Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở việt nam

Trong quá trình đó, các doanh nghiệp Việt Nam nóichung, các doanh nghiệp ngành thuốc lá nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn trên tất cả các mặt về khoa học công nghệ, về nguồn nhân lực

-♦ -PHẠM THỊ DIỆU ANH

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THUỐC LÁ Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2020

-♦ -PHẠM THỊ DIỆU ANH

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC QUẢN

LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THUỐC LÁ Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD)

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng Luận án tiến sĩ này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Diệu Anh

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn tới Giáo viên hướng dẫn khoa học đã nhiệt tìnhhướng dẫn, chỉ bảo và đồng hành cùng tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoànthành luận án

Tác giả cũng xin cảm ơn các đồng nghiệp của Trường Đại học Kinh tế quốc dânđặc biệt Khoa Quản trị kinh doanh và Viện đào tạo sau đại học đã hỗ trợ trong việc tìmkiếm tài liệu cũng như góp ý cho Tác giả sửa chữa Luận án

Xin trân trọng cảm ơn các Quý Ông/Bà lãnh đạo và các cán bộ nhân viên của cácdoanh nghiệp trong ngành thuốc lá Việt Nam đã hỗ trợ, giúp đỡ tác giả trong việc thuthập các dữ liệu, thông tin phục vụ cho Luận án

Cuối cùng, Tác giả xin được gửi lòng tri ân sâu sắc tới gia đình, bạn bè, đồngnghiệp đã luôn quan tâm, động viên và khích lệ cho Tác giả có thêm động lực phấn đấu

để hoàn thành Luận án này

Xin trân trọng cảm ơn!

Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Diệu Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

1.1 Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp 9

1.1.1 Khái niệm về nhà quản trị cấp trung 9

1.1.2 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp 10

1.2 Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 12

1.2.1 Khái niệm về năng lực quản lý doanh nghiệp 12

1.2.2 Khái niệm năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 13

1.2.3 Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 14

1.2.4 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp 17

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp 26

1.3.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 27

1.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 32

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 35

2.1 Tổng quan nghiên cứu 35

2.1.1 Các công trình nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực quản lý doanh nghiệp 35

2.1.2 Các công trình nghiên cứu về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp 39

2.1.3 Các công trình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của đội ngũ quản lý doanh nghiệp 45

2.2 Mô hình nghiên cứu 50

2.2.1 Khoảng trống nghiên cứu 50

2.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 51

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu 53

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 57

3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án 57

3.2 Các nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu 59

3.2.1 Dữ liệu sơ cấp 59

3.2.2 Dữ liệu thứ cấp 60

3.3 Phương pháp nghiên cứu định tính 62

3.3.1 Phương pháp chuyên gia 62

3.3.2 Phương pháp phỏng vấn cá nhân 71

3.4 Phương pháp nghiên cứu định lượng 75

3.4.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 75

3.4.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 85

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 88

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 89

4.1 Kết quả nghiên cứu về thực trạng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam 89

4.1.1 Khái quát về nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam 89

4.1.2 Thực trạng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam 94

4.1.3 Đánh giá chung về nhà quản trị cấp trung và năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam 101

4.2 Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam 103

4.2.1 Kết quả sàng lọc phiếu điều tra 103

4.2.2 Kết quả phân tích mẫu điều tra 104

4.2.3 Kết quả kiểm định thang đo 107

4.2.4 Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 114

4.2.5 Kết quả kiểm định Bootstrap về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 116

TIỂU KẾT CHƯƠNG 4 117

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT 118

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 118

5.2 Một số đề xuất rút ra từ kết quả nghiên cứu 120

5.2.1 Về tố chất quản lý (BE) 121

5.2.2 Về kiến thức quản lý (KNOW) 123

5.2.3 Về hành động quản lý (DO) 125

5.2.4 Xây dựng “Khung năng lực quản lý” cho nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam 127

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 129

TIỂU KẾT CHƯƠNG 5 130

KẾT LUẬN 131

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 133

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 134

PHỤ LỤC 144

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASK Attitudes-Skills-Knowledge Mô hình ASK

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng địnhCNS Saigon Industry Corporation Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn

CQ Creative Intelligence Chỉ số sáng tạo

DOFICO Dong Nai Food Industry Tổng công ty công nghiệp thực

IQ Intelligence Quotient Chỉ số thông minh

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

VINATABA VietnamTobacco Corporation Tổng công ty thuốc lá Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 1.1 Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình ASK 14

Bảng 1.2 Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình BKD 16

Bảng 1.3 Những tố chất đặc trưng của nhà quản trị cấp trung 18

Bảng 1.4 Những kiến thức đặc trưng của nhà quản trị cấp trung……….22

Bảng 1.5 Năm thành phần của hành động quản lý trong nghiên cứu của Kouzes & Posner (1993)……….25

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực quản lý giám đốc DN 38

Bảng 2.2 Tổng hợp tiêu chí phản ánh khung năng lực của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Việt Nam 43

Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án 53

Bảng 3.1 Tổng hợp các biến nghiên cứu của luận án 57

Bảng 3.2 Bảng thống kê về mẫu phỏng vấn chuyên gia 68

Bảng 3.3 Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia 69

Bảng 3.4 Bảng thống kê về mẫu phỏng vấn cá nhân 72

Bảng 3.5 Tổng hợp kết quả phỏng vấn cá nhân 74

Bảng 3.6 Thang đo của nhân tố “Bản thân nhà quản trị cấp trung” 76

Bảng 3.7 Thang đo của nhân tố “Cơ chế, chính sách của doanh nghiệp” 77

Bảng 3.8 Thang đo của nhân tố “Quyết định chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao” 77

Bảng 3.9 Thang đo của nhân tố “Năng lực của nhân viên cấp dưới” 78

Bảng 3.10 Thang đo của nhân tố “Sự cạnh tranh trên thị trường” 78

Bảng 3.11 Thang đo của yếu tố “Kiến thức quản lý” 79

Bảng 3.12 Thang đo của yếu tố “Tố chất quản lý” 80

Bảng 3.13 Thang đo của yếu tố “Hành động quản lý” 81

Bảng 3.14 Quy mô mẫu cần khảo sát 83

Bảng 4.1 Cơ cấu của nhà quản trị cấp trung theo độ tuổi 89

Bảng 4.2 Cơ cấu của nhà quản trị cấp trung theo giới tính 91

Bảng 4.3 Trình độ học vấn của nhà quản trị cấp trung 92

Bảng 4.4 Thâm niên làm việc của nhà quản trị cấp trung 93

Bảng 4.5 Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về Tố chất quản lý 95

Bảng 4.6 Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về Kiến thức quản lý 97

Bảng 4.7 Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về Hành động quản lý 99

Bảng 4.8 Kết quả sàng lọc phiếu điều tra 104

Bảng 4.9 Thống kê mô tả về mẫu điều tra 105

Bảng 4.10 Tổng hợp kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 107

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 109

Bảng 4.12.Tổng hợp kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha về các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 111

Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 112

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố tới năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 115

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định Bootstrap các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 116

Bảng 5.1 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam 118

Sơ đồ 2.1 Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà quản trị cấp trung đến kết quả quản trị nội bộ doanh nghiệp 41

Sơ đồ 2.2 Mô hình nghiên cứu của luận án 52

Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án 61

Sơ đồ 3.2 Quy trình nghiên cứu định tính 62

Biểu đồ 4.1 Thâm niên làm việc của nhà quản trị cấp trung 94

Hình 4.1 Kết quả CFA các nhân tố ảnh hưởng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 110

Hình 4.2 Kết quả CFA các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 113

Hình 4.3 Kết quả kiểm định SEM các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung 115

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu kháchquan trong thời đại ngày nay Trong quá trình đó, các doanh nghiệp Việt Nam nóichung, các doanh nghiệp ngành thuốc lá nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn trên tất

cả các mặt về khoa học công nghệ, về nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng, đặc biệt là nănglực quản lý…Tình trạng làm ăn thua lỗ, kém hiệu quả dẫn đến việc sáp nhập, phá sảnhay mua lại của một loạt các tập đoàn công ty lớn, các Ngân hàng thương mại trong thờigian qua bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân chủ yếu là do đội ngũquản lý (cấp cao và cấp trung) chưa hội tụ đủ năng lực để điều hành, quản lý doanhnghiệp đáp ứng được các yêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Do đó, yêu cầuđặt ra trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là phải xây dựng một độingũ quản lý doanh nghiệp hiện đại, có đầy đủ phẩm chất, kiến thức, hiểu biết và có nănglực quản lý là một yêu cầu hết sức cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiệnnay… Đặc biệt ngành thuốc lá là một ngành đặc thù do nhà nước quản lý và cấm quảngcáo dưới mọi hình thức

Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phảidoanh nghiệp nào cũng thành công Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều,nhưng không thể không kể đến lực lượng nhân sự quản lý trong doanh nghiệp và đặcbiệt là nhân sự quản lý cấp trung, bởi theo Bass (1990) “đội ngũ nhà quản trị cấp trungtrong doanh nghiệp chính là những người nắm giữ những vị trí then chốt, cốt yếu vàtham gia vào công tác vận hành doanh nghiệp, là bộ máy thừa hành chiến thuật để thựchiện các chiến lược, chính sách quản lý doanh nghiệp, xây dựng quy định, quy trình sảnxuất kinh doanh và trực tiếp phụ trách cấp cơ sở và nhân viên phía dưới và là đầu mốitương tác với các nhóm làm việc khác ở trong và ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng rấtlớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” Một minh chứng bằng số liệu điều tra vềdoanh nghiệp của Tổng cục Thống kê thực hiện năm 2009 ở Việt Nam cho thấy có 63%giám đốc doanh nghiệp là có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên trong đó số giám đốc

có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ chỉ chiếm 5,8% và trong số các giám đốc doanh nghiệp cótrình độ từ cao đẳng, đại học trở lên cũng chỉ có khoảng 40% là được đào tạo về chuyênngành Quản trị kinh doanh còn 60% là chưa được đào tạo (Tổng cục Thống kê, 2009).Mặt khác, cũng theo Tổng cục Thống kê thì trong các năm

2011- 2018 số lượng các doanh nghiệp phá sản không ngừng tăng lên: năm 2011 là46.013 doanh nghiệp, năm 2012 là 55.308 doanh nghiệp, năm 2013 là 57.221 doanhnghiệp, năm 2014 là 62.520 doanh nghiệp, năm 2015 là hơn 69.680 doanh nghiệp(Lương Thu Hà, 2015) và năm 2018 lên tới 73.014 doanh nghiệp Con số này có xuhướng ngày càng tăng lên bất chấp rất nhiều chính sách hỗ trợ đã được Chính phủ banhành và đưa vào áp dụng Với mục tiêu “Đến năm 2020 cả nước có khoảng từ 2,5 - 3,0triệu doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm khoảng80% tổng số đội ngũ doanh nhân” nên chúng ta còn nhiều việc phải làm để xây dựngđược đội ngũ quản lý doanh nghiệp Việt Nam đáp ứng được yêu cầu đổi mới và hộinhập kinh tế quốc tế cả về số lượng và chất lượng.

Ngành thuốc lá không phải là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam tuy nhiênđóng góp vào nguồn ngân sách rất lớn cho Việt Nam Những năm qua, bên cạnh nhữngthời cơ, thuận lợi, nền kinh tế nước ta đã và đang đối mặt những khó khăn nhất định.Tình hình thế giới, khu vực có nhiều diễn biến phức tạp, kinh tế thế giới phục hồi chậm,còn nhiều biến động khó lường; các quốc gia ngày càng tham gia sâu vào mạng sản xuất

và chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh tranh kinh tế, thương mại, thị trường và công nghệ cùngvới một số bất đồng về chính trị song phương và đa phương đã tác động không nhỏ đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thuốc lá, đặc biệt làvấn đề xuất, nhập khẩu Là một lĩnh vực kinh doanh có điều kiện bới các Luật phòngchống tác hại thuốc lá, việc in cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh đã tác động mạnh đếntâm lý và hành vi của người tiêu dùng Thuốc lá nhập lậu với lợi thế chi phí thấp vì trốnthuế và không có hình ảnh cảnh báo sức khỏe đang gia tăng nhanh chóng, diễn biếnphức tạp và gần như không có điểm tới hạn đã ảnh hưởng lớn đến thị trường thuốc lánội địa, ảnh hưởng rất lớn tới thu nộp ngân sách (con số ước lên đến 10.000 tỷ đồngtrong năm 2016) Tính đến thời điểm hiện tại, ngành thuốc lá Việt Nam mà điển hình là

4 Tổng công ty (Tổng công ty thuốc lá Việt Nam (VINATABA) thuộc Ủy ban quản lývốn nhà nước tại doanh nghiệp, Tổng công ty Khánh Việt (Khatoco) thuộc tỉnh KhánhHòa, Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn (CNS) thuộc Tp Hồ Chí Minh, Tổng công tycông nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thuộc tỉnh Đồng Nai) với tổng số 122công ty trải dài từ Bắc vào Nam gồm các công ty phụ thuộc, nhóm công ty mẹ con, cáccông ty thành viên, công ty cổ phần, công ty liên doanh, công ty liên kết Bốn Tổngcông ty có tổng số cán bộ quản lý cấp trung khoảng 232 người với độ tuổi bình quân là

40 tuổi Các Tổng công ty đã thực hiện công tác quy hoạch cán bộ hàng năm theo quyđịnh Với việc bám sát tiêu chuẩn trong quy chế bổ nhiệm nhân lực quản lý, chất lượngcán bộ trong diện quy hoạch của tổng công ty, về

cơ bản đáp ứng được yêu cầu của các Tổng công ty trong thời gian qua Trong quyhoạch cán bộ quản lý, đã thực hiện theo lộ trình chức danh của cán bộ gắn với mục tiêusắp xếp tổ chức nhân sự trong giai đoạn 5 năm, 10 năm Điều này giúp cho các tổngcông ty trong việc chuẩn bị tốt nguồn nhân lực cấp trung kế cận trong tương lai mộtcách chủ động và có định hướng Tuy nhiên cho đến nay, các tổng công ty chưa xâydựng được tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ quản lý Việc tuyển dụng và bổ nhiệm cán

bộ quản lý chủ yếu vẫn dựa vào tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ chung quy định trong quychế bổ nhiệm cán bộ, phần nhiều còn mang tính định tính Vì thế mà đội ngũ quản lýcủa các doanh nghiệp thuốc lá nói chung vẫn còn quen với lề lối quản lý bao cấp, chưathực sự bứt phá, hòa nhập với cơ chế thị trường Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợdoanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc VCCI tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng vềnăng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chungtrong đó có các doanh nghiệp thuốc lá còn rất nhiều hạn chế Nhiều cán bộ chưa đượcđào tạo bài bản về lãnh đạo quản lý, vẫn còn yếu về năng lực quản lý, thiếu những kiếnthức kỹ năng về quản trị, đặc biệt là một số tố chất quản lý đang dần có chiều hướngchuyển sang tiêu cực Thực tế này đã dẫn tới tình trạng nhiều quyết định quản lý từ nhàquản trị cấp cao đưa xuống nhưng nhà quản trị cấp trung lại chỉ đạo triển khai theo mộtchiều hướng khác khiến nhân viên dưới quyền không thực hiện theo, tình trạng nàyđược gọi là “Trên nóng dưới lạnh” Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạtđộng của các doanh nghiệp thuốc lá trong thời gian qua Chính điều này đòi hỏi phảikhông ngừng nâng cao năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong ngành thuốc láhiện này Do vậy, bài toán đặt ra hiện nay là năng lực quản lý của đội ngũ nhà quản trịcấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam đang ở mức độ nào và có thể đápứng được bao nhiêu so với nhu cầu của quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc

tế Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam" cho luận án của mình Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam có thêm tư liệu để có cách nhìn nhận, so

sánh, đánh giá đúng thực trạng và có phương hướng nâng cao hơn nữa năng lực quản lýcho nhà quản trị cấp trung của doanh nghiệp mình

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận án là nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đếncác yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệpthuốc lá ở Việt Nam, trên cơ sở đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao hơn nữa

năng lực quản lý cho nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam trong thời gian tới.

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đó, luận án hướng đến các mục tiêu nghiên cứu

cụ thể sau:

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nhà quản trị cấp trung, năng lực quản lýcủa nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp nói chung

Phân tích và đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng lực quản lý theo mô hình BKD (Be-Know-Do) của Donald J Campbell & Gregory J Dardis (2004)

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung, trên cơ sở đó lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó đến các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam

Đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung cho các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu như sau:

Thực trạng hiện nay về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam như thế nào?

Những nhân tố “Bản thân nhà quản trị cấp trung; Cơ chế, chính sách của doanh nghiệp; Quyết định chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao; Năng lực của nhân viên cấp dưới; Sự cạnh tranh trên thị trường” ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam như thế nào?

Các giải pháp nào cần triển khai để nâng cao năng lực quản lý cho nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lýcủa nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: năng lực quản lý được phân thành 3 cấp độ là năng lực, tài năng và

thiên tài Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉ giới hạn nghiên cứu ở cấp độnăng lực bởi đó là cấp độ của hầu hết các nhà quản trị trong thực tế Hơn nữa, nhàquản trị trong doanh nghiệp gồm 3 cấp độ là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấptrung và nhà quản trị cấp cơ sở/cấp thấp Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉtập trung nghiên cứu năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanhnghiệp thuốc lá ở Việt Nam

- Về không gian: nghiên cứu 4 Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực thuốc lá ở

Việt Nam đó là: Tổng công ty thuốc lá Việt Nam (VINATABA) thuộc Ủy ban quản

lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, Tổng công ty Khánh Việt (KHATOCO) thuộctỉnh Khánh Hòa, Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn (CNS) thuộc Tp Hồ Chí Minh,Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thuộc tỉnh Đồng Nai Sở

dĩ, tác giả lựa chọn 4 Tổng công ty trên (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico) bởi vìcác công ty, doanh nghiệp thuộc ngành thuốc lá ở Việt Nam hiện nay hầu hết là cáccông ty phụ thuộc, công ty con, công ty thành viên, công ty cổ phần, công ty liêndoanh, công ty liên kết trực thuộc 4 Tổng công ty đó bao gồm 122 công ty trong đóVinataba gồm 32 công ty, Khatoco gồm 39 công ty, CNS gồm 23 công ty, Doficogồm 28 công ty

- Về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập đến 30/06/2019, số liệu sơ cấp thu thập

từ tháng 10/2018 đến tháng 05/2019 và giải pháp đề xuất đến năm 2025.

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng Trong đó:

Phương pháp nghiên cứu định tính: được tiến hành trong 2 giai đoạn đó là:

giai đoạn đầu nhằm xác định mô hình nghiên cứu của luận án thông qua tổng quan các công

trình nghiên cứu trong và ngoài nước liênquan đến đề tài; giai đoạn 2 nhằm xâydựng hệ

thống thang đo cho các biến của mô hình phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông quaphương pháp chuyên gia và phương pháp phỏng vấn cá nhân.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Trong luận án, các số liệu thứ cấp được tác giả thu thập từ các tài liệu của Tổng cục thống kê, Bộ Công thương, Ủy ban

quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp và từ chính 4 doanh nghiệp thuốc lá điển hình ởViệt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico) tính đến 30/06/2019 để phân tích thựctrạng về đội ngũ nhà quản trị cấp trung tại 4 doanh nghiệp này Ngoài những tài liệuđược cung cấp từ các cơ quan có liên quan còn có các tài liệu thứ cấp khác được tác giảthu thập từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, mạng Internet và các cuộc hội thảo Các tàiliệu này được tổng hợp, phân tích và so sánh chủ yếu nhằm tìm ra những đặc điểm,điểm mạnh và điểm yếu của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp thuốc lá ởViệt Nam Các dữ liệu sơ cấp được tác giả điều tra khảo sát trong vòng 8 tháng từ tháng10/2018 đến tháng 5/2019 thông qua Bảng hỏi/Phiếu khảo sát, sau đó sử dụng phươngpháp nghiên cứu định lượng chạy dữ liệu trên phần mềm hỗ trợ SPSS25.0 dựa trên giátrị trung bình MEAN để phân tích thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị cấptrung tại 4 doanh nghiệp thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS,Dofico) Đồng thời sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) chạy dữ liệu trên phầnmềm hỗ trợ AMOS 22.0 để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lựcquản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam

5 Những đóng góp mới của luận án

5.1 Về mặt lý luận

Thứ nhất, Luận án đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về năng lực quản lý

doanh nghiệp, trong đó làm rõ khái niệm nội hàm về năng lực quản lý của nhà quản trịcấp trung trong doanh nghiệp với 3 yếu tố cấu thành theo mô hình BKD của Donald J.Campbell & Gregory J Dardis (2004) là: tố chất quản lý, kiến thức quản lý và hànhđộng quản lý Đây là cơ sở luận cứ quan trọng cho quá trình nghiên cứu luận án và là cơ

sở để đề xuất “Khung năng lực quản lý” cho nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệpthuốc lá ở Việt Nam

Thứ hai, luận án đã áp dụng và chuyển đổi thành công bộ công cụ thang đo về

năng lực quản lý đã được sử dụng ở Việt Nam và trên thế giới vào nghiên cứu đối vớicác doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam Trong đó, luận án cũng đã đề xuất thêm một sốthang đo mới phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam

Thứ ba, luận án đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các

nhân tố đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá

ở Việt Nam và lượng hóa được mối quan hệ ảnh hưởng đó; từ đó một lần nữa khẳngđịnh vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp và sự cần thiếtphải nâng cao năng lực quản lý cho nhà quản trị này nhằm giúp các doanh nghiệp thuốc

lá ở Việt Nam phát triển bền vững

5.2 Về mặt thực tiễn

Thứ nhất, từ kết quả phân tích thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị

cấp trung và kết quả đo lường mô hình nghiên cứu tại 4 doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico), xuất phát từđặc thù riêng của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam, luận án đã xây dựng mới được

“Khung năng lực quản lý” phù hợp cho nhà quản trị cấp trung đối với các doanh nghiệpthuốc lá ở Việt Nam

Thứ hai, khung năng lực quản lý được xây dựng trong luận án đã cung cấp thêm

cơ sở để nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam có thể đối

chiếu với năng lực quản lý của mình, kết hợp với việc tham khảo các khuyến nghị đượctrình bày trong luận án để nhằm hoàn thiện hơn về Tố chất - Kiến thức - Hành độngquản lý của mình, từ đó nâng cao được kết quả hoạt động cho doanh nghiệp mình

Thứ ba, từ kết quả khảo sát với quy mô mẫu là 668 người gồm 4 đối tượng là nhà

quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới tại

4 doanh nghiệp thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico) về cácnhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung; tác giả đã sử dụngphương pháp phân tích hồi quy Linear Regression Analysis thông qua việc sử dụng phầnmềm SPSS 25.0 để đưa ra phương trình hồi quy chuẩn hóa như sau:

NLQL = 0.306*BTQL + 0.248*CCCS + 0.239*QTCC +

0.181* NVCD + 0.091*CTTT

Kết quả này cho thấy, năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung chịu ảnhhưởng mạnh nhất bởi nhân tố “Bản thân nhà quản trị cấp trung” với hệ số là 0.306,tiếp theo là nhân tố “Cơ chế chính sách của doanh nghiệp” với hệ số 0.248, sau đó làảnh hưởng của nhân tố “Quyết định chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao” với hệ số là

0.239, nhân tố ”Năng lực của nhân viên cấp dưới” có ảnh hưởng thấp hơn với hệ số là0.181, nhân tố ảnh hưởng thấp nhất là “Sự cạnh tranh trên thị trường” với hệ số là

0.091

Thứ tư, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các cơ quan quản lý, hoạch định chính

sách có liên quan đến các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam hoàn thiện các chính sáchphát triển nguồn nhân lực đối với nhà quản trị cấp trung Kết quả nghiên cứu này là cơ

sở để các doanh nghiệp trong ngành thuốc lá xây dựng các tiêu chuẩn phục vụ công táctuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cậncủa các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.

6 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Tổng quan và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và đề xuất

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nhà quản trị cấp trung

Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng nhất quyết định sự vận hành thành bại củadoanh nghiệp Nhưng, nhà quản trị doanh nghiệp không thể quản lý hết đội ngũ nhânviên của mình mà họ cần những cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó là cầu nối trung gian giữađội ngũ nhân viên và nhà quản trị cấp cao hay còn gọi là nhà quản trị cấp trung Trongmột doanh nghiệp, đội ngũ này ít hoặc nhiều phụ thuộc vào quy mô nhân sự, cách phântầng quản lý và cách thức hoạt động của doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp cóquy mô lớn tầm cỡ Tổng công ty thì nhà quản trị cấp trung là các giám đốc chức năngtrong doanh nghiệp như: giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự, giám đốc kinh doanh,giám đốc marketing, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất, giám đốc kỹ thuật, giámđốc dự án, giám đốc IT, giám đốc các phân xưởng sản xuất,… hay là các giám đốc củacác chi nhánh đơn vị thành viên Đối với những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ thìnhà quản trị cấp trung là trưởng, phó các phòng ban như kế toán trưởng, trưởng phònghành chính tổng hợp, trưởng phòng Marketing, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòngkinh doanh… Chung quy lại thì nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm quản lý hệthống nhân viên dưới quyền mình dựa trên tư tưởng của nhà quản trị cấp trên

Khi nói đến nhà quản trị cấp trung, đã có nhiều quan điểm tranh cãi khác nhautrong đó Bower (1970) là một trong những học giả đầu tiên chú ý đến tầm quan trọngcủa nhà quản trị cấp trung và ông cho rằng “Các nhà quản trị cấp trung với vai trò làtrung gian trong doanh nghiệp sẽ là nhân tố tạo ra thay đổi rất nhiều trong các doanhnghiệp” Còn Hugo Uyterhoeven (1989) cho rằng “Nhà quản trị cấp trung là cấp lãnhđạo trung gian, ít thẩm quyền hơn những nhà quản trị cấp cao và ở trên những nhà quảntrị cấp thấp nhất trong đội ngũ điều hành”

Theo Mair và Thurner (2008) thì “Nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị ở cấptrung gian trong hệ thống cấp bậc của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt độngcủa một bộ phận kinh doanh nhất định” Wooldrige và cộng sự (2008) cho rằng “Nhàquản trị cấp trung là nhà quản trị cấp trung gian giữa quản trị cấp cao và quản trị cấpdưới Họ chịu trách nhiệm báo cáo công việc với nhà quản trị cấp trên và triển khai,phân công công việc với các quản trị cấp dưới”

Tóm lại, tác giả đề xuất sử dụng khái niệm “Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp là các nhà quản trị thực hiện các hoạt động quản lý ở phía dưới các nhà

quản trị cấp cao nhưng ở phía trên các nhà quản trị cấp cơ sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành” Hiểu một cách đơn giản thì nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị ở bên dưới nhà quản trị cấp cao và ở trên nhà quản trị cấp cơ sở/cấp thấp và nhân viên cấp

dưới Theo cách hiểu này thì trong bất cứ một tổ chức sẽ bao gồm 4 đối tượng là: nhàquản trị cấp cao, quản trị cấp trung, quản trị cấp cơ sở/cấp thấp và nhân viên cấp dưới.Đối với các doanh nghiệp thuộc ngành thuốc lá Việt Nam thì sự phân cấp quản lý sẽ tùythuộc vào quy mô của mỗi loại hình doanh nghiệp Trong phạm vi nghiên cứu của luận

án tập trung vào 4 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá điển hình ở Việt Nam thì

sự phân cấp quản lý sẽ như sau:

- Nhà quản trị cấp cao bao gồm: hội đồng thành viên của tổng công ty (Chủ tịch

và các thành viên); Ban tổng Giám đốc của tổng công ty (tổng Giám đốc và các phótổng Giám đốc); Ban kiểm soát của tổng công ty (trưởng ban và các kiểm soát viên)

- Nhà quản trị cấp trung bao gồm: trưởng các phòng, ban chức năng tham mưucủa tổng công ty; Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên của các công ty con, công tythành viên, công ty liên kết; Giám đốc của các công ty con, công ty thành viên, công typhụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên kết, công ty con của công ty thành viên

- Nhà quản trị cấp cơ sở: hay còn gọi là nhà quản trị cấp thấp, là những ngườitương tác trực tiếp với nhà quản trị cấp trung bao gồm: Phó trưởng phòng, ban chứcnăng tham mưu của tổng công ty; phó Giám đốc của các công ty con, công ty thànhviên, công ty phụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên kết, công ty con của công tythành viên

- Nhân viên cấp dưới: là những người làm việc trực tiếp dưới sự quản lý của nhàquản trị cấp trung bao gồm: chuyên viên, cán bộ, nhân viên của các phòng, ban chứcnăng tham mưu của tổng công ty; trưởng, phó các phòng, ban chức năng của các công tycon, công ty thành viên, công ty phụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên kết, công tycon của công ty thành viên

1.1.2 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp trung là cầu nối trung gian giữa nhà quản trị cấp cao và đội ngũnhân viên cấp dưới, họ là mắt xích quan trọng trong việc triển khai các chiến thuật vàchiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu quả Họ là cánh tay đắc lực của nhà quản trịcấp cao trong việc thực hiện các chiến lược và chiến thuật kinh doanh, là trụ cột và làđội ngũ kế cận đảm bảo cho sự vận hành hiệu quả của toàn bộ hệ thống quản lý doanh

nghiệp Nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực hiện hóa các chủtrương và chính sách của nhà quản trị cấp cao đến toàn thể cán bộ nhân viên Nhờ nhàquản trị cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được liên tục và thông suốt.

Độ chính xác trong các đánh giá về thực trạng của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vàocác báo cáo của đội ngũ quản trị cấp trung Trong doanh nghiệp, đội ngũ này có thể chỉrất ít vài ba người nhưng có khi lại rất nhiều tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và

sự phân cấp quản lý của doanh nghiệp Như vậy là nhà quản trị cấp trung là ngườikhông thể thiếu được đối với bất cứ một doanh nghiệp nào Vai trò quan trọng của họthể hiện ở những khía cạnh sau:

Vai trò truyền thông tin: nhà quản trị cấp trung là người trực tiếp nhận nhiệm vụ

từnhà quản trị cấp cao để truyền đạt lại cho toàn thểcán bộnhân viên trong doanh nghiệplàm cơ sởđể nhân viên thực hiện các nhiệm vụ được giao Đó là những thông tin về mụctiêu chiến lược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược và chiến thuật kinh doanh hay là cácchủ trương chính sách của nhà quản trị cấp cao Trên thực tế, đôi khi họ còn là người đạidiện cho doanh nghiệp phát ngôn với báo chí và cộng đồng khi được nhà quản trị cấpcao ủy quyền

Vai trò ra quyết định: với tư cách là nhà quản trị cấp trung, họ luôn phải đưa ra

quyết định trong thẩm quyền của mình, họ có làm tốt trong vai trò ra quyết định haykhông sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc

Vai trò tư vấn, tham mưu: nhà quản trị cấp trung không chỉ là cánh tay đắc lực

của nhà quản trị cấp cao trong việc tham mưu những chiến lược, chiến thuật kinh doanhhay những cơ chế, chính sách trong doanh nghiệp mà họ còn là người tư vấn trực tiếpcho nhân viên dưới quyền nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc được giao và đạt đượcmục tiêu cá nhân của họ

Vai trò quản lý: nhà quản trị cấp trung hiển nhiên phải nắm giữ vai trò quản lý,

họ thực hiện các chức năng quản lý, chịu trách nhiệm về mảng công việc mà đảm nhiệmtrong doanh nghiệp Ngoài chức năng quản lý thì nhà quản trị cấp trung còn là người đề

ra mục tiêu hoạt động của đơn vị mình phụ trách, sau đó lập kế hoạch và phân cônggiám sát nhân viên dưới quyền thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu đã đề ra.Đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm trước toàn thể doanh nghiệp về những vấn đề

do mình đảm nhiệm

Vai trò thương lượng: nhà quản trị cấp trung phải thực hiện vai trò thương lượng

khi được nhà quản trị cấp cao ủy quyền để tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng với cácđối tác trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Đôi khi nhà quản trị cấp trung

đóng vai trò là khách hàng đối tác bên ngoài, là khách hàng nội bộ, là nhà cung cấpthông tin dịch vụ với bản thân nhà quản trị cấp cao cũng như nhân viên thuộc quyền vàcác đồng nghiệp Bên cạnh đó, họ còn thương lượng với công đoàn để bảo vệ quyền lợicho các cán bộ công nhân viên cấp dưới Lãnh đạo cấp trung có thể thực hiện cùng mộtlúc nhiều vai trò và sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này để hoànthành nhiệm vụ quản lý và điều hành mà nhà quản trị cấp trên giao phó.

1.2 Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung

1.2.1 Khái niệm về năng lực quản lý doanh nghiệp

Quá trình tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực quản lý cho thấy đã

có rất nhiều nhà khoa học đã bàn về năng lực quản lý trong nhiều thế kỷ nay và chúngvẫn sẽ còn tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện Có nhiều cách tiếp cận khác nhau vềnăng lực quản lý:

Theo cách tiếp cận dựa trên mô hình ASK của Bass (1990) thì “Năng lực quản lý

là tổng hợp các kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ /phẩm chất cá nhân của nhàquản lý trong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp trong từngthời kỳ nhất định” Trong đó, kiến thức quản lý là những tri thức về khoa học quản lý,

về các trường phái lý thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản

lý mà nhà quản lý tiếp thu được do học tập từ các trường học, các cơ sở đào tạo, cáckhóa học ngắn hạn và do nhà quản lý tích lũy được trong cuộc sống mang lại Kỹ năngquản lý là khả năng vận dụng các tri thức về quản lý vào công tác quản lý của mình.Thái độ quản lý là những quan niệm về giá trị, quan điểm, suy nghĩ, ứng xử, niềm yêuthích và sự say mê của nhà quản lý đối với công việc”

Nhưng theo cách tiếp cận dựa trên mô hình BKD của Donald J Campbell &Gregory J Dardis (2004) thì “Năng lực quản lý là tổng hợp các kiến thức quản lý, tốchất quản lý và hành động quản lý mà một nhà quản lý cần có trong hoạt động quản lýbản thân, quản lý đội ngũ cấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu

đã định của doanh nghiệp” Theo cách tiếp cận này thì năng lực quản lý không đượcđánh giá thông qua bằng cấp mà đánh giá chủ yếu thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụcủa người đó Khi muốn biết một nhà quản lý nào đó có năng lực quản lý hay không, tacần dựa vào từng nhiệm vụ, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳnhất định và kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhà quản lý đó Hoạt động quản lý doanhnghiệp xét theo lĩnh vực hoạt động thì bao gồm quản lý sản xuất, quản lý tài

chính, quản lý marketing, quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ, quản lý chấtlượng…

Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá năng lực quản lý của của đội ngũnhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt Namthông qua 3 yếu tố cấu thành năng lực quản lý là: tố chất quản lý (Be), kiến thức quản lý(Know) và hành động quản lý (Do) để từ đó xây dựng khung năng lực quản lý cho độingũ quản lý cấp trung theo 3 yếu tố này, do đó luận án đề cập đến khái niệm năng lựcquản lý theo cách tiếp cận dựa trên mô hình BKD của Donald J Campbell & Gregory J.Dardis (2004)

1.2.2 Khái niệm năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung

Như đã trình bày ở trên, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về năng lực quản lýdoanh nghiệp Để thực hiện công việc chính của nhà quản trị nói chung là tạo ra tầmnhìn cho doanh nghiệp, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầmnhìn đó thì nhà quản trị phải có những kiến thức, kỹ năng, tố chất, hành vi đặc biệt Nhàquản trị cấp trung tuy không phải là nhà quản trị cao nhất điều hành, quản lý toàn bộhoạt động của doanh nghiệp nhưng cũng là người quản lý trực tiếp bộ phận, đơn vị mìnhphụ trách và phải chịu trách nhiệm trước toàn thể doanh nghiệp Dựa theo mô hình ASKcủa Bass (1990) mà tác giả đã đề cập ở trên thì “Năng lực quản lý của nhà quản trị cấptrung được hiểu là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà một nhà quản trịcấp trung trong doanh nghiệp cần có trong hoạt động quản lý bản thân, quản lý đội ngũcấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã định của doanh nghiệptrong từng thời kỳ nhất định” Còn theo cách tiếp cận dựa trên mô hình BKD củaDonald J Campbell & Gregory J Dardis (2004) thì “Năng lực quản lý của nhà quản trịcấp trung là tổng hợp các kiến thức quản lý, tố chất quản lý và hành động quản lý màmột nhà quản trị cấp trung của doanh nghiệp cần có trong hoạt động quản lý bản thân,quản lý đội ngũ cấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã địnhcủa doanh nghiệp”

Dựa theo 2 cách tiếp cận này, tác giả đưa ra khái niệm: “Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung là tổng hợp các tố chất, kiến thức và hành vi của cá nhân nhà quản trị cấp trung trong thực tiễn điều phối, thiết lập mối quan hệ các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng và đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp đạt được những yêu cầu đặt ra của hiện tại, làm tiền đề cho quá trình hoạt động tương lai của doanh nghiệp”.

Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận án sẽ tiếp cận năng lực quản lý của nhàquản trị cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt Nam theo

mô hình BKD của Donald J Campbell & Gregory J Dardis (2004)

1.2.3 Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung

Định nghĩa về khung năng lực (Competency Framework) bắt nguồn từ địnhnghĩa về năng lực đã được nghiên cứu và áp dụng trong quản lý nhân sự ở cả lĩnh vựccông và tư tại nhiều quốc gia từ thập kỷ1980 Khung năng lực là công cụ hữu hiệu đểquản lý và phát triển nguồn nhân lực Khung năng lực được định nghĩa như một công cụ

để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết

để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức (Koenigsfeld và cộng sự, 2012).Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả RichardS Mansfield (1996) định nghĩa “Khung nănglực là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhàquản lý để thực hiện hiệu quả công việc Khung năng lực có thể được xem xét xây dựngnhư là tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong tổchức” Khung năng lực thường được trình bày theo hình thức bảng mô tả tổ hợp cáckiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm của một cá nhân để hoàn thành tốt công việc Cónhiều loại khung năng lực khác nhau: khung năng lực cho toàn bộ một ngành, một lĩnhvực, khung năng lực của tổ chức, khung năng lực của vị trí làm việc, khung năng lực cánhân

Đối với nhà quản trị cấp trung, theo Trần Thị Vân Hoa (2009) thì “Khung nănglực quản trị cấp trung là tập hợp các năng lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng, thái độcủa nhà quản trị cấp trung để đáp ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả trong doanhnghiệp Khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực (tên năng lực, mô tả năng lực)

và các biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực” Theo đó khung năng lực tổng thểcủa nhà quản trị cấp trung được Trần Thị Vân Hoa xây dựng dựa theo mô hình ASK củaBass (1990) bao gồm:

Bảng 1.1 Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình ASK

Kiến thức quản lý doanh nghiệpQuản lý

KIẾN doanh nghiệp Hiểu biết về pháp luật

THỨC Nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp

QUẢN

Coi trọng và biết cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàngLÝ

Chuyên môn Theo yêu cầu của từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể

Quản lý thời gian tốtQuản lý Quản lý công việc theo thứ tự ưu tiên

thời gian và Hoàn thành đúng thời hạn, chất lượng tốt

công việc

Có phương pháp tư duy hệ thốngKhả năng thuyết phục

Kỹ năng Khả năng nói rõ ràng, lôgic

truyền thông Khả năng lắng nghe

Khả năng gây ảnh hưởng

VỀ Phát triển sự nghiệp của nhân viên

KỸ Kỹ năng Động viên, khuyến khích nhân viên

NĂNG nhân sự Xây dựng mối quan hệ tốt với người khác

QUẢN

Làm việc được với nhiều người có cá tính khác nhauLÝ

Giải quyết Xác định rõ vấn đề một cách chính xác

vấn đề và ra Phân tích vấn đề và tìm ra nguyên nhân

quyết định Đưa ra giải pháp

Định hướng cho nhóm hoàn thành mục tiêuLàm việc Phát huy tối đa năng lực của các thành viên trong nhómnhóm

Đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêuLập kế hoạch dự án

đổi liên tụcCoi khách Hiểu biết về khách hànghàng là Tôn trọng khách hàngtrung tâm Có ý thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

VỀ Yêu thích và Yêu thích công việc

THÁI tự hào về Tự hòa là cán bộ quản lý của doanh nghiệp

ĐỘ công việc

Sẵn sàng đối diện với thách thức công việcQUẢN

LÝ Hoàn thiện Sáng tạo

và phát triển Tự học, tự bồi dưỡng

bản thân Rút ra kinh nghiệm từ sailầm của bản thân và người khác

Nguồn: Trần Thị Vân Hoa (2009)

Dựa theo khung năng lực quản lý theo mô hình ASK của Trần Thị Vân Hoa(2009) ở trên và quá trình tổng quan nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực quản

lý doanh nghiệp nói chung, tác giả tổng hợp khung năng lực quản lý của nhà quản trịcấp trung theo mô hình BKD của Donald J Campbell & Gregory J Dardis (2004) baogồm 3 nhóm năng lực là tố chất quản lý, kiến thức quản lý và hành động quản lý:

Bảng 1.2 Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình BKD

Tư duy đổi mới và sáng tạoLinh hoạt và nhạy bénTinh thần trách nhiệm

Kiến thức về quản lý chiến lược kinh doanhKIẾN THỨC Kiến thức về quản lý nhân sự

QUẢN LÝ Kiến thức về quản lý tài chính kế toán

Kiến thức về quản lýsự thay đổiKiến thức về lãnh đạo bản thânKiến thức về quản lý sản xuất và tác nghiệpKiến thức về quản lý công nghệ và marketingKiến thức về tin học và ngoại ngữ

Làm gương cho cấp dướiHÀNH ĐỘNG Chấp nhận thử thách

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻQUẢN LÝ

Phát triển nhân viênTruyền nhiệt huyết

Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp

1.2.4 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanhnghiệp bao gồm: tố chất quản lý, thái độ quản lý, kỹ năng quản lý, kiến thức quản lý vàhành động quản lý Các yếu tố này sẽ tác động đến toàn bộ quá trình quản lý của nhàquản trị cấp trung cũng như đến toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quảtài chính, nhân sự, marketing… của doanh nghiệp Nhưng điều quan trọng là dù ở vị trínào cấp cao, cấp trung hay cấp thấp thì họ đều cần có những năng lực quản lý cụ thể để

có thể quản lý, điều hành doanh nghiệp mình thành công trong môi trường kinh doanhluôn thay đổi t

Từ việc tổng quan nghiên cứu và phân tích về năng lực quản lý ở trên, có thể nhậnthấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về năng lực quản lý Tác giả lựa chọn cách tiếp cậnnăng lực quản lý cấp trung theo mô hình BKD của Donald J Campbell & Gregory J Dardis(2004) làm “Điểm tựa” cho luận án khi nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực quản lýcấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt

Nam Theo đó, năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung sẽ bao gồm 3 yếu tố cấuthành là: tố chất quản lý, kiến thức quản lý và hành động quản lý:

1.2.4.1 Tố chất quản lý (BE)

Tố chất quản lý là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết khiến cho nhà quảntrị có thể lôi cuốn, gây sự ảnh hưởng, khiến người khác nghe và làm theo Hay nói cáchkhác đó là những phẩm chất cá nhân của nhà quản trị, nhằm phân biệt nhà quản trị nàyvới một nhà quản trị khác Trong kinh doanh và quản lý, các tố chất cá nhân của nhàquản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các tố chất cá

nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực, trong đó: Tố chất tích cực là những tố chất có tác

động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà quản trị có những tố chất này

có thể đạt được thành công cao hơn những nhà quản trị không có hoặc không sâu sắc (tưduy đổi mới và sáng tạo, linh hoạt, nhạy bén, trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, quyết

đoán, kiên nhẫn, tự tin, ham học hỏi, nhìn xa trông rộng…) Tố chất tiêu cực là những

tố chất có tác động tiêu cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp; những tố chất này

sẽ hạn chế thành công của nhà quản trị, có thể khiến nhân viên dưới quyền mất động lựclàm việc hoặc ảnh hưởng đến môi trường làm việc trong doanh nghiệp (tự cao, tự đại,

tư tưởng thống trị, ngạo mạn,thủđoạn xảo quyệt…)

Bảng 1.3 Những tố chất đặc trưng của nhà quản trị cấp trung

này họ luôn suy nghĩ sáng tạo song song với việc (2012); Trần

và sáng tạo phòng ngừa rủi ro và họ cũng luôn có khuynh Kiều Trang

hướng khuyến khích cấp dưới phát huy sáng kiến (2012); Lươngsáng tạo vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Thu Hà (2015)Linh hoạt Là tố chất thể hiện sự nhanh nhạy và linh hoạt của Zaccaro, Kemp,

và nhạy nhà quản trị cấp trung trong những hoàn cảnh khác Bader (2004);

nhau, họ có khả năng đưa ra những thay đổi kịp thời Trần Thịbén

phù hợp với sự thay đổi môi trường kinh doanh Phương Hiềnluôn biến động Nó cho phép nhà quản trị cấp trung (2012); Đỗ Anh

có những ứng xử thích ứng trong những hoàn cảnh Đức (2015); Lêkhác nhau nhằm đáp ứng hoàn cảnh của doanh Phương Thảonghiệp và nguyện vọng của cấp dưới (2016)

Là tố chất thể hiện khả năng chịu trách nhiệm trước Trần Thịhành vi kết quả hoạt động của cá nhân Nhà quản trị Phương Hiềncấp trung không những phải có trách nhiệm về (2012); TrầnTrách những sai lầm, khuyết điểm của bản thân mình mà Kiều Trang

còn phải chịu trách nhiệm về những sai lầm, khuyết (2012)nhiệm

điểm của nhân viên cấp dưới khi thi hành nhiệm vụ;

đặc biệt là phải chịu trách nhiệm trước xã hội, trước

những người lao động về kết quả hoạt động kinh

doanh của đơn vị mình quản lý

Đạo đức nghề nghiệp đối với một nhà quản trị cấp Warren Bennistrung là những phẩm chất cần có theo những quy and Burt Nanustắc chuẩn mực của nghề nghiệp được cộng đồng xã (1985); BarachĐạo đức hội thừa nhận, nhằm điều chỉnh hành vi, thái độ của and Eckhardtnghề nhà quản trị trong quan hệ với con gười, với công (1996); Trầnnghiệp việc và xã hội Đó có thể là sự công tâm, sự đồng Thị Phương

cảm, sự trung thực, liêm chính, lòng vị tha độ Hiền (2012); Lêlượng…của nhà quản trị cấp trung trong công tác Phương Thảo

Tự tin là tin vào bản thân, tin vào khả năng làm

việc, khả năng suy nghĩ của mình Tự tin giúp nhà

quản trị cấp trung quyết đoán trong lựa chọn, có Đỗ Anh Đứcthêm nghị lực để làm việc, tập trung vào mục tiêu

đeo đuổi Nhàh quản trị cấp trung phải tin vào khả

Phương Thảonăng của mình trong việc giải quyết những vấn đề

(2016)

cụ thể, không thay đổi tùy tiện các quyết định đã

ban hành nhằm tạo niềm tin của cấp trên và cấp

dưới

Ham học Nhà quản trị cấp trung chỉ có thể quản lý doanh Peterson &hỏi nghiệp mình một cách hiệu quả nếu họ thực sự hiểu Seligman

biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Ngoài (2004); Thunnhững kiến thức cơ bản trong công tác quản lý và (2009); Lươnglĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp thì nhà quản Thu Hà (2015)trị cấp trung còn phải luôn có tinh thần học hỏi để

không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và cập

nhật những thông tin và tri thức mới

Nhìn xa trông rộng có thể được xem là một trong Lê PhươngTầm nhìn những tố chất quan trọng nhất của nhà quản trị Khi Thảo (2016)

có một tầm nhìn tốt, nhà quản trị cấp trung mới có

xa

thể đề ra những chiến lược khả thi, triển khai được

trông rộng

những kế hoạch đúng đắn và mang đến lợi nhuận

lâu dài cho doanh nghiệp

Đây là tố chất giúp nhà quản trị cấp trung không Trần KiềuTính kiên bao giờ đầu hàng với khó khăn khi chưa thực sự đối Trang (2012);

đầu với nó Việc nhìn ra lợi ích lâu dài trong các cơ Lương Thu Hànhẫn

hội kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp luôn đón (2015)đầu và đi trước các đối thủ cạnh tranh

Tính mạo Tố chất này thể hiện ở chỗ nhà quản trị cấp trung Đỗ Anh Đứchiểm và không sợ khó khăn nguy hiểm, dám đương đầu với (2015); Lê

những thử thách và thất bại Đây là tố chất quan Phương Thảoquyết đoán

trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại (2016)trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

TỐ CHẤT TIÊU CỰC

Là thể hiện sự kiêu căng, đề cao bản thân mình quá

mức, tự cho mình là đặc biệt, là duy nhất và luôn Delguga (2001);luôn muốn nhận được sự ca tụng, tán dương từ Judge, Piccolo

Tự cao người xung quanh Những nhà quản trị có tính tự

tự đại cao tự đại thường có xu hướng coi thường và đánh và Kosalka

(2009); Lươnggiá thấp về người khác, truyền đạt thông tin theo Thu Hà (2015)định kiến của riêng mình và ra quyết định theo

hướng nâng cao danh tiếng có lợi cho bản thân họ

Ngạo mạn Là thể hiện sự kiêu căng, kiêu hãnh, quá tự tin, tự Baumeister,

cho mình là tài năng trên tất cả mọi người Những Campell,

nhà quản trị có đức tính này luôn đề cao bản thân Krueger &mình, họ tự tin vào năng lực của họ và luôn tự tin Vohs (2003);trước đám đông Họ thường có những phản ứng gay Judge, Piccologắt, chống lại và thậm chí có thái độ thù địch với và Kosalkanhững nhận xét phản biện dù dưới bất cứ hình thức (2009); Lương

Nhà quản trị có tư tưởng thống trị thường thích có Sidanius &địa vị xã hội cao, có vị trí quan trọng trong doanh Pratto (2001);nghiệp, họ cũng là người thích chủ trì và kiểm soát Judge, Piccolo

Tư tưởng các cuộc họp, thích sự nổi bật và đặc biệt là thích và Kosalkathống trị được mọi người đánh giá cao về họ Họ khao khát (2009); Lương

quyền lực và khi cần họ sẵn sàng gây sức ép hoặc Thu Hà (2015)dẫm lên người khác để đạt được mục tiêu quyền lực

của họ

Là sự xảo trá, thích lôi kéo, vận động và sử dụngbất cứ phương tiện cần thiết nào để đạt được cácmục tiêu về chính trị Nhà quản trị có thủ đoạn xảoquyệt thường là người có định hướng chính trị và Yukl (2002);hành vi chính trị rõ ràng, thích kiểm soát những Judge, PiccoloThủ đoạn người dưới quyền và có những chiến thuật rõ ràng

và Kosalkaxảo quyệt trong quản lý Một số người có năng lực thiên bẩm

(2009); Lươngtrong việc gây ảnh hưởng lên người khác, những

Thu Hà (2015)người còn lại đều biết cách sử dụng ngôn từ để

thuyết phục người khác một cách có chủ đích, thậmchí họ còn lạm dụng quyền lực địa vị để đạt đượcmục tiêu của mình

Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.2.4.2 Kiến thức quản lý (KNOW)

Kiến thức quản lý là những tri thức khoa học và sự hiểu biết của nhà quản trịnhằm phục công tác quản lý, điều hành doanh nghiệp mà họ học tập hoặc tích lũy đượctrong quá trình quản lý doanh nghiệp Kiến thức quản lý bị ảnh hưởng bởi quá trình đàotạo của bản thân từng nhà quản trị, khả năng tiếp cận tri thức khoa học của họ, điềukiện, môi trường học tập và sự sẵn có của thông tin trong môi trường sống và làm việchay trên các trang thông tin điện tử, báo đài Tùy thuộc vào các điều kiện và đặc

điểm của từng loại hình doanh nghiệp mà nhà quản trị nói chung cần có các khối lượngkiến thức quản lý khác nhau, vì vậy việc xác định bộ tiêu chuẩn kiến thức quản lý chungcho các nhà quản trị doanh nghiệp ở các cấp độ khác nhau (cấp cao, cấp trung, cấp cơsở/ thấp) là rất khó Từ quá trình tổng quan nghiên cứu ở trên, đối với nhà quản trị cấptrung cần phải có những kiến thức quản lý sau:

Bảng 1.4 Những kiến thức đặc trưng của nhà quản trị cấp trung

quản lý

Là những kiến thức về ngành nghề kinh doanhcủa chính doanh nghiệp mình đang quản lý Tùytừng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcngành nghề gì thì bắt buộc nhà quản trị cấp trungphải am hiểu sâu về lĩnh vực kinh doanh đó Kiến Đặng Ngọc Sựthức này có thể không được đào tạo từ các bậc

Kiến thức về học nhưng để có thể quản lý được nhân viên cấp (2012); Trần

Kiều Trangngành nghề dưới và tham mưu được cho nhà quản trị cấp cao

(2012); Lêkinh doanh của doanh nghiệp mình thì bắt buộc nhà quản trị

Phương Thảocấp trung phải tự tìm hiểu, học hỏi từ nhiều nguồn (2016)khác nhau: đồng nghiệp, thuộc cấp, cấp trên,

thông tin bên ngoài, mạng Internet…Đây vừa làđiều kiện cần và cũng là điều kiện đủ bắt buộc củabất cứ một nhà quản trị nào dù ở các cấp độ quản

lý khác nhau

Bao gồm kiến thức về hoạch định chiến lược và tổchức thực thi chiến lược kinh doanh nói chung Đặng Ngọc SựTrong đó chủ yếu là các mô hình phân tích chiến

Kiến thức lược được sử dụng trong hoạch định và thực thi (2012); Trần

Kiều Trang

về quản trị chiếnlược kinh doanh Để quản lý được chiến

(2012); Đỗ Anhchiến lược lược kinh doanh của doanh nghiệp thì nhà quản trị Đức (2015); Lêkinh doanh cấp trung cần phải được trang bị các kiến thức về Phương Thảo

quản trị, kiến thức về kinh doanh và điều hành (2016)doanh nghiệp cũng như các hiểu biết về pháp luật,

kinh tế, chính trị, xã hội

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng Đặng Ngọc Sựtrong hoạt động của các doanh nghiệp Do đó việc (2012); Trầnkhai thác tốt nguồn lực này để phục vụ các hoạt Thị Phươngđộng của doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan Hiền (2012);Kiến thức trọng và lâu dài trong công tác quản lý của bất cứ Trần Kiều

về quản trị một nhà quản trị nào, qua đó làm tăng hiệu quả Trang (2012);nhân sự hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đỗ Anh Đức

Kiến thức về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (2015); Lêđối với các nhà quản trị cấp trung gồm các nội Phương Thảodung: hoạch định nhân sự, tuyển dụng nhân sự, (2016)đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự,

chế độ đãi ngộ nhân sự,…trong đó quan trọngnhất đối với các nhà quản trị cấp trung là biếthoạch định chiến lược nguồn nhân lực và đưa racác chính sách quản lý nhân sự cho chính bộphận, đơn vị mình phụ trách và cho cả doanhnghiệp

Tài chính kế toán là mạch máu của doanh nghiệp,

vì vậy các nhà quản trị cấp trung ngoài việc phảihiểu rõ hoạt động về tài chính kế toán của chinhánh, đơn vị mình phụ trách thì cũng cần phảinắm được tài chính kế toán của doanh nghiệp Trần Thịmình để có thể đưa ra các quyết định hay tham Phương HiềnKiến thức về mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việc huy động (2012); Trần

vốn, đầu tư vốn, phân bổ và sử dụng nguồn vốn Kiều Trangquản trị tài của doanh nghiệp một cách hiệu quả Ngoài ra, (2012); Đỗ Anhchính kế toán

nhà quản trị cấp trung cũng phải nắm vững các Đức (2015); Lêquy định của pháp luật về tài chính doanh nghiệp, Phương Thảo

về các chế độ tài chính kế toán, hiểu được sức (2016)khỏe tài chính doanh nghiệp thông qua các báo

cáo tài chính kế toán để từ đó có thể đưa ra đượccác chiến lược, chính sách tài chính kế toán chodoanh nghiệp mình

Sản xuất và tác nghiệp ra sản phẩm là một trong Trần Kiều

những khâu chính có ý nghĩa quan trọng đến việc Trang (2012);Kiến thức tạo ra và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp Đỗ Anh Đức

Quản trị sản xuất và tác nghiệp là nhiệm vụ, chức (2015); Lê

về quản trị năng cơ bản của nhà quản trị doanh nghiệp Đối Phương Thảosản xuất và

với nhà quản trị cấp trung thì những kiến thức về (2016)tác nghiệp quản trị sản xuất và tác nghiệp chủ yếu là các kiến

thức về thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành vàkiểm tra, theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thựchiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra

Trong môi trường kinh doanh luôn biến động hiệnnay, doanh nghiệp luôn phải đối phó với sự thay Trần KiềuKiến thức đổi phát triển nhanh chóng khoa học công nghệ Trang (2012);

Vì vậy, tất cả nhà quản trị nói chung đều phải Đỗ Anh Đức

về quản trị

được trang bị các kiến thức về quản trị công nghệ (2015); Lêcông nghệ

thông qua việc hiểu và đánh giá các tác động của Phương Thảo

kỹ thuật công nghệ, đưa ra các quyết định quản lý (2016)

về công nghệ kịp thời và hiệu quả

Ngày nay marketing đóng vai trò vô cùng quantrọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh Trần KiềuKiến thức doanh của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản trị Trang (2012);

cấp trung phải được trang bị đầy đủ các kiến thức Đỗ Anh Đức

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Ngoài những kiến thức cần thiết ở trên thì một nhà quản trị cấp trung cũng cần cónhững kiến thức bổ trợ khác như: kiến thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, kiến thức về quản trị sự thay đổi, về hội nhập kinh

tế quốc tế, và kiến thức ngoại ngữ, tin học…Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, xu hướngtoàn cầu hóa như hiện nay, những kiến thức bổ trợ này thực sự rất hữu ích đối với nhàquản trị cấp trung Các kiến thức này sẽ giúp nhà quản trị cấp trung chủ động trong việctìm ra chiến lược, cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường

của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trên thịtrường.

1.2.4.3 Hành động quản lý (DO)

Hành động quản lý chính là những gì mà nhà quản trị cấp trung làm trong cáctình huống quản lý cụ thể (những hành động mà nhà quản trị thường thể hiện trong tìnhhuống nhất định, thậm chí còn hình thành nên phong cách quản lý cụ thể)

Qua tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy trong số các quan điểm của trườngphái lý thuyết lãnh đạo hành vi, tác giả lựa chọn khung lý thuyết lãnh đạo của Kouzes

& Posner (1993) làm cơ sở cho khung hành động quản lý của nhà quản trị cấp trungtrong doanh nghiệp Lý thuyết nhấn mạnh về “giá trị và tầm nhìn của nhà quản lý, mốiquan hệ giữa quản lý và các cá nhân khác, nhà quản lý thể hiện mình như thế nào trongmối quan hệ đó và có những hành động quản lý cụ thể nào để có thể lôi kéo mọi người,thể hiện tầm nhìn được chia sẻ ” Các hành động quản lý này được cụ thể hóa bằng 5hành động chính của bất cứ một nhà quản lý nào trong doanh nghiệp:

Bảng 1.5 Năm thành phần của hành động quản lý trong nghiên cứu của

Kouzes & Posner (1993) Hành động

rõ ràng về triết lý cũng như chức năng, nhiệm vụ quản lý của mình.Với vai trò làm mẫu, nhà quản lý được coi như một tấm gương để cấpdưới noi theo, đây là cách để nhà quản trị có thể gây ảnh hưởng nhằmtăng sự quyết tâm của cấp dưới

Là hành động liên quan đến việc tìm kiếm các cách thức và cơ hội đểtrải nghiệm khả năng của nhà quản lý, bao gồm việc thử sức với cáchtiếp cận mới; tìm kiếm cách thức đổi mới vượt ra khỏi phạm vi củamình để cải thiện hơn nữa những gì đã và đang có; dám đối mặt vàdám chấp nhận rủi ro ngay cả khi thất bại; sẵn sàng tiên phong vượtqua trở ngại ngay cả trong những điều kiện không chắc chắn

và thiện chí trong công việc cho nhân viên cấp dưới.

Là hành động liên quan đến việc phát triển các mối quan hệ, quan tâm

và lắng nghe những ý kiến khác nhau của mọi người, cho phép nhânviên dưới quyền chủ động quyết định trong công việc của mình, tạođiều kiện cho nhân viên trưởng thành trong công việc thông qua rènluyện và học tập Đồng thời, nhà quản trị cũng có thể tăng quyền lựccho cấp dưới hay phân quyền cho thuộc cấp khiến họ bớt phụ thuộcvào cấp trên và tự phát huy được sở trường sở đoản của họ

Là hành động liên quan đến việc nhà quản trị thể hiện cho nhân viêncấp dưới thấy tin tưởng vào nhà quản lý trong việc đối xử với nhânviên bằng sự quan tâm quý mến thực sự, bằng những hành xử côngbằng trong công việc, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, đảm bảo mọingười được thưởng xứng đáng với những đóng góp của họ vào doanhnghiệp, khuyến khích mọi người chia sẻ những ước vọng tương laisáng sủa, thể hiện sự cảm kích đối với các nhân viên và hỗ trợ họ khikhó khăn

Nguồn: Kouzes J.M and Posner B.Z (1993)

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Hiện nay có khá nhiều quan điểm khác nhau bàn về các nhân tố ảnh hưởng đếnnăng lực quản lý của nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trung nói riêng TheoAbigail Redic et al (2014) cho rằng ngoài nhân tố bên trong và bên ngoài ngoài doanhnghiệp thì còn bị ảnh hưởng bởi chính tâm lý của nhà quản lý; Kontoghiorghes, C andNeophytou, A (2011) thì lại chia làm 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng đó là nhóm nhân tốthuộc về bản thân nhà quản trị cấp trung, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp vànhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Trong khi đó nghiên cứu gần đây

nhất của Das,V.T and Amala,G.(2016) ở Ấn Độ lại liệt kê rất nhiều nhân tố ảnh hưởngnhư: Môi trường làm việc, tiền lương và phúc lợi doanh nghiệp, độ tuổi và trình độ họcvấn của đội ngũ nhân viên cấp dưới, văn hóa doanh nghiệp, chiến lược sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, năng lực làm việc của nhân viên cấp dưới, mức độ hài lòng vớicông việc, mối quan hệ cấp trên và cấp dưới…Tuy nhiên qua việc tổng quan nghiên cứu

về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung, tác giả nhậnthấy rằng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nói chungchịu ảnh hưởng bởi các nhân tố được chia làm 2 nhóm như sau:

1.3.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Bản thân nhà quản trị cấp trung

Nhân tố bản thân nhà quản trị cấp trung là nhân tố bên trong doanh nghiệp, cótính quyết định đối với sự hình thành và phát triển nghề nghiệp của mỗi nhà quản trị Cóthể nhận thấy, nhân tố bản thân nhà quản trị cấp trung tác động trực tiếp đến sự hìnhthành và phát triển năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp.Nhân tố bản thân nhà quản trị cấp trung thường thể hiện trên các yếu tố sau:

Sức khỏe: sức khỏe là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực quản

lý bởi vì sức khỏe là vàng, dù nhà quản trị có tài giỏi đến đâu, có ý chí nghị lực đến đâunhưng sức khỏe không đảm bảo thì không thể làm việc hiệu quả lâu dài và không thểchéo lái con thuyền doanh nghiệp phát triển bền vững Chúng ta không thể cho rằng chỉ

có người công nhân làm việc trong các phân xưởng sản xuất hay trên công trường mớicần có sức khỏe cường tráng mà ngay cả những người quản lý ở mọi cương vị khácnhau cũng đều cần phải có một sức khỏe bền bỉ, dẻo dai (Đỗ Anh Đức, 2015; Das &Amala, 2016)

Độ tuổi: Đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc hình thành và phát triển

năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung Các nhà quản lý trẻ thì thường ưa thích sựsáng tạo và đổi mới, thích sự thay đổi, họ có nhiều ý tưởng táo bạo, họ rất nhạy bén vàlinh hoạt để dễ dàng có thể thích nghi với những sự biến động của môi trường… Nhưngnhững nhà quản lý lớn tuổi hơn thì họ lại có yếu tố kinh nghiệm, sự

từng trải nên trong nhiều tình huống dù khó khăn, họ đều có bản lĩnh vững vàng trênthương trường Tuy nhiên, những nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp hiệnnay đang có xu hướng trẻ hóa đội ngũ (Lê Phương Thảo, 2016; Das & Amala, 2016)

Trình độ: Trình độ của nhà quản trị cấp trung muốn nói đến ở đây bao gồm cả

trình độ học vấn và trình độ chuyên môn Việc nhà quản trị cấp trung có được nền

tảng trình độ học vấn cơ bản và chuyên môn tốt về ngành nghề, lĩnh vực hoạt động củadoanh nghiệp sẽ giúp họ có thể vận dụng trong quá trình quản lý bộ phận/đơn vị mìnhphụ trách một cách hiệu quả Bên cạnh đó, có nền tảng trình độ học vấn và chuyên môntốt còn giúp họ có thể nhanh chóng tiếp thu hiệu quả các kiến thức, kỹ năng trong cáckhóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý Tuy nhiên, để có được năng lực quản lý tốt thìbản thân chính nhà quản trị phải luôn có ý thức học tập và rèn luyện để có thể bổ sung

và nâng cao năng lực quản lý cho mình (Abigail Redic et al, 2014; Lê Phương Thảo,2016; Phạm Anh Tuấn, 2016; Das & Amala, 2016)

Kinh nghiệm làm việc: Kinh nghiệm của nhà quản trị cấp trung có thể được đúc

kết từ thực tiễn hay học hỏi kinh nghiệm từ những nhà quản lý thành công ở trong nước

và trên thế giới Thông qua quá trình công tác, họ có thể tích lũy được kinh nghiệm,kiến hức và kỹnăng để có thể quản lý doanh nghiệp Một nhà quản trị nếu gắn bó vớidoanh nghiệp lâu dài thì kiến thức, sự hiểu biết của họ về doanh nghiệp thường sâu rộnghơn so với người mới vào doanh nghiệp Tuy nhiên điều này cũng còn phụ thuộc vàohành vi thái độ, sự cầu tiến cũng như phẩm chất, tố chất của mỗi nhà quản trị (LêPhương Thảo, 2016; Phạm Anh Tuấn, 2016)

Các tố chất, năng khiếu thiên bẩm: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khả năng

nhận thức và đặc điểm tính cách của con người phần nào là do bẩm sinh Vì thế tài nănghoặc đặc điểm bẩm sinh có thể đem đến sự thuận lợi hoặc bất lợi nhất định cho một nhàquản trị Kontoghiorghes, C và Neophytou, A (2011) đã chỉ ra các tố chất, năng khiếuthiên bẩm để đánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung bao gồm: chỉ số thôngminh (IQ), chỉ số cảm xúc (EQ), chỉ số xã hội (SQ), chỉ số sáng tạo (CQ), chỉ số say mê(PQ), chỉ số vượt khó (AQ), chỉ số biểu đạt ngôn ngữ (SQ), chỉ số đạo đức (MQ)… Mộtnhà quản trị không nhất thiết phải hội tụ đủ các tố chất năng khiếu này

mà trong những tình huống khác nhau các tố chất này đều đóng vai trò quan trọng trongviệc hình thành và phát triển năng lực quản lý (Đỗ Anh Đức, 2015; Lê Phương Thảo,2016)

Truyền thống gia đình : Hiện nay có một số quan điểm khác nhau bàn về việc

hình thành tố chất, phẩm chất của con người nói chung và của nhà quản trị doanhnghiệp nói riêng Có quan điểm cho rằng, truyền thống gia đình có ảnh hưởng lớn đếnviệc hình thành năng lực quản lý của nhà quản trị doanh nghiệp Một cá nhân nếu khôngđược sinh ra và lớn lên trong một gia đình có truyền thống làm lãnh đạo thì khó có thểhình thành các thái độ, hành vi và tố chất của một nhà quản trị và khó thành công trongcông việc quản lý, điều hành doanh nghiệp Tuy nhiên, một số quan điểm

khác lại cho rằng: thái độ, hành vi và tố chất là đặc tính của mỗi cá nhân và có thểrènluyện được Những người theo quan điểm này đã nghiên cứu và nhận ra rằng những nhàquản trị doanh nghiệp dù sinh trưởng trong các gia đình khác nhau, điều kiện khác nhaunhưng đều có những đặc tính chung của người làm quản lý Nhiều cá nhân được sinh ra

từ những gia đình không có truyền thống làm lãnh đạo nhưng đã sớm bộc lộ tính cáchcủa một người quản lý và quá trình học hỏi, trau dồi, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức vàthái độ, tố chất cá nhân đã trở thành những nhà quản lý giỏi (Đỗ Anh Đức, 2015; LêPhương Thảo, 2016; Phạm Anh Tuấn, 2016)

1.3.1.2 Đặc điểm của doanh nghiệp

Việc hình thành và phát triển năng lực quản lý của nhà quản trị nói chung cònphụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của doanh nghiệp như: quy mô củadoanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu tổchức của doanh nghiệp…

Về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: nếu doanh nghiệp có bộ máy tổ chức

càng gọn nhẹ, linh hoạt, thì việc ra quyết định và quản lý càng dễ dàng hơn Nhà quảntrị doanh nghiệp có thể dễ dàng phát hiện những thay đổi nhu cầu của thị trường từ đónhanh chóng chuyển đổi hướng kinh doanh Ngoài ra với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, sốlượng nhân viên tương đối ít sẽ đảm bảo sự thống nhất trong các quyết sách từ lãnh đạođến nhân viên Từ đó năng lực về tổ chức và triển khai công việc đến cấp dưới của nhàquản lý sẽ dễ dàng hơn (Lưu Ngọc Hoạt, 2015; Lê Phương Thảo, 2016; Phạm AnhTuấn, 2016)

Về quy mô của doanh nghiệp: quy mô của doanh nghiệp lớn hay nhỏ là tùy

thuộc vào số lượng nguồn nhân lực và số vốn điều lệ của doanh nghiệp Nếu doanhnghiệp có quy mô lớn thì đòi hỏi số lượng người quản lý sẽ phải nhiều, đặc biệt doanhnghiệp nào càng nhiều chi nhánh hay đơn vị thành viên thì số lượng nhà quản lý cấptrung càng gia tăng Điều này sẽ ảnh hưởng đến quá trình quản lý điều hành của các nhàquản lý doanh nghiệp Càng nhiều người quản lý thì càng phức tạp vì khó có thể thốngnhất trong các quyết sách về quản lý Đôi khi còn gây ra sự chồng chéo trong quản lýgiữa các bộ phận, phòng ban Ngược lại, nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ thì số lượngngười quản lý sẽ ít, do đó việc ra quyết định và thực thi các quyết định đó sẽ dễ dàngnhanh chóng đến từng nhân viên và công việc quản lý cũng sẽ dễ dàng hơn Tuy nhiênnếu quy mô càng nhỏ thì doanh nghiệp sẽ lâm vào tình trạng thiếu vốn mỗi khi muốn

mở rộng thị trường hay tiến hành đổi mới, nâng cấp thiết bị, đầu tư công

nghệ mới Từ đó ảnh hưởng đến năng lực lập kế hoạch, chiến lược, huy động và phốihợp các nguồn lực trong doanh nghiệp của nhà quản lý (Lê Phương Thảo, 2016).

Loại hình doanh nghiệp: xã hội ngày càng phát triển thì càng đa dạng hóa loại

hình doanh nghiệp Mỗi loại hình doanh nghiệp khác nhau thì quy mô và sự phân cấpquản lý trong doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau Nếu là doanh nghiệp tư nhân thì chỉ cómột chủ doanh nghiệp chính là giám đốc doanh nghiệp và trưởng các bộ phận phòngban là những nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Với loại hình doanh nghiệp nàythường có quy mô vừa và nhỏ do đó việc quản lý sẽ dễ dàng, mọi hoạt động của doanhnghiệp có thể chỉ do giám đốc doanh nghiệp trực tiếp quản lý điều hành và những nhàquản trị cấp trung chỉ là người thừa lệnh thực thi công việc của giám đốc do đó cácquyết định đưa ra sẽ được thực hiện thống nhất trong toàn doanh nghiệp Nhưng nếu làcông ty cổ phần hay doanh nghiệp liên doanh thì sự phân cấp quản lý sẽ phức tạp hơn,

bộ máy quản lý sẽ được phân thành 3 cấp là quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản

lý cấp thấp Thực tế cho thấy rằng doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì số lượng ngườiquản lý càng nhiều thì công tác quản lý điều hành doanh nghiệp càng phức tạp và càngkhó khăn Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực quản lý tốt mới có thể điềuhành doanh nghiệp hoạt động hiệu quả (Lưu Ngọc Hoạt, 2015)

1.3.1.3 Nhà quản trị cấp cao và nhân viên cấp dưới

Với chức năng là cầu nối trung gian giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên cấpdưới, nhà quản trị cấp trung vừa là người tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việcxây dựng các chiến lược, chiến thuật sản xuất kinh doanh vừa là người trực tiếp dẫn dắtnhân viên cấp dưới thực thi các chiến lược, chiến thuật đó Vì vậy, năng lực quản lý củanhà quản trị cấp trung sẽ bị ảnh hưởng bởi cả nhà quản trị cấp cao lẫn nhân viên cấpdưới

Đối với nhân viên cấp dưới: Quản lý là quá trình gây ảnh hưởng đến đội ngũ

nhân viên cấp dưới để họ có thể tự giác và nhiệt tình làm việc Chính vì vậy, mức độ thểhiện năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung cũng khác nhau tùy thuộc vào đặcđiểm, tính chất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền.Nếu đội ngũ nhân viên còn hạn chế về trình độ văn hóa, mức độ sáng tạo, tự chủ trongcông việc thì điều này làm ảnh hưởng đến năng lực quản lý cấp dưới của nhà quản trịcấp trung trong các hoạt động như động viên khuyến khích, phát triển đào tạo, quản lýnhóm,…và ngược lại (Kontoghiorghe & Neophytou, 2011; Lê Phương Thảo, 2016; Das

& Amala, 2016)