Các đối thủ cạnhtranh hiện tại của công ty như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10 …cũng có những động thái mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị trườngtiêu thụ
Trang 1GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ
3.1.1 Nhiệm vụ:
- Dệt may là ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực, tạo nhiều việc làm và giảiquyết các vấn đề xã hội, cần được ưu tiên phát triển theo hướng chuyên môn hoá, hiệnđại hoá, đảm bảo tăng trưởng ổn định, bền vững và hiệu quả Lấy xuất khẩu làm mụctiêu, mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời với việc phát triển tối đa thị trường nộiđịa Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụliệu, nâng cao tỷ lệ nội địa hoá và giá trị gia tăng cho ngành
- Phát triển dệt may phải đặt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế, tiếpnhận làn sóng chuyển dịch sản xuất từ các nước phát triển và công nghiệp mới Hếtsức chú ý xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn phân phối,bán lẻ lớn trên thế giới, từng bước tham gia vào chuỗi liên kết của họ Liên kết với cácsản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu, liên kết tiêu thụ sản phẩm
- Phát triển theo hướng đa dạng hoá sở hữu và phát triển kinh tế nhiều thànhphần, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển Chú trọng kêu gọicác nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà trong nước còn yếu
và thiếu kinh nghiệm
- Phát triển theo hướng chuyên môn hoá và hợp tác hoá Đầu tư ngay vào côngnghệ mới hiện đại, tiết kiệm năng lượng thân thiện môi trường, phát triển các mặt hàng
Trang 2mức đến việc di dời các cơ sở sản xuất ô nhiễm ra khỏi thành phố để đưa vào các khucông nghiệp tập trung với việc chuyển dịch sản xuất may mặc về các vùng nông thôn,thị tứ nhằm giải bài toán về thiếu hụt lao động hiện nay.
- Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng Quan tâm đào tạo độingũ cán bộ quản lý, kỹ thuật công nghệ, marketing, thiết kế thời trang nhằm tạo ra độingũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu
3.1.2 Mục tiêu chung của ngành Dệt may :
Phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọngđiểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước;tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh
tế khu vực và thế giới
Bảng 3.1 Chỉ tiêu của ngành dệt may Việt Nam 2010 - 2020
Đơn vị tính Năm 2010 Năm
2015 Năm 2020Doanh thu Tỷ USD 13 - 15 18 - 21 27 - 30
Kim ngạch xuất khẩu Tỷ USD 10 - 12 14 - 16 20 - 22
Sử dụng lao động Triệu người 2,5 3,5 4,5
ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ cũng có những cơ hội khi tham gia vào phân phốihàng hoá trong nước
3.2.1 Cơ hội:
- Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ là một thành viên của Tập đoàn dệt may
Trang 3vực Bắc - Trung - Nam, trong năm 2009 Vinatex có dự định mở thêm hơn 10 siêu thịnhư vậy sản phẩm của Hoà Thọ có cơ hội tham gia vào thị trường, mở rộng được thịtrường tiêu thụ, bởi vì trong tình hình khó khăn này mở một cửa hàng là khó khăn chocông ty.
- Không những chỉ có hệ thống siêu thị Vinatex, mà từ năm 2009 thị trường bán
lẻ của Việt Nam sẽ được mở rộng bởi những hệ thống siêu thị như Coop Mart, BigC…như vậy đây là cơ hội để Hoà Thọ mở rộng các đại lý tiêu thụ của mình
- Trong những năm gần đây các hội chợ xúc tiến thương mại được diễn ra ngàycàng nhiều đây là cơ hội để công ty giới thiệu và đưa sản phẩm đến gần hơn với kháchhàng
3.2.2 Thách thức:
- Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu làm cho sức mua trên thị trường sụtgiảm mạnh Những biến động do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế gây ra không ítnhững dè dặt trong chi tiêu và mua sắm của người dân
- Nhận thấy sự khó khăn trong xuất khẩu đối với hàng dệt may, đó là hầu hếtcác đơn hàng giảm sút về số lượng cũng như giá trị của đơn hàng Các khách hàng lớncủa dệt may Việt Nam là Mỹ và EU nhưng số lượng đơn hàng cũng giảm mạnh do vậycác doanh nghiệp dệt may trong nước đều quay tìm kiếm cơ hội từ thị trường nội địalàm cho tình hình cạnh tranh ở thị trường nội địa càng thêm gay gắt Các đối thủ cạnhtranh hiện tại của công ty như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10 …cũng có những động thái
mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị trườngtiêu thụ bằng cách mở thêm các cửa hàng, tuyển thêm thành viên vào kênh phân phối
- Một thách thức không nhỏ không những ảnh hưởng đối với công ty mà cònảnh hưởng đến các công ty kinh doanh thời trang trong nước đó là lượng hàng hoá từTrung Quốc và một lượng hàng mang tên “ Made in Viet Nam” với giá rẻ đang đượcbày bán ở khắp mọi nơi đã thu hút một số lượng lớn khách hàng Do vậy, công ty đãmất đi một lượng khách hàng đang có nhu cầu trong tìm đến sản phẩm của công ty
3.3 MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ
3.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ
Trang 4T m nhìn: ầm nhìn: Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ trở thành doanh nghiệp
đa ngành nghề, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt May ViệtNam
- Phấn đấu trở thành trung tâm của ngành Dệt May khu vực
- Liên minh, liên kết đối tác chiến lược với các nhà sản xuất, phân phối và bán
lẻ trong và ngoài nước
- Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp với bản sắcvăn hoá dân tộc Việt Nam
3.3.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty:
Từ sứ mệnh và mục tiêu của Tổng công ty đưa ra Công ty kinh doanh thờitrang Hoà Thọ có những mục tiêu, phương hướng và nhiệm vụ cụ thể để hoàn thànhmục tiêu chung của Tổng công ty
- Tăng cường sự phối hợp giữa công ty và các cửa hàng, đồng thời gắn bó giữalợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng vớimột mức chi phí hợp lý
- Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập cácthông tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh…
Trang 5- Từng bước đưa thương hiệu Hòa Thọ đến gần hơn với khách hàng, nâng caohình ảnh và thương hiệu của sản phẩm vào tâm trí khách hàng.
- Duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng qua việc đảm bảo chấtlượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng chu đáo
3.3.2.2 Phương hướng kinh doanh của Công ty
- Phương hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tớiđây là phấn đấu đứng vững trên thị trường hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thịtrường khác, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêmnhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác Ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý, phát triểnhơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên vào kênh
- Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững vàdần dần tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh , phấn đấu thực hiện nghiêmchỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước Trước hết là khẳng định vị trí của công ty trênthị trường miền Trung, sau đó mở rộng dần vào thị trường miền Bắc và miền Nam
- Chủ động nguồn nguyên liệu và chủ động trong sản xuất để bảo đảm mức độsẵn sàng của hàng hoá Chủ động tham gia vào các trung tâm nguyên phụ liệu để cóđược sự hỗ trợ từ Hiệp Hội Dệt may Việt Nam đồng thời sẽ giảm chi phí nhập nguyênvật liệu từ nước ngoài
- Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo và cải tiến liên tục mẫu mã đáp ứng nhucầu thị trường với dòng sản phẩm công sở nam và nữ Trong thời gian tới, công ty sẽnhắm thêm những khách hàng mục tiêu là nhân viên công sở nhưng đối với trang phụccông sở cần phải có những thiết kế mới đẹp bởi vì trên thị trường hiện nay thời trangcông sở đang có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh nhưng đây cũng là dòng sản phẩmcông ty hướng đến để mở rộng phổ sản phẩm làm cho cơ cấu sản phẩm của công ty đadạng và phong phú hơn
- Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất hàng đúng mùa vụ đểtránh tình trạng tồn đọng do không kịp thời vụ Đối với mặt hàng thời trang và đồngphục học sinh thì có tính mùa vụ do vậy công ty phải chủ động nguồn hàng để đáp ứngkịp thời nhu cầu của khách hàng cũng như nhu cầu của các thành viên trong kênh phânphối
Trang 6- Đẩy mạnh hơn nữa việc áp dụng các sáng kiến kĩ thuật, tiết kiệm, công nghệthông tin nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao dộng, chất lượng sản phẩm để tăng sứccạnh tranh.
- Chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường để có những thông tin
về thị trường, nhu cầu mua sắm…từ đó có những kế hoạch cụ thể và kịp thời đáp ứngnhu cầu hàng hoá
- Tham gia nhiều hơn nữa các hội chợ thương mại trong và ngoài nước đểthương hiệu Hoà Thọ được đến với khách hàng vì theo những nghiên cứu của công tytrong thời gian gần đây thương hiệu Hoà Thọ còn khá mới mẻ với khách hàng ngay cảđối với khách hàng ở khu vực miền Trung
3.3.2.3 Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Căn cứ vào tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2008, năng lực hiên
có của công ty và khả năng khai thác thị trường Công ty kinh doanh thời trang HoàThọ đã có chỉ tiêu sản xuất và kinh doanh trong năm 2009 như sau:
Bảng 3.2 Kế hoạch sản xuất Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
Chỉ tiêu sản xuất
Sản xuất ( theo giá vốn) Tiêu thụ ( theo giá vốn)
Số lượng(chiếc)
Thành tiền(VNĐ)
Số lượng(chiếc)
Thành tiền(VNĐ)
ÁO SƠ MI NAM DÀI
Trang 7Bảng 3.3 Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
ĐVT: nghìn đồng
CHỈ TIÊU KINHDOANH
KẾ HOẠCH PHÂN BỔ
DOANH THU
Cửa hàng 46 Phan ĐìnhPhùng
5.000.000
Cửa hàng 812 Tôn ĐứcThắng
(Nguồn: Bộ phận Kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
3.3.2 Mục tiêu của kênh phân phối:
Trang 8Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi được tiến hành phải đạtnhững mục tiêu sau:
Thứ nhất, về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán vá sản lượng tiêu thụ
để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối,tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lưới phânphối của công ty chưa vươn tới được Đồng thời tăng cường công tác quản trị kênh đểduy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh,giữa các thành viên trong kênh với nhau
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị
trường tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đốithủ cạnh tranh trên thị trường Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linhhoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cũng như môitrường kinh doanh
Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệthống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinhdoanh phức tạp bởi sự ảnh hưởng chung của thị trường Khi những yếu tố của môitrường kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trongchiến lược và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng vớimới và khẳng định vị thế của mình
3.4 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ
3.4.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh:
Hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã hìnhthành và đang hoạt động ở khu vực Bắc – Trung - Nam, nghĩa là các thành viên kênh,
số lượng thành viên ở mỗi kênh, chất lượng từng thành viên đã được xác định, phùhợp với điều kiện thực tế kinh doanh của công ty Tuy nhiên, môi trường kinh doanhluôn thay đổi, nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ ngày càng được chú ý do vậy nhucầu tăng thêm thành viên kênh để bao phủ thị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnhthị trường mới nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối là cần thiết Đồng thời có nhữngthành viên kênh hoạt động thua lỗ, thái độ gắn bó không cao buộc công ty phải thanh
lý hợp đồng và tuyển chọn thành viên mới
Trang 9Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh phân phối củacông ty phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩmcủa công ty một cách hiệu quả.
Vì vậy, phải cần thiết không ngừng hoàn thiện chính sách tuyển chọn thànhviên kênh của công ty Yêu cầu đặt ra là phải xây dựng được quy trình tuyển chọn,tổng hợp các tiêu chuẩn đồng thời các tiêu chuẩn tuyển chọn phải thường xuyên đượccải tiến về nội dung, chất lượng và số lượng để vừa phù hợp với tình hình thực tế vừađáp ứng được khả năng của từng đại lý ở mỗi khu vực thị trường
Trước khi quyết định mở rộng kênh phân phối vào một khu vực thị trường công
ty phải cân nhắc giữa quyết định mở cửa hàng tức là dùng kênh trực tiếp hay là mở đại
lý tức là sử dụng trung gian trong phân phối hàng hoá Theo em, công ty sử dụng biệnpháp phân tích ngưỡng sinh lợi để đưa ra quyết định và thực hiện như sau:
Trước tiên công ty tiến hành ước lượng tổng nhu cầu thị trường
Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽ đượcmua bởi một loại khách hàng nhất định, lại một khu vực địa lý nhất định, trong mộtthời gian nhất định dưới góc độ và phối hợp nhất định của những nổ lực marketingcủa ngành sản xuất sản phẩm đó
Cách ước lượng như sau:
Q= n x q
Q : tổng nhu cầu thị trường Trong đó:
n: Số lượng người mua trong thị trường
q: Chi phí một khách hàng mua trung bình trong một năm
Tiếp theo, xác định mức sản lượng mà tại đó chi phí phân phối của hai phương
CV1 là biến phí của phương án 1
CV2 là biến phí của phương án 2
Trang 10vị của cửa hàng Ta có đồ thị sau:
Sơ đồ: 3.1 Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu
- Nếu sản lượng bán (Q) nhỏ hơn mức sản lượng (Q*): thành lập đại lý
- Nếu sản lượng bán ( Q) lớn hơn mức sản lượng (Q*): thành lập cửa hàng.Hiện nay, công ty mong muốn mở rộng mạng lưới tại khu vực Tây Nguyên tậptrung vào 3 tỉnh ( Đăklăc, Gia Lai, Kon Tum) Giả sử, bộ phận nghiên cứu thị trườngcủa công ty đã thu thập được số liệu về nhu cầu thị trường như sau:
Bảng 3.4 Dự đoán nhu cầu thị trường
Đơn vị tính: sản phẩm
Tỉnh Tổng nhu cầu thị
trường (Q) Đăklăc 24.500Gia Lai 21.300
KonTum
14.800
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Trang 11Bảng 3.5 Chi phí cố định và biến đổi của kênh trực tiếp và kênh rút gọn
Chi phí biến đổi đơn vị(đồng)
(Nguồn: Bộ phận kế toán Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Mức sản lượng tại đó chi phí phân phối của hai phương án bằng nhau là:
Q* = (30.000.000 – 15.000.000)/ (2000 – 1500) = 24.000 (sản phẩm)
Như vậy, quyết định của công ty như sau:
Đối với, tỉnh Đăklăc: công ty mở cửa hàng tức là dùng kênh trực tiếp
Đối với hai tỉnh Gia Lai và Kon Tum: công ty tiến hành tuyển chọn đại lý vàokênh phân phối
3.4.1.1 Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Hiện tại công ty sử dụng các tiêu chuẩn sau để tuyển chọn thành viên vào kênhphân phối: Sức mạnh và khả năng bán hàng, Năng lực tài chính và khả năng thanhtoán, Điều kiện và phương tiện kinh doanh Trong chính sách tuyển chọn thành viênkênh phân phối trên, công ty đưa ra quá ít tiêu chuẩn nên việc đánh giá không dựa trênmột tổng quan, không đánh giá chính sách điểm mạnh của các thành viên Để đáp ứngyêu cầu kinh doanh của mình, công ty cần xây dựng bảng tổng hợp các tiêu chuẩndùng cho việc lựa chọn thành viên kênh Bên cạnh các tiêu chuẩn mà công ty đang ápdụng Công ty bổ sung một số các tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn các thànhviên kênh:
- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mậtthiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với
Trang 12các thành viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” haykhông, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thườngkhông rõ ràng trong các báo cáo tài chính.
- Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thànhviên có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viênkênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự là rất khó Một trong những yếu
tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lựclượng bán tốt là kết quả của sự quản lý tốt
- Qui mô và địa điểm: Đôi khi, thành viên kênh tiềm năng được đánh giá quaqui mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh sốbán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là mộttrong những chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thànhcông, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Cáctrung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi ( những người sẽ khai thác thịtrường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốthơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác Đặc điểm của sản phẩm maymặc, công ty cần chọn những nhà phân phối có địa điểm trung tâm mua sắm, nơi tậptrung đông dân cư vì những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm sẽ lựa chọn các trungtâm mua sắm để lựa chọn sản phẩm cho mình
- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sảnphẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưachuộng, chất lượng dòng sản phẩm
Nhìn chung trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêuchuẩn tuyển chọn do công ty đưa ra là khá cơ bản, mang tính ràng buộc và phù hợpvới môi trường kinh doanh Như vậy, các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên vàokênh là:
- Sức mạnh và khả năng bán hàng
- Năng lực tài chính và khả năng thanh toán
- Điều kiện và phương tiện kinh doanh
- Quan điểm và thái độ hợp tác trong phân phối hàng hoá
- Khả năng quản lý
Trang 13- Dòng sản phẩm: Công ty có thể qui định các đại lý tư nhân không được kinhdoanh cùng loại sản phẩm cạnh tranh nhưng giới hạn cho phép kinh doanh các loạimặt hàng khác nhằm tạo sự thông thoáng và kích thích các đại lý phân phối Công tynên khuyến khích các đại lý tư nhân kinh doanh những sản phẩm tương hợp, hỗ trợnhau để dễ dàng giới thiệu sản phẩm với khách hàng đồng thời giúp cho khách hàng dễdàng lựa chọn những sản phẩm đáp ứng cho nhiều độ tuổi khác nhau Ở đây, khôngphải công ty qui định là chỉ kinh doanh những mặt hàng của công ty mà là không kinhdoanh những mặt hàng cùng loại với công ty, qui định này nhằm tránh sự chi phốitrong hoạt động phân phối của công ty Bởi vì, sản phẩm của công ty chủ yếu là áo sơ
mi, quần âu, đồng phục học sinh, áo jacket…sản phẩm của công ty không thể đáp ứngđược nhu cầu của toàn bộ khách hàng, do vậy qui định này giúp cho nhà phân phối cóthể kinh doanh những mặt hàng khác ví dụ như: đồ trẻ em, khăn,…để làm phong phú
cơ cấu hàng hoá của nhà phân phối
3.4.1.2 Hoàn thiện qui trình tuyển chọn thành viên vào kênh của công ty:
Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối là việc làm đầu tiên trong công tácquản trị kênh, lựa chọn được những thành viên hợp tác tốt với công ty là việc làm hếtsức quan trọng Căn cứ vào mục tiêu của công ty hiện nay là bao phủ thị trường công
ty phải đầu tư vào việc tuyển chọn các thành viên thật hiệu quả Hiện tại, việc tuyểnchọn thành viên vào kênh phân phối của công ty chưa hiệu quả, để có hiệu quả cầnthực hiện đúng qui trình tuyển chọn như sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Tiến hành theo qui trình tuyển chọn cụ thể như sau:
Trang 143 Xem xét và lựa chọn vào thành viên của kênh
Kết thúc
4 Thông báo những quyền lợi khi tham gia vào kênh
5 Thực hiện kí hợp đồng làm đại lý chính thức
Sơ đồ 3.2: Qui trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Sau khi đã xác định được các tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể, để công tác tuyểnchọn các đại lý đạt hiệu quả và đúng ngay từ đầu, không để xảy ra các trình trạngthanh lý hợp đồng trước thời hạn do việc tuyển chọn không hiệu quả Vì điều này sẽhạn chế rất lớn kết quả kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai, làm gia tăngchi phí phân phối và giảm đi hình ảnh của công ty trên thị trường Chính vì vậy khituyển chọn các đại lý công ty cần có được đầy đủ thông tin về đại lý và tuân thủ theonhững tiêu chuẩn đánh giá theo bản sau để lựa chọn đại lý Để cụ thể hơn em sử dụngtài liệu lựa chọn thành viên của công ty tại Tỉnh Kon Tum của phòng kinh doanh đểđánh giá:
Trang 15Bảng 3.6 Danh sách các thành viên kênh tại Tỉnh Kon Tum
Shop
thời trang Như
Lan
178 – TrầnHưng Đạo
Trục đường mua sắm chính củatỉnh
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Bảng 3.7 Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối
cho các đại lýCác tiêu chuẩn Hệ số
điểm cho từng tiêu chuẩn
Koruko Ngọc
Nữ
Như Lan
Kim Uyên
Trang 16Quan điểm và thái độ 2 2 4 1 1
