NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùngdoanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho những vị trí công việc khác nhau.Tuy nhiên, mọi qu

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.

2.1 Tại Sao Phải Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nhân Sự ?

Do nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của các doanh nghiệp, xínghiệp… Mà từ đó các doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực nhằmmục đích điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định ápdụng một hoặc một số biện pháp khác như: Sử dụng chính sách trả lương cao nhằm thu hútlao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanhnghiệp… Và doanh nghiệp cũng phải đưa ra các chính sách phối hợp giữa khâu tuyển dụng,đào tạo, lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi Chuẩn bị cho nguồn nhân lựctương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệuquả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện

2.2 Tuyển Dụng Lao Động Như Thế Nào?

2.2.1 Khái Niệm Tuyển Dụng.

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng làm việc tốt

từ nhiều nguồn khác nhau đến làm việc cho doanh nghiệp

Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của côngviệc Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:

Doanh nghiệp có nhu cầu về lao động, cần tuyển dụng

TUYỂN DỤNG

Cung và cầu lao động trên thị trường

Xác định các yêu cầu của người đảm nhiệm vị trí:- Đào tạo- Kinh nghiệm.- Phẩm chất cá nhân Các yếu tố có sẵn của người tuyển dụng:- Đào tạo- Kinh nghiệm.- Phẩm chất cá nhân.

So sánh, đánh giá xem có đáp ứng được không

Phù hợp Thoả mãn

Không phù hợp hợp

2.2.2 Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:

Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộ phậnnày giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham và quá trình tuyểndụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?

Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhânviên Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn.Tuy nhiên các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơbản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, vàmột số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xácngười mà nhà quản lý chúc năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm đúng người

Cũng giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là tráchnhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng Các nhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêucầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫn nhân viên mới hội nhập

Bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách và quy trình tuyển dụng, chuẩn

bị các công cụ tuyển dụng, thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng viên,thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm

Xác định nhu cầu Tìm kiếm ứng viên Đánh giá&lựa chọn Hướng dẫn hội nhập

hồn tất quá trình tuyển chọn…Và bộ phận nhân sự cũng có thể tư vấn cho các nhà quản lýchức năng về luật lao động, kỹ thuật phỏng vấn cũng như đảm bảo rằng các chính sách nhân

sự và quy trình tuyển dụng nhân sự được tuân thủ

2.2.3 Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Viên.

Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùngdoanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho những vị trí công việc khác nhau.Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển dụng đều phải bao gồm một số bước sau:

 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Bước này bao gồm việc thẩm định xem doanh nghiệp

có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người

có những tiêu chuẩn như thế nào

 Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: Bước này bao gồm việc xác định nguồn cungcấp ứng viên và thu hút ứng viên

 Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp Bước này bao gồm việc sử dụng các kỹthuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn các ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển chọn và raquyết định tuyển chọn

 Hướng dẫn hội nhập: Bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân viên mới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên, và hội nhậpvào môi trường doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng được thể hiện theo sơ đồ các bước như

sau:

Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số công việc khác

để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứng viên được lựachọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứng viên không được tuyển

và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…

Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũng cần nhờđến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng

2.2.3.1 Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.

Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người, chúng

ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết định tuyển chọn ngườimới

Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không? Dù làtuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hồn tồnmới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng Để xác định được nhu cầu có thực khôngcần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người Chúng ta có thể bắt đầu bằng việc trảlời một số câu hỏi như:

 Mục đích của công việc cần người là gì?

 Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?

 Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanh nghiệp?

 Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?

 Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?

 Vị trí đó có tồn tại dài không? (Nếu có thì trong bao lâu?)

Đôi khi, nếu một việc gì đó luôn được làm theo một cách nhất định thì không cónghĩa là chúng ta cứ phải làm theo cách đó mãi Ví dụ chúng ta có thể phát hiện thấy rằng vịtrí nhân viên thủ quỹ hồn tồn có thể đảm nhận thêm trách nhiệm theo dõi công nợ hoặcchẳng có điều gì xảy ra nếu không có nhân viên kế tốn thanh tốn

Khi đã chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ nội dungcông việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì Đây là việc cần làm đầu tiên để đảm bảo sẽ tuyểnđúng người mình cần

2.2.3.2 Xác Định Và Phân Tích Nội Dung Công Việc:

Xác định và phân tích nội dung công việc là một tiến trình xác định một cách có hệthống các nhiệm vụ, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức tạo nênkết quả có được những nhiệm vụ chung, cụ thể và trách nhiệm của công việc, nêu rõ nhữngđiều kiện cụ thể hoặc những điều kiện đặc biệt để thực hiện công việc, phải nêu rõ được kếtquả tối thiểu phải đạt được, phải nêu được những kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm vànhững yếu tố cần thiết để cho những người đảm nhận công việc thực hiện công việc đó mộtcách tốt nhất Để xác định nội dung công việc, có thể căn cứ vào phiếu mô tả công việc của

Các nhiệm vụ cụ thể Trách nhiệm cụ thể Điều kiện công việc cụ thể

Phát triển công việc

Phiếu mô tả kỹ thuật

Trả lương Phiếu tiêu chuẩn công việc

Phiếu mô tả công việc

Kiến thức kỹ thuật Kỹ thuật thực hành Các kỹ năng cần thiết và phẩm chất

Tuyển dụng nhân sự Đào tạo và phát triển Phân tích nội dung công việc

Đánh giá nhân viên

nhân viên đã nghỉ việc Phiếu mô tả công việc cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năngcủa công việc và một danh sách những nhiệm vụ cần thực hiện

Dưới đây là sơ đồ phân tích công việc:

 Phiếu mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và các điều kiện làm

việc và những khía cạnh khác trong công việc phải hồn thành

 Phiếu mô tả kỹ thuật: Là các văn bản mô tả về kiến thức kỹ thuật và kiến thức thựchành, các kỹ năng cần thiết và phẩm chất của ứng viên

 Tác dụng của việc phân tích công việc: + Mô tả công việc có thể chỉ ra được nhữngyếu tố có hại cho sức khoẻ của con người nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phụcđược thì cần thiết phải phân tích lại công việc để loại trừ

+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công nào cầnthiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, các nhà quản trị nhân lực sẽ sử dụng thông

Kế hoạch hoá nguyên vật liệu

tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp Việc phântích công việïc còn chỉ ra được những nội dung cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccũng như định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi côngviệc.

+ Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là thông tin, là cơ sở để đánh giá thành tích, kết quảcủa người lao động

a Nội Dung Của Phân Tích Công Việc:

 Thông tin về công việc cụ thể

 Thông tin về quy trình công nghệ có liên quan trực tiếp đến sản xuất sản phẩm: Cần

có thông tin về nguyên vật liệu chính, phụ, yêu cầu về tiêu chuẩn, chất lượng, thông tin liênquan đến máy móc, thiết bị chính, phụ, dụng cụ cần thiết để biến đổi nguyên vật liệu thànhthành phẩm, tài liệu, bản vẽ có liên quan

 Tiêu chuẩn chi tiết: Sự chuẩn mực về định mức sản lượng, thời gian, phục vụ hồnthành công việc được giao

 Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinhnghiệm

b Quy Trình Phân Tích Công Việc:

Bao gồm các giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

- Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan

- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu

 Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:

- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc

- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích

 Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:

- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc

Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việc tổnghợp được thông tin và xây dựng được phiếu mô tả công việc mới Dưới đây là ví dụ về phiếu

mô tả công việc của vị trí đại diện bán hàng:

Phiếu mô tả công việc

Ngày cập nhật:

Cuối:29/9/2004

Thực hiện bởi:

Kiểm tra bởi: Tên công việc:

Đại diện bán hàng

Bộ phận:Kinh doanh

MÔ TẢ CÔNG VIỆC:

Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vựchoặc các khách hàng được giao Đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất của sản phẩm vàdịch vụ

4 Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng bán hàng

5 Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ bán hàng

6 Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại và cáckhách hàng tiềm năng

7 Quản lý dịch vụ khách hàng thông qua các kỳ kiểm tra chất lượng và theodõi

8 Nhận ra và giải quyết các vấn đề cần quan tâm

9 Chuẩn bị các báo cáo định kỳ

10 Báo cáo các cơ hội về sản phẩm mới, các phản hồi từ khách hàng hay các thôngtin thị trường thu thập được thông qua các hoạt động trên địa bàn cho những ngườiphù hợp

11.Phối hợp với nhân viên của công ty để thực hiện các công việc cần thiếtnhằm hồn thiện việc bán hàng

12.Xây dựng và thực hiện các hoạt động bán hàng đặc biệt để giảm tồn kho

13.Các nhiệm vụ được phân công khác

Các nhiệm vụ thứ yếu:

1 Tham gia vào các hoạt động tiếp thị chẳng hạn như các hội nghị, triển lãmthương mại

2 Theo dõi thu hồi công nợ

3 Huấn luyện nhân viên bán hàng mới

Các mối quan hệï:

Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng

Cấp giám sát: Không

Các yêu cầu:

1 Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản

2 Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác

3 Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình

4 Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt.

5 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng

6 Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng

7 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày

2.2.3.3 Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:

Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánh các ứngviên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau Bảnyêu cầu ứng viên sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá ứng viên mộtyếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan Thông thường các yêu cầu về ứngviên thường chia thành 3 nhóm:

 Kiến thức và kỹ năng:

Ưùng viên cần có những kiến thức gì để đảm nhận được công việc? Kiến thức có thểbao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một loại nào đó hoặcthực hiện những quy trình nhất định Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì?Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề

BẢN YÊU CẦU ỨNG VIÊN

Vị trí: Đại diện bán hàng

Kiến thức và kỹ năng Phải có hiểu biết về quảng cáo và các kỹ thuật bán

hàng

Phải có kỹ năng thuyết trình tốt

Phải có kỹ năng giao tiếp và làm việc với ngườikhác tốt

Phải có khả năng diễn đạt tốt

Phải có kỹ năng huấn luyện nhân viên

Nên có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt

Các yếu tố cá nhân Phải có phong cách chuyên nghiệp, lịch sự.

Phải chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi côngtác xa theo yêu cầu

Phải có bằng lái xe mô tô và nên có xe

Phải trung thực, thẳng thắn

Phải lấy khách hàng làm trọng tâm

Nên là người có chí cầu tiến, học hỏi

Có mong muốn phát triển nghề nghiệp phù hợp

Mặc dù chúng ta đã biết rõ chân dung của ứng viên lý tưởng, nhưng chúng ta cầnphải chấp nhận khi thực tế là chúng ta vẫn phải bằng lòng với những điều không lý tưởng Vìvậy nên đưa ra một số yêu cầu tối thiểu, và chúng ta có thể hi vọng tìm được ai đó thoả mãnnhiều hơn những yêu cầu tối thiểu này Điều này giúp chúng ta trở nên thực tế hơn chứkhông phải là chúng ta có phần nhượng bộ ứng viên Nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiếtcho công việc, chúng ta sẽ chịu rủi ro là người được tuyển sẽ nhanh chóng nhàm chán côngviệc đó và không có động lực làm việc Ngược lại, nếu chấp nhận những ứng viên không đápứng các yêu cầu của công việc thì người được tuyển làm việc không đạt hiệu quả

Vì vậy, bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được quá cao cũng không được quá thấp.

2.2.3.4 Tìm Kiếm Ứng Viên.

Một doanh nghiệp không thu hút được ứng viên tốt có thể do những nguyên nhân sau:  Yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng: Chúng ta sẽ nhận thấy được khi nhiều hồ sơcủa ứng viên gửi về không phù hợp

 Yêu cầu tuyển dụng không khả thi: Có thể chúng ta đang đi tìm người không có thậthoặc rất hiếm người có thể đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp

 Không tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp: Nơi doanh nghiệp tìm không cóngười doanh nghiệp cần

 Vị trí tuyển dụng không hấp dẫn: Ứng viên tốt không dự tyển vì họ luôn có nhiều

cơ hội khác

 Công ty không có uy tín: Ứng viên sẽ không chọn đơn vị sử dụng lao động lao độngkhông tốt trừ khi họ không còn sự lựa chọn nào khác

Như vậy, để tìm kiếm ứng viên hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các yêu cầuđặt ra là rõ ràng, khả thi, các điều kiện tuyển dụng cạnh tranh, và tiếp cận đúng nguồn, đúngcách Một điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần chủ động xây dựng hình ảnh một đơn

vị có sử dụng lao động có uy tín

Có thể chia nguồn ứng viên thành hai loại, nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viênbên ngồi Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngồi phụ thuộc và những yếu

tố sau:

 Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;

 Khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp;

 Ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp

Chúng ta có thể nhận thấy những thuận lợi khi tuyển dụng từ nguồn nội bộ:

 Tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp

 Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hố và cách làm việccủa doanh nghiệp;

 Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;

 Người quản lý hiện tại của họ có thể cho chúng ta biết những nhận xét chính xác vàcông bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;

 Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất mà bạn cần, họ vẫn có thểnhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;

 Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp

và gắn bó với doanh nghiệp;

 Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn

Những thuận lợi của việc tuyển dụng từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp:

 Người mới được tuyển dụng sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho bộ phận họ làmviệc;

 Tạo cơ hội để thay đổi văn hố của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyểncác vị trí quản lý then chốt)

 Người mới được tuyển sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng phạm vi kỹ năng và kinhnghiệm trong bộ phận mình

Những khó khăn trong việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:

 Dễ tạo hiện tượng xơ cứng, chai lỳ do họ quen cách làm việc cũ của cấp trên dẫnđến họ không tạo ra sự thay đổi mới trong doanh nghiệp.

 Hạn chế về số lượng ứng cử viên để tuyển chọn vì chỉ xét trong nội bộ công ty

 Có thể sẽ dẫn đến những bất đồng giữa các thành viên trong công ty, dễ dẫn đếnhiện tượng kết bè phái giữa các nhân viên không được tuyển chọn và các ứng viên đượcchọn Từ đó làm ảnh hưởng đến khối đồn kết trong doanh nghiệp

 Khi tuyển chọn người trong nội bộ sẽ không tránh khỏi những dư luận, bàn tán xônxao của nhân viên trong doanh nghiệp, dẫn đến công việc bị đình trệ, giảm năng suất là việc

do họ không tập trung vào công việc

 Việc tuyển chọn cho một vị trí mới trong doanh nghiệp sẽ tạo ra một khoảng trống

từ vị trí cũ, đòi hỏi phải tìm những giải pháp khác lấp đầy vị trị cũ đó

Chúng ta sẽ tìm hiểu từng loại nguồn ứng viên và cách tiếp cận mỗi nguồn ứng viên:

a Nguồn Ứng Viên Nội Bộ:

Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cầnđược thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn

rõ ràng Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể xảy ra từ các ứng viên thànhcông

Để tiếp cận các ứng viên nội bộ ta có thể làm như sau:

+ Thông báo về việc tuyển dụng trong tồn doanh nghiệp như: Dán thông báo trênbảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thôngtin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháptuyển chọn

+ Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận

b Nguồn Ứng Viên Từ Bên Ngồi Doanh Nghiệp:

Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:

+ Đăng quảng cáo

+ Liên hệ các trung tâm dịch vụ tuyển dụng

+ Đề nghị nhân viên giới thiệu

+ Tham gia hội chợ việc làm

+ Tiếp cận các cơ sở đào tạo

+ Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp

+ Tiếp cận trực tiếp.

c Quảng Cáo Tuyển Dụng.

Quảng cáo là một cách thu hút ứng viên hữu hiệu và được các doanh nghiệp sử dụngnhiều nhất Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa biết cách sử dụng công cụ này một cáchhiệu quả Bởi vì, nhiều doanh nghiệp hiện nay thường mắc phải những sai lầm khi đăngquảng cáo tuyển dụng như:

+ Quá dài và vì thế tốn kém

+ Yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng vên không phù hợp

+ Yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết (ví dụ như thông thạo ngoại ngữ, số năm kinhnghiệm làm việc…) nên không thu hút được ứng viên

+ Quảng cáo quá ngắn, không cung cấp thông tin về doanh nghiệp và vị trí cần tuyểnkhiến ứng viên hiểu nhầm

+ Sử dụng các từ ngữ khó hiểu

+ Nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm

+ Không thu hút người đọc, không làm cho ứng viên quan tâm, và không khuyếnkhích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển

Vì vậy một quảng cáo tuyển dụng xem là tốt nếu:

+ Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp

để thu hút ứng viên.( một công ty hàng đầu, một công ty được bình chọn là hàng Việt Namchất lượng cao trong 5 năm liền, một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên…)

+ Giải thích ngắn về lý do tuyển dụng: Nếu có một lý do tốt (chẳng hạn như do côngviệc kinh doanh phát triển) Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đăng quảngcáo tuyển dụng nhiều lần cho cùng một chức danh Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là vị tríkhông hấp dẫn

+ Mô tả những trách nhiệm chính (không phải là một bản mô tả chi tiết)

+ Liệt kê những yêu cầu cơ bản (khoảng 5 yêu cầu)

+ Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ

+ Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển (chẳng hạn như mức lươngcạnh tranh, mức lương tối thiểu là…, cơ hội được đào tạo…)

Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảngcáo có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp Quảng cáo không nên nêu những

yêu cầu về giới tính, độ tuổi, hình thể (chiều cao, cân nặng…) nếu những yêu cầu đó khôngliên quan gì đến công việc một cách rõ ràng Những yêu cầu vô lý sẽ làm ảnh hưởng đến độcgiả mất cảm tình với doanh nghiệp Dưới đây là một ví dụ quảng cáo tuyển dụng cho vị tríđại diện bán hàng mà chúng ta đã xem xét:

CÔNG TY TNHH BÌNH MINHTHÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

BÌNH MINH là một công ty giày da có uy tín lâu năm Chúng tôi cam kết

cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và thời trang Do nhu cầu phát triển thị

trường chúng tôi cần tuyển một số nhân viên Đại diện bán hàng.

Nhiệm vụ:

 Thực hiện các hoạt động bán hàngđể đạt được chỉ tiêu doanh số hàng

tháng

 Thu thập thông tin về thị trường, và các phản hồi về khách hàng

 Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng

 Giải quyết các khiếu kiện của khách hàng

Yêu cầu:

 Tốt nghiêp phổ thông trung học Ưu tiên tốt nghiệp đại học

 Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm bán hàng

 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuật bán hàng

 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt

Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội phát

triển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng

Hãy gửi ngay hồ sơ dự tuyển bao gồm đơn xin việc viết tay và sơ yếu lý

lịch nêu rõ quá trình làm việc về địa chỉ dưới đây:

Phòng nhân sự – Công ty TNHH Bình Minh

Số 2 đường ABC, phường 10, quận 5, TP Hồ Chí Minh

2.2.4 Đánh Giá Và Lựa Chọn.

Đánh giá và lựa chọn đúng người là một trong những quyết định khó khăn nhất của các nhàquản trị Hiệu quả làm việc của một người chỉ có thể đánh giá một cách chính xác sau mộtthời gian làm việc nhất định Nhưng người tuyển dụng thường phải quyết định lựa chọn ứngviên này mà không chọn những ứng viên khác sau một quá trình tìm hiểu ngắn ngủi! Trongphần này chúng ta sẽ sử dụng một số kỹ thuật đánh giá ứng viên, đặc biệt là kỹ thuật phỏngvấn Tiếp theo là những thủ tục cần thiết sau khi đã có quyết định tuyển chọn như mời nhậnviệc, gửi thư từ chối, chuẩn bị hợp đồng lao động…

2.2.4.1 Xác Định Phương Pháp So Sánh Ứng Viên

Hiện nay chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyểnchọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang sử dụng để xác định những tiêuchuẩn nào đó có độ phù hợp cao hơn Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ rakinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệuquả làm việc một cách tương đối chính xác Có hai phương pháp thường dùng để so sánh cácứng viên là xếp hạng và chấm điểm.

a Phương Pháp Xếp Hạng.

Theo phương pháp này các ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển chọn

Ví dụ trước khi phỏng vấn 5 ứng viên cho vị trí thư kí giám đốc, có thể chúng ta sẽ liệt kêmột số những tiêu chuẩn đáng giá như: Khả năng làm việc nhóm, trình độ học vấn, kinhnghiệm… Sau khi kết thúc phỏng vấn, chúng ta sẽ xếp hạng các ứng viên theo thứ tự ứngvới mỗi tiêu chuẩn mong muốn như trình bày dưới đây:

…

ChiDungAnThuBình

…

AnThuBìnhChiDung

…Phương pháp này có những nhược điểm là phải xác định được mức độ quan trọng củamỗi tiêu chuẩn đánh giá tổng thể Tất nhiên là sẽ dễ dàng hơn nếu có một ứng viên xuất sắc,

và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu chuẩn Nhược điểm thứ hai là việc xếp hạng khôngtiến hành được cho đến khi đánh giá xong các ứng viên Nếu có nhiều ứng viên thì thật làkhó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên, hơn nữa lại còn phải so sánh họ vớinhau

b Phương Pháp Chấm Điểm.

Theo phương pháp này sẽ chấm điểm cho mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển.Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được quy định cụ thể Ví dụ sử dụng thang điểm từ 1-5 thì điểmcho “ Kinh nghiệm làm việc” có thể được phân chia như sau:

Không có

kinh nghiệm làm

việc

Cókinh nghiệmlàm việc nhưngtrong lĩnh vựckhông liênquan

Có íthơn 3 nămkinh nghiệmlàm việc tronglĩnh vực tươngtự

Cótrên 3 nămkinhnghiệm làmviệc tronglĩnh vựctương tự

Có trên 3năm đảm nhận vịtrí tương tự tronglĩnh vực tươngtự

Hoặc có thể sử dụng một thang điểm đơn giản cho tất cả các tiêu chí như

sau:

Không đạt yêu

Không có phương pháp nào là hồn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm nhữngứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích Khôngphải dễ dàng có được sự đánh giá khách quan Có một số lỗi mà người đánh giá thường haymắc phải Đó là đánh giá có thể quá dễ dãi và không cho ứng viên nào điểm thấp Kết quảtất yếu là việc xác định ứng viên tốt nhất trở nên khó khăn hơn Người đánh giá có thể cókhuynh hướng không suy nghĩ kỹ khi cho điểm ứng viên Điều này đặc biệt đúng khi phảiđánh giá nhiều ứng viên cùng một lúc, khi đó cần phải cân nhắc mức điểm cho mỗi ứng viêntrên từng tiêu chí

2.2.4.2 Các Kỹ Thuật Đánh Giá Ứng Viên.

Có nhiều cách đánh giá ứng viên khác nhau nhưng không có cách nào cho kết quảtuyệt đối chính xác Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều cách đánh giá để có được kết quảđáng tin cậy hơn Một số kỹ thuật đánh giá như dưới đây

a Sàng Lọc Hồ Sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về

trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, các thông tin cá nhân.Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá tồn diện về ứng viên có thể sửdụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

Sàng lọc hồ sơ thường là biện pháp đánh giá được sử dụng đầu tiên trong quá trìnhtuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp Với mục đích này,việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được các yêucầu cơ bản hay không Trong nhiều trường hợp, các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc,trình độ, học vấn và chuyên môn, giới tính… Được chú trọng và đòi hỏi sự đánh giá chínhxác Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưutiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt, hoặc ưu

tiên nữ… Khi đó người ta phải chấm điểm hồ sơ ứng viên trên tiêu chí đó và điểm này sẽ làcăn cứ ra quyết định lựa chọn cuối cùng Ví dụ về một mẫu để chấm điểm hồ sơ ứng viên: Ở

vị trí nhân viên tư vấn cho một công ty tài chính

 2Không có kinh nghiệm

 0

Đã làm việc cho công ty nước ngồi

 2Trình độ chuyên môn

Cao học (tài chính, quản trị kinh doanh)

 3Đại học (kinh tế, tài chính kế tốn)

 2 Khác

 0Ngoại ngữ

Anh văn

 2Pháp văn

 1Tổng

Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủnhững thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên dễ dànghơn Một mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho quá trìnhtuyển dụng Các thông tin cần thiết thường bao gồm:

 Vị trí dự tuyển

 Các thông tin cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích

 Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn

 Kinh nghiệm làm việc

 Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc

 Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu

b Kiểm Tra, Trắc Nghiệm.

Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp các nhà quản trị raquyết định lựa chọn và thông thường phân chia thành 3 nhóm:

 Kiểm tra kỹ năng và năng lực

Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có những kỹ năng và năng lực đểthực hiện công việc không Ví dụ như bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dựtuyển vị trí nhân viên tổng đài hoặc bài kiểm tra kỹ năng giải quyết tình huống công việc đốivới một vị trí quản lý…Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiếnthức và sự khéo léo cần thiết để làm công việc không

 Trắc nghiệm tâm lý

Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đápứng nhu cầu của công việc hay không Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cánhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hồ đồng không, có sởthích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ Các trắc nghiệm tâm lý nếu được sử dụngđúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng yêu cầu haykhông

 Kiểm tra sức khoẻ

Đây là hình thức mà doanh nghiệp Việt Nam , thông thường người ta chỉ thực hiệnkhi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữõa sức khoẻ và yêu cầu công việc.Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không

c Phỏng Vấn.

Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong

hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sát phản ứng của ứngviên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ

Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là:

 Để xác định liệu ứng viên có phù hợp với công việc hay không;

 Để xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng;

 Để đánh giá ứng viên;

 Để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về doanh nghiệp;

 Để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên

Phỏng vấn tuyển dụng có thể được định nghĩa như sau: Là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc hay không.

Phỏng vấn có thể được dùng trong những giai đoạn khác nhau của quy trình tuyểnchọn:

 Phỏng vấn sơ tuyển: Nhằm loại bỏ ngay ứng những viên không đủ tiêu chuẩn dựtuyển Phỏng vấn sàng lọc chỉ kéo dài 5-10 phút

 Phỏng vấn đánh giá: Để đánh giá và chọn ra một số ứng viên phù hợp nhất

 Phỏng vấn lựa chọn: Để ra quyết định tuyển chọn

Nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện phỏng vấn một lần nhưng có nhiều doanh nghiệpthực hiện cả 3 lần Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian nên số lượng ứng viên cho phỏng vấnđánh giá và phỏng vấn lựa chọn thường hạn chế, phỏng vấn trong tuyển dụng thường cómột số hình thức cơ bản sau:

 Phỏng vấn tự do:

+ Người phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoảimái (không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài) Người phỏng vấn cóthể hỏi những câu hỏi hồn tồn khác nhau với những ứng viên khác nhau

 Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm

mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên Tuy nhiên, phỏng vấn thường tốnnhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó sosánh giữa các ứng viên vì vậy thường chỉ sử dụng trong lần phỏng vấn cuối cùng

 Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:

+ Người phỏng vấn sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự

cố định cho tất cả các ứng viên Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ sosánh ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do Nhược điểm của kiểuphỏng vấn theo cấu trúc định trước là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm củangười phỏng vấn

+ Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức, người phỏng vấn

sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác

để khai thác thông tin khi cần thiết

Dưới đây là phần thực hiện các kỹ thuật phỏng vấn đánh giá:

c1 Chuẩn Bị:

 Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:

Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy.Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏphỏng vấn Những điểm cần xem xét đó là:

 Lịch sử làm việc không rõ ràng: Ứng viên có thể nêu nhiều kinh nghiệm làm việc

cũng như thành tích đã đạt được nhưng cũng không cung cấp thông tin cụ thể về tổ chức mà

họ đã làm việc và thời gian làm việc Hồ sơ ứng viên nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thờigian và nêu rõ ngày bắt đầu chấm dứt hợp đồng lao động của mỗi công việc đã làm

 Các khoảng trống lớn trong công việc: Nếu ứng viên không có việc làm trong

khoảng thời gian dài thì có thể họ có vấn đề về năng lực, nhân thân hoặc cũng có thể donguyên nhân khách quan

 Thay đổi chỗ làm liên tục: Ứng viên thay đổi chỗ làm liên tục có thể là người khó

hòa nhập, năng lực làm việc yếu, hoặc chỉ vì họ thiếu may mắn

 Thay đổi định hướng liên tục trong nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng viên là

người thiếu định hướng, thiếu kiên định và không có mục tiêu rõ ràng Tuy nhiên thay đổiđịnh hướng nghề nghiệp liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đangtìm việc và đối với những người mất việc trong một nghành trong đang suy yếu

 Hồ sơ cẩu thả: Đơn dự tuyển có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, hồ sơ làm qua

quýt cho thấy ứng viên thiếu quan tâm tới chi tiết và có thể làm không có chất lượng

 Hình ảnh giống hệt: Bản lý lịch gần như hồn tồn trùng khớp với quảng cáo của

doanh nghiệp khiến chúng ta nghĩ rằng chúng ta đã tìm ra ứng viên lý tưởng Ứng viên này

có thể đã “tạo ra” bản lý lịch theo từng nhu cầu trong quảng cáo

 Tên chức danh: Chức danh có thể khiến người ta nhầm lẫn Nếu một ứng viên nêu

chức danh là nhân viên quản lý cao cấp, điều đó có nghĩa là gì? Doanh nghiệp có thể dùngtên chức danh đó với ý nghĩa hồn tồn khác Nhiều doanh nghiệp sử dụng các chức danh nghe

có vẻ khá “đao to, búa lớn” Chẳng hạn như một nhân viên giám sát mại vụ có thể coi làgiám đốc bán hàng để nghe cho có vẻ quan trọng

 Thành tích: Ứng viên có thể nêu những thành tích mà họ đã đạt được như tăng

doanh số bán, được khen thưởng… Những thông tin này cần được kiểm tra kỹ lưỡng

 Lập hội đồng phỏng vấn:

 Người quản lý trực tiếp

 Đại diện của bộ phận nhân sự

 Đại diện của đồng nghiệp tương lai( ngang cấp)

 Người có thẩm quyền ra quyết định lựa chọn cuối cùng

Với sự tham gia của nhiều đối tượng trong quá trình phỏng vấn, bạn có thể tổ chứcphỏng vấn hội đồng( nhiều phỏng vấn viên cùng hỏi một ứng viên) hoặc phỏng vấn liên tục(các phỏng vấn viên lần lượt gặp ứng viên một cách riêng biệt)

 Chuẩn bị câu hỏi.

Dù chúng ta chọn kiểu phỏng vấn tự do, chúng ta vẫn cần phải xác định trước nhữngvấn đề mà chúng ta muốn tìm hiểu( chẳng hạn như kỹ năng giải quyết vấn đề, cách xử lýtrong những tình huống bất ngờ, khả năng làm việc nhóm…) và chuẩn bị một số câu hỏi cơbản Người phỏng vấn không chuẩn bị trước thường đặt câu hỏi theo sở thích hoặc theo thóiquen Các câu hỏi như “hãy tự giới thiệu về mình?” hay “ hãy cho biết điểm mạnh và điểmyếu của bạn?” thường không cung cấp những thông tin cần thiết mà dễ dẫn đến thiên vị hoặcthành kiến

Cách tốt nhất để tìm hiểu kiến thức, năng lực, kinh nghiệm và hành vi của ứng viên làđặt các câu hỏi hành vi và câu hỏi tình huống

Câu hỏi hành vi yêu cầu ứng viên thuật lại những kinh nghiệm mà họ đã trải qua Cáckinh nghiệm này không nên giới hạn ở kinh nghiệm làm việc mà có thể cả những kinhnghiệm trong cuộc sống hàng ngày:

 Anh hãy cho một ví dụ về một lần anh hồ giải thành công với khách hàng?

 Hãy mô tả một lần bạn hồn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc?

 Hãy kể về một quyết định lớn nhất mà bạn đã làm? Tại sao bạn lại quyết định nhưvậy?

 Bài học quan trọng nhất mà bạn đã rút ra cho đến nay là gì?

 Bạn có mấy người bạn thân? Các bạn thường làm gì? Tại sao bạn lại chơi thân vớihọ?

Các câu hỏi hành vi thường được sử dụng để đánh giá hành vi, kinh nghiệm và cáchgiải quyết vấn đề của ứng viên Hành vi trong quá khứ thường là cơ sở đáng tin cậy nhất để

dự đốn hành vi trong tương lai

Câu hỏi tình huống yêu cầu ứng viên xử lý một số tình huống công việc, giả thuyết,chẳng hạn như:

 Giả sử bạn là giám đốc kinh doanh, bạn sẽ làm gì khi doanh số bán hàng trong quýgiảm đột ngột?

 Bạn sẽ làm gì để quyết tốn cuối năm nhanh hơn?

 Bạn sẽ làm gì để tiếp cận một khách hàng khó tính?

Tuy nhiên, đó chỉ là những gì mà ứng viên cho là nên làm chứ không là những gì họthực sự sẽõ làm Vì vậy, để có thể đánh giá đúng, người phỏng vấn cần kết hợp với nhữngcông việc thực tế mà ứng viên đã từng làm

c2 Trình Tự Một Cuộc Phỏng Vấn Tuyển Dụng Nhân Viên.

Nhìn chung , phỏng vấn tuyển dụng có thể được chia thành những bước sau:

Bước 1: Giới thiệu và mở đầu: Giới thiệu (những) người phỏng vấn và trình tự cuộcphỏng vấn

Bước 2: Người phỏng vấn giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích về công việc.Bước 3: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi làm rõ thông tin trong hồ sơ ứng viên.Bước 4: Phần chính của cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đánhgiá khả năng và sự phù hợp của ứng viên (câu hỏi hành vi và câu hỏi tình huống)

Bước 5: Ứng viên đặt câu hỏi

Bước 6: Kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt các thông tin và thông báo vớicác ứng viên về bước tiếp theo

Bước 7: Người phỏng vấn dẫn ứng viên đi thăm doanh nghiệp(nếu thích hợp)

c3 . Những Lưu Ý Trong Quá Trình Phỏng Vấn.

Chức năng của người phỏng vấn.

Thành công của cuộc phỏng vấn, bao gồm lựa chọn được đúng người và tạo điều kiện

để người được phỏng vấn trả lời tốt nhất, phụ thuộc phần lớn vào năng lực của người phỏngvấn Những chức năng quan trọng nhất của một người phỏng vấn là:

 Làm cho ứng viên cảm thấy thoải mái;

 Khơi gợi để ứng viên nói về bản thân họ;

 Lắng nghe

Chào đón ứng viên.

Ứng viên cần được đón tiếp như một người khách của doanh nghiệp chứ không phảingười đi “xin” việc Về phần mình, người phỏng vấn nên đảm bảo rằng: Hành vi của mìnhthể hiện sự tôn trọng đối với ứng viên, thực hiện phỏng vấn một cách nghiêm túc Hãy bắtđầu bằng một vài câu hỏi nhẹ nhàng để ứng viên chuyện trò một cách thoải mái trước khicuộc phỏng vấn thực sự bắt đầu Chẳng hạn như: “Anh tìm đường có khó không?” “Chị đitrời mưa có ướt không?” Ứng viên sẽ trao đổi một cách tự nhiên chỉ khi họ cảm thấy thoảimái Sau đó chúng ta có thể chuyển tiếp bằng cách nói: “Trước hết tôi sẽ giới thiệu về doanhnghiệp và công việc Tiếp đó bạn sẽ cho tôi biết thêm về mình Sau cùng tôi sẽ cố gắng trảlời những câu hỏi của bạn, nếu có”

Đặt câu hỏi.

Mục đích của các câu hỏi phỏng vấn là để thúc đẩy các ứng viên cung cấp thông tin.Thông tin phải đủ để người phỏng vấn có thể đánh giá xem liệu ứng viên có phù hợp vớicông việc không? Vì vậy, người phỏng vấn cần dùng những câu hỏi mở để đánh giá hành vi

và xét đốn hiệu quả làm việc Dưới đây là một ví dụ cụ thể:

 Người phỏng vấn: Tại sao anh quyết định thôi việc ở CBA?

 Ứng viên: Tôi đã làm mỗi một việc trong 2 năm và tôi nhận ra rằng tôi đã mất liênlạc với những người bạn cũ Tôi không hài lòng với công việc

 Người phỏng vấn: Khi anh rời CBA và đến Nhất Thiên, công việc ở đó có thú vịhơn không? Anh có thể kể thêm một chút về công việc ở đó không?

 Ứng viên: Mặc dù tôi vẫn làm việc trong một doanh nghiệp tương tự, nhưng côngviệc của tôi ở Nhất Thiên liên quan đến những vấn đề của khách hàng nhiều hơn Ý tôi muốnnói là tôi…

 Người phỏng vấn: Chính xác thì công việc đó là gì? Anh có thể mô tả công việc đó

rõ hơn không?

Hẳn là chúng ta đã nhận thấy người phỏng vấn đang sử dụng những câu hỏi mở đểkhơi gợi Người phỏng vấn cũng lấy thông tin về ứng viên trong hồ sơ dự tuyển để làm điểmbắt đầu cuộc phỏng vấn và đã đặt câu hỏi dựa vào trả lời của ứng viên cho các câu hỏi trước

đó Nếu như người phỏng vấn muốn tìm hiểu thêm về công việc gần đây nhất của ứng viên

có thể hỏi thêm Ví dụ: “Anh (chị) hãy kể về công việc gần đây nhất của mình” “ Công việcgần đây nhất mà anh (chị) làm rất thú vị phải không?”

Một vấn đề cần lưu ý là khi đặt câu hỏi phỏng vấn trình tự logic Nhưng đặt câu hỏitheo một trình tự logic không có nghĩa là luôn phải theo trình tự thời gian Các câu hỏi cần đitheo một logic hợp lý để không làm rối ứng viên Trong quá trình phỏng vấn, đôi khi chúng

ta cần báo cho ứng viên biết Chẳng hạn như: “Cám ơn chị đã cung cấp thông tin giúp chúngtôi đánh giá khả năng chuyên môn của chị Bây giờ chúng tôi hỏi chị một số câu hỏi liênquan đến kỹ năng làm việc nhóm của chị.”

Kiểm tra thông tin trong hồ sơ.

Chắc hẳn nhà phỏng vấn nào cũng muốn biết ứng viên có đủ kinh nghiệm hay không,làm sao để biết được điều đó? Hồ sơ dự tuyển có thể cho chúng ta biết rõ điều đó nhưng bâygiờ chúng ta muốn chắc chắn rằng những điều được viết trong hồ sơ là sự thật Giả sử ứngviên nói có kinh nghiệm quản lý, chúng ta có thể bắt đầu bằng cách hỏi thêm về công việccủa họ trong vai trò người quản lý Nếu câu trả lời của họ mập mờ, chúng ta có thể hỏi,chẳng hạn như: “Anh (chị) xoay xở thế nào nếu nhiều nhân viên cùng vắng mặt một lúc?”những câu trả lời không rõ ràng sẽ giúp chúng ta nhận ra rằng những điều họ nói không phải

là sự thật Nhưng không nên đối chất hoặc buộc tội

Ứng phó với ứng viên nói quá nhiều.

Phải làm gì nếu ứng viên nói quá nhiều và đi ra ngồi lề? Thông thường người phỏngvấn giỏi sẽ tránh ngắt lời ứng viên đến mức thấp nhất có thể, nhưng đôi khi cũng cần phảingắt lời một khi ứng viên nói nhiều quá Có thể không nên ngắt lời ở giữa câu mà hãy đợicho đến khi ứng viên ngưng một chút sau đó nói: “Tốt Anh(chị) đã cho tôi biết một số thôngtin nền tảng Bây giờ có thể nói cụ thể hơn về…” hoặc “Điều đó thật thú vị Bây giờ tôimuốn chuyển sang…” Một cách khác để kiểm sốt được tình hình là tóm tắt lại những gì ứngviên vừa nói và chuyển sang chủ đề khác

c4 Kết Thúc Phỏng Vấn.

Cần phải kết thúc đúng lúc Thật là không vui nếu như cuộc phỏng vấn cứ kéo dàichỉ vì có vẻ như không ai biết cách kết thúc Vậy vấn đề đặt ra là làm sao để cuộc phỏngvấn kết thúc và những điều quan trọng khai thác từ ứng viên không bị quên, đó là cách tómtắt lại những vấn đề đã được thảo luận Có thể nói rằng: “Tôi đã ghi lại tất cả những thôngtin mà bạn đã cung cấp Bây giờ tôi muốn điểm lại một cách sơ lược Hãy cho tôi biết tôi có

bỏ sót chi tiết nào hay không nhé.” Cuối cùng thông báo các bước tiếp theo và không quêntiến hành đánh giá và cho điểm ngay

c 5 Ra Quyết Định Tuyển Chọn.

Đến bước này chúng ta có thể đã xác định được một danh sách chọn lọc bao gồmmột số các ứng viên phù hợp nhất Các ứng viên này đều đáp ứng được nhu cầu của doanhnghiệp, vấn đề là chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viêntrên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mụctiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển của doanh nghiệp…) Những côngviệc cần làm lúc này có thể như sau:

 Tìm hiểu nhu cầu của ứng viên ( cũng như khi bán hàng, chúng ta phải tìm hiểu nhucầu của khách hàng): Ứng viên mong muốn điều gì từ công việc mà họ đang dự tuyển? Cóthể tiền lương không phải là điều quan trọng nhất

 Cho ứng viên thấy một bức tranh tồn cảnh: Những người có năng lực muốn làmviệc cho một doanh nghiệp không chỉ vì mức lương hấp dẫn mà còn vì những thách thứctrong công việc, sự phát triển nghề nghiệp, lý tưởng sống, hoặc được làm việc với một doanhnghiệp, với những người mà họ ngưỡng mộ

Quan trọng nhất là người phỏng vấn phải cho ứng viên thấy được ý nghĩa của vị trícông việc đó đối với doanh nghiệp, những vấn đề hiện tại là gì, các mục tiêu ngắn hạn và dàihạn của vị trí đó Tuy nhiên không được cường điệu hố hay phóng đại vị trí đang tuyển dụng

mà cần đảm bảo rằng ứng viên hiểu chính xác về công việc mà họ đang dự tuyển Hãy đểứng viên biết rõ nếu đó là một công việc ngắn hạn, đòi hỏi nhiều áp lực, thường xuyên phải

đi công tác xa… Bởi vì có thể nhiều ứng viên chấp nhận một công việc nhưng để rồi sau đómới phát hiện ra rằng công việc không như họ nghĩ

 Không xem nhẹ việc đưa ra lời mời nhận việc: Ứng viên có thể xem quá trình tuyểndụng như là một cơ sở để phán đốn công việc tương lai của họ với doanh nghiệp Quá quan

liêu, không bài bản, vô trách nhiệm… có thể khiến ứng viên đi đến kết luận “Tôi khôngmuốn làm việc cho một doanh nghiệp như vậy.”

d Điều Tra Xác Minh.

Điều tra xác minh thường được thực hiện khi chúng ta đã có quyết định lựa chọn.Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn của các nhà tuyển dụng Có thểngười phỏng vấn yêu cầu ứng viên cung cấp tên của một số người đã giới thiệu ứng viên đếnvới doanh nghiệp, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinhnghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên Một trong những người giới thiệu này là cấp trênhiện tại hoặc trước đây của ứng viên

Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khimời ứng viên nhận việc Nhiều doanh nghiệp không liên lạc với nơi làm việc hiện tại củaứng viên để xác minh điều tra cho đến khi đã chính thức nhận ứng viên đó Nếu như vậy thìcoi như xác minh điều tra trong trường hợp này không còn ý nghĩa nữa Thông thường thìđiều tra xác minh do bộ phận nhân sự làm nhưng cũng cần lưu ý rằng điều tra xác minh làvấn đề tế nhị, vì vậy cần có sự đồng ý của ứng viên trước khi tiến hành

Như vậy, cần phải xác minh điều tra để xác định có đúng là ứng viên có những kinhnghiệm như họ nói không, biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật haykhông, tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn

Ngồi ra cần lưu ý thêm là khi đọc các thư giới thiệu, hầu như người ta không muốnviết quá xấu về một nhân viên cũ, hoặc ứng viên sẽ không bao giờ cung cấp một thư giớithiệu không tốt về mình Những gì không được đề cập có thể còn quan trọng hơn Chẳnghạn, một người giới thiệu có thể nói rằng ứng viên “Vui vẻ, nhiệt tình, được mọi người yêumến” nhưng lại rất ít đề cập đến năng lực làm việc Và cũng có những người sử dụng laođộng vô lương tâm, họ đưa ra những nhận xét rất tốt cho những ứng viên mà họ không muốndùng nữa

Nếu có nghi ngờ về một thư giới thiệu nào đó chúng ta có thể gọi điện cho người giớithiệu Khi trả lời điện thoại người ta thường ít thận trong hơn viết Một cuộc điều tra xácminh qua điện thoại không nên kéo dài quá 20 phút Thông thường quy trình xác minh điềutra qua điện thoại bao gồm 3 bước:

Bước 1: Giới thiệu về mình (tên, chức vụ, tên doanh nghiệp) và giải thích lý do củacuộc gọi Người giới thiệu có thể đề nghị gọi lại cho người tuyển dụng sau để đảm bảo rằngchúng ta đúng là người tuyển dụng như chúng ta đã nói.

Bước 2: Giải thích ngắn gọn về vị trí mà chúng ta đang tuyển người và những tiêu chítuyển chọn và để làm rõ hoặc kiểm tra các thông tin mà ứng viên cung cấp

Bước 3: Gửi lời cảm ơn đến người giới thiệu

Nếu cần phải thương thuyết với ứng viên về các điều kiện làm việc thì chúng ta nênmời ứng viên đến gặp trực tiếp Khi đó cần xác định rõ các điều kiện tối đa (tiền lương vàphúc lợi) đối với vị trí cần tuyển

e2 Gửi Thư Từ Chối

Khi ứng viên trúng tuyển đã chấp nhận đề nghị làm việc, và doanh nghiệp đã thoảthuận được ngày họ đã bắt đầu làm việc, hãy gửi thư thông báo cho những ứng viên khôngđược chọn Hầu hết mọi người đều muốn được hồi âm, bằng cách này hay cách khác

Các ứng viên tiềm năng cũng là một đối tượng công chúng của doanh nghiệp, vì vậydoanh nghiệp cần thiết lập mối qua hệ tốt với họ Rất nhiều doanh nghiệp lờ đi không thôngbáo cho những ứng viên không được chọn, điều này có thể làm xấu đi hình ảnh của doanhnghiệp trong mắt ứng viên Tất cả các công ty chuyên nghiệp rất coi trọng việc này

Thư từ chối thường có những lời giải thích vì sao ứng viên không được chọn mộtcách lịch sự và có lời động viên ứng viên Thư từ chối các ứng viên bị loại từ những vòngtuyển chọn đầu có thể theo một mẫu chuẩn Thư từ chối các ứng viên đã lọt vào vòng tuyểnchọn cuối nên có tính cá nhân hơn

e3 Cập Nhật Dữ Liệu Ứng Viên.

Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp nên xây dựng một dữ liệu ứngviên Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do- Những người nộp

hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu và các ứng viên không được chọn từ các lần tuyểndụng trước

Doanh nghiệp nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà chúng ta cho rằng họ làphù hợp với các vị trí khác trong doanh nghiệp, để đưa vào dữ liệu ứng viên, và cần xin phépứng viên khi làm việc này

e4 Chuẩn Bị Hợp Đồng Lao Động.

Cần đảm bảo các nội dung ghi trong hợp đồng không trái với quy định của luật laođộng Nếu cần thiết có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chitiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên

e5 Lập Hồ Sơ Nhân Viên.

Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, cần lập hồ sơ cho nhân viên mới Tuỳtheo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm:

 Lý lịch

 Kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn

 Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo

 Các tài liệu chứng minh thông tin khác

2.2.5 Giúp Đỡ Nhân Viên Mới.

Hướng dẫn một thành viên mới tham gia vào doanh nghiệp là một việc làm quantrọng Không giống như người ta vẫn nghĩ và làm trong thực tế nó không đơn giản chỉ là giớithiệu với nhân viên mới về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong ngày làm việc đầu tiên rồisau đó bỏ mặc cho họ tự xoay xở

2.2.5.1 Hướng Dẫn Hội Nhập.

a Tại Sao Phải Hướng Dẫn Hội Nhập?

Hướng dẫn hội nhập là bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng nhân viên, là bướcđệm giữa tuyển dụng và thực hiện công việc để đảm bảo rằng nhân viên mới sẽ bắt đầu làmviệc tốt Mục đích của hướng dẫn hội nhập là giúp nhân viên mới:

 Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao

 Hiểu rõ về doanh nghiệp và cảm thấy mình là một bộ phận của doanh nghiệp

 Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối vớihọ.

 Tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng

Vì vậy, hướng dẫn hội nhập không chỉ đơn giản là giới thiệu nhân viên mới hayhướng dẫn cho họ những quy định, chính sách của doanh nghiệp

b Lợi Ích Của Việc Hướng Dẫn Hội Nhập.

Hướng dẫn hội nhập là để giúp nhân viên mới thích nghi một cách nhanh chóng,đồng thời cũng mang lại nhiều lợi ích cho cả doanh nghiệp và những người quản lý trực tiếp.Những lợi ích đó có thể là:

 Giúp tạo ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp và khiến nhân viên mới hăng hái vớicông việc Vì vậy, hướng dẫn hội nhập không chỉ góp phần giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

mà còn giúp nâng cao tinh thần làm việc

 Hướng dẫn hội nhập là một cơ hội để các nhà quản lý trực tiếp xây dựng mối quan

hệ làm việc với nhân viên mới và giải thích mối liên hệ giữa công việc của họ với công việccủa người khác trong doanh nghiệp Các quy định và chính sách của doanh nghiệp có thểđược giải thích rõ hơn vì thế sẽ hạn chế tối đa những hiểu lầm

 Một chương trình hướng dẫn hội nhập hiệu quả sẽ giúp loại bỏ cảm giác lo lắngthường có khi người ta bắt đầu một công việc mới

 Giúp nhân viên mới sử dụng thời gian hiệu quả hơn bằng cách cung cấp cho họ mộtchương trình làm việc phù hợp để họ tuân theo trong những ngày đầu tiên

2.2.5.2.Nội Dung Của Một Chương Trình Hướng Dẫn Hội Nhập.

Một chương trình hướng dẫn hội nhập hiệu quả cần đạt được 4 mục tiêu sau:

 Nhân viên mới cảm thấy được chào đón nồng nhiệt

 Nhân viên mới hiểu được những nét chung nhất về doanh nghiệp (bao gồm lịch sửhình thành và phát triển, tôn chỉ hoạt động, văn hố…) và những yếu tố cốt lõi khác như cácchính sách và thủ tục

 Nhân viên mới biết rõ doanh nghiệp kỳ vọng gì ở họ, cả về mặt công việc lẫn hànhvi

 Nhân viên mới có thể bắt đầu làm việc như một thành viên thực sự

Do vậy, nội dung của một chương trình hướng dẫn hội nhập cần đảm bảo giúp đạtđược các mục tiêu này Chương trình hướng dẫn hội nhập có thể chia làm 2 phần là làm quen

và hội nhập

a Làm Quen.

Cần cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên mới như sau:

Thông tin chung:

 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ màdoanh nghiệp sản xuất- Cung cấp các chỉ số tài chính và doanh thu

 Khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp định vị mình như thế nào trênthị trường

 Xứ mệnh và tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các bộ phận

 Văn hố của doanh nghiệp: phong cách quản lý, trang phục, cách giao tiếp, làmviệc…

 Các cơ hội phát triển nghề nghiệp, bao gồm các chương trình đào tạo, huấn luyện,các chính sách đề bạt, chính sách tuyển dụng nội bộ

 Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc

 Những mối liên lạc chính: Nhân sự, kế tốn, hành chính và các trợ giúp khác

 Các hướng dẫn sử dụng trang thiết bị

 Những hoạt động sinh hoạt văn hố, tinh thần ở doanh nghiệp

 Tổ chức công đồn và người đại diện

 Sơ đồ bố trí mặt bằng: Căn tin, phòng y tế, khu vệ sinh, kho, nhà xưởng…

Thông tin về các quy định.

 Quy chế tuyển dụng: Tất cả các điều khoản và điều kiện tuyển dụng, bao gồm việcnhận mức lương khởi điểm và các quy định về giai đoạn thử việc, các điều kiện ký kết, giahạn và chấm dứt hợp đồng lao động

 Những quy định chung cần tuân thủ như:

+ Thủ tục ghi giờ vào và ra;

+ Các quy định về đi muộn, vắng mặt…

+ Giờ làm việc và cách bố trí làm việc ca;

+ Được phép hút thuốc ở đâu và khi nào;