Quản trị rủi ro công tác nhân sự của công ty cổ phần xây dựng công nghiệp toàn phát

Với m c tiêu và tiêu chí ho t động là tập trung phát triển kinh doanh để trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp t i Việt Nam, Công ty Cổ phần Xây dựng cô

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

*** *** ***

PHẠM NGỌC HOẠT

QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT

Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống

Mã số: 8900201.05QTD

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Nguyễn Ngọc Thắng

Hà Nội - 2020

CAM KẾT

Tác giả cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao động của chính tác giả thu được chủ yếu trong thời gian học, nghiên cứu và chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác

Những kết quả nghiên cứu và tài liệu của người khác trích d n, bảng biểu, công thức, đ thị c ng những tài liệu khác được s d ng trong luận văn này đ được các tác giả đ ng ho c công khai và trích d n c thể

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đ ng bảo vệ luận văn, Khoa Quản trị và Kinh doanh về những điều cam kết trên

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và làm luận văn th c s t i khoa Quản trị và Kinh doanh, trường Đ i Học Quốc gia Hà Nội, bên c nh sự nỗ lực của bản thân, tôi đ được sự giảng d y và hướng d n nhiệt tình của các thầy cô giáo Tôi xin g i lời cảm ơn chân thành tới giảng viên hướng d n người đ tận tình, chu đáo hướng

d n tôi trong quá trình tôi học tập, nghiên cứu để tôi hoàn thành đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả những thầy cô giáo đ giảng d y và giúp

đỡ tôi trong suốt khóa học Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chị Ban l nh đ o

và các phòng ban, bộ phận t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát

đ giúp đỡ và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn

Kết quả nghiên cứu là sự nỗ lực hết mình của tôi trong học tập và nghiên cứu, tuy nhiên thời gian nghiên cứu và hiểu biết còn có h n nên luận văn có thể có những h n chế và sai sót, tôi rất mong nhận được những góp từ thầy cô giáo và những nhà khoa học để tiếp t c bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

NH M BẢNG BIỂU NH M TỪ VIẾT TẮT i

NH M BẢNG BIỂU ii

NH M H NH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

HƯƠNG 1: NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ 7

1.1 Lý thuyết về quản trị rủi ro công tác nhân sự 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro 7

1.1.2 Khái niệm và vai trò của ngu n nhân lực 9

1.1.3 Quản trị rủi ro công tác nhân sự 11

1.2 Nội dung của quản trị rủi ro công tác nhân sự 12

1.2.1 Nhận diện rủi ro công tác nhân sự 12

1.2.2 Phân tích rủi ro công tác nhân sự 18

1.2.3 Xác định mức độ rủi ro công tác nhân sự 19

1.2.4 X lý rủi ro công tác nhân sự 20

1.2.5 Theo dõi và xem xét rủi ro công tác nhân sự 20

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro công tác nhân sự 21

1.3.1 Yếu tố môi trường 21

1.3.2 Yếu tố con người 23

1.4 Một số mô hình quản trị rủi ro công tác nhân sự 24

1.4.1 Mô hình quản trị rủi ro công tác nhân sự theo tiêu chuẩn ISO 31000 24

1.4.2 Mô hình quản trị rủi ro AS/ NZS 4360:1999 của Australia và New Zealand 26

1.4.3 Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004 27

1.4.4 Mô hình QTRR liên t c của Hoàng Đình Phi 2015 29

1.4.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 29

1.5 Vai trò của quản trị rủi ro ngu n nhân lực đối với an ninh doanh nghiệp 30

1.6 Vai trò của quản lý công tác nhân sự trong quản lý rủi ro và quá trình đổi mới

của doanh nghiệp 34

HƯƠNG 2: THỰC TRẠNG RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT 36

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 36

2.1.1 Giới thiệu chung 36

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.3 ơ cấu tổ chức 39

2.1.4 Tình hình ho t động sản xuất kinh doanh của Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát giai đo n 2016-2018 42

2.2 Thực tr ng nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 43

2.3 Thực tr ng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 46

2.3.1 Yếu tố môi trường 46

2.3.2 Yếu tố con người 48

2.4 Thực tr ng quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 49

2.4.1 Thực tr ng nhận diện rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 49

2.4.2 Thực tr ng phân tích rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 50

2.4.3 Thực tr ng xác định mức độ rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 59

2.4.4 Thực tr ng x lý rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 64

2.4.5 Thực tr ng xem xét và theo dõi rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 66

2.5 Đánh giá thực tr ng quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 67

2.5.1 Những thành tựu đ t được 67

2.5.2 Những h n chế và nguyên nhân gây ra h n chế 67

2.5.3 Đánh giá quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 68

HƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT 70

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 70

3.2 Định hướng phát triển công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 71

3.3 Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 72

3.3.1 Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển d ng nhân sự 72

3.3.2 Tích hợp quản trị rủi ro vào đào t o và phát triển ngu n nhân lực 75

3.3.3 Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp 78

3.3.4 Tích hợp quản trị rủi ro vào việc đánh giá, chế độ và chính sách nhân sự của Công ty 80

3.3.5 Tích hợp quản trị rủi ro vào mô tả công việc 83

KẾT LUẬN 86

DN/VHDN oanh nghiệp/Văn hóa doanh nghiệp

ANPTT n ninh phi truyền thống

ii

ANH MỤC ẢNG IỂU

Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT 30

Bảng 2.2: ơ cấu nhân sự theo trình độ t i ông ty ổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát giai đo n 2016-2018 44

Bảng 2.3: Biến động nhân sự hàng năm của công ty 46

Bảng 2.4: Các rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 50

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp phân tích các rủi ro công tác nhân sự 58

Bảng 2.6: Bảng tổng hợp điểm trung bình về khả năng xảy ra của các rủi ro 60

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp điểm trung bình mức độ tác động của các rủi ro 61

Bảng 2.8: Bảng số liệu về chỉ số phân lo i của các rủi ro 62

Bảng 2.9: Ma trận phân h ng rủi ro t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 64

Bảng 2.10: Các giải pháp x lý rủi ro t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát 65

Bảng 3.1: So sánh hình thức tuyển d ng nội bộ và tuyển d ng bên ngoài 72

Bảng 3.2: Tổng hợp các yếu tố cân nhắc trong tuyển d ng 73

Bảng 3.3: Quy trình tuyển d ng nội bộ 74

Bảng 3.4: So sánh thu nhập bình quân người lao động Công ty với doanh nghiệp khác cùng ngành t i Hà Nội 82

iii

ANH MỤC H NH V

Hình 1.1: Rủi ro ngu n nhân lực 13

Hình 1.2: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2009 25

Hình 1.3: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018 26

Hình 1.4: Mô hình quản trị rủi ro theo AS/NZS 4360:1999 27

Hình 1.5: Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004 28

Hình 1.6: Mô hình QTRR liên t c của Hoàng Đình Phi 29

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự 30

Hình 1.8: Hình tháp khả năng c nh tranh bền vững của doanh nghiệp 32

Hình 1.9: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp 33

Hình 2.1: ơ cấu nhân sự theo giới tính 45

Hình 2.2: ơ cấu nhân sự theo độ tuổi 46

Hình 3.1: Quy trình đào t o ngu n nhân lực 76

Hình 3.2: Đánh giá người lao động 360 độ 81

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thi t của ề tài

Một trong những m c tiêu chủ chốt trong ho t động quản trị doanh nghiệp

đó là đảm bảo doanh nghiệp ho t động bền vững và phát triển liên t c Để đ t được

m c tiêu đó, doanh nghiệp cần phải quản trị tốt những rủi ro trong quá trình ho t động của mình Rủi ro là tất yếu và rủi ro luôn luôn thay đổi, biến hóa linh ho t, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn trong tâm thế sẵn sàng đối m t với rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào, bất cứ lĩnh vực nào của doanh nghiệp Vì vậy, vai trò của hệ thống quản trị rủi ro trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, đ c biệt trong quá trình Việt Nam đang hội nhập toàn cầu trong kỷ nguyên của cuộc Cách m ng công nghệ 4.0

Trong quá trình nghiên cứu những rủi ro mà doanh nghiệp thường xuyên phải đối m t như rủi ro sản xuất, rủi ro thị trường; rủi ro tài chính; rủi ro ngu n nhân lực, rủi ro pháp l , … tác giả nhận thấy công tác nhân sự chính là yếu tố quyết định

sự phát triển thịnh vượng và bền vững của doanh nghiệp Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra những chỉ số như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, đ ng thời

cố gắng ứng d ng các thiết bị khoa học - công nghệ hiện đ i để nâng cao hiệu quả

ho t động kinh doanh Nhưng có một nhân tố quan trọng mà doanh nghiệp vô tình hay cố tình bỏ quên đó là con người Chính vì vậy, nhân sự trong doanh nghiệp Việt Nam thường xuyên phải đối m t với rất nhiều lo i rủi ro

Với m c tiêu và tiêu chí ho t động là tập trung phát triển kinh doanh để trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp t i Việt Nam, Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát cần có một chiến lược và

hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả, đ c biệt trong việc quản trị rủi ro nhân sự, vì đ c thù của Công ty là cung cấp dịch v thì, chất lượng dịch v quyết định bởi yếu tố con người

Bên c nh đó, khi nghiên cứu số liệu và tình hình thực tế nhân sự của công ty, tác giả nhận thấy công ty đang có nhiều khoảng trống và h n chế trong công tác quản trị rủi ro ngu n nhân lực, đ c biệt là công tác x lý rủi ro còn chưa hiệu quả

nghiên cứu “Quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát” làm đề tài luận văn của mình với mong muốn đóng góp

một phần nhỏ giúp công ty đảm bảo an toàn, phát triển bền vững và nâng cao khả năng c nh tranh trong lĩnh vực ho t động của doanh nghiệp

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

TS Lê nh ũng và TS B i M nh Hùng Sách đ nêu ra l luận về quản lý rủi ro các dự án đầu tư xây dựng của doanh nghiệp xây dựng Nội dung đề cập đến rủi ro trong quá trình xây dựng; Rủi ro và các lo i rủi ro thường g p trong dự án đầu tư của doanh nghiệp xây dựng; Quy trình quản lý rủi ro, lập kế ho ch quản lý rủi ro và

tổ chức thực hiện quản lý rủi ro dự án doanh nghiệp xây dựng

+ Sách“Mô hình quản trị nhân sự hiện đại” của Nhà xuất bản ông Thương

do HBR Books phát hành, chú trọng vào kết quả và các ho t động cần thiết để đ t được những kết quả đó Ngay từ chương mở đầu, tác giả GS ave Ulrich đ chỉ ra

8 thách thức c nh tranh mà các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối m t như: Bối cảnh toàn cầu hóa, chuỗi giá trị trong doanh nghiệp và dịch v nhân sự, lợi nhuận kinh doanh, năng lực của tổ chức, sự thay đổi để thích nghi, công nghệ, vấn đề thu hút nhân tài, v…v…Ngoài ra, tác giả còn đề cập đến một số vấn đề cốt lõi khác như: xác định 4 vai trò riêng biệt mà đội ngũ nhân sự phải nắm vững (bao g m: đối tác chiến lược, quản lý hình chính, nâng cao trải nghiệm nhân viên và t o ra sự thay đổi); đưa ra lời khuyên c thể cho đội ngũ nhân sự và nhà quản lý về cách phát triển mối quan hệ hợp tác để đem l i giá trị và lợi thế c nh tranh cho công ty; giới thiệu

mô hình HRBP – Đối tác chiến lược nhân sự: chỉ ra 4 vai trò mà người làm nhân sự phải đảm nhiệm

+ Bài báo “Kiểm soát nội bộ hướng tới quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp” của tác giả Nguyễn Trung Thành đăng trên trang http://tapchitaichinh.vn

(07/02/2019) tập trung phân tích vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với ho t động của doanh nghiệp đ ng thời đề xuất một số giải pháp xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ gắn với quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

+ Bài báo “Human resources risk management: Governing people risks for

improved performance” (2011) của nhóm tác giả Marius Meyer, Gert Roodt và

Michael Robbins đăng trên S Journal of Human Resources Management

3 Câu hỏi nghiên cứu

ngu n nhân lực? Mối quan hệ giữa rủi ro ngu n nhân lực và an ninh doanh nghiệp?

nghiệp Toàn Phát là gì?

phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát là gì?

4 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung: M c tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực

tr ng quản trị rủi ro ngu n nhân lực, tìm ra nguyên nhân gây ra các rủi ro, từ đó đề xuất các giải pháp ngăn ngừa và quản trị rủi ro ngu n nhân lực t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát

b Mục tiêu cụ thể:

quản trị rủi ro ngu n nhân lực

4

ngu n nhân lực của Công ty

ngu n nhân lực của Công ty

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị rủi ro ngu n nhân lực

của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát

 Phạm vi nghiên cứu của luận văn:

 Về nội dung: chỉ tập trung nghiên cứu quản trị rủi ro liên quan đến

nhân sự của Công ty, không nghiên cứu đến các quản trị rủi ro khác

 Về không gian: T i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn

Phát

 Về thời gian: dữ liệu ph c v nghiên cứu từ 2016-2018, khảo sát từ

tháng 6/2019 đến tháng 9/2019

6 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu về thực tr ng quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát, tác giả s d ng các phương pháp nghiên cứu c thể gắn liền với ho t động thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu như sau:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Số liệu được thu thập, trích d n từ các ngu n:

 Vấn đề lý luận được đúc rút từ các giáo trình, tài liệu chuyên ngành trong nước, các văn bản pháp luật của Nhà nước Việt Nam, qua sách, báo, t p chí, các ấn bản khoa học, các đề tài th c sĩ, tiến sĩ có liên quan đến động lực người lao động

đ được công bố

 Tổng hợp các phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng H

hí Minh; đường lối, quan điểm của Đảng; pháp luật của Nhà nước về quản trị An ninh phi truyền thống và Phương trình Quản trị An ninh phi truyền thống của TS Nguyễn Văn Hưởng –PGS.TS Hoàng Đình Phi, v…v…

 Các tài liệu lý thuyết (sách, t p chí khoa học và chuyên ngành, công trình nghiên cứu khoa học, báo cáo) về rủi ro và quản trị rủi ro ngu n nhân lực

 Đây sẽ là ngu n dữ liệu giúp tác giả xây dựng cơ sở lý luận, đ ng thời xây dựng

5

được mô hình nghiên cứu về quản trị rủi ro ngu n nhân lực, làm căn cứ cho việc kiểm định t i chương thực tr ng và đề xuất các giải pháp

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Để tiến hành đánh giá thực tr ng quản trị rủi ro ngu n nhân lực t i Công ty

Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát, tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi

C thể như sau:

Số lượng người tham gia khảo sát: 200 người

Đối tượng tham gia khảo sát là ban L nh đ o và cán bộ quản lý của công ty bao g m: Ban giám đốc, trưởng các bộ phận của một số phòng ban và đơn vị, nhân viên t i các phòng và công nhân trực tiếp sản xuất

Nội dung khảo sát: Tác giả tập trung xây dựng câu hỏi khảo sát nhằm vào các nội dung (1) xác suất xảy ra các rủi ro ngu n nhân lực, và (2) mức độ tác động của rủi ro đó đến công ty

Thang đo: Thang Likert từ “1” đến “5” sẽ được s d ng cho các câu hỏi trong phiếu hỏi định lượng với “5” tương ứng với mức “cao nhất” và “1” tương ứng với mức “thấp nhất”

Điểm trung bình của mỗi tiêu chí sẽ được d ng để đánh giá hiệu quả của đối tượng được khảo sát

- Giá trị bình quân của thang đo Likert cho từng câu hỏi:

Xi = ∑ Xi *fi / ∑fi Trong đó:

Xi : là biến quan sát theo thang đo Likert

Fi : Số người trả lời cho giá trị Xi

Tác giả tiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc ông ty và Trưởng các phòng ban và các đơn vị trực thuộc nhằm thu thập và khẳng định l i những thông tin, quan điểm và định hướng của l nh đ o công ty về công tác quản trị rủi ro ngu n nhân lực t i doanh nghiệp mình âu hỏi phỏng vấn tập trung vào các nội dung 1 Những rủi ro có thể xảy đến với ngu n nhân lực của công ty, 2 Rủi ro đó xảy ra

t i bộ phận nào của công ty, 3 Nguyên nhân d n đến các rủi ro đó, 4 Những giải pháp mà công ty đ áp d ng để x l rủi ro đó

6

Đ ng thời tác giả cũng tiến hành phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, và quản trị rủi ro nhằm tham vấn những giải pháp giúp tác giả đ t được m c tiêu đề ra của luận văn Việc tiến hành phỏng vấn được chuẩn bị chu đáo

từ việc chuẩn bị bảng hỏi phỏng vấn, thời gian và cách thức…Tác giả phân định rất rõ tính chất giữa thông tin thu thập được từ việc điều tra doanh nghiệp và phỏng vấn chuyên gia, đ ng thời bảo mật tuyệt đối những thông tin có được từ việc thu thập dữ liệu của doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích số liệu: Tác giả s d ng phương pháp thống

kê, phân tích, tổng hợp để x l các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cũng như các kết quả điều tra, phỏng vấn Đ ng thời s d ng công c ma trận hệ số tương quan để phân

lo i rủi ro dựa trên mối tương quan giữa sắc xuất xảy ra rủi ro và mức độ tác động của rủi ro đó

7 K t quả ạt ược của luận văn

Luận văn sẽ đ t được những kết quả quan trọng sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về rủi ro, quản trị rủi ro nhân sự, vai trò của quản trị rủi ro nhân sự đến an toàn doanh nghiệp

- Phát hiện các rủi ro có thể xảy ra đối với ngu n nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát

- Xác định mức độ rủi ro ngu n nhân sự của công ty thông qua hai chỉ số là xác suất xảy ra và mức độ tác động của rủi ro Từ đó phân lo i và xếp h ng thứ tự các rủi ro cần ưu tiên x lý

- Đề xuất các giải pháp ngăn ngừa và nâng cáo công tác quản trị rủi ro ngu n nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát

8 Bố cục của luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương chính như sau:

 HƯƠNG 1: NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ

 HƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT

 HƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT

7

CHƯƠNG 1: NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC

NHÂN SỰ 1.1 Lý thuy t về quản trị rủi ro công tác nhân sự

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro

a Khái niệm rủi ro

ho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về rủi ro trên thế giới Những trường phái khác nhau thì đưa ra định nghĩa về rủi ro khác nhau Nhưng tập trung l i có thể chia thành hai trường phái lớn với hai lu ng tư tưởng đối lập là trường phái truyền thống và trường phái trung hòa

Theo quan điểm của trường phái truyền thống, rủi ro là điều không lành, bất ngờ xảy đến và rủi ro là những điều không tốt ũng theo trường phái này, rủi ro trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là những bất trắc ngoài ý muốn xảy ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, tác động xấu đến sự t n t i

và phát triển doanh nghiệp Như vậy rủi ro là “những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm

hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người”

Theo trường phái trung hòa, rủi ro là sự bất trắc, bất ngờ xảy đến nhưng nó có thể đo lường được, rủi ro không phải lúc nào cũng mang tính chất tiêu cực mà còn t n

t i cả những m t tích cực Nghĩa là rủi ro có thể mang tới những tổn thất, mất mát, nguy hiểm…cho con người nhưng đ ng thời cũng có thể mang đến những cơ hội Rủi

ro là một khái niệm khách quan và có thể đo lường được

Theo Hoàng Đình Phi 2015 đưa ra khái niệm phân biệt giữa rủi ro và bất trắc

như sau: “Rủi ro là một sự không chắc chắn (uncertainty) hay một tình trạng bất ổn Chỉ

những tình trạng không chắc chắn có thể ước đoán được xác suất xảy ra mới được xem

là rủi ro Những tình trạng không chắc chắn chưa từng xảy ra và không thể ước đoán được xác suất xảy ra được xem là bất trắc chứ không phải là rủi ro”

b Khái niệm quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện và có

hệ thống nhằm nhận d ng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro

8

Theo tác giả Hoàng Đình Phi 2015 , Quản trị rủi ro của tổ chức và doanh nghiệp là các quy trình mà những người có trách nhiệm tiến hành mọi ho t động và

s d ng mọi công c để nghiên cứu, dự báo, ho ch định và thực thi các chiến lược

và các kế ho ch phòng ngừa rủi ro và ứng phó khủng hoảng để đảm bảo duy trì được khả năng c nh tranh bền vững hay sự phát triển bền vững của tổ chức hay doanh nghiệp

Theo TCVN ISO 31000:2018 (ISO 31000:2018), quản trị rủi ro là các ho t động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về rủi ro

c Vai trò của quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp ngày càng hiểu rằng việc quản trị rủi ro mang l i những lợi ích rõ rệt và trở thành một phần không thể thiếu trong tất cả các quá trình của tổ chức, bao g m các quá trình ho ch định chiến lược, tất cả các dự án và quản lý sự thay đổi Bằng cách tổ chức thực hiện, tham gia một cách chủ động quản trị rủi ro, các doanh nghiệp có thể đ t được những cải tiến sau:

- Quản trị rủi ro giúp cho ho t động của tổ chức trở nên hiệu quả hơn: ác sự kiện có thể gây ra sự gián đo n, ảnh hưởng đến hiệu quả ho t động sản xuất kinh doanh sẽ được xác định trước và hành động để làm giảm khả năng của những sự kiện này xảy ra, giảm thiểu thiệt h i gây ra bởi những sự kiện và

- Quản trị rủi ro là một phần của việc ra quyết định: Quản trị rủi ro giúp lãnh

đ o các cấp đưa ra những lựa chọn sáng suốt, hành động ưu tiên và phân biệt giữa các kế ho ch hành động thay thế ũng như hỗ trợ việc ra quyết định tốt hơn cải thiện hiệu quả, quản trị rủi ro cũng có thể góp phần vào việc cung

- Giúp nhà quản lý có cái nhìn hệ thống đối với các lo i rủi ro: quản trị rủi ro yêu cầu nhà quản lý không chỉ quản trị các rủi ro riêng biệt mà nắm rõ sự tác động l n nhau giữa các rủi ro đó để từ đó có thể nhận d ng và quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp

- Giúp các nhà quản trị lựa chọn được những chiến lược phù hợp cho sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai: hiến lược sẽ hiệu quả hơn nếu quản trị

9

được các rủi ro liên quan, với các lựa chọn chiến lược khác nhau sẽ có những rủi ro khác nhau, doanh nghiệp cần xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận cho từng chiến lược, trên cơ sở đó đơn vị có căn cứ để xây dựng các m c tiêu c

- Làm tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro: Quản trị rủi ro cung cấp các kĩ thuật và phương pháp c thể trong việc nhận d ng và lựa chọn các phương thức phản ứng với rủi ro như né tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro và chấp nhận rủi ro, từ đó sẽ giúp doanh nghiệp giảm

- Giúp tổ chức tận d ng các cơ hội trong kinh doanh: quản trị rủi ro xem tất cả các ho t động liên quan đến doanh nghiệp không chỉ có rủi ro mà cả cơ hội Nhà quản lý tích cực nghiên cứu rủi ro sẽ dễ dàng nhận d ng các ho t động mang đến cơ hội từ đó có thể đưa ra những phản ứng thích hợp để tận d ng những cơ hội đó

Tóm l i, quản trị rủi ro là ho t động bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho tổ chức Quản trị rủi ro giúp cho nhà quản lý trong việc t o lập giá trị cho đơn vị và hỗ trợ doanh nghiệp đ t được m c tiêu đề ra bằng cách x lý hữu hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tương lai và cung cấp các cách thức phản ứng nhằm đem l i hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

a Khái niệm

Theo Tổ chức Lao động quốc tế, ngu n nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Ngu n nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, ngu n nhân lực là ngu n cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp ngu n lực con người cho sự phát triển o đó, ngu n nhân lực bao g m toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, ngu n nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là ngu n lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao g m các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân c thể tham gia vào

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Đ i học kinh tế quốc dân do Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân đ ng chủ biên năm 2004 thì khái niệm ngu n nhân

lực trong doanh nghiệp được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, trí lực và tâm lực”

b Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp, tổ chức

Theo PGS.TS Hà Văn Hội (Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp -2007): sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào sự phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên và ngược l i Ngu n nhân lực là một ngu n lực có ý thức, có vai trò đ c biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức và doanh nghiệp:

- Ngu n nhân lực là ngu n lực sáng t o duy nhất và là nhân tố chủ yếu t o ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Chỉ có ngu n nhân lực mới là nhân tố kết hợp được các ngu n lực khác t o ra hàng hóa dịch v Chỉ có ngu n nhân lực mới là ngu n lực sáng t o duy nhất để có thể mang l i những giá trị gia tăng, lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì vậy, không có những con người làm việc

- Ngu n nhân lực có vai trò mang tính chiến lược: xã hội loài người đ chuyển mình qua 4 cuộc cách m ng công nghiệp, cuộc cách m ng sau là sự tiến bộ vượt bậc của con người so với cuộc cách m ng trước Đó là sự sáng t o, sự phát triển không ngừng mà chỉ có con người, hay ngu n nhân lực mới có thể

t o ra Ở vị trí của các doanh nghiệp, không chỉ cần ổn định, mà đòi hỏi phải

11

phát triển bền vững thì doanh nghiệp phải tập trung phát triển ngu n nhân lực, chỉ có ngu n nhân lực mới t o được sự đột phá m nh mẽ mang tính chiến lược Trong cuộc cách m ng công nghiệp 4.0 như hiện nay, không phải máy móc hiện đ i, công nghệ thông minh t o ra sự c nh tranh làm nên sự khác biệt của doanh nghiệp mà chính yếu tố ngu n nhân lực sẽ t o nên giá trị

c nh tranh bền vững cho mỗi doanh nghiệp

- Ngu n nhân lực là ngu n lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và ngu n lực con người là vô tận Nếu biết khai thác ngu n lực này đúng cách sẽ t o ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người Đối với doanh nghiệp, nếu biết cách xây dựng, đào t o, s d ng và phát triển ngu n nhân lực đúng cách, thì doanh nghiệp sẽ có được những kết quả tốt, đ t được những m c tiêu đ

hính sách quản trị rủi ro công tác nhân sự xác định phương pháp tiếp cận đối với rủi ro và x l rủi ro ngu n nhân lực, đ ng thời nêu rõ trách nhiệm thuộc từng bộ phận trong việc quản trị rủi ro công tác nhân sự trong doanh nghiệp

b Mục tiêu của quản trị rủi ro công tác nhân sự

M c tiêu của quản trị rủi ro công tác nhân sự trong doanh nghiệp là kiểm soát rủi ro ngu n nhân lực thông qua việc nhận diện và phân tích những rủi ro có thể xảy ra đối với ngu n nhân lực của doanh nghiệp, từ đó phát triển các m c tiêu nhằm từng bước giảm thiểu tần suất và nguy cơ mắc rủi ro, đ ng thời thiết kế định hướng quản trị rủi ro ở cấp độ chiến lược và chức năng

12

Đ c biệt có những chuẩn bị kịp thời những phương án ứng phó để có thể phản ứng nhanh chóng với những biến cố xảy ra trong quá trình ho t động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị rủi ro công tác nhân sự có tác d ng bảo vệ và góp phần gia tăng giá trị cho doanh nghiệp và bên liên quan, hỗ trợ doanh nghiệp đ t được m c tiêu đề

ra thể, thông qua quản trị rủi ro công tác nhân sự, doanh nghiệp có thể:

- Xây dựng chiến lược ho t động, từ đó xây dựng các m c tiêu c thể hóa chiến lược trên cơ sở đảm bảo ngu n nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện kế ho ch tương lai có tính nhất quán và có thể kiểm soát;

- Đảm bảo về tính chất ổn định và an toàn ngu n nhân lực sẽ giúp nâng cao năng lực trong việc ra quyết định quản trị, lập kế ho ch và sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và ch t chẽ về ho t động kinh doanh, môi trường kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp;

- Góp phần phân bổ và s d ng có hiệu quả các ngu n lực khác trong doanh nghiệp

- Giảm thiểu những sai sót có thể xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó góp phần tối ưu hóa ho t động của doanh nghiệp;

- Quản trị rủi ro công tác nhân sự góp phần bảo vệ và gia tăng tài sản cũng như hình ảnh doanh nghiệp;

- Phát triển và hỗ trợ ngu n nhân lực là nền tảng tri thức của doanh nghiệp không những giúp doanh nghiệp ổn định mà còn phát triển bền vững

1.2 Nội dung của quản trị rủi ro công tác nhân sự

1.2.1 Nhận diện rủi ro công tác nhân sự

Nhận diện rủi ro công tác nhân sự là quá trình xác định liên t c và có hệ thống các rủi ro và bất định về ngu n nhân lực của một tổ chức ác ho t động nhận diện nhằm phát triển thông tin về ngu n rủi ro, các yếu tố m o hiểm, hiểm họa và nguy cơ rủi ro có thể xảy ra với ngu n nhân lực của tổ chức

Tổ chức cần xác định các ngu n rủi ro và lĩnh vực chịu tác động là ngu n nhân lực, sự kiện bao g m cả những thay đổi về hoàn cảnh , nguyên nhân, hậu quả tiềm ẩn của sự kiện M c đích của bước này là t o ra một danh m c đầy đủ các rủi

ro dựa trên những sự kiện có thể t o ra Việc xác định một cách toàn diện rất quan

Tổ chức cần áp d ng các công c k thuật nhận diện rủi ro, ph hợp với các

m c tiêu và khả năng của mình cũng nhƣ với các rủi ro phải đối m t Thông tin liên

l c và cập nhật rất quan trọng trong việc xác định rủi ro

Các tổ chức khác nhau lĩnh vực ho t động khác nhau thì rủi ro khác nhau

và tác động của rủi ro cũng khác nhau Theo nghiên cứu của Becker & Smidt (2015) về rủi ro ngu n nhân lực, có 8 rủi ro đƣợc xác định, minh họa và mô tả trong hình sau đây:

Hình 1.1: Rủi ro nguồn nhân lực

Nguồn: Becker, K., & Smidt, M., Human Resource Management Review (2015) 1.2.1.1 Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động

n toàn và sức khỏe lao động là một vấn đề mang nghĩa to lớn đối với việc bảo toàn ngu n nhân lực, đ ng thời có tác động trực tiếp tới ho t động và hiệu

14

quả của doanh nghiệp

Phúc lợi của người lao động là những quyền lợi của người lao động được hưởng do pháp luật bảo hộ Những doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt sẽ thu hút

và giữ chân người lao động, đ ng thời cũng góp phần giảm thiểu các rủi ro ngu n nhân lực

Tổ chức, doanh nghiệp có trách nhiệm đảm bảo giảm thiểu rủi ro gây tổn

h i cho những người lao động có thể bị ảnh hưởng bởi các ho t động của mình ví

d như nhân viên của tổ chức, nhà quản l , nhà thầu, ho c khách viếng thăm , và

đ c biệt nếu họ đang tham gia thực hiện các ho t động như một phần "nghề nghiệp"của họ

Theo ước tính của Tổ chức Lao động Quốc tế ILO , năm 2016 đ có 2,34 triệu người chết do các ho t động công việc Phần lớn trong số đó 2 triệu người chết

có liên quan đến vấn đề sức khỏe hơn là chấn thương Viện n toàn và Sức khỏe lao động/nghề nghiệp ước tính có khoảng 660.000 người chết mỗi năm do các bệnh ung

ác ho t động của một tổ chức có thể t o ra nguy cơ chấn thương ho c bệnh tật, và có thể d n đến sự suy giảm sức khỏe nghiêm trọng, thậm chí gây t vong cho những người làm việc; do đó điều quan trọng là tổ chức phải lo i bỏ ho c giảm thiểu các rủi ro của mình bằng cách thực hiện các biện pháp phòng ngừa thích hợp Hệ thống quản trị rủi ro công tác nhân sự của tổ chức có thể chuyển ngăn ngừa sự cố thành các quá trình có hệ thống và liên t c được hỗ trợ bởi việc

s d ng các phương pháp và công c thích hợp và có thể củng cố cam kết của tổ chức trong việc chủ động cải thiện kết quả ho t động của mình

1.2.1.2 Rủi ro tác động đến năng suất lao động

Ngoài vấn đề sức khỏe và phúc lợi của người lao động thì các rủi ro tác động đến năng suất lao động cũng liên quan đến ngu n lực của tổ chức Khi trình

độ lao động trong tổ chức bị h n chế, người lao động không thích ứng với những thay đổi và phương thức quản lý tiên tiến, đ ng thời ý thức kỷ luật kém, nhận thức

về pháp luật và các quy định h n chế sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động của tổ chức Không những thế, với đội ngũ ngu n nhân lực trình độ thấp, tổ chức khó có

15

cơ hội tuyển d ng hay giữ chân những nhân lực có trình độ cao hơn, gây chảy máu chất xám của tổ chức hính vì vậy tổ chức cần phải kiểm soát, ngăn ch n để giảm bớt những hậu quả tiêu cực

Nghiên cứu của Becker và Smidt (2015) cũng đ đưa ra những báo cáo

đề cập đến năng suất kết hợp với những rủi ro ngu n nhân lực khác Những báo cáo này chỉ ra vấn đề tiềm tàng liên quan đến ngu n nhân lực mà có thể ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức, đ ng thời nhấn m nh vai trò của quản trị nhân

sự hiệu quả trong việc quản trị rủi ro để ngăn ch n những tác động xấu và giảm bớt hậu quả tiêu cực đến tổ chức Ví d như xem xét vấn đề có m t miễn cưỡng (nhân viên đến làm việc khi họ được phép vắng m t do bệnh tật) và rủi ro mà vấn

đề này gây ra cho tổ chức không chỉ về năng suất mà về còn sức khỏe và phúc lợi của người lao động; việc thiếu ho t động quản lý dự án hiệu quả đem l i nguy cơ kép, g m năng suất thấp hơn và kết quả sức khỏe và an toàn kém trong các dự án; các tác động tiêu cực tiềm tàng của sự thay đổi tổ chức kém hiệu quả

sự t n t i của hệ thống tài chính doanh nghiệp

Hệ thống tài chính doanh nghiệp rất quan trọng, được ví như m ch máu của mỗi tổ chức hay doanh nghiệp Và rủi ro tài chính rất đa d ng, nó bắt ngu n từ nhiều yếu tố và nhân tố con người thường đóng vai trò chính trong sự s p đổ của

hệ thống tài chính doanh nghiệp Các lo i rủi ro tài chính như: Rủi ro thất thoát, ví

d như các hành vi như gian lận, tham ô, ăn cắp….; Rủi ro giao dịch như sự nhầm

l n, sai sót của nhân viên trong giao dịch tài chính… sẽ gây thiệt h i tài chính cho

tổ chức Sự không hài lòng của nhân viên đối với công việc như công việc đòi hỏi áp lực quá lớn ho c công việc không đủ th thách, người lao động không thấy

cơ hội học hỏi, thăng tiến, văn hóa công ty không phù hợp, người lao động không

16

cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân cũng có tác động trực tiếp đến tổ

1.2.1.4 Rủi ro tác động đến tỉ lệ nhân viên bỏ việc

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc cũng là một nguy cơ có thể ảnh hưởng đến “sự

ổn định và phát triển của doanh nghiệp” Tương tự các biện pháp an toàn và sức khỏe, tỷ lệ bỏ việc thực tế với ý định bỏ việc và cam kết với tổ chức Tác giả tìm hiểu các rủi ro của tổ chức và cá nhân về tỷ lệ bỏ việc và tình tr ng kiệt sức do xung đột giữa công việc và đời sống cá nhân, đ c biệt với trong lĩnh vực công nghệ thông tin Tác giả đ kết hợp rủi ro này với các lo i rủi ro khác, lập luận rằng xung đột giữa công việc và đời sống có thể làm gia tăng tỷ lệ bỏ việc, từ đó gây hậu quả tài chính tiêu cực Tương tự, một số tác giả phản ánh các rủi ro liên quan đến hành vi bắt n t ở nơi làm việc, bao g m mất an ninh công việc và ý định

Đ c biệt trong báo cáo này đ đưa ra một lo t các nghiên cứu khác điều tra các yếu tố đóng góp vào tỷ lệ bỏ việc ho c định bỏ việc như: xác định các nguyên nhân tiềm tàng về cấu trúc, giám sát và tâm l của định bỏ việc; đ c trưng công việc, tâm l x hội và ảnh hưởng của nó tới tỷ lệ bỏ việc; đ c điểm công ty và cơ hội đào t o có tác động đáng kể đến tỷ lệ nghỉ việc

17

1.2.1.6 Rủi ro tác động đến danh tiếng

Các rủi ro ngu n nhân lực có liên quan tới danh tiếng như các vấn đề về

uy tín, đ o đức, phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng như các hành động có thể tác động tích cực ho c tiêu cực đến nhận thức về tổ chức của các cổ đông, khách hàng ho c xã hội

Becker và Smidt đ đưa ra d n chứng phản ánh về các rủi ro nghề nghiệp

và đ o đức và cho rằng quản lý nhân sự góp phần thực hiện quản trị doanh nghiệp để giảm thiểu những rủi ro này Nghiên cứu của họ chỉ ra rằng các quyết định khen thưởng và b i thường của quản trị nhân sự phần lớn chứa rủi ro nghề nghiệp, pháp luật, đ o đức và những rủi ro ngu n nhân lực này thực sự có liên quan đến những rủi ro lớn hơn về tổ chức M t khác, nghiên cứu cũng cho thấy

hệ thống quản trị hiệu suất và giao tiếp là cách hữu hiệu nhất để giảm thiểu rủi ro liên quan với hành vi phi đ o đức hay bất hợp pháp Đổi l i, việc giảm nguy cơ thực hiện hành vi phi đ o đức trong công ty sẽ làm giảm rủi ro tổn h i về danh tiếng ngoài công ty

1.2.1.7 Rủi ro liên quan đến pháp lý

Sự thay đổi luật lệ ho c điều luật mới cũng là nguyên nhân gây ra rủi ro nhân

sự của tổ chức Khi nhân sự không nắm rõ pháp luật, những thay đổi của điều luật mới sẽ d n đến những quyết định sai lầm ví d như việc thương thảo hợp đ ng, các điều kiện, điều khoản của hợp đ ng, trách nhiệm và quyền lợi khi thực thi một vấn

đề nào đó

Trong một cuộc thảo luận về các rủi ro ngu n nhân lực, nhiều tác giả chỉ

ra rằng cần chuyển từ việc đơn thuần xem xét rủi ro pháp lý khi đưa ra các quyết định quản lý nhân sự sang một cách tiếp cận cân bằng và “hợp lý về m t tổ chức” hơn trong các quyết định tuyển d ng Nhiều tác giả cơ bản cũng lập luận rằng việc tập trung vào một vấn đề hẹp là tuân thủ pháp luật thực tế có thể gây bất lợi đến kết quả quản trị nhân lực Ngoải ra, tác giả Beatty và cộng sự (2003) cho rằng quản lý nhân sự có thể góp phần thực hiện quản trị doanh nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro pháp lý

18

1.2.1.8 Rủi ro liên quan đến đổi mới

Khi các tổ chức phấn đấu liên t c làm mới mình, khả năng đổi mới được coi

là quan trọng, do đó, đổi mới được xem như là một “thách thức quản l con người”

Sự phát triển của các dịch v sáng t o ph thuộc vào cả sức hấp d n của thị trường

và quản l nhân sự chiến lược, nhấn m nh vai trò của ngu n nhân lực trong đổi mới thành công ó nhiều tác giả đ ng thời đưa ra quan điểm đổi mới mang tính rủi ro khi việc tăng tỉ lệ thuyên chuyển lao động d n đến sự thất thoát lao động o đó, quản l ngu n nhân lực cần phải củng cố sự đổi mới cần thiết để duy trì khả năng

c nh tranh

1.2.2 Phân tích rủi ro công tác nhân sự

Phân tích rủi ro CTNS cung cấp đầu vào để xác định mức độ rủi ro và quyết định xem có cần x l rủi ro hay không, quyết định về chiến lược, phương pháp x

l rủi ro CTNS thích hợp nhất Phân tích rủi ro cũng có thể cung cấp đầu vào cho việc ra quyết định khi nào phải thực hiện các phương án và giải pháp liên quan đến các lo i hình, mức độ rủi ro CTNS khác nhau

Phân tích rủi ro CTNS đòi hỏi phải xem xét nguyên nhân và ngu n rủi ro, hệ quả tích cực và tiêu cực của chúng, khả năng những hệ quả này có thể xảy ra ần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hệ quả và khả năng xảy ra Rủi ro CTNS được phân tích bằng cách xác định hệ quả, khả năng xảy ra và các thuộc tính khác của rủi

ro Một sự kiện có thể có nhiều hệ quả và có thể ảnh hưởng đến nhiều m c tiêu ũng cần xem xét các kiểm soát hiện có, hiệu quả và hiệu lực của những kiểm soát

ách thức thể hiện hệ quả và khả năng xảy ra và cách chúng được kết hợp để xác định mức độ rủi ro cần phản ánh lo i hình rủi ro, thông tin sẵn có và m c đích theo đó kết quả của đánh giá rủi ro được s d ng Tất cả phải nhất quán với tiêu chí rủi ro Việc xem xét sự ph thuộc l n nhau của các rủi ro và ngu n rủi ro khác nhau cũng rất quan trọng

Phân tích rủi ro có thể được thực hiện với mức độ chi tiết khác nhau, t y thuộc vào rủi ro, m c đích của phân tích, thông tin, dữ liệu và ngu n lực sẵn có

K thuật phân tích rủi ro CTNS:

1.2.3 Xác định mức độ rủi ro công tác nhân sự

M c đích của xác định mức độ rủi ro CTNS là để hỗ trợ việc đưa ra quyết định những rủi ro nào cần được ưu tiên x l và thứ tự x l các rủi ro dựa trên kết quả phân tích rủi ro

Xác định mức độ rủi ro CTNS đòi hỏi phải so sánh mức độ rủi ro thấy được trong thực tế phân tích với các tiêu chí rủi ro đ được thiết lập khi xem xét bối cảnh

Xác định mức độ của rủi ro cần tính đến bối cảnh rộng hơn và các quyết định phải được đưa ra ph hợp với các yêu cầu pháp l , quản l và yêu cầu khác

Trong một số trường hợp, việc xác định mức độ rủi ro có thể d n đến quyết định thực hiện phân tích k hơn Việc xác định mức độ rủi ro cũng có thể d n đến một quyết định không x l rủi ro theo bất kỳ cách nào khác ngoài việc duy trì các kiểm soát hiện có Quyết định này sẽ bị ảnh hưởng bởi thái độ của tổ chức đối với rủi ro và tiêu chí rủi ro đ được thiết lập

Tính tin cậy trong việc xác định mức độ rủi ro CTNS và tính nh y cảm của

nó đối với điều kiện tiên quyết và các giả định cần được xem xét trong phân tích và được truyền đ t có hiệu lực đến những người ra quyết định và đến các bên liên quan khác khi thích hợp ác yếu tố như sự bất đ ng kiến giữa các chuyên gia, sự

20

không chắc chắn, tính sẵn có, chất lượng, số lượng, sự ph hợp liên t c của thông

1.2.4 Xử lý rủi ro công tác nhân sự

X l rủi ro CTNS là việc lựa chọn một ho c nhiều phương án để thay đổi mức độ của rủi ro và cách thức thực hiện những phương án này

ác phương án x l rủi ro không nhất thiết phải lo i trừ l n nhau ho c thích hợp trong mọi tình huống ác phương án x l rủi ro có thể bao g m:

chọn phương án mới có thể không có rủi ro, ho c có mức độ rủi ro nhẹ hơn, ho c chi phí x l rủi ro thấp hơn

chia sẻ tác h i khi chúng xảy ra

xảy ra rủi ro ho c giảm thiểu mức độ tác động và chi phí khắc ph c rủi ro nếu nó xảy ra

phí lo i bỏ, phòng tránh, làm nhẹ rủi ro quá lớn lớn hơn chi phí khắc ph c tác h i ,

ho c tác h i của rủi ro nếu xảy ra là nhỏ hay cực kỳ thấp

Lựa chọn một phương án x l rủi ro thích hợp nhất liên quan đến việc cân đối giữa chi phí và nỗ lực thực hiện các lợi ích thu được về các yêu cầu luật định, chế định và các yêu cầu khác như trách nhiệm x hội và bảo vệ môi trường tự nhiên

ác quyết định cũng cần phải tính đến các rủi ro có thể đảm bảo việc x l nhưng không thuyết ph c về m t kinh tế, ví d rủi ro có hệ quả nghiêm trọng nhưng khó xảy ra

1.2.5 Theo dõi và xem xét rủi ro công tác nhân sự

Theo dõi và xem xét rủi ro CTNS phải là một phần công việc được ho ch định của quá trình quản trị rủi ro và bao g m ho t động kiểm tra và giám sát thường xuyên Nó có thể mang tính định kỳ ho c đột xuất

Trách nhiệm theo dõi và xem xét rủi ro CTNS cần được xác định rõ ràng

M c đích của công việc này nhằm:

21

- Đảm bảo rằng ho t động kiểm soát có hiệu quả và hiệu lực trong cả thiết kế

và vận hành;

- ó thêm thông tin để cải tiến việc đánh giá rủi ro;

- Phân tích và rút ra bài học từ các sự kiện bao g m cả những lần thoát n n , những thay đổi, các xu hướng, thành công và thất b i;

- Phát hiện những thay đổi trong bối cảnh bên ngoài và nội bộ, bao g m cả thay đổi về tiêu chí rủi ro và bản thân rủi ro có thể yêu cầu xem xét l i việc

x l rủi ro và thứ tự ưu tiên;

- Xác định những rủi ro đang hình thành

- Tiến hành thực hiện các phương án x l rủi ro và đo lường kết quả thực hiện ác kết quả có thể được đưa vào quản l , đo lường tổng thể việc thực hiện của tổ chức và ho t động báo cáo bên ngoài, nội bộ

1.3 Các y u tố ảnh hưởng n quản trị rủi ro công tác nhân sự

1.3.1 Yếu tố môi trường

a Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh tế vĩ mô: “sức khỏe” của nền kinh tế tác động rất lớn đến

sự phát triển của doanh nghiệp, đ ng thời cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị rủi ro ngu n nhân lực của hệ thống các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó Nếu nền kinh tế đang lâm vào suy thoái ho c khủng hoảng, khiến doanh nghiệp thiếu việc làm cho người lao động, phải cắt giảm các chi phí, đ ng thời phải đảm bảo duy trì được một lượng lao động có tay nghề Ngược l i, nếu nền kinh tế đang trong quá trình tăng trưởng và có chiều hướng ổn định thì doanh nghiệp có cơ hội phát triển, đòi hỏi ngu n lao động chất lượng cao, nhu cầu tuyển d ng, giữ chân và thu hút nhân tài, đ ng thời doanh nghiệp phải đối m t với những rủi ro về các kiểu nghỉ việc, về chế độ đ i ngộ cho người lao động

Dân số, lực lượng lao động: quy mô dân số và cơ cấu dân số ảnh hưởng rất

lớn đến việc quản trị rủi ro ngu n nhân lực của doanh nghiệp Việc thiếu h t lực lượng lao động do dân số già, hay việc phân bổ lực lượng lao động không đều giữa các vùng khiến cho rủi ro ngu n nhân lực của doanh nghiệp tăng cao

22

Luật pháp: là một công c trong công tác quản trị rủi ro ngu n nhân lực của

doanh nghiệp Trong xã hội có hệ thống pháp luật càng tiến bộ thì càng giúp doanh nghiệp quản trị tốt hơn ngu n nhân lực và ngược l i nếu xã hội chưa hoàn thiện hệ thống pháp luật thì doanh nghiệp càng phải đối m t với nhiều rủi ro về ngu n nhân lực

Văn hóa xã hội: văn hóa x hội của một đất nước ảnh hưởng rất lớn đến sự

phát triển của doanh nghiệp, đ c biệt là ngu n nhân lực Trong một xã hội có quá nhiều giá trị văn hóa ngo i nhập, không giữ được nền văn hóa truyền thống, mang bản sắc của dân tộc, đất nước mình thì con người của xã hội đó cũng phát triển đa văn hóa, nhiều đẳng cấp, rất khó trong quản trị rủi ro công tác nhân sự t i doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ

c nh tranh về sản phẩm mà để t n t i và phát triển doanh nghiệp phải c nh tranh nhau về ngu n nhân lực, đ c biệt là ngu n nhân lực chất lượng cao Cuộc chiến về nhân tài hay việc chảy máu chất xám là bài toán khó trong quản trị rủi ro công tác nhân sự của doanh nghiệp đến từ các đối thủ c nh tranh

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: sự phát triển của khoa học k thuật là tất yếu

nhưng nó có hai m t tác động đến doanh nghiệp Sự tiến bộ của khoa học k thuật giúp doanh nghiệp phát triển nhờ các máy móc hiện đ i, năng suất lao động không ngừng tăng lên c ng lợi nhuận, bên c nh đó sự phát triển của ngu n nhân lực nếu không đáp ứng được với sự phát triển của khoa học k thuật thì sẽ là một rào cản lớn đến với sự phát triển của doanh nghiệp Từ đó có thể thấy, khoa học k thuật càng tiến bộ thì rủi ro công tác nhân sự của doanh nghiệp càng tăng cao

Khách hàng: khách hàng là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp vì khách

hàng là người mua sản phẩm và dịch v , mang l i lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì vậy nhà quản trị không những phải tìm kiếm khách hàng, t o ra những sản phẩm dịch v mà khách hàng cần mà còn phải đảm bảo ngu n nhân lực chất lượng cao để nhằm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng đ t ra Không có khách hàng đ ng nghĩa với không có lợi nhuận, không đáp ứng được thu nhập của người lao động,

23

nên có thể thấy khách hàng là yếu tố bên ngoài tác động rất lớn đến việc quản trị rủi

ro công tác nhân sự

b Môi trường bên trong doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp đều có một

chiến lược phát triển riêng Và chiến lược đó ảnh hưởng rất lớn đến ngu n nhân lực của doanh nghiệp, yếu tố giúp doanh nghiệp đ t được những m c tiêu đề ra Nếu không quản trị tốt rủi ro trong công tác nhân sự thì doanh nghiệp khó có thể phát triển theo đúng chiến lược dự kiến

Chính sách của doanh nghiệp: mọi chính sách của doanh nghiệp đều ảnh

hưởng đến ngu n nhân lực Nếu chính sách đúng đắn và ph hợp sẽ giúp ngu n nhân lực phát triển và ngược l i nếu chính sách không ph hợp sẽ có rất nhiều những rủi ro đến với ngu n nhân lực của doanh nghiệp đó Đ c biệt là chính sách

đ i ngộ, lương, ph cấp, khen thưởng, chế độ phúc lợi và ho t động đoàn thể, t o động lực cho người lao động Vì vậy chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến việc quản trị rủi ro công tác nhân sự

Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp có vai trò t o động lực cho

người lao động, tăng tính đoàn kết cho doanh nghiệp hính vì vậy, nếu doanh nghiệp xây dựng và thực thi một nền văn hóa m nh đ ng nghĩa với việc rủi ro công tác nhân sự càng giảm và ngược l i

1.3.2 Yếu tố con người

Người lao động: mỗi người lao động là một thế giới riêng, họ có nhu cầu,

khả năng, trình độ khác nhau, ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của họ về công việc cũng rất khác nhau Chính vì vậy, quản trị rủi ro công tác nhân sự là làm thỏa mãn hay đáp ứng toàn bộ hay một phần những nhu cầu khác nhau đó của người lao động trong ph m vi cho phép của doanh nghiệp

Nhà quản trị: là những người đề ra những chính sách, quyết định ảnh hưởng

lớn hay có tác động rất lớn đến người lao động Để làm tốt điều đó đ ng nghĩa với việc làm giảm những rủi ro liên quan đến ngu n nhân lực đòi hỏi nhà quản lý phải thu thập đầy đủ thông tin, x lý thông tin một cách khách quan, có những đánh giá công bằng đối với người lao động Nhà quản l đóng vai trò là phương tiện thỏa

24

mãn nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, chính vì vậy quản trị rủi ro công tác nhân sự của doanh nghiệp có tốt hay không ph thuộc rất nhiều vào nhà quản lý

1.4 Một số mô hình quản trị rủi ro công tác nhân sự

1.4.1 Mô hình quản trị rủi ro công tác nhân sự theo tiêu chuẩn ISO 31000

Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2007 là phôi thai cho sự ra đời của Bộ tiêu chuẩn ISO 31000 Bộ tiêu chuẩn này giúp tất cả các doanh nghiệp (và thậm chí các tổ chức phi lợi nhuận) những nguyên tắc và hướng d n cho quá trình quản lý rủi ro một cách tốt nhất

Tháng 11/2009, Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO đ ban hành ISO 31000:20091 - tiêu chuẩn về quản lý rủi ro - với m c đích giúp tất cả các doanh nghiệp, tổ chức về những nguyên tắc và hướng d n c thể trong quá trình quản lý rủi ro một cách hiệu quả nhất ISO 31000: 2009 đ được cập nhật bằng ISO 31000:2018 được công bố vào 02/2018

ISO 31000 là một tài liệu thực tế nhằm hỗ trợ các tổ chức trong việc phát triển phương pháp riêng của mình để quản lý rủi ro ISO 31000 thiết lập một số nguyên tắc cần được đáp ứng để làm cho ho t động quản lý rủi ro đ t hiệu quả ISO

31000 khuyến nghị tổ chức xây dựng, áp d ng và cải tiến liên t c khuôn khổ với

m c đích là tích hợp quá trình quản lý rủi ro với toàn bộ ho t động quản trị, chiến lược và ho ch định, quản lý, các quá trình báo cáo, chính sách, các giá trị và văn hóa của tổ chức

ISO 31000 nhằm đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan, bao g m: Những người chịu trách nhiệm xây dựng chính sách quản lý rủi ro trong tổ chức; Những người có trách nhiệm đảm bảo rằng rủi ro được quản lý hiệu quả trong ph m vi toàn

bộ tổ chức ho c trong một lĩnh vực, dự án hay ho t động c thể; Những người cần đánh giá hiệu lực quản lý rủi ro của tổ chức và những người xây dựng tiêu chuẩn, hướng d n, thủ t c và quy ph m thực hành, trong đó toàn bộ ho c một phần, lập ra cách thức quản lý rủi ro trong bối cảnh c thể của các tài liệu này

Khi thực hiện và duy trì theo ISO 31000, quản lý rủi ro cho phép một tổ chức

có thể: Tăng khả năng đ t được các m c tiêu; Khuyến khích quản lý chủ động; Nhận thức được nhu cầu xác định và x lý rủi ro trong toàn tổ chức; Cải thiện việc

25

xác định các cơ hội và mối đe dọa; Tuân thủ các yêu cầu luật định, chế định và các chuẩn mực quốc tế liên quan; Cải tiến việc lập báo cáo tự nguyện và bắt buộc; Cải tiến việc quản trị; Nâng cao lòng tin và sự tin tưởng của các bên liên quan; Thiết lập

cơ sở tin cậy cho việc ra quyết định và lập kế ho ch; Cải tiến việc kiểm soát; Phân

bổ và s d ng hiệu quả các ngu n lực để x lý rủi ro; Cải tiến hiệu lực và hiệu quả

ho t động; Nâng cao ho t động đảm bảo an toàn và sức khỏe, cũng như bảo vệ môi trường; Cải tiến việc ngăn ngừa tổn thất và quản lý sự cố; Giảm thiểu thiệt h i; Nâng cao việc học hỏi trong tổ chức; và Nâng cao tính kiên cường của tổ chức

Hình 1.2: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2009

(Nguồn: Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế, 2009)

Theo tiêu chuẩn ISO 31000 phiên bản 2009 quy trình quản trị rủi ro bao g m

26

Hình 1.3: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018

(Nguồn: Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế, 2018)

Theo tiêu chuẩn ISO 31000 phiên bản 2018 quy trình quản trị rủi ro có thêm một ho t động so với phiên bản 2009 là lập h sơ và báo cáo rủi ro

1.4.2 Mô hình quản trị rủi ro AS/ NZS 4360:1999 của Australia và New Zealand

Mô hình AS/NZS 4360:1999 của Australia và New Zealand cung cấp một bản hướng d n chung về việc thiết lập và thực thi quá trình quản trị rủi ro liên quan tới việc hình thành bối cảnh và nhận biết, phân tích, đánh giá, phân h ng, giao tiếp và giám sát liên t c Mô hình có thể áp d ng cho từng hành động hay ho t động của bất kỳ nhóm,

tổ chức, cộng đ ng hay DN nào Trong mô hình này, kiểm soát rủi ro là một phần trong quản trị rủi ro liên quan tới việc thực thi những sự thay đổi về chính sách, tiêu chuẩn, thủ t c và vật chất nhằm lo i bỏ ho c giảm thiểu những rủi ro

- Bước 1: Giao tiếp và tham khảo ý kiến

- Bước 2: Thiết lập phạm vi

- Bước 3: Xác định các rủi ro

- Bước 4: Phân tích rủi ro

- Bước 5: Đánh giá rủi ro

- Bước : X l những rủi ro

- Bước 7: Giám sát và đánh giá

1.4.3 Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một ủy ban thuộc Hội đ ng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính

Theo Báo cáo của OSO năm 2004 thì quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình do hội đ ng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối,

28

được áp d ng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và áp

d ng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận d ng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong ph m vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đ t được các m c tiêu của đơn vị

Báo cáo này cũng chỉ ra rằng quản trị rủi ro doanh nghiệp bao g m những bộ phận sau:

Hình 1.5: Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004)

29

1.4.4 Mô hình QTRR liên tục của Hoàng Đình Phi (2015)

Hình 1.6: Mô hình QTRR liên tục của Hoàng Đình Phi

Nguồn: Hoàng Đình Phi (2015)

Với mô hình QTRR như trên, tác giả Hoàng Đình Phi nhận định rõ Quy trình liên t c QTRR g m 6 bước: Đ t m c tiêu; nhận diện rủi ro; đánh giá rủi ro; phân

lo i rủi ro; x lý rủi ro; theo dõi báo cáo Ho t động quản trị rủi ro là ho t động liên

t c, không ngừng nghỉ của doanh nghiệp Trong kinh doanh luôn t n t i rất nhiều

lo i rủi ro, đánh giá, phân lo i rủi ro đúng, doanh nghiệp sẽ có phương pháp x lý rủi ro hiệu quả

1.4.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự tại Công ty

Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát

Từ mô hình quản trị rủi ro liên t c của tác giả Hoàng Đình Phi 2015 kết hợp với mô hình quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 31000, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự t i ông ty ổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát trong khuôn khổ của luận văn này như sau:

30

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự

1.5 Vai trò của quản trị rủi ro nguồn nhân lực ối với an ninh doanh nghiệp

Khi nghiên cứu về an ninh phi truyền thống, Tác giả Hoàng Đình Phi có nêu

ra một số lĩnh vựa an ninh doanh nghiệp trong đó tác giả có đề cập đến an ninh con người của doanh nghiệp (an ninh ngu n nhân lực)

Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT

AN thương hiệu của DN

c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

tiêu

Phòng tránh được các rủi ro

Nhận diện rủi ro công tác nhân sự

Phân tích rủi ro công tác nhân sự

Xác ịnh mức ộ rủi ro công tác

nhân sự

Xử lý rủi ro công tác nhân sự

Theo dõi và xem xét rủi ro công

tác nhân sự