Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược công ty TNHH MTV dịch vụ cơ khí hàng hải PTSC đến năm 2025

Cùng với việc phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật của các đơn vị trongngành, Tập đoàn Dầu khí có chủ trương khuyến khích và hỗ trợ các đơn vị trongnước tham gia vào các hoạt động c

TRẦN MINH MẠNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày 12 tháng 6 năm 2019

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Minh Mạnh Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/10/1977 Nơi sinh: Nam Định

I- Tên đề tài:

“HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC ĐẾN NĂM 2025”

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Ngành dầu khí được coi là ngành kinh tế mũi nhọn quan trọng trong chiếnlược phát triển của đất nước vì có đóng góp lớn vào ngân sách nhà nước, góp phầntăng trưởng kinh tế quốc dân, đảm bảo an ninh năng lượng Một trong các nhiệm vụcủa ngành dầu khí là đẩy mạnh phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí nhằm mục tiêuđáp ứng tối đa nhu cầu dịch vụ cho công nghiệp dầu khí

Cùng với việc phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật của các đơn vị trongngành, Tập đoàn Dầu khí có chủ trương khuyến khích và hỗ trợ các đơn vị trongnước tham gia vào các hoạt động cung cấp dịch vụ cho ngành dầu khí nhằm nângcao tỷ lệ nội địa hóa của ngành từ khâu tìm kiếm, thăm dò, khai thác đến vậnchuyển và tồn chứa, chế biến và phân phối dầu khí và một số lĩnh vực khác để từngbước cung cấp dịch vụ ra các nước trong khu vực và thế giới, trên cơ sở tiềm năng

và lợi thế cạnh tranh của mỗi loại hình dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ kỹ thuật dầu khí.Lĩnh vực dịch vụ trong các ngành công nghiệp nói chung cũng như trong

Trong các năm qua với đà tăng trưởng ổn định của nền kinh tế, sự phát triểnmạnh mẽ của ngành dầu khí, cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càngsâu rộng thì hoạt động dịch vụ dầu khí càng phải phát triển và cần có tính chuyênnghiệp cao Bên cạnh yêu cầu sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch vụ dầu khí luônphải cải tiến về chất lượng và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu củanhà đầu tư sản xuất và kinh doanh dầu khí.

Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dầu khí trong thời gian tới và để phùhợp với chiến lược phát triển chung của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuậtDầu khí Việt Nam nói chung và Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hảiPTSC nói riêng nên cần thiết phải “Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược Công

ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm 2025”

III- Ngày giao nhiệm vụ:

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn:

14/12/201801/07/2019

Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Minh Mạnh

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Bà Rịa – VũngTàu với sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô công tác tại Viện Đào tạo quốc tế vàSau đại học, tôi đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụngvào công việc hiện tại nhằm nâng cao trình độ năng lực quản lý

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Hoàn thiện công tác xây dựng chiếnlược Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm 2025” là kếtquả của quá trình nghiên cứu trong những năm học vừa qua

Tôi xin dành lời cảm ơn trân trọng nhất tới TS Trần Đăng Khoa, cán bộhướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quátrình thực hiện luận văn Tôi cũng xin cảm ơn các các thầy cô trong hội đồng phảnbiện đã có những phê bình, nhận định giúp tôi khắc phục và sửa chữa các sai sót,khiếm khuyết của luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khíHàng hải PTSC, các ông/bà Trưởng/Phó các bộ phận cung cấp các nguồn thông tin,tài liệu; cũng như sự hỗ trợ nhiệt tình của người thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡtôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn

Xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanhMBA17K4 đã động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luậnvăn

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 07 năm 2019

Học viên

Trần Minh Mạnh

TÓM TẮT

Đề tài: “Hoàn thiện chiến lược của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm 2025”

Tác giả luận văn: Trần Minh Mạnh Khóa: 2017-2019

Người hướng dẫn: TS Trần Đăng Khoa

Ngày nay, khi Việt Nam hội nhập ngày càng rộng và sâu với nền kinh thế thế giới

đã đặt các doanh nghiệp đang trước những cơ hội rất lớn, nhưng đồng thời cũng phảiđối mặt với các nguy cơ không nhỏ Vì thế để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệpcần phải có những kế hoạch dài hơi và phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn Vớimục tiêu xây dựng Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hằng Hải PTSC ngày cànglớn mạnh giúp nâng cao vị thế của Công ty không những trong nước mà còn có chỗđứng trên trường quốc tế, tác giả thực hiện đề tài: “Hoàn thiện

, từ đó xây dựngđược ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các đối thủ cạnh tranh

,bao gồm:

1) Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường

2) Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

3) Chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

4) Chiến lược đổi mới quản lý và phát triển đào tạo nguồn nhân lực

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC HÌNH xii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 8

1.1.3 Khái niệm xây dựng chiến lược 9

1.2 Các loại hình chiến lược 10

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty 11

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) 11

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 12

1.3 Vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức 12

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh 14

1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 17

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 17

1.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 19

1.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

1.4.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22

1.4.3 Phân tích tình hình nội bộ 23

1.4.3.1 Quản trị 23

1.4.3.2 Marketing 24

1.4.3.3 Nguồn nhân lực 24

1.4.3.4 Sản xuất/tác nghiệp: 24

1.4.3.5 Tài chính kế toán 24

1.4.3.6 Nghiên cứu và phát triển 25

1.4.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 25

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 27

1.4.4.1 Ma trận SWOT 28

1.4.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 31

1.5 Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp 32

1.5.1 Lý thuyết về nguồn lực 32

1.5.2 Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp 33

1.5.2.1 Nguồn lực có Giá trị (Valuable) 34

1.5.2.2 Nguồn lực Hiếm (Rate) 34

1.5.2.3 Nguồn lực Khó bắt chước (Inimitable) 34

1.5.2.4 Nguồn lực Không thể thay thế (Non-substitutable) 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC 37

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 37

2.1.1 Thông tin cơ bản 37

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 38

kinh doanh 38 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 42

2.1.6 Tình hình thực hiện các dự án 43

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 45

2.2.1 Môi trường vĩ mô 45

2.2.1.1 Các yếu tố C chính trị 45

2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế 46

2.2.1.3 Các yếu tố tự nhiên xã hội 49

2.2.1.4 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ 50

2.2.2 Môi trường vi mô 50

2.2.2.1 Tổng quan tình hình cung ứng dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Việt Nam 51

2.2.2.2 Dự báo nhu cầu thị trường đến 2025 52

2.2.2.3 Nhà cung cấp 52

2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh 53

2.2.2.5 Khách hàng 57

2.2.2.6 Các đối thủ tiềm năng 57

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57

2.2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 59

2.3 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 61

2.3.1 Hoạt động quản trị 61

2.3.1.1 Công tác hoạch định 61

2.3.1.2 Công tác tổ chức 61

2.3.1.3 Công tác lãnh đạo điều hành 62

2.3.1.4 Công tác kiểm soát 62

2.3.2 Marketing 62

2.3.3 Nguồn lực 63

2.3.3.1 Nguồn nhân lực 63

2.3.3.2 Năng lực 64

2.3.4 Tình hình tài chính 65

2.3.5 Hoạt động sản xuất tác nghiệp 66

2.3.6 Hoạt động nghiên cứu phát triển 66

2.3.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI ĐẾN NĂM 2025 72

3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC……….72

3.1.1 Sứ mệnh 72

3.1.2 Tầm nhìn đến năm 2025 72

3.2 Mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm 2025 72

3.3 Xây dựng phương án chiến lược bằng ma trận SWOT 73

3.3.1 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường 77

3.3.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 78

3.3.3 Chiến lược liên doanh, liên kết 78

3.3.4 Chiến lược mở rộng đầu tư, hiện đại hóa xây dựng cơ sở hạ tầng 78

3.3.5 Chiến lược nâng cao hiệu quả quản lý, phát triển nguồn nhân lực: 79

3.3.6 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 79

3.4 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 79

3.4.1 Lựa chọn chiến lược nhóm SO 80

3.4.1 Lựa chọn chiến lược nhóm ST 82

3.4.1 Lựa chọn chiến lược nhóm WO 85

3.4.1 Lựa chọn chiến lược nhóm WT 88

3.5 Chiến lược cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm

2025……… 92

3.5.1 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường 92

3.5.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 93

3.5.3 Chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng 93

3.5.4 Chiến lược đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực 94

3.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược 95

3.6.1 Nhóm giải pháp phát triển, mở rộng thị trường 95

3.6.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 97

3.6.3 Nhóm giải pháp tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng 99

3.6.4 Nhóm giải pháp đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn lực thiết kế 104

3.6.5 Tái cấu trúc lại mô hình quản lý công ty 105

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 107

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108

1 Kết luận 108

2 Kiến nghị 108

2.1 Đối với cơ quan 108

2.2 Đối với Tổng công ty PTSC Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoàiEPCI Engineering, Procurement, Construction & Installation –

FPSO/FSO Floating Production Storage and Offloading/Floating Storage

nghệ thành sản phẩm thương mại là dầu và condensate, lưu trữ

và xuất bán sản phẩmIFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trongLNG Liquified Natural Gas –

PTSC Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

(PetroVietnam Technical Services Corporation)PTSC M&C Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC

Mechanical & Construction)PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam)

Equipment Assembly & Metal Structure JSC)

PV Shipyard Công ty CP Chế tạo Giàn khoan Dầu khí (PetroVietNam Marine

Shipyard)

-R&D –

SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lượcSWOT Strength – Weak – Opportunity – Threats: –

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1 21

Bảng 1 2 22

Bảng 1 3 26

Bảng 1 4 30

Bảng 1 5: 31

Bảng 2 1: Kết quả kinh doanh năm 2014-2018 42

Bảng 2 2: Các dự án trọng điểm của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 43

Bảng 2 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58

Bảng 2 4: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

Bảng 2 5: Tổng số lao động phân theo trình độ (cập nhật tháng 12/2018) 63

Bảng 2 6: Độ tuổi trung bình của người lao động (cập nhật tháng 12/2018) 64

Bảng 3 1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 73 Bảng 3 2: Ma trận QSPM nhóm S-O 80

Bảng 3 3: Ma trận QSPM nhóm S-T 82

Bảng 3 4: Ma trận QSPM nhóm W-O 85

Bảng 3 5: Ma trận QSPM nhóm W-T 88

Bảng 3 6: Các chiến lược được chọn thực hiện 92

Bảng 3 7: Danh mục đầu tư trang thiết bị nâng hạ, tự động hoá 101

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1 1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 35Hình 2 1: Lĩnh vực kinh doanh chính – dịch vụ ngoài khơi của Công ty TNHHMTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC 39Hình 2 2: Lĩnh vực kinh doanh – dịch vụ trên bờ của Công ty TNHH MTV Dịch vụ

Cơ khí Hàng hải PTSC 39Hình 2 3: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014-2018 42Hình 2 4: Diễn biến giá dầu Crude Oil Price giai đoạn 2014-2018 48

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước, ngành dầu khí được coi làngành kinh tế mũi nhọn quan trọng vì có đóng góp lớn vào ngân sách, là công cụđiều tiết vĩ mô của Nhà nước, tích cực tham gia bảo vệ chủ quyề

gia, bảo đảm an ninh năng lượng, bảo vệ môi trường sinh thái, phát triển bền vững

và tham gia tích cực vào công tác an sinh xã hội của đất nước Với Quyết định 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt “Chiến lược pháttriển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025” thể hiện

sự quan tâm chú trọng đặc biệt của Nhà nước đối với ngành kinh tế quan trọng này

Một trong những nhiệm vụ được nêu trong chiến lược phát triển ngành dầukhí là đẩy mạnh phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí, nhằm mục tiêu đáp ứng tối đanhu cầu dịch vụ cho công nghiệp dầu khí Gia tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ trongtổng doanh thu của Ngành Đồng thời tiếp tục phát triển các hoạt động dịch vụ kỹthuật của các đơn vị trong Ngành, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có chủ trươngkhuyến khích và hỗ trợ các Bộ, Ngành, địa phương tham gia vào các hoạt độngcung cấp dịch vụ cho Ngành dầu khí như tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận chuyển

và tồn chứa, chế biến và phân phối các sản phẩm của dầu khí.… Mặt khác, từngbước phát triển cung cấp dịch vụ ra các nước trong khu vực và thế giới dựa trên cơ

sở tiềm năng và lợi thế cạnh tranh của mỗi loại hình dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ kỹthuật dầu khí

Lĩnh vực dịch vụ trong các ngành công nghiệp nói chung cũng như trongngành dầu khí nói riêng có đặc điểm là hoạt động đa dạng, linh hoạt; đòi hỏi vốnđầu tư lớn về phương tiện, công cụ dịch vụ; tính liên kết cao và tính cạnh tranhmạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành trong quá trình sản xuất kinh doanh.Trong các năm qua với đà tăng trưởng ổn định của nền kinh tế, sự phát triểnmạnh mẽ của ngành dầu khí, cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càngsâu rộng thì hoạt động dịch vụ dầu khí càng phải phát triển và cần có tính chuyên

nghiệp cao Bên cạnh yêu cầu sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch vụ dầu khí luônphải cải tiến về chất lượng và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu củanhà đầu tư sản xuất và kinh doanh dầu khí, với mục tiêu xây dựng Tập đoàn Dầukhí ập đoàn kinh tế năng động, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạthiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa mọi nguồn lực sẵn có,đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tư vào các lĩnh vực chính là thăm dò - khaithác, lọc hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ kỹ thuật dầu khí.

Trước các yếu tố kinh tế vĩ mô kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định

và hội nhập kinh thế thế giới ngày càng sâu rộng Tiềm năng phát triển ngành dầukhí Việt Nam là rất lớn bởi có lợi thế vị trí địa lý và nguồn tài nguyên “vàng đen”được giới chuyên gia đánh giá rất phong phú Tuy nhiên trước thực tế hiện nay khigiá dầu thế giới giảm sâu, ngành dầu khí toàn cầu bị ảnh hưởng nghiêm trọng vàngành dầu khí trong nước không ngoại lệ, cộng với các yếu tố địa chính trị về tranhchấp chủ quyền biển đảo với các nước láng giềng tiềm ẩn nhiều biến động khólường đã kéo theo sự sụt giảm của toàn ngành và đứng trước những khó khăn tháchthứ

ớc nhà.Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC là một trong những thành viên năngđộng và quan trọng nhất của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí ViệtNam (PTSC), trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) Công tychuyên cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí cho các công trình dầu khí trên bờ vàngoài khơi, từ khi thành lập năm 2001 đến nay đã thực hiện thành công gần 60 các

dự án với vai trò là tổng thầu EPCI cho nhiều khách hàng lớn trong và ngoài nước

Do ảnh hưởng của tình hình kinh tế chính trị toàn cầu, giá dầu trên thế giới tronggiai đoạn 2015 - 2018 giảm sâu Hàng loạt các dự án cơ khí dầu khí của các chủ đầu

tư cả trong nước và quốc tế đều giãn tiến độ hoặc dừng triển khai, ảnh hưởngnghiêm trọng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Để đối phó với tìnhhình khó khăn của thị trường, phần lớn các nhà thầu dầu khí đều hoạt động cầm

chừng, thậm chí chấp nhận lỗ với mục tiêu duy nhất là nhận việc về để làm Trongđiều kiện như vậy, yêu cầu phải xác định đúng, xây dựng hoàn chỉnh và thực hiệnhiệu quả công tác chiến lược đang đặt ra là cấp thiết hơn bao giờ hết đối với Công tyTNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dầu khí trong thời gian tới và đểphù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngành dầu khí nói chung và củaTổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) nói riêng, với tráchnhiệm và tình cảm của một người đang giữ vai trò điều hành doanh nghiệp trongđiều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường trong nước và quốc tế hiệnnay, tôi chọn đề tài "Hoàn thiện chiến lược của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơkhí Hàng hải PTSC đến năm 2025" làm Luận văn Thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hàng hải PTSC

PTSC đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm 2025

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Chiến lược của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong bối cảnh môi trường kinh doanh tại Việt Nam

- Về thời gian: Độ dài chiến lược đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phươngpháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và địnhlượng), thống kê so sánh Cụ thể như sau:

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: được áp dụng để thiết lập quytrình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện vàkhung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng để đánh giá môi trườngkinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của khung phântích hình thành chiến lược

- Phương pháp thống kê so sánh: được áp dụng để thu thập và xử lý số liệucác báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là dữ liệu trongviệc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khíHàng Hải PTSC Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Tập đoàn Dầukhí Quốc gia Việt Nam và Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí ViệtNam (PTSC)

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp khảo sát xin ý kiếnchuyên gia tại bàn nhằm mục đích: Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ cóảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởngquyết định đến năng lực cạnh tranh của Công ty; Xác định mức độ quan trọng vàphân loại của các yếu tố

- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty TNHH MTV Dịch

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược (xuất phát từ Hy Lạp là “strategos”) là một thuật ngữ quân sựđược dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng

kẻ thù

Nhà binh pháp của thế kỷ 19 Carl Von Clausewitz đã mô tả chiến lược là

“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch

ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”

Sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát vàdùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đíchđảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Trong Từ điển tiếng Việt, học giả Đào Duy Anh (1932) đã viết: chiến lược làcác kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, tronglĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằmgiành thắng lợi trong một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được áp dụng vào lĩnhvực kinh doanh và từ đó ra đời thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” Quan niệm vềchiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta đã tiếp cận nó theonhiều cách khác nhau

Theo truyền thống các doanh nghiệp được hình thành với một hoặc nhiềusản phẩm Trải qua quá trình kinh doanh, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnhtranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môitrường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chính sách và họxoay sở để tồn tại trên thị trường Từ đó thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” đượcđịnh nghĩa theo quan điểm truyền thống là việc xác định những mục tiêu cơ bản củamột tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sửdụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảmnhững quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên

những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối

- Theo Fred R.David (2012): Chiến lược là những phương tiện đạt tới nhữngmục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đadạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

- Theo James B.Quinn (1980): Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay

là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành độngthành một tổng thể kết dính lại với nhau

- Theo William J.Glueck (1984): Chiến lược là một kế hoạch mang tính thốngnhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanhvẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động vàkhả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùngtheo ba ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệthuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp”

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Alfred D.Chander (1962): Quản trị chiến lược là tiến trình xác định cácmục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hànhđộng và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Fred R.David (2006): Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như

là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liênquan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanhnghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải cókhả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trịdoanh nghiệp mang tầm chiến lược, đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiếnlược phổ biến hiện nay

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờhết, chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn, đó chính là sự thayđổi Quá trình quản trị chiến lược như là việc vạch ra một hướng đi giúp các doanhnghiệp này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai, bằng chính

nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp

Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanhcủa rất nhiều doanh nghiệp và thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽnếu các doanh nghiệp xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một cơ sởtốt để đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước Tuy vậy, mức độ thành công còn phụthuộc vào năng lực và mức độ triển khai của từng doanh nghiệp

Việc áp dụng quản trị chiến lược, về cơ bản, sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích như sau:

1 Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

2 Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;

3 Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động điều hành doanh nghiệp;

4 Nhận dạng và có kế hoạch hành động để làm tối thiểu hóa các rủi ro và hậu quả nếu có;

5 Hỗ trợ quá trình đưa ra các quyết định chủ chốt và phục vụ tốt hơn choviệc đề ra các mục tiêu của doanh nghiệp;

6 Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định;

7 Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm

và các quyết định thời điểm;

8 Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

9 Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

10 Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

11 Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

12 Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn

đề cũng như các cơ hội;

13 Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi;

14 Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trịtrong công ty

1.1.3 Khái niệm xây dựng chiến lược

Theo Alfred D.Chandler (1962), nhà nghiên cứu lịch sử quản lý tại Đại họcHarvard, Hoa Kỳ, thì: Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng vàmục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổcác nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó

Theo các tác giả Garry D.Smith – Danny R.Arnold – Boby R.Bizzell (2007):Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thựchiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũngnhư trong tương lai.

Dù theo khái niệm nào đi chăng nữa thì nhìn chung xây dựng chiến lượcchính là quá trình định vị và thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn địnhnhững mục tiêu và xác định biện pháp phù hợp nhất với tổ chức để thực hiện nhữngmục tiêu đó Xây dựng chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng và dựđoán trên cơ sở khoa học trong dài hạn Quá trình xây dựng chiến lược sẽ được xemxét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan trọng bên trong doanhnghiệp

Một chiến lược kinh doanh thông thường bao gồm bốn yếu tố:

1) Mục tiêu chiến lược;

2) Phạm vi chiến lược;

3) Lợi thế cạnh tranh;

4) Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau trong quá trìnhxây dựng chiến lược của doanh nghiệp nhằm đảm bảo chiến lược được xây dựnghợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất có thể cho doanh nghiệp, và giúp doanhnghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài trong quá trình phát triểncủa doanh nghiệp

1.2 Các loại hình chiến lược

Trong một tổ chức, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 03 cấp

cơ bản: Cấp công ty; Cấp đơn vị kinh doanh; và Cấp bộ phận chức năng Tiến trìnhquản trị chiến lược ở mỗi cấp về cơ bản có hình thức giống nhau và bao gồm cácgiai đoạn như sau:

- Phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu;

- Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược;

- Tổ chức thực hiện, kiểm tra và hoàn thiện chiến lược.

Tuy nhiên, nội dung cụ thể của từng giai đoạn và việc ra quyết định còn phụthuộc vào từng nhà quản trị khác nhau mà sẽ có những nội dung và quyết định khácnhau

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể ápdụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩmhoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức doanhnghiệp trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăngtrưởng, xây dựng vị trí, hình thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ví dụ:

- Chiến lược tăng trưởng: tăng trưởng tập trung; tăng trưởng phối hợp; tăng trưởng đa dạng hoá; tăng trưởng ổn định;

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại, chiến lược liên minh;

-Chiến lược suy giảm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, loại bỏ, thu hoạch, giải

thể;

- Chiến lược điều chỉnh: điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơcấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) trong mộtcông ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm nhấtđịnh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được xây dựng nhằm định hướng phát triểntừng ngành hay từng chủng loại sản phẩm và góp phần vào việc hình thành nênchiến lược cấp công ty

Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, công ty phải xác định rõ lợi thế củatừng ngành hoặc sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lượcphù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược tạo sự

khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường,

Trong nền kinh tế thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lượcmarketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai tròliên kết các chiến lược của các bộ phận chức năng khác nhau và góp phần hìnhthành nên chiến lược cấp công ty

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựngchiến lược cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: 1) Nhu cầu khách hàng;2) Các nhóm khách hàng; 3) Các khả năng khác biệt hóa Ba yếu tố quyết định nàyxác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanhhay một ngành

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Mỗi công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính,

kỹ thuật, sản xuất, kế hoạch, … Các bộ phận này cần có chiến lược riêng biệt để hỗ trợthực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing cóchiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến lược nguồn nhân lực, bộ phận tài chính cóchiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới, chiến lược vậnhành … Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trìnhthực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không tồn tại độc lập mà có mốiquan hệ liên quan chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấpdưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải phù hợp với chiến lược cấp trên thì tiến trìnhthực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và mang lại hiệu quả

1.3 Vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức

Do vai trò đặc biệt quan trọng nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh từlâu đã được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh ở một doanhnghiệp Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế kinh tế thị trường, và sự hội nhập sâurộng vào sân chơi quốc tế thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng trở nên

một yếu tố quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển củacác doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quantrọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Thứ nhất, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò then chốt và

là yếu tố định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong điềukiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay Với xu thế hội nhập ngàycàng sâu rộng đã dẫn đến sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và mức độ yêucầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều này làmcho các doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng kháchhàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiếnlược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanhnghiệp trước khi đưa ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro vàgóp phần thúc đẩy quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới

Thứ hai, chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của

doanh nghiệp, qua việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với nhữngbước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thiết lập

Thứ ba, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận

ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với nhữngthay đổi với tốc độ chóng mặt của môi trường kinh doanh hiện nay

Thứ tư, chiến lược kinh doanh là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định

được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung caosức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu Chiến lược kinh doanh còn chỉ rõ được điểmmạnh, điểm yếu, các lợi thế và rủi ro của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện phápnhằm phát huy sức mạnh, cải thiện điểm yếu, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa rủi ro,giúp cho doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cao nhất trong quá trình thamgia kinh doanh

Thứ năm, chiến lược kinh doanh là công cụ để kiểm tra mức độ hiệu quả

trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp Hiệu quả của công tác quản trị, nhà điềuhành doanh nghiệp phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh Và hiệu quả của công tác quản trị có được khidoanh nghiệp hoạt động hiệu quả Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các biệnpháp thích hợp để chủ động xây dựng và phát triển khả năng quản trị của doanhnghiệp

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng hay hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trongquá trình quản trị chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập sứ mệnh kinh doanh,thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặtyếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, từ đó, đề racác mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thôngthường sẽ bao gồm 4 bước:

Bước 1: xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh;

Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài;

Bước 3: phân tích tình hình nội bộ;

Bước 4: phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh

Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà khôngvấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành Tự do kinh doanh trong cơchế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp Vì vậy, việcxác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với mộtdoanh nghiệp Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinhdoanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dựbáo nhu cầu thị trường

Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp làgiai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Có

2 câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp Một là,doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng tatồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm

vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh nghiệp thựchiện Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõnhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanhnghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thểhiện qua sản phẩm dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo Việc xácđịnh nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp(bên trong) và công chúng bên ngoài biết;

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp;

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp;

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chungchung Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanhnghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp Trái lại, nhiệm vụ cũng khôngnên xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự pháttriển trong tương lai

Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu mà doanhnghiệp theo đuổi Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiệntrong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng về tham vọng mà doanhnghiệp theo đuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tớicủa doanh nghiệp Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy

mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mụcđích chủ yếu Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Cần phân biệt mục tiêu chiếnlược cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp với dự báo Một dự báo là một chỉdẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động quá khứ củadoanh nghiệp Dự báo trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xuhướng Chẳng hạn, dự báo bán hàng để ước tính doanh số của doanh nghiệp Cụ thểhơn là dựa vào mức bán của quá khứ và giả định môi trường ổn định, nghĩa làkhông bỏ thêm đối thủ nào trên thị trường và giá cả ổn định Trong khi đó mục tiêuthể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được Việc xác địnhcác mục tiêu dựa vào doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện và có tổchức hơn.

Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược Nói cáchkhác, Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp

Quá trình phân tích và phán đoán, lựa chọn, vận dụng và đánh giá chiến lượcđều đi từ điểm xuất phát này Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnhvực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiệncác giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản

Peter Drucker (2014) cho rằng việc đặt câu hỏi: Công việc kinh doanh củachúng ta là gì? đồng nghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”.Bảng sứ mạng kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức doanhnghiệp Đây là cơ sở quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh và quản trị cácchiến lược một cách có hiệu quả

Mục tiêu kinh doanh là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốnđạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và

cụ thể hơn Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu dài hạn cho thấynhững kết quả mong muốn trong một thời gian dài Nó thường thiết lập cho nhữngvấn đề: khả năng kiếm lời, năng suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan

hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội Mục tiêu ngắn hạn là biệt lập và đưa ra những

kết quả nhằm đạt tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà doanhnghiệp có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế … nằm bên ngoài doanhnghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạtđộng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môitrường tổng quát) và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành hay môitrường cạnh tranh)

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trảlời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanhnghiệp và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp?

Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạodoanh nghiệp chủ động trong mọi tình huống có thể xảy ra trong hoạt động củamình, từ đó có các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm đối phó với sự thay đổi củamôi trường kinh doanh

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của một doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếmnhững cơ hội v

Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Những doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào yếu tố tự nhiên và có tác độngđáng kể như sản xuất nông nghiệp, thực phẩm theo mùa, du lịch – khách sạn, khaithác và chế biến tài nguyên khoáng sản, Để chủ động đối phó với các tác độngcủa yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quanthông qua các hoạt động phân tích, khảo sát, dự báo và đánh giá của bản thân doanhnghiệp cùng các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sửdụng như dự phòng, tiên đoán, phân tích và các biện pháp khác Ngoài ra, nó cònảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường … Vàcác doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết các vấn đề này.

b, Yếu tố kinh tế:

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế,sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tốnày đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhữngbiến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức vớidoanh nghiệp

c, Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố côngnghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới,thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệphát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ đểtạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nângcao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụthậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời,nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí giá thành

d, Yếu tố văn hóa - xã hội:

Có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanhnghiệp Do đó doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằmnhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực

lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành, lĩnh vực kinh doanh mới nhưng nó cũng cóthể xóa đi một ngành, lĩnh vực kinh doanh nào đó không còn phù hợp.

e, Yếu tố chính trị - pháp luật:

Gồm các yếu tố như quan điểm chính trị, định hướng và cách thức điều hànhcủa bộ máy cầm quyền về phát triển kinh tế, lĩnh vực, ngành kinh doanh; mức độ ổnđịnh chính trị, hệ thống pháp luật, các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đếnhoạt động của doanh nghiệp

Khi nghiên cứu về môi

: yếu tố kinh tế; yếu tố chính trị;yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

–lư

)

1.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoàidoanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó Theo môhình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, có 5 yếu tố cơ bản quyết định sự cạnhtranh của môi trường ngành là: Các nhà cung ứng; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh;Các đối thủ mới tiềm ẩn; Các sản phẩm dịch vụ thay thế

Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi và chúng cũngtạo ra cơ hội và nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng khácvới các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanhnghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn Vì vậy bên cạnh khả năngnhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp còn

có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên

Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ởnhững mức độ khác nhau Mỗi tác động của một trong những yếu tố trên đều ảnhhưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Phân tích, theo dõi vànắm bắt đầy đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ

và thách thức để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ:doanh nghiệp đang đối mặt với những gì, đâu là cơ hội (Opportunity) mà doanhnghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (Threat) mà doanh nghiệpphải đương đầu

Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoàiảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụkinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phùhợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tính,trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa rahai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởngcủa môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE: External Factor Evaluation) và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của cácđối thủ, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanhnghiệp cần khắc phục

Bảng 1 1: h tranh

Công ty mẫu Công ty cạnh Công ty cạnh

Các yếu tố thành độ

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 làtrên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của matrận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tinkinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ

Phát triển ma trận EFE theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vaitrò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quátrình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với cácyếu tố này, trong đó 1 phản ứng ít, 2 là phản ứng trung

4 là phản ứng tốt Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lượcdoanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp,trong khi đó sự phân loại ở Bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm

là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là1,0 cho thấy những chiến lược doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hộihoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.4.3 Phân tích tình hình nội bộ

Phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là một bộ phận quan trọng,không thể thiếu của quản trị chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựngnhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – nhữngyếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phậnkinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau: 1)Quản trị; 2) Marketing; 3) Nguồn nhân lực; 4) Sản xuất/tác nghiệp; 5) Tài chính kếtoán; và 6) Nghiên cứu và phát triển

1.4.3.1 Quản trị

+ Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việcchuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triểnchính sách hình thành kế hoạch kinh doanh

+ Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan

hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức,chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểmsoát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích côngviệc

+ Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của conngười, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt độngnhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinhthần của nhân viên và tinh thần quản lý.

+ Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả thực tếphù hợp và kết quả đã được hoạch định Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng,hàng tồn kho, chi phí thưởng phạt

1.4.3.2 Marketing

Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần marketing một cách tối

ưu nhất, cụ thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiếnlược chiêu thị

1.4.3.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp Cho nên khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ýcác yếu tố như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm tay nghề và tư cách đạo đức củacán bộ công nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; sử dụng hiệu quảcác biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thiện nhiệm vụ; khả năngcân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu; bầu không khí và

nề nếp tổ chức; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban quản trị cao nhất

1.4.3.4 Sản xuất/tác nghiệp:

Bao gồm các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ, gồm haichức năng chính: thiết kế hệ thống sản xuất (quy trình sản xuất, công nghệ, mặtbằng…), vận hành bộ máy sản xuất (hoạch định nhu cầu, tồn kho, vật liệu….)

1.4.3.5 Tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch vàkiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp

Khi phân tích các yếu tố tài chính – kế toán, nhà quản trị cần chú trọng ởnhững nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của