THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU

Công nghệ sản xuất sản phẩm chính của nhà máy Luyện Gang đượctrình bày như sau: Nguyên liệu và nhiên liệu sau khi được KCS kiểm tra chất lượng, nếuchất lượng không đạt yêu cầu sẽ được tr

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU

I ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NHÀ MÁY LUYỆN GANG

1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của nhà máy

1.1.1 Tên, địa chỉ doanh nghiệp

Nhà máy Luyện Gang là một đơn vị thành viên trực thuộc công tyGang Thép Thái Nguyên (TISCO) thuộc tổng công ty Thép Việt Nam

-Tên đơn vị: Nhà máy Luyện Gang-Tên giao dịch: VIETNAM STEEL CORPORATION – VSC-Cơ quan trực thuộc: Công ty Gang Thép Thái Nguyên

-Cơ quan chủ quản: Bộ Công Nghiệp-Địa chỉ: Phường Cam Gía, TP Thái Nguyên

1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

Nhà máy Luyện Gang với sự giúp đỡ của Trung Quốc được khởi côngxây dựng chính thức ngày 02/09/1960 với công suất thiết kế 20 vạn tấn/ năm.Diện tích mặt bằng là 150 ha trong đó: Nhà cửa, vật kiến trúc là 7 ha Quy môgồm 14 hệ thống công trình trong đó có 9 hệ thống là sản xuất, 5 hệ thống làphục vụ sản xuất, 30 đơn vị thành viên

Nhà máy Luyện Gang là một đơn vị thành viên trực thuộc công tyGang Thép Thái Nguyên Là một khâu quan trọng trong dây truyền sản xuấtgang thép khép kín của công ty Có tư cách pháp nhân đầy đủ về phân cấpquản lý các mặt: Kế hoạch, kỹ thuật, vật tư, tổ chức lao động và tài chính.Nhà máy có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng, có quyền giao dịch, kýkết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài công ty

Cuối năm 1963 hoàn thành công việc ở giai đoạn 1 Ngày 29/11/1963

lò cao số 1 đi vào sản xuất và ra mẻ gang đầu tiên và ngày này được chọn làngày truyền thống của công ty Gang Thép Thái Nguyên Giai đoạn 2 được

miền Bắc nước ta Ngày 05/08/1964 là cao số 2 và số 3 đi vào sản xuất Từ đóđến nay, cùng với công ty Gang Thép nhà máy Luyện Gang đã trải qua nhiềubước thăng trầm của lịch sử Tuy nhiên được sự chỉ đạo quan tâm của công

ty, Đảng uỷ - Giám đốc nhà máy cùng các phòng ban chức năng đã chủ độngkhắc phục những khó khăn, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, sáng kiến cảitiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm các chi phí, nâng cao chất lượng

và số lượng sản phẩm

1.1.3 Quy mô hiện tại của doanh nghiệp

Nhà máy Luyện Gang là đơn vị phụ thuộc của công ty Gang Thép TháiNguyên trực thuộc tổng công ty thép Việt Nam, được hình thành và đi vàohoạt động ngày 29/11/1963 Hoạt động của nhà máy là khâu đầu trong dâytruyền sản xuất luyện kim của công ty Gang Thép Thái Nguyên Nhà máythực hiện nhiêm vụ sản xuất lao động chính là sản xuất gang thỏi và ganglỏng bằng công nghệ lò cao Sản phẩm của nhà máy một phần nhỏ cung cấpcho thị trường phần còn lại cung cấp cho các đơn vị nhà máy trong công ty(phục vụ cho quá trình luyện thép)

Nhà máy có quy mô: Tổng số lao động của nhà máy tính đến năm 2008

là 750 lao động Với vốn kinh doanh là 139.252.763.997 (đồng)

STT Đơn vị Người Tỷ lệ %

(Số liệu: Phòng tổ chức hành chính)

Nhà máy Luyện Gang có 3 lò sản xuất, nguồn nguyên liệu chính làquặng sắt khai thác ở mỏ trại cau, nguồn nguyên liệu than cốc một phần lấy ởnhà máy Cốc Hoá và một phần mua từ Trung Quốc

Hệ thống sản xuất của nhà máy gồm có:

- Lò cao số 2 và số 3 dung tích hữu ích mỗi lò là 120m3

- Một khu thiêu kết

- Một hệ thống tập kết và trung hoà nguyên liệu

- Một trạm gia công cơ khí

và tránh ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý đất đai trong xây dựng và sảnxuất

Cuối năm 2001 tiến hành thực hiện 2 giai đoạn

Giai đoạn 1: Nâng cấp lò cao số 2 và số 3 từ 100m3 lên 120m3 và nângcấp khu sản xuất thiêu kết và một khu đúc liên tục

Giai đoạn 2: Nhà máy chuẩn bị đầu tư cho 1 công nghệ phun than đểgiảm bớt lượng than cốc cho vào lò Công nghệ vê viên

1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm

1.2.1.1 Các loại sản phẩm chủ yếu của nhà máy

Sản phẩm của nhà máy gồm có gang lỏng và gang thỏi

Gang lỏng gồm có: + Gang lỏng GĐ

+ Gang lỏng GMGang thỏi gồm có: + Gang thỏi GĐ

+ Gang thỏi GM

1.2.1.2 Tính năng, công dụng của sản phẩm

Gang là hợp kim giữa sắt và cacbon cơ bản giống nhan về cấu tạo, khácnhau về tỷ lệ thành phần cacbon có trong chúng

Gang theo định nghĩa là hợp kim Fe-C với hàm lượng cacbon lớn hơn2,14% Thực tế trong gang luôn có các nguyên tố khác như: Si, Mn, P và S

Gang thông dụng thường chứa: 2,0÷4,0% Cacbon; 0,2÷1,5% Mn;0,04÷0,65% P; 0,02÷0,05% S

Thành phần hoá học của gang bao gồm chủ yếu là sắt (hơn 95% theotrọng lượng) và các nguyên tố hợp kim chính là cacbon và silic Hàm lượngcủa cacbon trong gang nằm trong miền từ 2,1% đến 4,3% trọng lượng, vớimiền có hàm lượng cacbon thấp hơn 2,1% của họ hợp kim sắt sẽ là thépcacbon Một phần đáng kể silic (1-3%) trong gang tạo thành tổ hợp kimFe-C-Si

Tuy nhiên, gang được xem tương tự như hợp kim chứa hai nguyên tố làsắt và cacbon ở trạng thái đông đặc, trên biểu đồ trạng thái sắt – cacbon tạiđiểm austectic (1154°C và 4,3%C) Gang với thành phần hoá học gần điểmaustectic có nhiệt độ nóng chảy trong khoảng từ 1150 đến 1200°C, thấp hơn3000°C so với sắt nguyên chất

Nhìn chung người ta xem gang như là một loại hợp kim có tính dòn.Màu xám ở mặt gãy thường là đặc điểm nhận dạng của gang: Chính là sự

phân bổ ở dạng tự do của khối cacbon với hình thù dạng tấm khi hợp kimđông đặc.

Với đặc tính điểm nóng chảy thấp, độ chảy loãng tốt, tính đúc tốt, dễgia công, có khả năng chịu mài mòn nên giá thành gia công rất thấp, do đógang được sử dụng trong rất nhiều chi tiết, lĩnh vực khác nhau

1.2.1.3 Yêu cầu về chất lượng của sản phẩm

Bảng 3: Yêu cầu về chất lượng sản phẩm

1.3 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ và khách hàng của nhà máy

Nhà máy Luyện Gang là đơn vị trực thuộc của tổng công ty Gang Thépnên sản phẩm của nhà máy chủ yếu là gang lỏng cung cấp cho nhà máy luyệnthép Phần ít còn lại được chuyển thành gang đúc và được bán cho các doanhnghiệp ngoài

Danh sách khách hàng gồm có trong công ty và ngoài công ty

Bảng 4: Danh sách khách hàng trong công ty năm 2008

TỔNG CỘNG

191.894,1 2

910.337.156.10 6

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh)

Qua bảng danh sách khách hàng trong Công ty ta thấy khách hàngchính của nhà máy là nhà máy Luyện Thép Lưu Xá với 728.451.502.273(đ)tương ứng với 80,03%, sau đó là phòng kế hoạch kinh doanh chiếm tỷ lệ19,94%

Bảng 5: Danh sách một số khách hàng chính ngoài công ty năm 2008

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh)

1.4 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh của nhà máy Luyện Gang ở thị trường trong tỉnh

Bằng và dự báo trong thời gian tới đây sẽ có thêm một số doanh nghiệp nhỏ

sẽ tham gia vào thị trường cạnh tranh của nhà máy

Về quy mô và sản lượng của nhà máy đều lớn hơn so với các doanh nghiệptrong tỉnh Các đối thủ cạnh tranh của nhà máy trên địa bàn tỉnh là chưa nhiều, họđều là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản xuất ít về chủng loại, hệ thống phânphối của các đối thủ là phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, cáchình thức xúc tiến bán hàng thì chưa được chú trọng nhiều

Bảng 6: Thị phần tiêu thụ của nhà máy năm 2008

STT Tên doanh nghiệp Thị phần (%)

2 Doanh nghiệp Huyền Vọng 12

3 Một số doanh nghiệp khác 7

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh)

Sơ đồ 8: Biểu đồ thị phần của nhà máy

1 2 3 4

1.5 Đặc điểm về đội ngũ lao động và cơ sở vật chất

1.5.1 Đội ngũ lao động

- Về số lượng lao động: Nhà máy Luyện Gang là đơn vị trực thuộc củatổng Công ty Gang Thép Nhà máy có đội ngũ lao động đông đảo, cán bộ cótrình độ và công nhân lành nghề Hiện nay tổng số lao động của nhà máy là

750 người, trong đó khối cơ quan, khối phân xưởng và khối phục vụ (nhà ăn,bảo vệ, vệ sinh công nghiệp)

Bảng 7: Cơ cấu lao động

(Số liệu: Phòng tổ chức hành chính)

Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học và lao động kỹthuật đã qua đào tạo chiếm tỷ lệ khá cao (chiếm 83,3%), còn lao động chưaqua đào tạo và lao động giản đơn (chiếm 16,7%) Chứng tỏ nhà máy rất quantâm tới trình độ chuyên môn của đội ngũ người lao động

- Về cơ cấu tuổi:

Bảng 9: Cơ cấu tuổi lao động

Độ tuổi Số lao động(người) Tỷ lệ %

dài, có uy tín và được sự tin tưởng của mọi người với độ tuổi trung bình là 42.Còn công nhân viên thì ngược lại, chủ yếu là lực lượng lao động trẻ, có sứckhoẻ, bền bỉ và nhiệt tình trong công việc, độ tuổi trung bình là 25

- Về quy chế lao động: Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển lâu dài củatoàn nhà máy, duy trì ổn định lực lượng lao động lãnh đạo nhà máy đã đề racác quy chế hợp lý, khoa học trong quản lý lao động Kỹ càng ngay từ khâutuyển dụng, thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm, công tác đào tạo và bảo hộlao động Bên cạnh đó nhà máy cũng bảo đảm những khuyến khích vật chất,tinh thần hợp lý cho toàn bộ đội ngũ lao động của nhà máy Như chế độ lươngthưởng, công tác xã hội quan tâm đến đời sống của con em cán bộ công nhânviên Nhờ những chính sách đúng đắn đó mà nhà máy đã tạo cho cán bộ côngnhân viên an tâm gắn bó và có trách nhiệm đối với nhà máy

1.5.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Quá quá trình hình thành và phát triển lâu dài đến nay nhà máy LuyệnGang đã xây dựng được hệ thống cơ sở vật chất đầy đủ đảm bảo đáp ứngđược nhu cầu sản xuất Tổng diện tích mặt bằng của nhà máy là 150ha trongđó: Nhà cửa, vật kiến trúc là 7ha Ban lãnh đạo nhà máy đã có đầu tư đổi mớimột số trang thiết bị, ứng dụng khoa học công nghệ, những năm gần đây nhàmáy đầu tư nâng cấp là cao số 2 và số 3 từ 100m3 lên 120m3 và nâng cấp mộtkhu sản xuất thiêu kết và một khu đúc liên tục Nhờ vậy mà sản lượng củanăm 2008 tăng rõ rệt Tới đây nhà máy chuẩn bị đầu tư cho một công nghệphun than để giảm bớt lượng than cốc cho vào lò Công nghệ vê viên

Tuy nhiên một số trang thiết bị của nhà máy vẫn còn cũ kỹ, lạc hậu,hỏng hóc do đó về lâu dài để đảm bảo cho hoạt động nhà máy đạt hiệu quảcao cần có những biện pháp quản trị cơ sở vật chất khoa học và hợp lý

1.6 Cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất của nhà máy

1.6.1 Cơ cấu tổ chức của nhà máy

Số cấp quản trị của nhà máy: Nhà máy gồm có 3 cấp quản trị

- Quản trị cấp cao: Giám đốc nhà máy

Giám đốc

PGĐ quản lí thiết bị PGĐ sản xuất PGĐ phụ trách công nghệ

Phòng c i n ơ điện điện ện Phòng k ho ch kinh doanh ế hoạch kinh doanh Phòng k toán th ng kê – t i chính ạch kinh doanh ế hoạch kinh doanh ống kê – tài chính Phòng t ch c lao ài chính ổ chức lao động ức lao động điệnộngPhòng k thu t ng ỹ thuật ật Động ảo vệ i b o v ện

- Quản trị cấp trung: Phó giám đốc

- Quản trị cấp cơ sở: Trưởng phòng cơ điện, trưởng phòng kế hoạchkinh doanh, trưởng phòng kế toán, trưởng phòng tổ chức lao động, trưởngphòng kỹ thuật

Để phục vụ cho quá trình quản lí và điêu hành sản xuất của doanhnghiệp, nhà máy đã tổ chức cơ cấu bộ máy quản lí theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 9: Tổ chức bộ máy quản lí của nhà máy Luyện Gang

Qua sơ đồ bộ máy quản lí của nhà máy ta thấy: Nhà máy đã tổ chức bộmáy quản lí theo kiểu trực tuyến chức năng Đứng đầu là giám đốc, kế tiếp làcác phó giám đốc, dưới là các phòng ban và các phân xưởng Mặt khác bộmáy được bố trí theo kiểu trực tuyến thì các phòng ban chức năng chỉ có tácdụng tham mưu với cấp trên trực tiếp quản lí Với cơ cấu tổ chức quản lí củanhà máy thì các nhà lãnh đạo sẽ dễ dàng trong việc chỉ huy, điều hành và thựchiện các chế độ chính sách, các quyết định một cách có hiệu quả nhất

1.6.2 Quy trình sản xuất

Với nguyên liệu chính để sản xuất là quặng, nhiên liệu chính là thancốc Nguyên liệu chính, phụ và nhiên liệu qua trạm cân được xác định khốilượng và tỷ lệ cho phù hợp sau đó được đưa tới lò cao Sản phẩm là gang vàphế liệu thu hồi

Công nghệ sản xuất sản phẩm chính của nhà máy Luyện Gang đượctrình bày như sau:

Nguyên liệu và nhiên liệu sau khi được KCS kiểm tra chất lượng, nếuchất lượng không đạt yêu cầu sẽ được trả lại nhà sản xuất Nếu đạt yêu cầu vềchất lượng thì nguyên, nhiên liệu sẽ được đổ vào các máng nhận, từ mángnhận lên các băng tải sau đó vào các kho chứa liệu để trung hoà và thiêu kết.Nhiên liệu sau khi đã được trung hoà theo băng truyền và được tải lên các khochứa, tại đây nguyên liệu sẽ được tải lên trạm cân cùng với nhiên liệu và nănglượng thông qua băng truyền sẽ được đưa đến lò cao Sản phẩm ra lò là ganglỏng được chuyển sang nhà máy luyện thép để phục vụ cho quá trình luyệnthép, còn lại sẽ được đúc liên tục để tạo thanh gang thỏi Phế liệu thu hồi: Xỉ,gang máng, gang vụn

Sơ đồ10: Lưu đồ sản xuất gang đúc và gang luyện thép

Quặng cỡ Trợ dung Than cốc Quặng cám Đá vôi

KHO THÀNH PHẨM

Trường ĐHKT & QTKD  Khóa luận tốt nghiệp

1.7 Hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong hai năm 2007

và 2008

1.7.1 Kết quả về giá trị sản lượng và tiêu thụ

Thông qua bảng kết quả tiêu thụ qua 2 năm ta thấy: Số lượng sản phẩm

và doanh thu tiêu thụ của năm 2008 đều tăng so với năm 2007 Cụ thể tăngnhiều nhất là ở sản phẩm gang lỏng GM lò 3: Tăng 68,7% về số lượng và238,3% về doanh thu Giảm nhiều nhất là ở sản phẩm gang thỏi GD lò 3:Giảm 90,9% về số lượng và 85,3% về doanh thu Nguyên nhân của sự tănggiảm này là do nhà máy tăng sản lượng gang lỏng để cung cấp đủ cho các đơn

vị thành viên thuộc tổng công ty Gang Thép Thái Nguyên, phần còn lại đượcchế biến thành gang đúc và được tiêu thụ trong và ngoài công ty

Bảng 10: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của năm 2007 và 2008

STT Sản phẩm ĐVT 2007 Số lượng 2008 Tỷ lệ% 2007 Doanh thu 2008 Tỷ lệ%1

Gang lỏng

GĐ Tấn 51.717.700 56.061.900 8,4 20.534.271.816 28.149.838.681 37,12

Gang lỏng

GM Tấn 936.575.800 935.792.600 -0,1 329.050.516.104 322.520.643.520 -2,03

Gang lỏng

GĐ lò 3 Tấn 34.071.700 44.234.200 29,8 12.641.595.713 24.518.025.175 93,94

Gang lỏng

GM lò 3 Tấn 177.164.400 298.801.300 68,7 59.587.817.966 201.591.166.897 238,35

Gang thỏi

GM lò 3 Tấn 174.099.100 252.345.430 44,9 59.234.472.047 133.976.140.235 126,2Tổng Tấn 1.461.653.900 1.671.060.600 512.165.271.539 738.315.876.506

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh)

Bảng 11: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,80

2 Các khoản giảm trừ doanh thu

3 DTT về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,80

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 37.086.848 72.038.338 34.951.490 94,24

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.427.130 3.536.936 2.109.806 147,84

Trong đó: Chi phí lãi vay 23 3.228.801 1.503.759 -1.725.042 -53,43

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 32.955.359 72.376.065 39.420.706 119,62

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 37.341.319 72.054.924 34.713.605 92,96

-16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 70 37.341.319 72.054.924 34.713.605 92,96

Nguồn: Phòng KT – TC

Qua bảng phân tích trên ta thấy doanh thu thuần năm 2008 tăng so vớinăm 2007 là 72.268.719 nghìn đồng tương đương tăng 57,80%, Nhà máykhông có hàng bán bị trả lại và hàng kém chất lượng phải giảm giá nên không

có các khoản giảm trừ doanh thu, do vậy doanh thu thuần bằng doanh thu

Giá vốn hàng bán năm 2007 là 87.952.786 nghìn đồng, năm 2008 là125.270.015 nghìn đồng tương đương tăng 37.317.229 nghìn đồng với tỷ lệtăng là 42,43% Nguyên nhân là do Nhà máy mua các nguyên liệu đầu vàocho quá trình sản xuất tăng lên cả về giá trị và sản lượng, hàng hóa tiêu thụtrong năm cũng tăng lên, mặt khác tình hình giá cả của các nguyên vật liệusản xuất năm 2008 cũng biến động mạnh và không ổn định Giá vốn hàng bántăng nhưng tốc độ tăng nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu nên lợi nhuận gộp

về bán hàng và cung cấp dịch vụ của năm 2008 vẫn cao hơn năm 2007 là34.951.490 nghìn đồng tương đương tăng 94,24 %

Hoạt động tài chính năm 2007 đem lại doanh thu tài chính là 1.714.331nghìn đồng, năm 2008 là 1.385.597 nghìn đồng giảm so với năm 2007 là328.734 nghìn đồng tương đương giảm 19,18% Nguyên nhân là do năm 2008các khoản tiền gửi ngân hàng giảm xuống và thu lãi nội bộ vay cũng giảm

Đặc biệt là phần lợi nhuận khác của Nhà máy giảm mạnh qua hai năm,năm 2007 là 4.385.960 nghìn đồng, năm 2008 là 16.586 nghìn đồng giảm sovới năm 2007 là 4.369.374 nghìn đồng tương đương giảm 99,63% nguyênnhân là do Nhà máy không tiến hành đấu thầu các công trình xây dựng nhưnăm 2007, do đó mà doanh thhu từ hoạt động khác của Nhà máy là rất ít sovới năm 2007

Nhưng hoạt động khác chỉ góp phần nhỏ vào lợi nhuận của Nhà máy,năm 2007 lợi nhuận của Nhà máy là 37.341.319 nghìn đồng, năm 2008 là72.054.924 nghìn đồng tăng so với năm 2007 là 34.713.605 nghìn đồng tươngđương tăng 92,96% nguyên nhân là do Nhà máy vẫn tiêu thụ được lượnghàng sản xuất, bởi vì Nhà máy chủ yếu sản xuất để cung cấp cho nội bộ Công

ty theo kế hoạch Sở dĩ hàng tồn kho nhiều là do khối lượng sản phẩm dự trữnăm 2007 chuyển sang cộng thêm sản phẩm không tiêu thụ được năm 2008

đã làm hàng tồn kho tăng lên Như vậy, năm 2008 hoạt động kinh doanh vẫndiễn ra bình thường và lợi nhuận đem lại tăng gần gấp đôi

Bảng 12: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định của Nhà máy

13 Tỷ suất đầu tư TSCĐ (6/7) lần 0,09 0,34 0,25 272,72

Qua bảng số liệu trên ta có:

- Hiệu suất sử dụng VCĐ: Trong năm 2007 cứ một đồng VCĐ tham gia

vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 13,10 đồng doanh thu tiêuthụ sản phẩm hàng hóa, năm 2008 cứ một đồng VCĐ tham gia vào quá trìnhsản xuất kinh doanh thì tạo ra được 3,26 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩmgiảm hơn năm 2007 là 9,84 đồng tương đương 75,09% Như vậy, TSCĐ củaNhà máy đã được đầu tư theo chiều sâu nhưng không nâng cao hiệu quả sử

dụng trên một đồng vốn cố định bỏ ra, Nhà máy không sử dụng hết công suấtdẫn tới tốc độ tăng của doanh thu thấp hơn tốc độ tăng của vốn cố định nênhiệu suất sử dụng VCĐ giảm xuống.

- Hiệu suất sử dụng TSCĐ: Trong năm 2007 thì cứ một đồng nguyên giá

TSCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra được 0,66 đồngdoanh thu tiêu thụ sản phẩm, năm 2008 cứ một đồng nguyên giá TSCĐ thamgia vào quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra được 0,81 đồng doanh thu tiêuthụ sản phẩm, tăng so với năm 2007 là 0,15 đồng tương ứng tăng 22,28%.Điều này cho thấy nguyên giá TSCĐ trong tình trạng hoạt động tốt nên đã tạo

ra doanh thu tiêu thụ cao hơn qua các năm, như vậy Nhà máy nên phát huykhả năng hoạt động của TSCĐ trong năm tới để nâng cao hiệu quả sử dụngTSCĐ

- Tỷ suất lợi nhuận VCĐ: Năm 2007 tỷ suất lợi nhuận của Nhà máy là

3,91, năm 2008 là 1,19 nghĩa là cứ một đồng VCĐ tham gia vào quá trình sảnxuất kinh doanh thì tạo ra 3,91 đồng lợi nhuận sau thuế năm 2007 và 1,19đồng lợi nhuận sau thuế năm 2008 giảm so với năm 2007 là 2,72 đồng tươngđương giảm 69,53 đồng Như vậy, tuy tỷ suất lợi nhuận VCĐ có giảm nhưnglợi nhuận vẫn là số dương cho thấy một đồng VCĐ của Nhà máy đã mang lạihiệu quả nhưng chưa được cao, do tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độtăng của VCĐ nên tỷ suất lợi nhuận VCĐ giảm xuống

- Hàm lượng VCĐ: Năm 2007 hàm lượng VCĐ của Nhà máy là 0,08, năm

2008 là 0,31 nghĩa là để tạo ra một đồng doanh thu thì cần 0,31 đồng VCĐ,như vậy so với năm 2007 thì năm 2008 đã tăng 0,23 đồng tương đương tăng287,50% tức là để tạo ra một đồng doanh thu thì năm 2008 Nhà máy phải bỏ

ra một lượng VCĐ nhiều hơn 0,23 đồng, đây là một dấu hiệu không tốt vì đểtạo ra một đồng doanh thu thì cần một lượng VCĐ nhiều hơn, điều này chứng

tỏ Nhà máy có đầu tư thêm TSCĐ mới và có tăng doanh thu nhưng tốc độ

tăng của TSCĐ nhiều hơn tốc độ tăng của doanh thu nên phần doanh thu tạo

ra không đủ bù đắp chi phí tạo ra

- Hệ số hao mòn TSCĐ: Năm 2007 hệ số hao mòn TSCĐ là 0,94, năm

2008 là 0,53 giảm so với năm 2007 là 0,41 tương ứng giảm 43,29% Như vậy,Nhà máy cần đổi mới máy móc vì đã khấu hao gần hết, GTCL còn khôngnhiều để nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của Nhà máy

- Tỷ suất đầu tư TSCĐ: Năm 2007 tỷ suất đầu tư TSCĐ là 0,09, năm

2008 là 0,34 tăng so với năm 2007 là 0,25 tương đương tăng 272,72%, điềunày cho thấy qua hai năm thì Nhà máy đã chú trọng đến việc đầu tư trangthiết bị công nghệ để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy,trong năm tới Nhà máy cần đầu tư máy móc cho sản xuất kinh doanh để nângcao chất lượng sản phẩm

Trên đây là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng VCĐ tại Nhà máy Luyện Gang Thái Nguyên, thông qua các chỉ tiêu ta thấy, trong hai năm qua Nhà máy đã đầu tư thêm trang bị máy móc và lợi nhuận đem lại cũng tăng nhưng tốc độ tăng của doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng của TSCĐ được đâu ftư mới nên hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy chưa cao

Bảng 13: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động

St

t Chỉ tiêu ĐVT

2007 2008 Tuyệt đối %

1 Doanh thu tiêu thụ 1000đ 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,79

2 Doanh thu thuần 1000đ 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,79

* Thông qua bảng số liệu trên ta có:

- Vòng quay VLĐ năm 2007 là 4,13 vòng, năm 2008 là 3,74 vòng giảm

so với năm 2007 là 0,39 vòng tương đương giảm 9,40% là do tốc độ tăng củadoanh thu thuần lớn hơn tốc độ tăng của VLĐ bình quân nên làm cho vòngquay VLĐ giảm xuống đây là dấu hiệu tốt song cần đẩy mạnh hơn nữa côngtác thu hồi, sử dụng VLĐ một cách linh hoạt và hiệu quả hơn

- Kỳ luân chuyển VLĐ còn dài, năm 2007 là 87 ngày, năm 2008 là 96

ngày tăng so với năm 2007 là 9 ngày tương đương tăng 10,38% là do số vòngquay VLĐ giảm 0,39 vòng nên làm cho kỳ luân chuyển VLĐ năm 2008 lớnhơn năm 2007 là 9 ngày Điều này chứng tỏ Nhà máy sử dụng VLĐ chưa tốtcần có kế hoạch thu hồi các khoản phải thu nhanh hơn và sử dụng linh hoạthơn để kỳ luân chuyển vốn giảm xuống

- Hàm lượng VLĐ của Nhà máy năm 2007 là 0,24 lần, năm 2008 là 0,26

lần Nghĩa là để tạo ra một đồng doanh thu thì Nhà máy phải chi ra 0,24 đồngVLĐ năm 2007 và 0,26 đồng VLĐ năm 2008 Như vậy, năm 2008 việc sử

dụng vốn đưa vào sản xuất kinh doanh kém hiệu quả hơn nên việc chi VLĐcho một đồng doanh thu là lớn hơn, nguyên nhân là do khủng hoảng kinh tếgiá cả leo thang nên giá trị sử dụng của đồng tiền cũng giảm xuống

- Hiệu suất sử dụng VLĐ năm 2007 là 4,13 lần, năm 2008 là 3,76 lần

giảm so với năm 2007 là 0,39 lần tương đương giảm 9,40% Hiệu suất sửdụng VLĐ năm sau thấp hơn năm trước là do doanh thu tiêu thụ năm 2008tăng so với năm 2007 là 157,60%, mặt khác VLĐ bình quân tăng 173,33%nên hiệu suất sử dụng VLĐ thấp hơn năm 2007

- Tỷ suất lợi nhuận VLĐ năm 2007 là 1,23 nghĩa là một đồng VLĐ tham

gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra 1,23 đồng lợi nhuận, năm

2008 một đồng VLĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ramột lượng lợi nhuận cao hơn năm 2007 là 1,36 đồng lợi nhuận tăng so vớinăm 2007 là 0,13 đồng tương đương tăng 10,77% là do lợi nhuận trước thuếtăng lên so với năm 2007

* Tóm lại, một đồng VLĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh chưa

mang lại hiệu quả cao cho Nhà máy, do vậy trong năm tới Nhà máy cần tìm ranguyên nhân và có giải pháp thích hợp sao cho việc sử dụng VLĐ có hiệu quảnhất Đặc biệt quan tâm tới vấn đề hàng tồn kho vì hàng tồn kho lớn như hiệnnay thì sẽ gây ra tình trạng ứ đọng vốn qua nhiều

II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NVL CỦA NHÀ MÁY LUYỆN GANG

2.1 Chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ của nhà máy Luyện Gang

Chính sách mua sắm và dự trữ NVL là hệ thống các quy định mangtính thống nhất, chi phối hoạt động mua sắm cũng như dự trữ NVL của nhàmáy đảm bảo NVL mua sắm phù hợp về số lượng, chất lượng, thời gian, chiphí Đảm bảo cho các hoạt động SXKD trong kỳ cũng như các kỳ tiếp theo

2.1.1 Công tác xây dựng chính sách

Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của nhà máy thường là những quyđịnh mang tính lâu dài, ít thay đổi, nó được xây dựng dựa trên yêu cầu vềNVL trong sản xuất, dựa trên các mối quan hệ của nhà máy với các nhà cungứng NVL và quy trình mua sắm, dự trữ NVL

Do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy là đơn vịthành viên trong Công ty Nên sản lượng sản phẩm sản xuất phụ thuộc vàotình hình hoạt động của các đơn vị thành viên Do đó nhu cầu về NVL trongcác thời kỳ là không giống nhau dẫn đến chính sách về dự trữ mua sắm NVLkhác nhau vào những thời điểm khác nhau trong năm

+Quý I

Đây là thời kỳ nhu cầu về sản phẩm của nhà máy là không nhiều Dokhách hàng của nhà máy mới tổng kết một năm tài chính, bắt đầu bước vàomột năm kinh doanh mới và bắt đầu bắt tay vào thực hiện các kế hoạch kinhdoanh Do vậy mà cường độ sản xuất của nhà máy trong thời kỳ này thườngthấp vì vậy nhu cầu về NVL là không cao

Hoạt động mua sắm NVL ít, nhà máy chủ yếu sử dụng NVL tồn khocủa năm trước Tuy nhiên với đặc trưng NVL của nhà máy có thể dự trữ đượctrong thời gian lâu dài nên nhà máy vẫn chủ trương mua NVL trong giai đoạnnày nếu nguồn nguyên liệu đảm bảo các yếu tố giá cả, chất lượng, số lượng vàchủng loại NVL.Quy trình mua sắm NVL của giai đoạn này được rút ngắn vàcác hợp đồng mua sắm NVL được thực hiện chủ yếu với các nhà cung ứng

truyền thống nhằm đảm bảo tính ổn định, khắc phục tính bất ổn định của nhucầu NVL.

Chính sách dự trữ trong giai đoạn này là dự trữ đủ để có thể đảm bảohoạt động SXKD của nhà máy trong quý II và quý III Các hoạt động quản lýNVL, kho tàng trong giai đoạn này cũng không có nhiều Trong thời gian nàytận dụng thời gian kho tàng, phân xưởng sản xuất rảnh rỗi để thực hiện việcsửu chữa nâng cấp chuẩn bị cho thời kỳ sản xuất với cường độ sản xuất lớntrong các quý tiếp theo

Về hoạt động vận chuyển, nhà máy tự vận chuyển bằng phương tiệnvận tải hiện có nhằm khai thác và sử dụng hết nguồn lực hiện có

Như vậy trong giai đoạn này chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữNVL của nhà máy là có tổ chức các hoạt động mua sắm, dự trữ nhưng sốlượng ít

+ Quý II + Quý III

Đây là giai đoạn nhu cầu về sản phẩm của nhà máy bắt đầu tăng.Từthời điểm đầu quý II nhà máy dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm (trong Công

ty và ngoài Công ty) từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất của nhà máy làm cơ sởcho việc xây dựng kế hoạch NVL

Chính sách mua sắm NVL của nhà máy: trong giai đoạn này nhà máyxác định được nhu cầu sản phẩm từ lượng cầu sản phẩm của các đơn vị thànhviên và hoạt động nghiên cứu thị trường cầu sản phẩm bên ngoài Công ty.Đây là cơ sở để nhà máy tổ chức mua sắm NVL đảm bảo lượng dự trữ tốithiểu cần thiết cho hoạt động SXKD trong quý và trong quý IV Đồng thờihoạt động nghiên cứu tìm kiếm nhà cung ứng NVL vẫn tiếp tục được tiếnhành để đáp ứng nhu cầu đột xuất của các đơn hàng trong thời gian tiếp theo

Chính sách dự trữ NVL: Trong giai đoạn này lượng sử dụng NVL bắtđầu tăng cao Lượng NVL được dự trữ với khối lượng lớn để đảm bảo chohoạt động sản xuất của nhà máy cũng như có khả năng đáp ứng số lượng lớn

cần phải cân đối với các yếu tố như khả năng tài chính của nhà máy, sức chứacủa hệ thống kho bãi và các chi phí phát sinh khác.

Về hoạt động kho tàng: Trong thời gian này phải thường xuyên kiểm kê

số lượng, chất lượng NVL cùng công tác bảo quản NVL cũng như cách thức

tổ chức sắp xếp nguồn nguyên liệu sao cho phù hợp đảm bảo được sự thuậntiện nhanh chóng khi xuất NVL đưa vào sử dụng

Khối lượng công việc công tác quản trị cung ứng NVL là tương đối lớnđặc biệt là hoạt động mua sắm dự trữ NVL cũng như quản lý công tác vậnchuyển, hệ thống kho tàng và đảm bảo cân đối về mặt chi phí NVL của nhàmáy

Về chính sách vận chuyển: Cũng giống như các giai đoạn trước, quátrình vận chuyển là do nhà máy đảm nhận

Chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ NVL của nhà máy đượcthống nhất trong toàn nhà máy, phổ biến từ trên xuống dưới nên mọi cá nhân

có trách nhiệm liên quan đều phải tuân thủ nghiêm ngặt Chính sách mua sắm,vận chuyển và dự trữ NVL là những quy định mang tính tổng quát và sẽ làkim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động quản trị cung ứng NVL

Nhu cầu NVL

Ngiên cứu thị

trường NVL

Lựa chọn nhà cung ứng

Tổ chức mua sắm NVL

Vận chuyểnKho, bãi

chứa NVL

2.1.2 Quy trình mua sắm NVL của nhà máy Luyện Gang

Sơ đồ 11: Quy trình mua sắm NVL của nhà máy

2.1.3 Tổ chức thực hiện và quản lý việc thực hiện các chính sách

Các chính sách mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu được thống nhất trongtoàn bộ nhà máy, phổ biến từ trên xuống nên mọi cá nhân có trách nhiệm liênquan đều phải tuân thủ nghiêm ngặt Với thực tiễn của nhà máy để quản lýviệc thực hiện các chính sách này thì tất cả mọi chứng từ phát sinh trong quátrình mua sắm của nhà máy đều được kế toán vào sổ sau đó báo cáo cho phógiám đốc sản xuất để đối chiếu, tổng hợp, đánh giá rồi đưa ra kiến nghị trìnhlên giám đốc nhà máy Qua các chứng từ liên quan (hoá đơn mua hàng, vậnchuyển, phiếu nhập kho, xuất kho, biên bản kiểm nghiệm ) để kiểm tra thờigian, chi phí mua hàng, chi phí lưu kho, hao hụt NVL , thực hiện khenthưởng cho những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm chi phí chonhà máy và ngược lại sẽ kỷ luật những người cố tình vi phạm quy định, chínhsách chung

Thị trường

P.Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Giám đốc

Tóm lại chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ NVL của nhà máy

là tương đối phù hợp với tình hình sản xuất thực tế hiện nay Lượng NVL đápứng đủ và kịp thời cho nhu cầu sản xuất

2.2 Thực trạng công tác xác định cầu NVL của nhà máy

2.2.1 Kế hoạch theo quý

Xác định cầu NVL là xác định chính xác về số lượng và chủng loạiNVL cần đáp ứng cho hoạt động SXKD của nhà máy Muốn vậy cần phải tổchức xây dựng kế hoạch NVL Hiện nay nhà máy đã tổ chức xây dựng kếhoạch NVL theo từng năm và từng quý

Để đảm bảo hoạt động SXKD phòng kế hoạch sản xuất kinh doanhphải xác định lượng sản phẩm cần sản xuất cụ thể Xác định được sản lượngcần phải cung cấp cho các đơn vị thành viên và sản lượng cung cấp cho thịtrường bên ngoài và dựa tình hình tiêu thụ trong thời gian trước của nhà máy.Dựa trên số lượng và chủng loại sản phẩm cần sản xuất phòng kế hoạch sảnxuất kinh doanh sẽ xác định cụ thể số NVL, khối lượng NVL cần sử dụng làbao nhiêu

Sơ đồ 12: Quy trình xây dựng kế hoạch NVL

Quy trình xây dựng kế hoạch NVL được tiến hành qua hai bước:

Thứ nhất: Thông tin về nhu cầu sản phẩm trong quý tới

Thứ hai: Kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm được trình lên giám đốc phêduyệt

Kế hoạch mua sắm NVL được xây dựng trên các căn cứ:

- Nhu cầu sản phẩm cần sản xuất

- Định mức tiêu hao NVL

- Lượng NVL tồn kho của quý trước

- Dự báo nhu cầu NVL của quý sau

Kế hoạch về nhu cầu sản phẩm của nhà máy vào quý I năm 2009 như sau:

Bảng 14: Nhu cầu sản phẩm của nhà máy quý I/2009

(Nguồn: Phòng sản xuất kinh doanh)

Từ đó, nhu cầu NVL của nhà máy được xác định theo công thức sau:

W = Q*M – TK + DT

Trong đó: W - Lượng NVL cần sử dụng (tính theo tấn)

Q - Lượng sản phẩm cần sản xuất (tính theo tấn)

M - Định mức tiêu hao (tính theo tấn)

TK - Lượng NVL tồn kho của quý trước (tính theo tấn)

DT - Lượng dự trữ (tính theo tấn)Nhu cầu sản phẩm được xác định dựa trên những chỉ tiêu của tổng công

ty giao xuống và một phần nhu cầu của thị trường bên ngoài Công ty

Định mức tiêu dùng NVL của nhà máy

STT Tên nguyên vật liệu ĐVT

Định mức tiêu hao

STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng

(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanht)

Lượng dự trữ NVL của nhà máy hiện nay chưa được xác định một cách

cụ thể, lượng dự trữ phụ thuộc vào tiến độ sản xuất cũng như tình hình muasắm NVL của nhà máy, và phụ thuộc vào từng thời kỳ trong năm Dựa vàocác thông tin này xác định nhu cầu NVL của nhà máy trong quý I năm 2009

Bảng 17: Nhu cầu NVL trong quý I năm 2009 của gang thỏi GD

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh)

Ngoài ra kế hoạch mua sắm NVL còn được xác định dựa vào nhu cầuNVL vào thời điểm cùng quý của năm trước Những căn cứ về nhu cầu sảnphẩm, cũng như thị trường cung ứng NVL trong thời gian đó biến động nhưthế nào cũng sẽ là một trong những căn cứ để nhà máy xác định số lượng,chủng loại NVL sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất và sự biến động của thịtrường NVL

Trong công tác lập kế hoạch NVL cần chú trọng trong thời kỳ mà sảnphẩm tiêu thụ được nhiều Vì việc đảm bảo cung ứng tốt nguồn nguyên liệu

sẽ đảm bảo cho khả năng sản xuất của nhà máy, tránh tình trạng làm giánđoạn sản xuất gây thiệt hại cho nhà máy

2.2.2 Kế hoạch cả năm

Từ những kết quả dự đoán nhu cầu NVL theo từng quý sẽ tổng hợp nênkết quả nhu cầu thực tế hàng năm của nhà máy

Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu NVL trong quý I năm 2009 ta có kếhoạch NVL cả năm như sau:

Bảng 18: Kế hoạch NVL năm 2009 của gang thỏi GD

STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng

(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh)

Bảng 19: Kế hoạch NVL năm 2008 của gang thỏi GD

STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng

(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh)

Thông qua số liệu về nhu cầu NVL của năm thực hiện (năm 2008) sovới năm kế hoạch (năm 2009) ta thấy không có sự thay đổi nhiều Do nhàmáy không tăng sản lượng, lượng dự trữ thì ước tính theo nhu cầu sản xuất vàdựa vào số liệu cùng kỳ của năm 2008

Như vậy công tác xây dựng kế hoạch nhu cầu NVL đã được xây dựngdựa trên những căn cứ về định mức tiêu dùng NVL, khối lượng sản phẩm cầnsản xuất, lượng NVL tồn kho và lượng NVL dự trữ Tuy nhiên chất lượngcông tác xây dựng nhu cầu NVL còn rất nhiều hạn chế, chưa thực sự chínhxác, cụ thể, đúng thời điểm

2.2.3 Thực trạng xác định lượng đặt nguyên vật liệu của nhà máy

Trong nhà máy Luyện Gang khối lượng các đơn đặt hàng dựa trên cáccăn cứ:

- Thứ nhất, là tình hình NVL cụ thể của nhà máy tại thời điểm muahàng

- Thứ hai, là số lượng NVL còn thiếu hụt so với kế hoạch đặt ra

- Thứ ba, là các chính sách giá được hưởng khi mua các đơn hàng cókhối lượng khác nhau

- Thứ tư, là xu hướng NVL trong thời gian tới

Đây là những căn cứ cũng khá xác thực tuy nhiên việc xác định khốilượng đặt hàng dựa trên các yếu tố này mới chỉ xét đến nhu cầu NVL của nhàmáy chứ chưa xét đến chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho Do đó hiệu quả trongviệc mua sắm NVL là chưa cao Vì vậy muốn xây dựng nhu cầu NVL thực sựchuẩn xác, hạn chế được các chi phí lưu kho, bảo quản, chi phi đặt hàng màvẫn đảm bảo cung cấp NVL một cách kịp thời cho sản xuất thì nhà máy cần:

Căn cứ vào tình hình của nhà máy (Định mức tiêu dùng, tình hình khobãi, giá cả NVL )

Phối hợp giữa nhiều bộ phận quản trị khác nhau (bộ phận tiêu thụ, bộphận sản xuất, bộ phận tài chính )

Bộ phận tiêu thụ cung cấp số liệu tiêu thụ, tình hình và khả năng tiêuthụ của từng loại mặt hàng để nhà máy dự báo nhu cầu sản phẩm được chínhxác

Bộ phận sản xuất cho biết tình hình sản xuất (năng lực sản xuất, điềukiện sản xuất)

Bộ phận tài chính sẽ cung cấp thông tin tình hình tài chính hiện tại củanhà máy

Bảng 20: Lượng mua và sử dụng của NVL quặng sắt 8-45 trong

Ngày ĐVT Mua vào Xuất dùng Tồn kho

(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất)

Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy lượng mua sắm NVL quặng sắt8-45 trong quý IV của năm 2008 không sát với lượng sử dụng thực tế, tồn khoquá lớn với lượng trung bình là 25.914,624 (tấn) gấp đến 8,7 lần lượng NVL

sử dụng trung bình trong tháng ( 2.992,123 tấn) kết hợp với lượng NVL mỗilần mua sắm ta thấy rõ ràng đây là một tỷ lệ hoàn toàn không hợp lý bởi dựtrữ lớn trong khi lượng mua thì nhỏ nhặt, liên tục nên chi phí dự trữ không thểgiảm trong khi chi phí mua hàng cũng chắc chắn lớn bởi số lần mua hàng quánhiều, số lượng ít Đó là nguyên nhân làm tăng chi phí đặt hàng và chi phí lưukho Mặc dù nhà cung ứng NVL là nhà cung ứng truyền thống dễ dàng trongviệc đặt hàng và mua hàng thì hình thức mua hàng của nhà máy như vậy làchưa hợp lý đòi hỏi những người chịu trách nhiệm phải tìm cách khắc phục

2.3 Dự trữ nguyên vật liệu của nhà máy

Dự trữ NVL là khâu cơ bản trong hoạt động quản trị cung ứng NVL.Nhiều doanh nghiệp rất quan tâm đến vấn đề này Làm tốt công tác dự trữNVL không nhưng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh với chi phíthấp mà còn giảm được chi phi lưu kho, lưu kho có nghĩa là đầu tư vốn, giảmđược hàng tồn kho là giảm sự đầu tư vốn và đó là lợi ích quan trọng đối vớicác doanh nghiệp.

Bảng 21: Tồn kho NVL năm 2007 của nhà máy

STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng

(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh)

Bảng 22: Tồn kho NVL năm 2008 của nhà máy

STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng

I NVL chính

(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh)

Ta thấy lượng dự trữ NVL của năm 2008 có tăng so với năm 2007 ởhầu hết các NVL Là do năm 2008 nhà máy đã tăng sản lượng ở hầu hết cácsản phẩm

Dự trữ của nhà máy vẫn còn mang tính chủ quan, chưa có công cụ tínhtoán cụ thể chỉ dựa vào tình hình sản xuất và số liệu tồn kho của cùng kỳ nămtrước vì vậy mà có sự sai lệch giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu tính toán

2.4 Nghiên cứu thị trường NVL và lựa chọn nhà cung ứng

2.4.1 Nghiên cứu thị trường NVL

Công tác nghiên cứu thị trường NVL là hoạt động đầu tiên cần phảitiến hành Thông tin về thị trường, chất lượng, giá cả NVL, nhà cung ứng sẽ

là những nguồn thông tin quan trọng cho việc dự báo về tình hình NVL từ đólàm cơ sở cho việc tổ chức hoạt động mua sắm và dự trữ NVL

Các phương thức tiến hành nghiên cứu thị trường NVL của nhà máy

Nghiên cứu thị trường cung ứng NVL là việc thu thập thông tin về cácnhà cung cấp