

• Thẩm định và đề xuất cấp tín dụng

• Tác nghiệp

• Kiểm tra sử dụng vốn

-23-

• Thu nợ

Tìm kiếm và tiếp xúc khách hàng: nhân viên tín dụng tận dụng các mối quan

hệ của mình, hoặc các phương thức tiếp thị để liên hệ với khách hàng vay vốn Chào bán các sản phẩm của ngân hàng, hướng dẫn khách hàng lập hồ sơ đề nghị cấp tín dụng

Thẩm định và đề xuất cấp tín dụng: Nhân viên tín dụng thẩm định khách hàng xem xét đáp ứng các điều kiện theo quy định của ngân hàng, quy định của pháp luật Thông thường, sẽ xem xét theo tiêu chuẩn 5C:

• C1: Character (uy tính, bản chất khách hàng)

• C2: Capacity (năng lực)

• C3: Capital (vốn)

• C4: Collateral (tài sản thế chấp)

• C5: Condition (các điều kiện khác)

Tác nghiệp: nhân viên tín dụng sẽ thực hiện thao tác trên máy, trên hệ thống để cập nhật thông tin khách hàng và khai báo khoản vay Ngoài ra, nhân viên tín dụng còn phải đi công chứng hợp đồng thế chấp, đăng ký giao dịch bảo đảm và các thủ tục khác phù hợp với quy định pháp luật, quy định ngân hàng Đây là công đoạn cần thiết để giải ngân số tiền vay, cung cấp khoản tín dụng và cũng là công đoạn quan trọng Kiểm tra sử dụng vốn: nhân viên tín dụng sẽ kiểm tra sử dụng vốn vay sau khi khách hàng được cấp tín dụng Xem xét, kiểm tra vốn vay có được sử dụng đúng mục đích hay không Khi phát hiện khách hàng sử dụng vốn vay không đúng mục đích, nhân viên tín dụng phải báo cáo lãnh đạo, thực hiện các thủ tục ngừng giải ngân, thu hồi vốn vay Thu nợ: hàng tháng, nhân viên tín dụng sẽ đôn đốc thu

nợ khách hàng, đảm bảo khách hàng không đóng trễ hạn, nợ không bị chuyển nhóm Trong trường hợp khách hàng không trả được nợ, nhân viên tín dụng phải giải trình, báo cáo cấp trên, tiến hành các thủ tục khởi kiện và phát mãi tài sản thế chấp để trả nợ

-24-

1.5 Nghiên cứu thực nghiệm

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) trích trong Jeffrey M Stanton,

và đồng nghiệp (2001) sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên

trong công việc ở 5 khía cạnh: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,

lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập Wallace D.Boeve (2007) đã ứng dụng JDI vào nghiên cứu sự thoả mãn trong công việc tại Đại Học Michigan – khoa hỗ trợ vật lý Nghiên cứu cho thấy nhân tố đồng nghiệp có tác động nhiều nhất và sau đó là nhân

tố bản chất công việc

Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg (1969) cho rằng

có 2 nhóm nhân tố: Nhóm nhân tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn,

sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực Nhóm nhân tố duy trì: Đó là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các nhân tố này khi được

tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho

Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo chỉ số mô tả công việc JDI và đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc ở Việt Nam Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện Việt Nam gồm 7 yếu tố:

- Điều kiện làm việc

Nội dung chính của 2 yếu tố được bổ sung là:

- Điều kiện làm việc: điều kiện an toàn vệ sinh lao động và áp lực công việc

- Phúc lợi: tổ chức thực hiện các chương trình phúc lợi, mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên

Tuy nhiên sau đó biến Điều kiện làm việc bị loại vì không đủ độ tin cậy Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiện các khóa học buổi tối tại

-26-

trường Đại học Kinh tế TP.HCM Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát Do vậy kết quả nghiên cứu

có thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP HCM cũng như tại Việt Nam

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959 / 1964) và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin (1969) Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến

và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với

sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự

hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn

có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy

-27-

này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của việc dùng chỉ số JDI đo lường sự thỏa mãn công việc

Châu Văn Toàn (2009) nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TP HCM Nghiên cứu này xem xét 7 yếu tố như trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và đặt tên lại các biến như sau:

- Thu nhập (thay cho Tiền lương): bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản thưởng, phụ cấp, trợ cấp, hoa hồng

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Cấp trên

- Đồng nghiệp

- Đặc điểm công việc (thay cho Bản chất công việc)

- Điều kiện làm việc

Boston Consulting Group (2014) đã tiến hành phỏng vấn hơn 200.000 người trên khắp thế giới và đút kết lại 26 nhân tố ảnh hưởng đến sử thoả mãn công việc Trong đó, 10 nhân tố ảnh hưởng nhất là: Sự đánh giá trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, quan hệ với cấp trên, sự ổn