Mối quan hệ phong cách lãnh đạo, vốn tâm lý và sự gắn kết công việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp nhân viên văn phòng tại TP HCM

Mặc dù nhiều tài liệu và nghiên cứu có liên quan chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự tham gia công việc của nhân viên, hầu như chưa có nghiên cứu về việc vốn tâm lý có tác đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

CHUNG NGHIỆP HUÂN

MỐI QUAN HỆ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, VỐN TÂM LÝ VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghiên cứu)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng luận án: “Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đổi mới, vốn tâm

lý và sự gắn kết công việc nhân viên, nghiên cứu trường hợp nhân viên văn phòng tại

Tp Hồ Chí Minh” là công trình của riêng bản thân tôi và được PGS.TS Nguyễn

Quang Thu hướng dẫn Tôi xin chịu trách nhiệm về tính pháp lý của luận văn này

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 10 năm 2019

Người thực hiện luận văn

CHUNG NGHIỆP HUÂN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

TÓM TẮT xii

ABSTRACT xiii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 5

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 5

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Lý thuyết về lãnh đạo 8

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 8

2.2 Lý thuyết về cam kết với tổ chức 11

2.3 Một số khái niệm nghiên cứu 14

2.3.1 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 14

2.3.2 Sự gắn kết công việc nhân viên 20

2.3.3 Khái niệm vốn tâm lý 21

2.4 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước 24

2.4.1 Các nghiên cứu ngoài nước 24

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước 26

2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 27

2.5.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và gắn kết nhân viên 27

2.5.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và vốn tâm lý 29

2.5.3 Mối quan hệ giữa vốn tâm lý và sự gắn kết nhân viên 31

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

3.1 Quy trình nghiên cứu 34

3.2 Nghiên cứu định tính 36

3.3 Nghiên cứu định lượng 44

3.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo 44

3.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 44

3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 44

3.3.4 Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 45

3.3.5 Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) 46

3.4 Thiết kế mẫu nghiên cứu 46

3.5 Kiểm định sơ bộ thang đo 47

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 50

4.1 Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu 50

4.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo 51

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 55

4.3.1 Phân tích EFA lần đầu 56

4.3.2 Kết quả phân tích EFA lần cuối 59

4.4 Kiểm định CFA cho các thành phần thang đo 61

4.4.1 Phân tích CFA cho thang đo khái niệm lãnh đạo mới về chất 61

4.4.2 Phân tích CFA cho thang đo khái niệm lãnh đạo nghiệp vụ 63

4.4.3 Phân tích CFA cho thang đo khái niệm sự gắn kết 65

4.5 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn 68

4.51 Kiểm định sự phù hợp của mô hình CFA tới hạn 69

4.5.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo mô hình tới hạn 70

4.5.3 Kiểm định giá trị hội tụ mô hình tới hạn 70

4.5.4 Kiểm định tính đơn nguyên đơn hướng mô hình tới hạn 72

4.5.5 Kiểm định giá trị phân biệt mô hình tới hạn 72

4.6 Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) 76

CHƯƠNG 5 HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN 82

5.1 So sánh với các nghiên cứu trước đây 82

5.2 Hàm ý cho các yếu tố 83

5.2.1 Hàm ý cho yếu tố lãnh đạo mới về chất 83

5.2.2 Hàm ý cho yếu tố lãnh đạo nghiệp vụ 85

5.2.3 Hàm ý cho yếu tố vốn tâm lý 87

5.3 Hạn chế nghiên cứu 90

5.4 Gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 6

PHỤ LỤC 01: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6

PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 10

PHỤ LỤC 03: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH ANPHA SƠ BỘ 14

PHỤ LỤC 04: KIỂM ĐỊNH CRONBACH ANPHA CHO NGHIÊN CỨU CHÍNH 18

PHỤ LỤC 05: KẾT QUẢ EFA 22

PHỤ LỤC 06: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CFA 26

PHỤ LỤC 07: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SEM 48

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CFA Phân tích nhân tố khẳng định Confirmatory Factor Analysis CFI Chỉ số so sánh độ phù hợp Comparative Fit Index

EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis GFI Chỉ số mức độ phù hợp Goodness of Fit Index

KMO Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Kaiser-Meyer-Olkin

PCQ Bảng câu hỏi vốn tâm lý Psychological Capital Questionnaire RMSEA Sai số trung bình gốc xấp xỉ Root mean square error

approximation SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính Structural Equation Modeling SPSS Phân tích thống kê trong

khoa học xã hội

Statistical Package for the Social

Sciences TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu Yongzhan Li và cộng sự 25

Hình 2.2 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đổi mới, sự gắn kết nhân viên và vốn tâm lý 25

Hình 2.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đổi mới, sự gắn kết nhân viên, vốn tâm lý 26

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1 Kết quả phân tích CFA thang đo lãnh đạo mới về chất 62

Hình 4.2 Kết quả phân tích CFA thang đo lãnh đạo nghiệp vụ 64

Hình 4.3 Kết quả phân tích CFA thang đo sự gắn kết 66

Hình 4.4 Kết quả phân tích CFA thang đo sự gắn kết 68

Hình 4.5: Kết quả mô hình CFA tới hạn 75

Hình 4.6 Mô hình cấu trúc tuyến tính 80

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức 13

Bảng 3.1 Thang đo chính thức cho khái niệm lãnh đạo nghiệp vụ 41

Bảng 3.2 thang đo chính thức cho khái niệm vốn tâm lý 42

Bảng 3.3 Thang đo chính thức cho Khái niệm lãnh đạo mới về chất 42

Bảng 3.4 thang đo chính thức khái niệm sự gắn kết nhân viên 43

Bảng 3.10 kết quả kiểm định sơ bộ thang đo 47

Bảng 4.1 Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu 51

Bảng 4.2: Tóm tắt thông tin kiểm định Cronbach’s Alpha 52

Bảng 4.3: Tóm tắt các thông số phân tích nhân tố khám phá EFA 57

Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố lần đầu 58

Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố lần cuối 60

Bảng 4.6 Tóm tắt thông tin phân tích CFA cho thang đo lãnh đạo mới về chất 61

Bảng 4.7 Kiểm định giá trị hội tụ của các biến quan sát lên nhân tố 63

Bảng 4.8 Tóm tắt thông tin phân tích CFA cho thang đo nghiệp vụ 63

Bảng 4.9 Kiểm định giá trị hội tụ của các biến quan sát lên nhân tố thang đo lãnh đạo nghiệp vụ 65

Bảng 4.10 Tóm tắt thông tin phân tích CFA cho thang đo nghiệp vụ 65

Bảng 4.11 Kiểm định giá trị hội tụ của các biến quan sát lên nhân tố thang đo lãnh đạo nghiệp vụ 67

Bảng 4.12 Tóm tắt thông tin phân tích CFA cho thang đo nghiệp vụ 67

Bảng 4.13 Tóm tắt thông tin phân tích CFA 69

Bảng 4.14: Các thông số tin cậy tổng hợp, phương sai trích 70

Bảng 4.15: Hệ số chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của các biến quan sát 71

Bảng 4.16: Giá trị tổng phương sai trích và căn bậc 2 tổng phương sai trích 72

Bảng 4.17: Bảng kiểm định giá trị phân biệt 73

Bảng 4.18: Hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu 74

Bảng 4.19 tóm tắt các thông số đánh giá mức độ phù hợp phân tích SEM 77

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định cấu trúc tuyến tính SEM 77

Bảng 4.21: Kết quả phân tích Boostrap 78

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 81

Bảng 5.1 trung bình các biến quan sát 83

Bảng 5.2 trung bình các biến quan sát yếu tố lãnh đạo nghiệp vụ 85

Bảng 5.3 trung bình các biến quan sát yếu tố vốn tâm lý 87

TÓM TẮT

Mục đích của nghiên cứu là khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, vốn tâm lý và sự gắn kết của nhân viên Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến vốn tâm lý của nhân viên, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi có tác động tốt hơn lên vốn tâm lý của nhân viên và điều này dẫn đến sự gắn kết trong công việc sẽ bền lâu hơn Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra được vai trò là cầu nối trung gian của vốn tâm lý nhân viên cho phong cách lãnh đạo và sự gắn kết trong công việc của nhân viên Nghiên cứu đã kiểm định một mô hình trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết nhân viên, về mặt lý thuyết đã đóng góp cho dữ liệu hiện

có một bức tranh mới toàn cục về cơ chế hiệu ứng hành vi lãnh đạo

Từ khóa: sự gắn kết, vốn tâm lý, phong cách lãnh đạo, nhân viên trình độ

ABSTRACT

The purpose of this study is to explore the relationship between leadership styles, psychological capital and job engagement The results showed: leadership styles significantly influenced employees’psychological capital and work engagement; specifically, transformational and transactional leadership positively predicted employees’ psychological capital and work engagement; compared with transactional leadership, transformational leadership had stronger predictive power

to employees’ psychological capital and work engagement; employees’ psychological capital positively predicted their work engagement; and employees’ psychological capital acts as partial mediator between leadership styles and employees’work engagement The present study is a breakthrough for the direct model of leadership styles and employees’ engagement, theoretically bridges the research gap and contributes to the existing literature by presenting a new picture of leadership behavior effect mechanism

Keywords: Work engagement, Psychological capital, Knowledge workers,

Leadership styles.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại của nền kinh tế tri thức, ngoài các trường đại học và tổ chức nghiên cứu, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp công nghệ cao nói riêng hình thành các trung tâm nghiên cứu khác nhau để đổi mới khoa học và công nghệ, ảnh hưởng lớn đến khả năng đổi mới của một quốc gia Tuy nhiên, điều đáng chú ý chính là những người lao động tri thức trực tiếp tham gia vào các doanh nghiệp công nghệ cao và tạo ra những đổi mới cũng như hiệu suất công việc cao Là một nhóm nghề nghiệp, công nhân tri thức được biết đến như những người sở hữu các phương tiện sản xuất đặc biệt, tức là vốn kiến thức và áp dụng kiến thức vào các công trình sáng tạo So với các nhân viên khác, công nhân tri thức chủ yếu được đặc trưng bởi

sự độc lập, tự chủ, công việc sáng tạo và động cơ làm việc mạnh mẽ Ngoài ra, quá trình làm việc của họ cũng rất khó để theo dõi, thành quả lao động của họ rất khó đo lường, họ không quá coi trọng hoặc tham vọng quyền lực và có xu hướng kháng cự mạnh mẽ Rõ ràng, những đặc điểm này đã đưa ra thách thức chưa từng có đối với các nhà quản trị truyền thống, trước đây chỉ quản trị trên lòng trung thành và cống hiến Điều đáng chú ý là, ngày nay, các thế hệ sinh năm 1980 và 1990 đã trở thành lực lượng chính trong các doanh nghiệp công nghệ cao trên toàn thế giới Điều này tác động lớn đến việc quản lý các doanh nghiệp hiện đại và tạo ra vấn đề cần quan tâm cho các nhà quản lý nguồn nhân lực Theo quan điểm này, ngày càng có nhiều học giả và nhà quản lý chú ý đến sự tham gia của công việc của nhân viên và xem nó như một động lực tuyệt vời đằng sau sự thành công của một doanh nghiệp Nói chung,

sự tham gia vào công việc của nhân viên được coi là một trạng thái tinh thần quan trọng bao gồm sức mạnh, sự cống hiến và sự say mê, tất cả đều khuyến khích nhân viên cống hiến cảm xúc, trí tuệ và sức mạnh để thực hiện tốt công việc của họ Là một trong những tham biến tổ chức có giá trị nhất, sự tham gia công việc của nhân viên đã được chứng minh để dự đoán tích cực hiệu suất và đổi mới công việc của họ

Để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp hiện nay phải đặc biệt chú trọng phát triển nguồn nhân lực và quản lý để cải thiện sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, trong thực tế, vẫn tồn tại 2 vấn đề đó là một số nhân viên thiếu nhiệt tình với công việc và một số nhân viên xuất sắc sẽ nhanh chóng rời khỏi tổ chức Để giải thích và làm sáng tỏ những hiện tượng này, cần xem xét đến các yếu tố tâm lý và hành vi của người lãnh đạo

Đối với các yếu tố tâm lý, theo lý thuyết bảo tồn tài nguyên (COR), khi các cá nhân nhận thấy thiếu tài nguyên, sự kiệt sức trong công việc có thể dễ dàng xảy ra Là một công trình đầy hứa hẹn nổi lên từ sự trỗi dậy của trường phái tâm lý tích cực, tham gia công việc ban đầu được đưa ra như đối nghịch với sự kiệt sức của công việc, thậm chí được đo bằng một bộ tiêu chí về các chuẩn mực tâm lý hành vi của các nhân Do

đó, dựa trên lý thuyết COR, sẽ có tính thuyết phục khi suy đoán rằng các tài nguyên tại nơi làm việc ảnh hưởng đến trạng thái làm việc của cá nhân; khi các cá nhân cảm thấy nguồn lực của họ là đủ, họ không dễ bị kiệt sức, thay vào đó, họ dễ dàng tham gia vào công việc với sự nhiệt tình

Trong số các nguồn lực khác nhau, vốn tâm lý đã được coi là một nguồn lực tâm

lý đầy hứa hẹn có ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống của một người, bao gồm cảm xúc, động lực, nhận thức và hành vi Là một khái niệm tương đối mới, vốn tâm lý cũng đang nổi lên từ sự biến động của tâm lý tích cực Nó đề cập đến một trạng thái tâm lý tích cực từ đó giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các cá nhân và tổ chức ngoài vốn nhân lực và xã hội (Luthans và Youssef, 2004) Nói chung, nhân viên với nguồn vốn tâm lý cao sở hữu nguồn lực tâm lý phong phú và trạng thái cảm xúc tích cực; đặc biệt, bất cứ khi nào gặp khó khăn trong công việc, họ luôn hy vọng và lạc quan., tham gia vào công việc tích hợp sức sống, sự cống hiến và sự hấp thụ, các nhà nghiên cứu cho thấy cảm xúc là một đặc điểm tự nhiên của sự tham gia vào công việc (Shu và Lazatkhan, 2017) Do đó, là một trạng thái tâm lý tích cực, vốn tâm lý góp phần cải thiện sự gắn kết công việc cá nhân (Datu và Valdez, 2016; Ji, 2016; Paekaet al., 2015), thái độ và hành vi, chẳng hạn như sự hài lòng của công việc,

hiệu suất công việc, đổi mới, cam kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức, v.v Gần đây, một số nhà nghiên cứu đã kiểm tra cơ chế của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên Tuy nhiên, liên quan đến hai phong cách lãnh đạo quan trọng, đó là lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, tranh cãi xung quanh sức mạnh dự đoán của họ đối với nhân viên về thái độ và kết quả công việc Hầu hết các nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo giao dịch có quyền lực, ảnh hưởng lớn hơn vì các nhà lãnh đạo giao dịch chủ yếu tìm cách thúc đẩy nhân viên bằng động lực bên ngoài

và luôn bỏ qua nhu cầu thực sự của nhân viên Trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên bằng những tác nhân bên trong và quan tâm nhiều hơn về nhu cầu cấp cao của các nhân viên dưới quyền mình Tuy nhiên, cũng có bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có sức mạnh lớn hơn Mặc dù nhiều tài liệu và nghiên cứu có liên quan chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự tham gia công việc của nhân viên, hầu như chưa có nghiên cứu về việc vốn tâm lý có tác động như thế nào đến sự gắn kết công việc của nhân viên Về mặt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, cả hai yếu tố đều được đề nghị liên kết với các thành phần của vốn tâm lý (Aveyet al., 2009; Bono và Ilies, 2006; Gupta et al., 2012; Helland và Winston, 2005; Jung và Avolio, 2000; Luthans, 2003; Luthanset al.,2007), tuy nhiên, một số nghiên cứu thực nghiệm khác đã khám phá cơ chế làm cơ sở cho tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự tham gia vào công việc từ góc độ vốn tâm lý

Bên cạnh đó, theo lý thuyết lãnh đạo của Bass (1985), so với lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sự thúc đẩy tinh thần lớn hơn, nghĩa là lãnh đạo sau này

có tác động tích cực đáng kể đến khát vọng, giá trị, niềm tin và cách suy nghĩ của nhân viên, có thể kích thích hiệu quả hơn động lực thành tích, khơi dậy cảm xúc tích cực, cải thiện tinh thần, truyền cảm hứng sáng tạo và nhiều hơn nữa (George và Sabhapathy, 2010) Do đó, tác giả lập luận rằng, so với lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo chuyển đổi sẽ cải thiện hiệu quả hơn vốn tâm lý của nhân viên

Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất nghiên cứu sự tham gia công việc giữa các nhân viên văn phòng hiện đại, dựa trên lý thuyết lãnh đạo và lý thuyết COR, đặc biệt

từ quan điểm của phong cách lãnh đạo và tài nguyên cá nhân

Cụ thể, để làm rõ những tồn tại trong các nghiên cứu trước và nâng cao nhận thức

về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, vốn tâm lý và sự tham gia vào công việc,

đề tài sẽ so sánh ảnh hưởng của cả lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch đối với

sự gắn kết công việc của nhân viên và vốn tâm lý, sau đó xem xét hai phong cách lãnh đạo này có thể ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến sự gắn kết công việc của nhân viên thông qua vốn tâm lý hay không?

Cho rằng ít nghiên cứu điều tra các nhân viên văng phòng bằng xem xét mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo, vốn tâm lý và sự gắn kết công việc, việc sử dụng những người lao động tri thức, cụ thể là nhân viên văn phòng ở TP.HCM làm mẫu trong nghiên cứu này giúp hiểu sâu hơn về cách các nhà lãnh đạo cải thiện vốn tâm lý và duy trì sự tham gia công việc của nhân viên Với sự toàn cầu hóa nhanh chóng và sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng của nền kinh tế trên toàn thế giới, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài gia nhập vào Việt Nam, trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng liên tục thâm nhập vào thị trường nước ngoài Sự trao đổi và hợp tác thường xuyên với các doanh nghiệp phương Tây, các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam ngày càng được “Tây hóa” về phong cách quản lý Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp phương Tây, ngày nay, hệ thống quản lý doanh nghiệp của Việt Nam không đủ mạnh và vẫn còn rất nhiều điều cần cải thiện Do đó, điều quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam là tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện vai trò lãnh đạo một cách hiệu quả nhất

Dựa vào nghiên cứu của Baek-Kyoo (2016), nghiên cứu của Jiaxu và cộng sự

(2017), kết hợp với các vấn đề thực tế trên cùng với lý do đó để thực hiện luận văn

Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đổi mới, vốn tâm lý và sự gắn kết công việc nhân viên- trường hợp nhân viên văn phòng tại TP.HCM

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

 Phong cách lãnh đạo (chuyển đổi và nghiệp vụ) có tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên hay không? Mức độ tác động này như thế nào?

 Phong cách lãnh đạo (chuyển đổi và nghiệp vụ) có tác động gián tiếp đến sự gắn kết của nhân viên thông qua trung gian yếu tố Vốn tâm lý hay không?

 Vốn tâm lý có tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên hay không?

 Có những giải pháp gởi mở nào để nâng cao sự gắn kết của nhân viên văn phòng?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của luận văn là tiếp cận các lý thuyết về các khái niệm nghiên cứu liên quan, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo đổi mới, vốn tâm lý và sự gắn kết trong công việc của nhân viên văn phòng đồng thời sẽ kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu này

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

 Xác định mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh đạo đổi mới đến vốn tâm lý và sự gắn kết nhân viên

 Xác định mức độ tác động của vốn tâm lý đến sự gắn kết nhân viên

 Xác định vai trò trung gian của vốn tâm lý giữa phong cách lãnh đạo đổi mới và sự gắn kết nhân viên

 Đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên văn phòng

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo đổi mới về chất, lãnh đạo nghiệp

vụ, sự gắn kết nhân viên, vốn tâm lý và mối quan hệ giữa chúng

Đối tượng khảo sát: nhân viên văn phòng tại TPHCM

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại TP.HCM, trong thời gian từ

tháng 04/2019 - 10/2019

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm phương pháp định tính

và phương pháp định lượng để đạt được mục tiêu nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính: dùng để xây dựng, phát triển và hiệu chỉnh thang đo, mô hình nghiên cứu của luận văn Công cụ nghiên cứu định tính là dàn bài thảo luận nhóm, bên cạnh đó kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia được kết hợp để có được kết quả nghiên cứu hoàn chỉnh hơn, sau đó việc khảo sát chính thức được thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát với mục đích thu thập dữ liệu để phân tích định lượng Nghiên cứu định lượng: Luận văn sử dụng các công cụ phân tích định lượng như sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo của các khái niệm nghiên cứu (Cronbach Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) sau đó sử dụng phần mềm AMOS 20.0 để tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA), và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua thực hiện phân tích SEM (mô hình cấu trúc tuyến tính) để đi đến các kết quả nghiên cứu

1.6 Kết cấu của luận văn

 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài

 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm nghiên cứu có liên quan như lãnh đạo đổi mới, vốn tâm lý và sự gắn kết, cộng với các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu liên quan với 5 giả thuyết để từ đó đi đến khung thiết kế nghiên cứu và trả lời các câu hỏi nghiên cứu

 CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giải thích quá trình nghiên cứu và giải quyết các giả thuyết nghiên cứu đặt ra Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để hiệu chỉnh và đánh giá thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết

 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trình bày các kết quả đạt được thông qua quá trình thu thập và xử lý số liệu Kiểm định mô hình đề xuất và xác định mối quan hệ của các giả thuyết đề ra

 CHƯƠNG 5: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN

Tóm tắt kết quả nghiên cứu, viện dẫn ý nghĩa của nghiên cứu cho các nhà quản trị, nêu lên những mặt còn hạn chế hay thiếu xót của đề tài và đề xuất cho những nghiên cứu sau

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) thường bị hiểu nhằm với khái niệm quản lý (management), nhưng đây là hai khái niệm khác biệt Nhà quản lý là người được bổ nhiệm, có quyền lực hợp pháp và được quyền thưởng và phạt đối với nhân viên theo quyền hạn; khả năng ảnh hưởng của nhà quản lý đối với nhân viên dựa trên quyền hạn chính thức do vị trí chức vụ mang lại; nhà lãnh đạo có thể hoặc không được bổ nhiệm, nhà lãnh đạo gây ảnh hướng đến người khác nhằm thực hiện

ý tưởng ngoài quyền hành chính thức Về mặt lý tưởng, nhà quản lý nên là nhà lãnh đạo Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo đều có trách nhiệm thực hiện các chức năng quản trị Một cá nhân có thể ảnh hưởng đến người khác không đồng nghĩa là người đó cũng có thể thực hiện hoạch định, tổ chức và kiểm soát

Thực tế lãnh đạo đã tồn tại khoảng ngàn năm nhưng nghiên cứu về lãnh đạo

để sự ảnh hưởng của nó tác động tốt hơn đến tổ chức chỉ trong vòng khoảng 50 năm (Bass, 1990) Ảnh hưởng của lãnh đạo hiệu quả tác động đến sự thành công của nhóm, tinh thần làm việc, hiệu suất tối đa; lãnh đạo không hiệu quả sẽ liên quan đến sự không hải lòng, sự trung thành thấp, hiệu suất kém (Avolio & Bass, 1992; Bass, 1998, 1999; Collins, 20a, 2001h; Dạy, Zaccaro & Halpin, 2004)

Trong thời đại cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Lãnh đạo luôn là một chủ

đề quan tâm của các nhà nghiên cứu và quản trị, Trong thế kỹ này đã có đến 5000 nghiên cứu vẻ lãnh đạo (Dusan, 2000) Các nhà nghiên cứu đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau có khi tương đồng đôi khi cũng trái ngược nhau Theo George R.Terry lãnh đạo là một hoạt động nhằm gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đầu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm, các hoạt động lãnh đạo chủ yếu tác động tới nhận thức của những người bị quản lý

2.1.2 Các cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức khác nhau phụ thuộc vào nhận thức và phương pháp mà nhà nghiên cứu về lãnh đạo sử dụng Mẫu hình một nhà lãnh đạo giỏi được nhiều nhà nghiên cứu và nhà quản trị tiếp cận và giải thích theo nhiều quan điểm, góc độ khác nhau như: phẩm chất; quyền lực và sự ảnh hưởng: hành vi lãnh đạo; góc độ ngẫu nhiên/ tình huống và người lãnh đạo mới

Nghiên cứu tổng hợp của Stogdil! (1948) đã đưa ra những phẩm chất của một nhà lãnh đạo như sự thông minh, tự tin, hiểu biết nhu cầu và kiên trì trong việc giả quyết vấn đề Những phẩm chất này làm tăng khả năng thành công của nhà quản trị, song chúng lại không đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo và tầm quan trọng của phẩm chất lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể

* Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Nghiên cứu về quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào giải thích sự hiệu quả của lãnh đạo vẻ mức độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực

Các nghiên cứu về việc sử dụng quyền lực thường dựa trên nghiên cứu của French và Raven (1959), nghiên cứu cho rằng quyền lực thường được thể hiện thông

qua 5 loại: quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyền tham chiếu Để đo lường sự thành công của việc sử dụng quyền lực thường căn cứ vào sự thỏa mãn và sự hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Theo kết quả của các nghiên cứu được tiếp cận ở góc độ quyền lực, việc sử dụng các loại quyền lực khác nhau sẽ tạo ra mức độ thỏa mãn và sự hoàn thành nhiệm vụ khác nhau của nhân viên Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào khái quát về một quyền lực tối ưu của một nhà quản trị bởi các tình huống cụ thể khác nhau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự thích hợp sử dụng các loại quyền lực

Tiếp cận ở góc độ hành vi lãnh đạo

Stogdill (1974) tổng kết các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo đi đến kết luận rằng thành công của lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào hành vi (phong cách) của nhà lãnh đạo!” Các nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu dựa trên những hành vi của lãnh đạo thành công và theo Kurt Lewin (1939) hành vi lãnh đạo chia ra 3 loại phong cách lãnh đạo: độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do: nghiên cứu của trường Đại học Ohio Stodgill và Coons, 1951) cho thấy hành vi của nhà lãnh đạo là rất khác nhau, song có thể quy lại thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là lãnh đạo ân cần (Consideration) và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Tas&-oriented): nghiên cứu của trường Đại học Michigan (Kahn và Katz, 1960) có kết quả với 2 nhóm hành

vi của nhà lãnh đạo gồm: lãnh đạo có định hướng con người (people - oriented) và lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (Task-oriented)

* Tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên/ tình huống

Những nhà nghiên cứu tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên/tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào là thành công cho mọi tình huống, sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống cụ thể

Vì vậy, các nhà nghiên cứu thường chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện của người lao động Sau đó là nghiên cứu các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo

Nghiên cứu tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên, tình huống được nhiều người quan tâm là nghiên cứu của Tannenbaum và Sehmidt (1958) Tannenbaum và Schmidt cho rằng lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo khả thi giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ và sự lựa chọn phụ thuộc vào các biến như áp lực từ người lãnh đạo: áp từ những người dưới quyền; áp lực từ tình huống

2.2 Lý thuyết về cam kết với tổ chức

Do có sự khác nhau về cách diễn đạt khái niệm về gắn kết tổ chức nên các thành phần của sự gắn kết với tổ chức cũng có sự khác nhau

Theo Mowday và các cộng sự (1979), gắn kết tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification); lòng trung thành (Loyalty)

và sự dấn thân (Involvement) Trong đó:

- Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification) thể hiện niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và các giá trị của tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty) thể hiện sự mong muốn được duy trì lâu dài, là thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement) thể hiện sự nỗ lực hết mình vì sự tồn tại và phát triển cùng tổ chức

Theo Allen và Meyer (2004), gắn kết tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: sự gắn kết vì tình cảm (Affective); sự gắn kết vì đạo đức (Normative); sự gắn kết để duy trì (Continuance) Trong đó:

- Sự gắn kết vì tình cảm (The Affective Commitment Scale - ACS): là cảm xúc gắn bó, mong muốn được dấn thân vào trong tổ chức Nói cách khác đó là mong muốn là thành viên trong tổ chức

- Sự gắn kết để duy trì (The Continuance Commitment Scale - CCS): là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc; là nhân viên nhận thấy sẽ mất mát “chi phí” khi rời khỏi tổ chức

- Sự gắn kết vì đạo đức (The Normative Commitment Scale - NCS): cảm thấy

là như là sự bắt buộc và có nghĩa vụ gắn kết lâu dài với tổ chức Nghĩa là, các doanh nghiệp cần cố gắng tạo được sự gắn kết tình cảm nơi nhân viên của mình, có như

vậy mới đảm bảo việc giữ chân nhân viên được lâu bền nhất

Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa

tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành đối với tổ chức” đã

sử dụng thang đo khái niệm sự gắn kết tổ chức của Stum (2001) gồm 3 thành phần:

sự nỗ lực, lòng trung thành và sự tự hào Trong đó:

- Sự nỗ lực là việc nhân viên nỗ lực hết mình để cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, đồng thời sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết vì sự thành công của tổ chức

- Lòng trung thành là việc nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, mặc

dù nơi khác đề nghị mức lương, thưởng tương đối hấp dẫn hơn

- Sự tự hào là việc nhân viên hãnh diện khi được mang trong mình màu cờ sắc

áo của tổ chức; xem tổ chức như ngôi nhà thứ hai, đồng thời cho rằng tổ chức là nơi làm việc và môi trường sống tốt nhất mà mọi người nên hướng đến

Ngoài ra còn có các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức như sau:

Bảng 2.1 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức

Thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

Jaros (1993) Tình cảm (Affective): mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt

tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng

và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

Sự duy trì (Continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức bởi vì họ phải mất mát quá nhiều thứ nếu rời

bỏ tổ chức

Đạo đức (Moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của

tổ chức

Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001

Đo lường mức độ gắn kết với tổ chức

Đo lường mức độ gắn kết với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen có

3 thành phần gắn kết: gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thành phần gắn kết vì tình cảm để đo lường mức

độ công nhân tỉnh gắn kết với doanh nghiệp sản xuất Mức độ gắn kết vì tình cảm được thể hiện qua yếu tố nhân viên có xem doanh nghiệp như một mái nhà thứ hai của mình hay không; khi họ xem mình là một thành viên trong gia đình doanh nghiệp thì doanh nghiệp luôn có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ Điều này sẽ làm cho những công nhân luôn vui, tự hào khi làm việc tại doanh nghiệp và họ sẽ là những người luôn đồng hành cùng doanh nghiệp trong suốt chặng đường phát triển của doanh nghiệp

2.3 Một số khái niệm nghiên cứu

2.3.1 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Phong cách được coi là một yếu tố quan trọng trong quản lý, phong cách không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức quản lý mà còn thể hiện tài năng và chí hướng của con người, nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Trong quá trình lãnh đạo tập thể khác nhau, kết quả công việc phần lớn phụ thuộc vào phương thức, phương pháp lãnh đạo đúng đắn Nghệ thuật lãnh đạo thể hiện ở người biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp tối ưu Phong cách lãnh đạo góp phần thực hiện hợp lý và

có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra, ngược lại thực hiện chậm trễ các mục tiêu và nhiệm vụ đó

Trong đề tài này, tác giả nghiên cứu lãnh đạo dựa theo cách tiếp cận hành vi (phong cách) lãnh đạo của Stogdill (1974) trường Đại học Ohio; theo đó, hành vi lãnh đạo có thể quy lại thành 2 nhóm: lãnh đạo ân cần (Consideration) và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Task-oriented)

Phong cách lãnh đạo ân cần (Consideration): Phong cách lãnh đạo ân cần thể hiện sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu và quan tâm đến lợi ích của người dưới quyền Người lãnh đạo ân cần thể hiện sự gần gũi, gắn bó, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dưới quyền, đồng thời hỗ trợ, giúp đỡ họ phát triển và tiến bộ

Theo nghiên cứu của trường Ohio (1957), Stogdill (1974) cho rằng hành vi lãnh đạo ân cần bao gồm sự ủng hộ, an ủi, và cảm nhận hạnh phúc của cấp dưới khi làm việc với lãnh đạo và thường được nhân viên chào đón, kính trọng và có sự hòa hợp với cấp dưới, cấp dưới ủng hộ các quyết định của họ

2.3.1.1 Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Task-oriented)

Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ bao gồm những hành vi

có liên quan tới tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các mục tiêu Người lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ được mô tả như là người bố trí nhân viên vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc, và chú trọng thời hạn hoàn thành nhiệm vụ

Stogdill (1974) cho rằng những người lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm

vụ có xu hướng tập trung chủ yếu vào năng suất và định hướng nhiệm vụ, nhấn mạnh thời hạn cuối cùng hoàn thành công việc Lãnh đạo cũng phân công và hướng dẫn nhân viên thực hiện nhiệm vụ, xác định rõ ràng tiêu chuẩn đo lường hiệu quả công việc

2.3.1.2 Lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ

Tiếp cận ở góc độ này các nhà nghiên cứu cho rằng người lành đạo mới về chất sẽ theo đuổi việc làm tăng sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc hướng tới những lý tưởng cao cả hơn và những giá trị đạo đức cao thượng Theo Bass (1985) người lãnh đạo về chất là người làm cho những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo và người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi

Khoảng từ cuối những năm 70 đến nay có rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đến lãnh đạo mới về chất Với lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns, 1978, ông

mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên Do đó, người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định Để làm rõ quan điểm về người lãnh đạo mới về chất, trong lý thuyết của mình Burns phân biệt ra 2 loại lãnh đạo là người lãnh đạo chuyển đổi (transformational leader) và người lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leader) Cả lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên bằng các mức độ động viên và các chuẩn mực đạo đức

Lãnh đạo chuyển đổi giống như lãnh đạo nghiệp vụ, tuy nhiên lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự hài lòng của người lao động và tạo sự gắn kết trong công việc (Burns, 1978) Lãnh đạo chuyển đổi tìm kiếm động lực tiềm ẩn của người lao động, tìm kiếm sự hài lòng cao hơn và gắn kết toàn bộ con người Kết quả của lãnh đạo chuyển đổi là mối quan hệ của sự khích lệ lẫn nhau và phát triển để thay đổi cả nhân viên lần lãnh đạo (Burns, 1978)

Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của nhân viên hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm tin, giá trị và thái độ (Bass & Avolio, 1994) Vì vậy loại lãnh đạo này sẽ thôi thúc và động viên nhân viên hơn so với dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu Trong phạm vi đề tài, điều cần thiết là tìm ra các phẩm chất mà lãnh đạo mới về chất sẽ làm thay đổi mức độ gắn kết công việc của người lao động theo chiều hướng tốt

Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo mới về chất, các điều kiện đó là: người lãnh đạo khuyến khích người lao động thực hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực

và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân

mà nghĩ đến lợi ích của tập thể Đông thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới

về chất làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân

Miller (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên tiếp thu kiến thức và phát triển Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, và cách thức hoàn thành mục tiêu, tác động đến nhân viên vượt qua sự tư lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và sự tự trọng

và tự chủ

Theo Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền, những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo,

và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ; người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển thành hành vi để đem đến lợi ích cho tổ chức (Conger & Benjamin, 1999) Lãnh đạo làm nhân viên nâng từ nhu

cầu có mức độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về

sự phát triển và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên làm cho họ vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức

Lãnh đạo mới về chất góp phần mang đến kết quả tích cực cho tổ chức Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, sự thỏa mãn của nhân viên

Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo)

2.3.1.3 Đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo có thể được đo lường hay không đang là vấn đề gây tranh cãi Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các công cụ nhằm chứng minh lãnh đạo đo lường được

Lafferty (1981) sử dụng thang đo khám phá lối sống gồm 12 thang đo (khuyến khích các giá trị nhân văn, liên kết, sự phê chuẩn, quy ước, phụ thuộc, sự tránh khỏi,

sự phản đối, quyền lực, cạnh tranh, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực) để

đo lường cách thức suy nghĩ và các khái niệm cá nhân

M.Maskin (1984) sử dụng bảng câu hỏi hành vi (tầm nhìn lãnh đạo) gồm 10 thang đo (lãnh đạo tập trung, lãnh đạo cởi mỡ, lãnh đạo tin cậy, lãnh đạo tôn trọng, lãnh đạo rủi ro, lãnh đạo cốt yếu, lãnh đạo văn hóa, lãnh đạo ủy quyền, lãnh đạo dài hạn, lãnh đạo tổ chức) để đo lường lãnh đạo trong tổ chức cho người quản lý và các nhân viên

Kouzes và Posner (1988) đưa ra thang đo khám phá lãnh đạo thực hành để đo lường hành vi lãnh đạo của các quản lý và giám sát bằng cách sử dụng 5 thang đo

(thách thức quá trình truyền đạt tầm nhìn, khiến người khác hành động, mô hình hóa cách thức, khích lệ)

Willson và Conok: (1989) đề xuất thang đo khảo sát lãnh đạo thực hành để đo lường kỹ năng của các cá nhân và các thuộc tính được thay đổi văn hóa tổ chức, phương pháp và thủ tục Thang đo khảo sát lãnh đạo thực hành gồm có 8 thang đo (chia sẻ tầm nhìn, lãnh đạo để thay đổi, đạt được sự gắn kết, giám sát tác động cá nhân, cố gắng thực hiện, nhận ra hiệu quả thực hiện, tác động thường xuyên, nguồn của quyền lực)

Campell (1991) công bố thước đo lãnh đạo Campell để đo lường các đặc điểm của lãnh đạo trong sinh viên gồm 22 thang đo (tham vọng, táo bạo, năng động, dám nghĩ dám làm, từng trải, nhìn xa trông rộng, có tính thuyết phục, nghị lực, có tình cảm trìu mến, chu đáo, ủy quyền, thân thiện, uy tín, hiệu suất, có tổ chức, tần tiện, điềm tĩnh, linh hoạt, lạc quan, đáng tin cậy)

Bass và Avolio (1985, 1990) đưa ra bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố đo lường các loại lãnh đạo gồm lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Lý thuyết về lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn thập kỷ qua (Bass, 1997) Vì vậy, hiện nay lý thuyết này được sử dụng nhiều nhất và

lý thuyết này được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này

Bass và các cộng sự phân chia lãnh đạo thành 2 loại (lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ) và thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionare) để đo lường 2 loại lãnh đạo này Bảng câu hỏi MLQ trải qua nhiều phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4X (1985), Form 6S (1992) và Form 5X (1997) Trong luận văn này sử dụng bảng cầu hói MLQ Form 6S (1992) đề đo lường lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ được mô tả đưới đây

MLQ phiên bản 6S gồm 20 biến quan sát đo lường 3 loại lãnh đạo (lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do) Lãnh đạo tự do là loại lãnh đạo

mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và vắng mặt khi cần thiết, trì hoãn trong các quyết định, lãnh đạo không có bất kỳ có gắng nào trong việc giải quyết vấn đề hay động viên người lao động Trong phạm vi đề tài này không xét đến quan hệ của lãnh đạo tự do và sự gắn kết công việc của người lao động, mà chỉ xem xét sự đánh giá của cấp dưới về các nhà lãnh đạo của họ bằng các biến quan sát mà dấu hiệu phân biệt là các đặc trưng hành vi lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi gồm 4 thành phản: sự ảnh hưởng, sự động viên, sự quan tâm và kích thích thông minh (Bass, 1985) Lãnh đạo nghiệp vụ được định nghĩa bởi 3 thành phần: thường theo thành tích, quản lý bằng ngoại lệ chủ động

và thụ động (Den Hariog, VunMuijen và Koopman, 1997)

2.3.2 Sự gắn kết công việc nhân viên

Khái niệm gắn kết (engagement) đầu tiên được định nghĩa bởi Kairr (1990), sau đó được Aasiach & Leiter (1997), Salanova, Œonzadlz - Roma & Bakker (2002) tiếp tục nghiên cứu Mặc dù trải qua nhiều nghiên cứu trong một thời gian dài nhưng hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào tầm quan trọng của khả năng tối ưu năng suất người lao động tại nơi làm việc

Theo Kaln, gắn kết là trạng thái tâm lý mà người đó tự đưa toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình Kahn chia làm 2 loại là cá nhân gắn kết (personal engagement) và cá nhân không gắn kết (personal disengagement)

Cá nhân gắn kết như là công cụ lao động của chính các thành viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, và cá nhân gắn kết làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò công việc của mình (Kuhn, 1990, Tr.694) Ý nghĩa của công việc bao hàm thông tin cá nhân, nhân cách, các nhân tố nhóm và giữa các nhóm ảnh hưởng đến việc thể hiện công việc Sự lãnh đạo ảnh hưởng và tùy thuộc mạnh vào các đặc tính cá nhân của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Đối với Äfasiach & Leifer (1997) thì cho rằng sự gắn kết khác với sự kiệt quệ (bournout) Sự kiệt quệ cấu thành bởi 3 nhân tế chính là suy sụp tinh thần, hoài nghi

về tương lai và cảm thấy thiếu tự tin trong nghề nghiệp Đo lường sự kiệt quệ bởi

thang đo MBI (Maslach Boumut Inventory) Khi một nhân viên rơi vào kiệt quệ thì

họ sẽ sa sút về thể chất và sẽ trở nên hoài nghi, ít bị công việc thu hút và làm việc kém hiệu quả hơn (Asiach & Leiter, 1997; Wong Tay, 2010) Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy tự tin và có trạng thái tinh thần tích cực biểu hiện bởi việc tràn trề nghị lực, hoàn toàn bị công việc thu hút thì sẽ gắn kết với công việc (Miasiach & Leiter, 1997)

Sự kiệt quệ được mô tả bởi sự kết hợp của sự kiệt sức (hoạt động kém), sự hoài nghi (gắn bó kém), trong khi sự gắn kết được mô tả bới sự kiên cường, đầy sinh lực (năng động ở mức cao), và cống hiến (sự gắn bó ở mức độ cao) Sự gắn kết được xem như là trạng thái nhận thức ảnh hưởng sâu sắc và kiên trì hơn, nó không đề cập đến một mục tiêu, một sự kiện hoặc một hành vi đặc biệt nào (Schaufeli và cộng sự 2002b, Schaufeli và các cộng sự, 2006) Đây là mối liên quan chủ yếu đến nghiên cứu này bởi vì tác giả muốn xác định mối liên hệ có thể có giữa ứng dụng thực tế của

sự lãnh đạo và kết quả các mức độ gắn kết công việc của nhân viên, ở mức độ cơ bản nhất, sự gắn bó công việc là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhân viên và công việc của

họ Sự nỗ lực mạnh mẻ về thể chất nhằm nói đến tinh thần kiên định

2.3.3 Khái niệm vốn tâm lý

Khi nói khái niệm vốn tâm lý khái niệm này còn tương đối mới nên việc định nghĩa cũng manh tính chất tương đối theo ngữ cảnh nghiên cứu, có rất nhiều tác giả đưa các khái niệm khác nhau về vốn tâm lý có thể kể đến một số khái niệm như:

Theo Luthans, (2002) thì vốn tâm lý của nhân viên chính là việc liên quan đến

bố trí thúc đẩy các cá nhân (nhân viên) hướng tới thành tích công việc, mục tiêu công việc hay nhiệm vụ của tổ chức nó không phải là một đặc điểm vững chắc như một đặc điểm tính cách, nhưng nó là một yếu tố quan trọng thông qua đó hiệu suất có thể được nâng cao khi nó (vốn tâm lý) được đo lường và phát triển

Hay Osman (2015) định nghĩa vốn tâm lý là một khái niệm tương đối mới nổi được hình thành trong hành vi tổ chức, được xem là việc nghiên cứu và ứng dụng những thế mạnh về nguồn nhân lực và năng lực tâm lý tích cực có thể được đo lường,

phát triển và được quản lý hiệu quả để cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên trong ngày nay Sự hiệu quả, hy vọng, lạc quan và khả năng phục hồi là bốn chỉ số đại diện cho khái niệm vốn tâm lý nói chung Cụ thể vốn tâm lý đề cập đến trạng thái tâm lý tích cực của sự phát triển của cá nhân và được đặc trưng bởi: (1) có sự tự tin (tự hiệu quả) để tiếp tục và nỗ lực cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ đầy thử thách; (2) tạo ra một phân bổ tích cực (lạc quan) về việc hoàn thành công việc hiện tại và trong tương lai; (3) kiên trì với mục tiêu khi cần thiết, biết cách chuyển hướng linh hoạt đến với mục tiêu (hy vọng) để thành công; và (4) khi bị bao vây bởi các vấn đề

và nghịch cảnh, biết cách tự khắc phục để đạt được sự hoàn thành công việc nhất định

Theo Carver (2003) thì vốn tâm lý có thể đo lường, phát triển, và kiểm soát các ứng dụng liên quan đến năng lực tiềm năng và tâm lý của nguồn nhân lực từ đó dẫn đến tăng hiệu suất trong các tổ chức Sự thành công của tổ chức và khả năng thực hiện mục tiêu của tổ chức sẽ phụ thuộc vào sự tham gia về tâm lý và thể chất của nguồn nhân lực (công nhân, nhân viên, quản lý) Theo nghĩa này thì Carver ghi nhận rằng chất lượng cuộc sống công việc của một người ngày càng trở nên quan trọng hơn vì mọi người đang chuyển những kỳ vọng của họ về tự phát triển và tự nhận thức

từ cuộc sống cá nhân sang cuộc sống công việc Bốn đặc điểm cơ bản của vốn tâm lý (tự hiệu quả, hy vọng, lạc quan, và khả năng phục hồi) là những yếu tố quan trọng cần thiết để tạo thành một cấu trúc vốn tâm lý Hiệu quả là một nhận thức hoặc niềm tin về khả năng cá nhân của một người, trong khi lạc quan là một kỳ vọng tích cực,

và do đó ít liên quan hoặc kết nối với khả năng thực tế của một cá nhân

Theo Avey (2010) Vốn tâm lý có thể được định nghĩa như là một bổ sung cho các tính năng cá nhân và tổ chức có thể được phát triển và lãnh đạo Lý thuyết và nghiên cứu hỗ trợ vốn tâm lý hoặc vốn tâm lý tích cực có thể được định nghĩa là một cấu trúc bao gồm kết quả tích cực cả về mức độ cá nhân và tổ chức nhằm cải thiện hiệu suất của con người trong một tổ chức

Như vậy thông qua rất nhiều khái niệm khác nhau, giữa các khái niệm nghiên cứu có mối quan hệ và điểm chung, khái niệm vốn tâm lý mà bài nghiên cứu sử dụng được tạo nên từ 4 thành phần chính:

Tính tự hiệu quả

Thể hiện niềm tin chung của mọi người khi họ thể hiện những hoạt động hằng ngày của mình và tạo ra ý nghĩa vượt ra ngoài khả năng thực sự dẫn đến hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc Có thể nói rằng tính hiệu quả cao có thể ảnh hưởng đến động lực ở cả hai mặt tích cực và tiêu cực Những người tự tin biết cách cải thiện động lực của họ Họ chọn những nhiệm vụ đầy thách thức để mở rộng hiệu suất của

họ và thúc đẩy bản thân chống lại những trở ngại phải đối mặt trong khi làm việc để hoàn thành mục tiêu của cá nhân và tổ chức

Hy vọng

Hy vọng có thể được định nghĩa là một năng lượng tập trung vào các mục tiêu

cá nhân và cách thức hay cách thức khác để hướng mọi người đến mục tiêu chung của tổ chức Hy vọng là một công cụ thúc đẩy mọi người trong khi thực hiện các yêu cầu công việc của họ Niềm hy vọng liên quan đến sự hài lòng công việc và hiệu suất, động lực để đối phó với những sự kiện căng thẳng

Lạc quan

Sự lạc quan có thể được định nghĩa là sự tăng cường tâm lý và kỳ vọng để hy vọng kết quả tốt nhất có thể và tích cực có thể ảnh hưởng tích cực đến sức khỏe tâm thần và thể chất của một cá nhân Điều này cho phép các cá nhân có cơ hội làm cho cuộc sống của họ dễ dàng hơn và tránh căng thẳng Lạc quan chính là công cụ giúp các cá nhân né tránh căng thẳng hay các trạng thái tiêu cực có được từ công việc

Sự tự nhận thức (phục hồi)

Khả năng phục hồi được định nghĩa là xu hướng phục hồi từ nghịch cảnh hoặc quá trình chán nản, cho phép mọi người lạc quan nhìn vào những tình huống áp đảo

hay phức tạp, hay nói cách khác sự tự phục hồi này chính là khả năng tự nhận thức của một cá nhân để có được những phản ứng tích cực với các cú sốc, áp lực từ những việc gây khó khăn trong xung quanh, nó là kỹ năng đối phó của con người trong trường hợp không chắc chắn, tình huống tiêu cực và trở ngại, có ba thành phần có thể quản lý, phát triển được như: các yếu tố tài sản làm tăng mức độ khả năng phục hồi

cá nhân, các yếu tố rủi ro dẫn đến mức độ phục hồi thấp hơn và các quy trình ảnh hưởng

2.4 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước

2.4.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Yongzhan Li và cộng sự (2018) Mục đích của nghiên cứu này

là khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, vốn tâm lý và sự gắn kết công

việc Dữ liệu được thu thập giữa những người lao động tri thức làm việc không dưới

1 năm tại ba doanh nghiệp công nghệ cao tại tỉnh Hà Nam, Trung Quốc Cuộc điều

tra được thực hiện với sự hợp tác từ các bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp được

chọn từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2014 Các phương pháp thống kê bao gồm thống

kê mô tả, mô hình phương trình cấu trúc (SEM) và phân tích bootstrap Kết quả cho thấy: phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đáng kể đến Vốn tâm lý nhân viên và sự gắn kết công việc đây là nghiên cứu mà luận văn sử dụng

(Nguồn, Yongzhan Li và cộng sự 2018)

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu Yongzhan Li và cộng sự

Nghiên cứu của Baek-Kyoo (2016) nghiên cứu này được thực hiện nhằm kiểm

tra mối quan hệ giữa vốn tâm lý, phong cách lãnh đạo phụng sự (nhiệt tâm) và sự gắn kết nhân viên, kết quả nghiên cứu này cho thấy có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa

3 khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, vốn tâm lý và sự gắn kết nhân viên, phong cách lãnh đạo phụng sự hay lãnh đạo đích thực trong nghiên cứu này có chiều hướng được hiểu như là lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo mới về lượng

hệ giữa phong cách lãnh đạo và vốn tâm lý nhân viên Dữ liệu được thu thập từ 44

trưởng nhóm và 307 nhân viên tại Trung Quốc Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và vốn tâm lý nhân viên, mà lần lượt được liên kết với sự gắn kết của nhân viên

(Nguồn, Jiaxu và cộng sự 2017)

Hình 2.3 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đổi mới, sự gắn kết nhân viên, vốn

tâm lý 2.4.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Bùi Thị Phương Linh (2011), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM, Kết quả nghiên cứu cho thấy các đặc điểm của phong cách lãnh đạo có ý nghĩa tác động cùng chiều đến sự gắn kết của các nhân viên, bài nghiên cứu thực hiện trên mẫu khảo sát 238 mẫu, đối tượng khảo sát là các nhân viên ngân hàng, với phương pháp hồi quy tuyến tính bội kết quả kiểm định được sự tác động mạnh mẽ của phong cách lãnh đạo đổi mới tích cực với 3 thành phần của sự gắn kết

Nghiên cứu của Mã Văn Hiệp (2018) Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Bài nghiên cứu này tiếp cận khái niệm nghiên cứu lãnh đạo chuyển dạng, kế thừa thang đo về nghiên cứu chuyển dạng bao gồm 5 thành phần con với 27 biến quan sát Kết quả nghiên cứu trên 213 người được khảo sát là Công, Viên chức tại huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, kết quả nghiên cứu cũng cung cấp bằng chứng rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng càng tích cực thì sự gắn kết với nhân viên càng mạnh mẽ

Nghiên cứu Lý Bảo Duy (2017), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đích thực đến sự gắn kết, tình trạng thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên trong các doanh nghiệp tại TP.HCM, Nghiên cứu này xem xét 3 khái niệm nghiên cứu , với số mẫu

326 mẫu nghiên cứu, được khảo sát trên các đối tượng là nhân viên văn phòng, kỹ thuật SEM ứng dụng để cho thấy mối quan hệ cùng chiều giữa 3 khái niệm trên, cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho các nghiên cứu về sau kế thừa mô hình nghiên cứu này

Nghiên cứu Nguyễn Văn Tuấn (2017) Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của cán bộ công chức làm việc tại các cơ quan thuộc UBND quận Bình Thủy TP Cần Thơ, nghiên cứu này được thực hiện trên

số mẫu là 225, với đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên tại quận bình thủy TP Cần thơ, Kết quả nghiên cứu cho thấy được mối quan hệ tích cực giữa các khái niệm nghiên cứu

Đa phần các nghiên cứu trong nước tập trung vào mối quan hệ rời rạc của 3 khái niệm phong cách lãnh đạo đổi mới, vốn tâm lý và sự gắn kết công việc nhân viên, chưa có nghiên cứu nói về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đổi mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, vốn tâm lý và sự gắn kết nhân viên, chính vì vậy đó là lý do thực hiện luận văn của tác giả

2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

2.5.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và gắn kết nhân viên

Lợi ích của việc thể hiện sự gắn kết công việc là “sự bền bỉ, động cơ ảnh hưởng tích cực” (Ashkanasy và các cộng sự, 2001, tr.47) chỉ dẫn các nhà nghiên cứu tìm kiếm các lý do để đưa đến sự gắn kết công việc và duy trì nó Người lao động cảm thấy hạnh phúc, có cảm xúc tích cực tại nơi làm việc, có sức khỏe tốt và kết quả công việc tốt

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra ý kiến là tình huống công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết Tuy nhiên một vài đặc tính cá nhân cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết Chẳng hạn như khi cá nhân lạc quan về tương lai thì sự gắn kết được đảm bảo (Xanthopolou,