Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Quốc tế giai đoạn 2010 – 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Quốc tế giai đoạn 2010 – 2015

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH TRONG MỘT DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Quá trình hình thành các quan điểm về chiến lược và chính sách kinh doanh 6 1.1.2 Chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Chính sách kinh doanh 8

1.2 VỊ TRÍ, VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 8

1.2.1 Vị trí 8

1.2.2 Vai trò 8

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT DOANH NGHIỆP 10

1.3.1 Hoạch định chiến lược 10

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11

1.3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường 12

1.3.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 23

1.3.2.3 Xác định và lựa chọn chiến lược 25

1.3.2.4 Đánh giá việc lựa chọn các phương án chiến lược 35

PHẦN II GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN QUỐC TẾ 37

2.1 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN QUỐC TẾ 38

2.2 CHỨC NĂNGVÀ NHIỆM VỤ 39

2.2.1 Chức năng 39

2.2.2 Nhiệm vụ 40

2.2.3 Mục tiêu 40

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA KHÁCH SẠN 41

2.4 CHỨC NĂNG CỦA TỪNG BỘ PHẬN 42

2.5 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUỐC TẾ 45

PHẦN III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN QUỐC TẾ GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 51

3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 52

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 52

3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế 52

3.1.1.2 Các yếu tố chính sách và quản lý của nhà nước 55

3.1.1.3 Các yếu tố công nghệ 57

3.1.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội 58

3.1.1.5 Môi trường tự nhiên 59

3.1.2 Phân tích môi trường vi mô 60

3.1.2.1 Yếu tố khách hàng 60

3.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 61

3.1.2.3 Các nhà cung cấp 61

3.1.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp 63

3.1.2.5 Các sản phẩm thay thế 69

3.1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 69

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 72

3.2.1 Phân tích hoạt động quản trị 72

3.2.2 Phân tích hoạt động nhân sự 73

3.2.3 Phân tích hoạt động Marketing 79

3.2.4 Phân tích hoạt động tài chính – kế toán 86

3.2.5 Hoạt động sản xuất - tác nghiệp 91

3.2.6 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (ma trận IFE) 91

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN QUỐC TẾ .94

3.3.1 Những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu chính của khách sạn Quốc

tế 94

3.3.2 Ma trận SWOT 96

3.3.4 Đánh giá các phương án chiến lược 98

3.4 CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 103

3.4.1 Chính sách về marketing 103

3.4.2 Về sản phẩm và dịch vụ 104

3.4.3 Chính sách về giá 105

3.4.4 Chính sách về hoạt động phân phối 105

3.4.5 Về phát triển thương hiệu sản phẩm dịch vụ, uy tín của khách sạn 106

3.4.6 Chính sách về nguồn nhân lực 107

3.4.7 Chính sách về đầu tư và tài chính 108

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 1 1

PHỤ LỤC 2 13

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Danh sách các từ viết tắt của Tiếng Anh

AS: Attractive Score

BCG: Boston Consulting Group

EFE: External Factors Evaluation Matrix

IFE: Internal Factors Evaluation Matrix

GE: General Electric

O: Opportunities

T: Threats

S: Strengths

W: Weaknesses

TAS: Total Attractive Score

SBU: Strategic Business Unit

WB: World Bank

QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix

Danh sách các từ viết tắt Tiếng Việt

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh 46

Bảng 3.1: Tốc độ tăng GDP, CPI, TLTN của Việt Nam từ năm 1998 - 2009 53

Bảng 3.2: Thu nhập bình quân trên đầu người ở Việt Nam 54

Bảng 3.3: Thống kê lượng khách quốc tế đến Việt Nam những năm gần đây 55

Bảng 3.4: Thống kê khách du lịch quốc tế đến Khánh Hòa 56

Bảng 3.5: Vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam 56

Bảng 3.6: Bảng giá phòng cho khách lẻ của khách sạn Glory 64

Bảng 3.7: Bảng giá phòng của khách sạn Oriole 66

Bảng 3.8: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 69

Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn 71

Bảng 3.10: Tình hình lao động tại khách sạn Quốc tế 78

Bảng 3.11: Bảng giá phòng của khách sạn Quốc tế 80

Bảng 3.12: Bảng giá dịch vụ tại khách sạn Quốc tế 82

Bảng 3.13: Mẫu bán phòng trên mạng 84

Bảng 3.14: Các chỉ số thanh toán 86

Bảng 3.15: Các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động 87

Bảng 3.16: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả 90

Bảng 3.17: Tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ 92

Bảng 3.18: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn Quốc tế93 Bảng 3.19: Ma trận SWOT 96

Bảng 3.20: Ma trận QSPM 99

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Nguồn gốc và sự phát triển quan niệm chiến lược kinh doanh 7

Sơ đồ 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 13

Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng kinh tế và thất nghiệp của Việt Nam từ 1989 - 2008 53

Ở Việt Nam nói chung và ở Khánh Hoà nói riêng, số lượng các khách sạncao cấp ngày càng được xây dựng nhiều như: Sheraton hotel với tiêu chuẩn kháchsạn năm sao mới được đưa vào hoạt động năm 2009 và hàng loạt các dự án kháchsạn cao cấp đang được thi công như Spring hotel, Sea and Sun hotel, Lam my hotel,Nha Trang Plazza hotel Nha Trang có khoảng 18 dự án khách sạn sẽ được xâydựng trong tương lai Những khách sạn này chủ yếu là các khách sạn của các tậpđoàn khách sạn nổi tiếng, có uy tín trên thế giới, có nguồn lực tài chính mạnh mẽ,

có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Điều này đãgây rất nhiều khó khăn cho các khách sạn trong nước, đặc biệt là các khách sạn vừa

và nhỏ

Với xu hướng hội nhập toàn cầu như hiện nay và đặc biệt năm 2010 ViệtNam với vai trò là chủ tịch của Asean sẽ mang lại cho ngành du lịch rất nhiều cơhội và bên cạnh đó cũng không ít những khó khăn Do đó các khách sạn trong nướccần phải nhận ra được những cơ hội những thách thức qua đó, phải nắm vững đượcđiểm mạnh điểm yếu của mình, vạch ra cho mình những mục tiêu, có những kếhoạch cụ thể Do đó xây dựng chiến lược là một công việc không thể thiếu được nếucác khách sạn muốn phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động Chính vì vậy quathời gian thực tập tại khách sạn Quốc tế, được tìm hiểu và tham gia vào các hoạt

động phục vụ trong khách sạn tôi quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Quốc tế giai đoạn 2010 – 2015 “.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài trên, do môi trường kinh doanhcủa khách sạn ngày càng khó khăn Do đó việc chọn đề tài “ Xây dựng chiến lượckinh doanh cho khách sạn Quốc tế” Tôi hy vọng đề tài này đạt được những mụctiêu sau:

(1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinhdoanh của khách sạn

(2) Nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấyđược các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài

(3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra cácgiải pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắptới

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng đề tài nghiên cứu là các hoạt động sản xuất kinh doanh và cungcấp dịch vụ cho khách của khách sạn Quốc tế và thị trường khách hàng mục tiêu làkhách du lịch đến với Nha Trang và người dân trong tỉnh Khánh Hoà

Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ dừng lại ở pham vi khách sạn Quốc tế vàmôi trường kinh doanh của Việt Nam và tỉnh Khánh hoà

4 Phương pháp nghiên cứu và nội dung nghiên cứu của đề tài

4.1 Phương pháp nghiên cứu

4.1.1 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu sơ cấp chủ yếu bằng cách phỏng vấn trựctiếp một số nhân viên trong khách sạn như: Trưởng phòng kinh doanh, nhân viên lễtân, nhân viên phục vụ ở các mảng dịch vụ khác nhau

Dữ liệu thứ cấp: Chủ yếu là các số liệu được khách sạn Quốc tế thống kê quacác năm như báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kếtoán…ngoài ra còn các số liệu thống kê về số lượng khách, thu nhập… của cụcthống kê tỉnh Khánh Hoà và Tổng Cục Thống Kê

4.1.2 Phương pháp chuyên gia

Phỏng vấn và lấy ý kiến của các chuyên gia là: Ban giám đốc, trưởng phòngkinh doanh, trưởng phòng bộ phận buồng, trưởng các bộ phận dịch vụ.

4.1.3 Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp các số liệu từ bảng báo cáo tàichính, so sánh qua các năm tổng hợp và nhận xét

Phương pháp thống kê các bảng biểu từ đó rút ra các kết luận các xu hướng

để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành

Phương pháp phân tích các ma trân như: SWOT, EFE, IFE…

4.2 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Nội dung của đề tài gồm:

Phần I: Những cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinhdoanh như sau

Phần II: Khái quát về khách sạn Quốc tế

Phần III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Quốc tế giai đoạn

2010 – 2015 gồm các nội dung sau:

Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô): Sử dụng mô hình 5 lựctác dụng của M.Porter

Đánh giá các yếu tố bên ngoài sử dụng ma trận EFE

Phân tích môi trường nội bộ

Đánh giá các yếu tố bên trong sử dụng ma trận IFE

Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh sử dung ma trân SWOT.Đánh giá và lựa chọn chiến lược bằng công cụ ma trân QSPM

Kết luận về lựa chọn chiến lược

Chính sách thực hiện chiến lược

Kết luận và kiến nghị

5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hoá lại những vấn đề lý luận về hoạchđịnh chiến lược, xây dựng chiến lược và áp dụng nó trong thực tế

Ý nghĩa thực tiễn: Thông qua việc nghiên cứu đề tài sẽ giúp cho ban quản trịcủa khách sạn Quốc tế có cái nhìn khái quát nhất về tình hình của khách sạn, thấyđược điểm mạnh điểm yếu của khách sạn và qua đó cũng thấy được những tháchthức cũng như các cơ hội từ môi trường bên ngoài đem lại cho khách sạn.Qua đóđưa ra được những chiến lược cho khách sạn ngày càng phát triển.

Điều quan trọng là tác giả có cơ hội vận dụng nghiên cứu những vấn đề lýthuyết để áp dụng vào thực tế của khách sạn và mong muốn việc nghiên cứu đề tài

sẽ hữu ích cho khách sạn

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1 1 ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH

DOANH TRONG MỘT DOANH NGHIỆP

1.1.1 Quá trình hình thành các quan điểm về chiến lược và chính sách kinh doanh

Sự phát triển của các quan niệm về chiến lược phát triển theo thời gian Vàođầu thế kỷ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ làmột số ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong môi trường đó Khi cácthị trường địa phương đã bảo hoà, các xí nghiệp này đã thấy rằng cần phải mở rộngphạm vi đại lý hoạt động để đảm bảo cho xí nghiệp ngày càng lớn mạnh

Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một số doanh nghiệp lớn ởNhật, Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước công nghiệp và có xu hướng chuyển từviệc lập các kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể cho từngnăm cho doanh nghiệp, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến lược vớinhững phương châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp

Lý do của sự chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh của môi trường kinhdoanh của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế…đã làm cho nhiệm vụ, mục tiêu đượcxác định trong các kế hoạch dài hạn 5 – 7 năm thường xuyên phải tính lại Sự cầnthiết phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghiệp đếnvới những vấn đề then chốt trong quá trình hình thành các chiến lược mới Cácdoanh nghiệp phải đứng trước và phải trả lời những câu hỏi như: Loại hình kinhdoanh nào chúng ta sẽ thực hiện? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinhdoanh không? Những đối thủ nào đang thâm nhập vào ngành? Chúng ta phải làmnhững gì để củng cố và phát triển thị phần? Khách hàng của chúng ta đang cầnnhững gì? Những câu hỏi đó đều sẽ được giải đáp thông qua các chiến lược chungcủa các doanh nghiệp

Nguyên nhân thứ hai của việc chuyển đổi là ngày nay do các tập đoàn, công

ty lớn có xu hướng phát triển các hoạt động trên toàn cầu Do điều kiện một trườnghoạt động ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý củacác doanh nghiệp bằng các kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ độngphản ứng tích cực hơn với điều kiện đặc thù và những thay đổi của vùng

Sơ đồ 1.1 : Nguồn gốc và sự phát triển quan niệm chiến lược kinh doanh

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chúng ta đã nhắc đến chiến lược kinh doanh Vậy chiến lược là gì ? Làm thếnào để có được những chiến lược có hiệu quả để các doanh nghiệp đạt được nhữngthành công trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay ?

Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát (phương châm) để

doanh nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với cácđối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trongdoanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các nguy cơ, cácmối đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình huống nhằm ứng phóvới các khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải

Ngày nay, có rất nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa

khác nhau Theo từ điển Webster’s New World thì : “Chiến lược là khoa học về hoạch định và điều chỉnh các chiến lược quân sự ” Còn theo William Gluck trong

cuốn ( Business Policy & Strategy Management ) thì ông cho rằng: “ Chiến lược là

một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ” Theo

KH chiến lược

Năm

Quản trị chiến lược

1980 Quan niệm

Alfred Chandelr (Professor of Harvard University) cho rằng : “Chiến lược là việc

ổn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó ” Cho dù định nghĩa như thế nào đi chăng nữa thì chung quy lại “

Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn ; được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

” Chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các các tác động của các yếu tốcủa môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

1.1.3 Chính sách kinh doanh

Nếu như chiến lược là phương châm để đạt được những mục tiêu dài hạn thìchính sách kinh doanh được xem như là một phương tiện để đạt được những mụctiêu đó Chính sách là lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫncho các nỗ lực nhằm đạt tới mục tiêu đề ra Đó là những chỉ dẫn cho người quản lýnhân viên thừa hành ra các quyết định trong các tình huống có tính lặp lại hoặc cótính chu kỳ

1.2 VỊ TRÍ, VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

1.2.1 Vị trí

Công tác xây dựng hoạch định chiến lược là một trong những công tác củahoạt động quản trị chiến lược: Hoạch định - Tổ chức thực hiện - Kiểm tra - Kiểmsoát

1.2.2 Vai trò

Trong kinh doanh có những tổ chức doanh nghiệp rất thành công, thành công

ít và đôi khi một số khác lại thất bại hoàn toàn Câu trả lời cho những điều trên là:

“Trong dài hạn, chỉ những cơ cấu nào đáp ứng được nhu cầu xã hội một cách hiệu quả và hiệu năng mới sống còn; nghĩa là cung cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để trả những phí tổn sản xuất ra tiện ích đó ” Những tổ chức kinh tế, nhất là

các doanh nghiệp phản ánh ý này rất rõ ràng Các doanh nghiệp chỉ sống còn khichúng sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ đem lại thu nhập cao hơn giá sản xuất, có nghĩa

là đạt được một mức lợi nhuận nhất định Trong điều kiện ngày nay, các doanhnghiệp đang dần trở nên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động Các doanhnghiệp đó càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng không ngừng của môi trườngcùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức vì chính sự tồn tại của

họ Chính trong môi trường biến động này, các tổ chức ngày càng quan tâm hơntrong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra cho mình một lợi thế cạnhtranh so với các đối thủ khác, nhằm hướng tới mục tiêu cho sự tồn tại của họ

Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quantrọng Nó có thể giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi nàyđến thắng lợi khác, thu được những kết quả tốt nhất trong hoạt động kinh doanh củamình Nhưng mà cũng với những chiến lược nó cũng đã ngốn mất tài sản, vốn liếngcủa rất nhiều tổ chức do chiến lược kinh doanh sai lầm Vì thế, chẳng lạ gì khingười ta bảo trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp nào không có chiếnlược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chỉ là sự thấtbại trong cay đắng

Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh luôn là một công việcrất hữu ích đối với bất kỳ các doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và muốnluôn đạt được những mục tiêu đã đề ra Cụ thể là việc xây dựng chiến lược sẽ:

o Giúp cho doanh nghiệp luôn thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai

để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức sẽ đi theo hướng nào và khi nàothì sẽ đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định

o Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ởthời điểm hiện tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá và dự báo các điều kiệnmôi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, đưa doanhnghiệp vượt qua những cản trở khốc liệt trong cạnh tranh và giành thắng lợi

o Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với những biến đổikhông ngừng của môi trường kinh doanh trong những tình huống cụ thể, nhằm nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

o Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thôngqua việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, tạo cơ sở để nâng cao khả năngliên kết và làm gia tăng sự gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

o Giúp giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quảcủa quá trình quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

o Giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan hơn về công tác quảntrị Nó cho thấy thứ tự ưu tiên và vận dụng các cơ hội như thế nào Từ đó giúp chonhà quản trị có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ các mục tiêu đã thiếtlập

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT DOANH NGHIỆP

1.3.1 Hoạch định chiến lược

Là một qui trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinhdoanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp là một nội dung rất quantrọng để cải thiện tình hình hoạt động của một doanh nghiệp nói chung Trong thựctiễn hoạt động, nhiều chuyên gia đã tổng kết và cho rằng một chiến lược thành côngphải đảm bảo 9 khía cạnh sau đây :

1 Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quátrình hoạt động

2 Có khả năng đáp ứng với những thay đổi tình thế ở bên ngoài, đặc biệt làvới tình hình thị trường

3 Phải bao gồm phân tích rủi ro

4 Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức

5 Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh

6 Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường.

7 Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của doanh nghiệp

8 Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức

9 Phải có tính khả thi

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược có thể được coi như là một quy trình giảiquyết những vấn đề liên quan tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Xét

mô hình hình thành chiến lược phải liên quan đến 7 nội dung cơ bản sau:

- Xác định mục tiêu: Nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tốchiến lược của doanh nghiệp đề ra trong tương lai

- Nghiên cứu môi trường: Tức là lượng giá tính cạnh tranh của doanh nghiệp

và nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ hội cũng như những đedọa, rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải

- Nghiên cứu tài nguyên: Đánh giá được những tài nguyên trong doanhnghiệp có thể huy động vào việc thực thi các chiến lược

- Phân tích các khoảng trống: Đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiếnlược và nguồn tài nguyên với những cơ may, đe dọa trong môi trường hoạt động đểxác định phạm vi thay đổi trong các chiến lược hiện hành

- Xây dựng chiến lược để lựa chọn: Đó là việc xác định những khả năng mà

có thể được lựa chọn để xây dựng chiến lược mới

- Đánh giá chiến lược: Đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theonhững giá trị mục tiêu của doanh nghiệp, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may

do môi trường mang lại, những thách thức hiện có để xác định những phương tiệntốt nhất đối phó lại với những yếu tố này

Ngày nay quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong cácdoanh nghiệp thường được vận hành theo sơ đồ sau :

Sơ đồ 1.2: Quy trình hình thành chiến lược

1.3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường

Môi trường bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, pháp luật, đối thủ cạnhtranh, khách hàng, văn hoá doanh nghiệp…luôn luôn tác động đến doanh nghiệp,ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiếnlược kinh doanh trong một doanh nghiệp Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chínhxác các yếu tố môi trường để đề ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Môi trường của một doanh nghiệp không phải là bất biến mà nó luôn có sựvận động biến đổi không ngừng Một số yếu tố thay đổi từ môi trường có thể dự báotrước được, chúng ta có thể kịp thời sửa đổi cho phù hợp Tuy nhiên, có một sốnhững yếu tố luôn tiềm ẩn những thách thức khôn lường do quá trình vận động của

nó Điều này luôn tạo thành những thách thức không nhỏ đối với bất kỳ một doanhnghiệp nào trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra

Có những yếu tố trong một thời gian dài mới thay đổi (ví dụ như sự thay đổi về dân

số, phong tục tập quán…), nhưng cũng có một số yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn (ví dụ như những sáng kiến về công nghệ, sự thay đổi về chính sách, pháp luật…) Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủ

cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường, và chính bản thân các chiến lược củacác đối thủ cạnh tranh hoặc chiến lược của doanh nghiệp cũng gây ra sự thay đổi từ

Xác định chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu

Xác định chiến lượcPhân tích môi trường

Đánh giá và lựa chọn chiến lược

môi trường Trong trường hợp đó thì những thay đổi của môi trường đó chính là kếtquả của sự tác động từ chiến lược của doanh nghiệp, hay nói cách khác là doanhnghiệp đã kiểm soát một bộ phận của môi trường.

Môi trường thường được chung quy lại thành 3 nhóm :

- Môi trường vĩ mô

- Môi trường vi mô

- Môi trường nội bộ

Sơ đồ 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a Môi trường vĩ mô

Chỉ xét khái quát bên ngoài, ta có thể tưởng rằng môi trường vĩ mô ảnhhưởng như nhau đến tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một thời kỳ và ở

cùng một lãnh thổ nhất định (cùng một quốc gia chẳng hạn) Nếu điều đó là đúng

thì chúng ta chỉ cần phân tích và dự đoán môi trường vĩ mô cho một doanh nghiệp ởmột thời điểm xác định nào đó rồi đem áp đặt kết quả đó vào toàn bộ các doanhnghiệp trong nền kinh tế quốc dân là đủ Nhưng trên thực tế thì không như vậy, vì

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ MÔI TRƯỜNG VI MÔ

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ CUNG ỨNG

ĐỐI THỦ HIỆN TAI

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

VĂN HOÁ-

XÃ HỘI

CHÍNH

TRỊ &

PHÁP

LUẬT

môi trường vĩ mô tạo cho các doanh nghiệp những điều kiện không giống nhau Cácđiều kiện này tùy thuộc vào ngành, vùng lãnh thổ, khu vực, độ lớn của doanhnghiệp, các hình thức sở hữu của doanh nghiệp và rất nhiều các nhân tố khác Trongnhiều trường hợp, một yếu tố nôi trường vĩ mô là cơ hội đối với doanh nghiệp nàynhưng lại là thách thức với doanh nghiệp khác và ngược lại Trường hợp khác, cơhội trong thời điểm này đối với doanh nghiệp nếu không tận dụng có thể trở thànhnguy cơ trong giai đoạn sau.

Những phân tích trên đây cho thấy tầm quan trọng của việc phân tích môitrường vĩ mô đối với các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp Thông qua phântích môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố,mối tương tác giữa các yếu tố để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnhhưởng, nhằm sử lý các tình huống linh hoạt, đồng thời có các giải pháp hữu hiệu đểtận dụng tối đa cơ hội và hạn chế ngăn chặn kịp thời nguy cơ nhằm nâng cao hiệuquả và giảm tổn thất trong quá trinh quản trị chiến lược

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: Chính trị - pháp luật, kinh tế, khoa họccông nghệ, văn hóa – xã hội và tự nhiên Tất cả các yếu tố này có ảnh hưởng đếncác quyết định dài hạn của doanh nghiệp Sau đây là một số yếu tố quan trọng trongmôi trường vĩ mô cần phân tích

o Các yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lốichính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trịngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưuđãi của Chính phủ và chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằmtạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp Những yếu tố chính trị pháp

lý thường tác động đến doanh nghiệp:

- Mức độ ổn định về chính trị Sự ổn định về chính trị tạo ra môi trườngthuận lợi đối với các hoạt động trong kinh doanh Trong một xã hội ổn định vềchính trị, thông nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu

tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với

số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn

- Các chính sách khuyết khích đầu tư, ưu đãi đầu tư Các chiến lược pháttriển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp cácngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phát triển ngành

sẽ tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trongnền kinh tế

- Luật doanh nghiệp, Luật thương mại, Luật thuế,…

- Ngoài ra còn có một số quy định dưới luật, giấy phép con…

o Các yếu tố kinh tế

Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp,năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh đếncác chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồmcó:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi) Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những

cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

- Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanhnghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp cư dân trong toàn xãhội

- Tỷ giá hối đoái tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môitrường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt

là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thu sản phẩm nước ngoài Nếu tỷgiá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạchđịnh các chiến lược kinh doanh

- Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng vàtiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp

Các yếu tố xã hội thường thấy:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp

- Phong tục tập quán, truyền thống, thói quen

- Những quan tâm hàng đầu của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn

- Xu hướng tiêu dùng của người dân

- Tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số…

o Các nhân tố công nghệ

Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâurộng đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thểtạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọacác sản phẩm truyến thống của ngành hiện hữu Ngoài ra, sự ra đời của công nghệmới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng hơnlàm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ cần lưu ýlà:

- Các thành tựu khoa học kỹ thuật

- Tốc độ phát triển công nghệ

- Chuyển giao công nghệ

- Chính sách khuyến khích nghiên cứu và phát triển công nghệ của ChínhPhủ…

o Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi tường tự nhiên như: Vị trí địa lý, khí hậu cảnh quan thiênnhiên, đất đai sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tàinguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, vấn đề lãngphí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này

đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lýcũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Đặc biệt là trong lĩnh

vực kinh doanh du lịch, khí hậu đã tạo ra tính mùa vụ trong du lịch và đòi hỏi cácnhà quản trị phải có chiến lược phù hợp với từng mùa.

b Môi trường vi mô

Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) là các yếu tố xuất hiện trong một

ngành sản xuất kinh doanh, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh trong ngànhkinh doanh đó, tác động đến mức độ hoạch định xây dựng chiến lược kinh doanhcho doanh nghiệp Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: Doanh nghiệp và đối thủcạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Giữacác yếu tố này có mối quan hệ với nhau

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

o Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ mới tham gia hoặc có xuhướng tham gia vào kinh doanh trong ngành nghề

o Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp là một

tải sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh

Sản phẩm, dịch

vụ thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Sức ép của khách hàng

DN và các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Quyền lực

của nhà cung

cấp

nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với các doanhnghiệp khác.

Trong mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp thường phải đối phó vớinhững áp lực mặc cả từ phía khách hàng Đó là việc khi khách hàng của doanhnghiệp đòi hỏi phải giảm giá bán sản phẩm, yêu cầu chất lượng phải cao, yêu cầudịch vụ hậu mãi phải hoàn hảo Vì vậy, trong mối quan hệ tương quan với kháchhàng, nếu họ mạnh hơn doanh nghiệp thì sẽ tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp vàngược lại sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thì

sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào khách hàng là khá lớn Do vậy sẽ rất khó khăntrong việc tạo ra ưu thế lớn trước khách hàng Doanh nghiệp cần phải xây dựng mộtchính sách dành cho khách hàng cân đối và phù hợp với chiến lược phát triển của cảdoanh nghiệp đó

o Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào

cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như: nhà cung ứngnguyên vật liệu, sức lao động, cung ứng vốn…Trong quá trình xây dựng chiến lượccủa mình các nhà quản trị chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng đểtìm ra cơ hội và phát hiện các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, từ đó để xâydựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp

o Đối thủ cạnh tranh: Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị

trường tất yếu phải xuất hiện những đối thủ cạnh tranh Trong đó doanh nghiệpthắng vì có lợi thế so sánh hơn các đối thủ khác về giá cả, về mẫu mã, chủng loại,chất lượng…Tuy nhiên có những doanh nghiệp sẽ bán được ít hoặc thậm chí khôngbán được hàng do cạnh tranh không lại, rủi ro sẽ xảy ra, khả năng hoạt động bị thuhẹp và có thể dẫn tới phá sản Vì vậy trong chiến lược kinh doanh cần phải có sựphân tích các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và cả trong tương lai để đưa ra cácphản ứng kịp thời trước đối thủ

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể chophép các nhà quản trị đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằmtiếp tục và giữ vững thế mạnh của doanh nghiệp trên thị trường

o Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm

năng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế hiện tại và sảnphẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé của mình.Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tác động do yếu tố công nghệmang lại Do vậy chú ý đến các sản phẩm thay thế sẽ làm cho doanh nghiệp thêmchủ động ứng phó trong chiến lược sản xuất kinh doanh của mình

o Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (ma trận

EFE – External Factors Evaluation Matrix)

Sau khi đã phân tích môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thìđiều quan trọng của nhà quản trị là phải tìm ra được đâu là những cơ hội, nhữngthách thức chính đối với doanh nghiệp và những chiến lược của doanh nghiệp đãphản ứng như thế nào đối với những cơ hội và thách thức đó Để làm được điều nàycác nhà quản trị sử dụng một công cụ đó là ma trận EFE Ma trận này giúp các nhàquản tị tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đến với hoạtđộng của doanh nghiệp

Để lập được ma trận này, trước hết chúng ta lập bảng tổng hợp môi trườngkinh doanh Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày như

bảng sau: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài

Tác động đối vớidoanh nghiệp Tính chất tácđộng Điểm

“+” = Tác độngtốt (cơ hội)

“-” = Tác độngxấu (nguy cơ)

Nhân trị sốcột 2 với cột 3 và đặtdấu “+” hoặc “-” vào kết quảthu được

Từ bảng trên nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phảilưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên Bởi lẽ đó là cơ hội “+” và nguy cơ “-” chính đốivới doanh nghiệp.

Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

bên ngoài (EFE Matrix – External Factors Evaluation Matrix) Có năm bước để

đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trườngbên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh,tức là mức tác động của chúng với những doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành vớinhau Mức xác định thích hợp có thể bằng cách so sánh các nhà cạnh tranh thànhcông với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận các yếu

tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức độ quan trọng của toàn

bộ các yếu tố trong danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 cho tới 4 cho từng yếu tố Cách xác định hệ sốnày dựa vào mức tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiệntại của khách sạn hay cho thấy cách thức mà chiến lược khách sạn phản ứng với cácyếu tố Như vậy sự xác định này dựa vào doanh nghiệp

Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phảnứng trung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhânmức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng

số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0 Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 chothấy chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ từmôi trường bên ngoài Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy chiến lược hiện tạicủa doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không né tránh cácnguy cơ từ môi trường bên ngoài

c Môi trường nội bộ

Nếu như môi trường vi mô và môi trường vĩ mô sẽ là điều kiện tốt nhất choviệc nhìn nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đã và đang gặp phải, thìmôi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp tự nhìn nhận lại chínhmình, thấy được điểm mạnh và điểm yếu để tự vươn lên hoặc cải thiện tốt hơn Mộtchiến lược kinh doanh được xây dựng nếu không phân tích kỹ những yếu tố như:văn hoá doanh nghiệp, vốn, công nghệ, nhân lực, marketing…thì cũng sẽ đi vào bếtắt Bởi vì, chiến lược xây dựng không biết phải dựa trên những yếu tố nào để khắcphục hay tận dụng nhưng thách thức và nguy cơ từ môi trường kinh doanh Sau khiphân tích tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ sửdụng công cụ ma trận IFE để đánh giá và nhận định tầm ảnh hưởng của nó tới hoạtđộng của doanh nghiệp

o Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bênngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ

là tập hợp bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếuchính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Từ bảng trên, nếu

có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấyđầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh “+” và điểm yếu “-” chính của doanh nghiệp.

Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thànhcông của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi

trường nội bộ (IFE matrix internal Factors Matrix) Có năm bước để phát triển một

ma trận đánh giá các yếu tố mô trường nội bộ doanh nghiệp

Bảng tổng hợp môi trường nội bộ

tố với các doanhnghiệp trongngành

Tác động đối vớidoanh nghiệp

Tính chấttác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = ít

“+” = Tác động tố (điểm mạnh )

“-” = Tác động xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột

3 và đặt dấu

“+” hoặc dấu

“-” vào kết quả thu được

Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ chủ yếu bao gồm cả những

điểm mạnh và điểm yếu chính (thường từ 10 – 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho

mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành

Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu

tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phảicho co tầm quan trọng nhất Tổng cộng các mức quan trọng là 1,0 Sự phân loại nàydựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 cho đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (phận loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).

Bước 4: Nhận mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó đểxác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểmquan trọng cho tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quantrọng tổng cộng không thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến 4,0 và số điểmtrung bình là 2,50 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,50 cho thấy doanhnghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nộibộ

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong tương lai, xác định con đường con đường phải đi tới mục tiêu đó và các phương tiện để đạt được mục tiêu đó Để xác định được các nội dung trên đòi hỏi nhà quản trị phải thấu hiểu môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp mình Đó là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.Việc phân tích kỹ lưỡng các tác nhân của từng môi trường sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cách tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ trên cơ sở phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của mình.

1.3.2.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Sau khi phân tích đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối vớidoanh nghiệp, nhà quản trị cần phải xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ

đó xác định chiến lược kinh doanh trong thực tiễn và đưa ra các chiến lược đặc thùtrong kinh doanh

Điều hết sức quan trọng cho một doanh nghiệp là phương hướng hoạt động.Phương hướng này thiết lập thông qua các mục tiêu có thể làm gia tăng khả năngthích ứng của doanh nghiệp vào những hoàn cảnh thích ứng của môi trường Cácmục tiêu cũng có thể là những mục tiêu được hoạch định từ trước và được khẳng

định lại Việc xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, có ý nghĩa quyết định

về sự thành công đến việc xây dựng chiến lược cho cả doanh nghiệp

a Xác định nhiệm vụ chiến lược

Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanhcủa doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta người ta gọi nhiệm vụ kinhdoanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, từ đóxác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường đó là loại sản phẩm

cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhucầu thị trường, tình hình công nghệ hoặc một số các yếu tố khác

Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược còn phải giảiquyết các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự thống nhất về nhiệm vụ Sự thay đổi

về nhiệm vụ sẽ kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức việc thựchiện…Vì vậy, quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng, cần phải được xem xét

kỹ lưỡng Việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều rất quan trọng để tiến đếnhiệu quả quản trị

Một doanh nghiệp không phát triển được bản báo cáo nhiệm vụ bao quát vàgợi cảm sẽ tự đánh mất đi cơ hội tự giới thiệu chính mình đối với khách hàng Báocáo nhiệm vụ kinh doanh chính là một phương tiện có hiệu quả để truyền đạt vớinhà đầu tư, với khách hàng và với các doanh nghiệp xung quanh về chính mình

Xác định nhiệm vụ chiến lược sẽ sẽ cung cấp cho các nhà quản trị sự thốngnhất về hướng phát triển, vượt qua khỏi các nhu cầu riêng lẻ bị hạn chế và có tínhnhất thời Nó thúc đẩy cảm giác sự mong đợi chung ở các cấp và nhân viên Nhiệm

vụ của doanh nghiệp thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp đối với hành động cótrách nhiệm trong những mối quan hệ lâu dài với các đối tác chiến lược

Đôi khi nhiệm vụ cũng chính là sứ mạng mà doanh nghiệp phải cam kết thựchiện trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanhnghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nhữngtuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh

doanh, quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng

cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Việc lập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối vớidoanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xay ra một lần rồi kết thúc mà làmột quy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quátrình quản trị chiến lược doanh nghiệp

b Xác định mục tiêu chiến lược

Nếu như nhiệm vụ là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanhnghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoánội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng

o Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả mà doanh nghiệpmong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hóa mụcđích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thờigian

Đối với công tác xây dựng chiến lược nói riêng và việc quản trị chiến lượcnói chung thì việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu có vai trò đặc biệt quantrọng, bởi vì:

- Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Thôngqua việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúpcho nhà quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình thực hiện công việc

- Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việclập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động

- Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

o Phân loại của mục tiêu chiến lược

- Theo theo thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

- Theo vị trí thứ bậc: Mục tiêu hàng đầu, thứ cấp

- Theo chiến lược kinh doanh: Mục tiêu toàn doanh nghiệp, SBU, bộ phận

- Theo tốc độ tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định, suy giảm

Bên cạnh đó còn nhiều chỉ tiêu mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn theođuổi như: theo nhóm bộ phận, theo tính chất…

1.3.2.3 Xác định và lựa chọn chiến lược

a Các cấp chiến lược

Sơ đồ 1.5: Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp SBU

Chiến lược cấp chức năng

 Chiến lược cấp công ty

o Các chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm

cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thịtrường vẫn đang tiêu thụ

- Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược phát triển thị trường là chiến

lược tìm cách thâm nhập vào các thị trường khác nhau trên cơ sở thị trường hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Chiến lược phát triển sản phẩm mới

là chiến lược nhằm tăng doanh số bán hàng thông qua việc cải thiện sản phẩm hiện

có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại

o Các chiến lược đa dạng hóa

- Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều: Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm

kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hayquyền kiểm soát lên nhà cung cấp

+ Hai hình thức hội nhập dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều, nội bộ: Là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn,nhân lực đi thành lập cung cấp cơ sở đầu vào

Hội nhập dọc ngược chiều, bên ngoài: Là hình thức mà doanh nghiệp đi bỏvốn lôi kéo các nhà cung cấp

- Chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều: Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm

kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hayquyền kiểm soát lên các nhà phân phối

+ Hai hình thức hội nhập dọc, thuận chiều:

Hội nhập dọc thuận chiều, nội bộ: Là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn,nhân lực đi thành lập cơ sở phân phối

Hội nhập dọc thuận chiều, bên ngoài: Là hình thức mà các doanh nghiệp bỏvốn để lôi kéo các nhà phân phối

o Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm

kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩmmới, bán trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có liên quan đến sản phẩm đangsản xuất

Sơ đồ 1.6: Đường cong kinh nghiệm

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

về doanh thu và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán trên thịtrường mới không liên quan đến sản phẩm đang sản xuất

o Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại

- Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số

và qui mô bằng cách hợp nhất hai doanh nghiệp một cách tự nguyện thành mộtdoanh nghiệp mới duy nhất

- Chiến lược thôn tính: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số

và quy mô thông qua cạnh tranh trên thị trường nhờ có cạnh tranh mà doanh nghiệplớn thôn tính doanh nghiệp nhỏ hoặc một phần doanh nghiệp lớn khác để trở thànhdoanh nghiệp lớn hơn

- Chiến lược liên doanh: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số

và quy mô thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻchi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường

o Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định:

Đường cong kinh nghiệm

Đa dạng hóa đồng tâm

L1

L2Chi phí

Thời gian

Là chiến lược doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất cũng như thế

ổn định trong một thời kỳ dài

o Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

- Thu hẹp hoạt động: Là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cắt

giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanhnghiệp

- Cắt bỏ hoạt động: Là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể

hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận trong doanh nghiệp

- Thanh lý: Là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một

cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một

doanh nghiệp kinh doanh đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Chiến lược tập trung vào vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm, hay tậptrung vào trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh

Như vậy, lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp đơnngành hoặc của đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp đa ngành so với đối thủ cạnhtranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giátrị cho khách hàng

SBU (Stratergic Business Units) là những đơn vị kinh doanh có các chiến

lược riêng trên cơ sở định hướng chiến lược chung của toàn doanh nghiệp Để xácđịnh cho các SBU thì phải nắm được lợi thế cạnh tranh của các SBU Có hai nguồntạo lợi thế cạnh tranh là: Chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm

o Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm có chấtlượng ngang bằng với đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí sản xuất thấp hơn hẳn sovới đối thủ cạnh trạnh và giành ưu thế đó trong cạnh tranh

o Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm của doanhnghiệp có những đặc trưng hoặc tính độc đáo riêng so với sản phẩm của đối thủcạnh tranh và giành lợi thế trong cạnh tranh

o Chiến lược trọng tâm hóa

Là giải pháp tạo thế cạnh tranh bằng cách đơn vị kinh doanh tập trung toàn

bộ nguồn lực và thế mạnh của mình vào một thi trường trọng điểm mà đơn vị có thểvượt trội so với đối thủ

 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Là chiến lược xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năngnhư: marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, hệthống thông tin…để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của doanhnghiệp, chiến lược cạnh tranh của các SBU

b Một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

o Ma trận SWOT

Khái niệm: Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở

4 yếu tố là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Từ đó giúp nhà quản trị xâydựng được 4 chiến lược: SO, WO, ST và WT

Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài doanh

nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu chính từ môi trường nội bộ

doanh nghiệp

Bước 3: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài doanh

nghiệp và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp SO

Bước 4: Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằm khai thác

các cơ hội để khắc phục điểm yếu và ghi vào ô tương ứng WO

Bước 5: Kết hợp ST hình thành các phương án chiến lược sử dụng điểm

mạnh bên trong để hạn chế hoặc né tránh các mối nguy bên ngoài và ghi vào ô thíchhợp ST

Bước 6: Kết hợp WT xây dựng các phương án phòng thủ nhằm tối thiểu hóa

các các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài Ghi vào ôtương ứng WT

Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê các điểm yếu (W)

- W1

- W2

- W3…

Các chiến lược WO Các chiến lược WT

o Ma trận BCG (Ma trận phân bổ vốn đầu tư)

Ma trận BCG là các công cụ do các chuyên gia tư vấn Đại học Boston (Mỹ)

đưa ra sử dụng để thiết lập chiến lược cho một số công ty Mỹ vào những năm 1960

Từ đó, công cụ này được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới

Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau về vị trí thị phần

và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh (SBU) Khi

doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi

hoạt động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển Mặt khác, với nguồn lực

có hạn, ma trận BCG giúp cho các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nàonên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp/loạibỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma rận BCG có 4 ô đặc biệt tên là: “Dấu hỏi”, “Ngôi sao”, “Bò sữa” và “Conchó”

Sơ đồ 1.8: Ma trận BCG

Bốn ô trong ma trận BCG tương ứng với các giai đoạn trong vòng đời của

sản phẩm /dịch vụ Cụ thể:

- Dấu hỏi: Các bộ phận nằm trong ô này có mức thị phần tương đối thấp,

nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Đây là giai đoạn đầu trongvòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho marketing, cho phát triển sản xuất Thôngthường nhu cầu tiền mặt của bộ phận nào cao và doanh thu từ đó lại thấp Những bộphận này được gọi là “Dấu hỏi” bởi vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên

củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, hay phát triển sản phẩm) hoặc là bán chúng đi.

- Ngôi sao: Các bộ phận nằm ở vị trí này biểu thị những cơ hội lâu dài tốt

nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của doanh nghiệp Các bộ phận này có thịphần tương đối cao, tương ứng với giai đoạn phát triển trong vòng đời sản phẩm.Doanh thu tăng nhanh, nhưng chúng thường được đầu tư nhiều để duy trì/củng cố vịtrí hàng đầu, vì thế không dư tiền mặt Chiến lược kết hợp dọc thuận chiều, ngượcchiều, kết hợp ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sảnphẩm, liên doanh đều là những chiến lược thích hợp cho bộ phận này

- Bò sinh tiền: Những bộ phận này có mức thị phần tương đối cao nhưng

cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh/bão hòa của vòng đời sản phẩm Đặc điểm của những bộ phận này là không có nhucầu đầu tư lớn, dài hạn, trong khi doanh thu lớn, vượt quá nhu cầu của chúng Cácdoanh nghiệp thường sử dụng pần tiền dư ra ở những chú “Bò sinh tiền” này để đầu

tư cho bộ phận “Dấu hỏi”, “Ngôi sao”, hoặc vực dậy các “Chú chó” Với vai tròquan trọng như vậy, các bộ phận này cần được quản lý tốt để duy trì vị trí vữngmạnh của chúng càng lâu càng tốt Chiến lược phát triển sản phẩm mới, hay đadạng hóa đồng tâm là những chiến lược hấp dẫn cho các “Chú bò” vững mạnh Tuynhiên, khi chúng đã bị yếu đi thì chiến lược hạn chế chỉ tiêu hay cắt giảm bót lại làchiến lược thích hợp hơn

- Chú chó: Những bộ phận này có mức thị phần tương đối thấp và cạnh

tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thi trường, tương ứng vớigiai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Tuy nhiên nhiều “Chú chó” cũng có khảnăng phục sinh ngay sau khi đầu tư đổi mới Với những “Chú chó” không có khảnăng phục hồi thì nên loại bỏ Các chiến lược thanh lý, cắt giảm thường được sửdụng với bộ phận này Hiểu ý nghĩa của bốn ô trong ma trận, các chiến lược gia đã

có thể nhận xét về dòng lưu kim của doanh nghiệp và triển vọng, nhu cầu đầu tưtrong thời gian tới của các SBU

o Ma trận GE (Ma trận Mc Kinsey)

Ma trận GE là ma trận được biểu diễn dựa trên trên hai chỉ tiêu: Tính hấp dẫncủa ngành kinh doanh và vị thế cạnh tranh của các SBU ngành kinh doanh

Tính hấp dẫn của ngành kinh doanh thể hiện qua: