(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch bàn chân việt

Các chính sách chăm sóc khách hàng đối với các nhóm khách hàng tại Công ty Cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch Bàn Chân Việt...40 Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng khách hàng có liên lạc với công ty đ

-NGUYỄN THỊ NHƯ NGỌC

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐẦU TƯ VÀ DU LỊCH

BÀN CHÂN VIỆT (VIETFOOT TRAVEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2019

-NGUYỄN THỊ NHƯ NGỌC

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐẦU TƯ VÀ DU LỊCH

BÀN CHÂN VIỆT (VIETFOOT TRAVEL)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN ĐỨC NHUẬN

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tất cả các nội dung trong công trình nghiên cứu này tôi xin cam đoanrằng hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm củachính cá nhân tôi Những số liệu cũng như kết quả được nêu trong luận văn

là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ NHƯ NGỌC

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình hoàn thành đề tài luận văn “Quản trị quan hệ khách

hàng tại Công ty Cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch Bàn Chân Việt” tôi đã

nhận được sự quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thểtrong và ngoài trường

Đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn ĐứcNhuận đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi nghiên cứu đề tài và hoàn thànhluận văn trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Công ty, đặc biệt là ban lãnhđạo, cán bộ nhân viên tại công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợicho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành bài luận văn này

Tôi cũng xin phép được gửi những lời cảm ơn chân thành nhất tới trườngĐại học Thương Mại, Ban Giám hiệu nhà trường, Khoa Sau đại học cùng cácthầy cô giáo trong trường đã giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học thạc sĩ quản trịkinh doanh 2017 – 2019

Tôi xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, nhiệt tình giúp đỡ tôitrong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu, tuynhiên do giới hạn về thời gian nghiên cứu, cũng như kiến thức và kinhnghiệm của bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi nhữngthiếu sót, rất mong nhận được những góp ý quý báu của quý thầy cô và cácbạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 8 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Như Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài luận văn 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1.Một số lý luận cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh du lịch 6

1.1.2 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng 9

1.1.3 Khái niệm, vai trò của quản trị quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp 11

1.2.Các nội dung cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp 14

1.2.1 Phân tích môi trường, nhận dạng khách hàng hiện hữu và tiềm năng của doanh nghiệp 14

1.2.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng 16

1.2.3 Tổ chức thực hiện marketing tương tác với khách hàng 18

1.2.4 Nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng 19

1.2.5 Thu hút khách hàng mới và giữ khách hàng hiện hữu 20

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp22 1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp .23

1.3.1 Môi trường vĩ mô 23

1.3.2 Môi trường ngành 24

1.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐẦU TƯ VÀ DU LỊCH BÀN CHÂN VIỆT (VIETFOOT TRAVEL) TỪ 2016 - 2019 29

2.1.Khái quát về Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt (Vietfoot Travel) 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Vietfoot Travel 29

2.1.2 Tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Vietfoot Travel 31

2.1.3 Năng lực hạ tầng kinh doanh của Vietfoot Travel 36

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietfoot Travel 36

2.2 Thực trạng về quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt (Vietfoot travel) 38

2.2.1 Thực trạng về quản trị quan hệ khách hàng tại Vietfoot Travel 38

2.2.2 Đánh giá về quản trị quan hệ khách hàng tại Vietfoot Travel 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐẦU TƯ VÀ DU LỊCH BÀN CHÂN VIỆT (VIETFOOT TRAVEL) THỜI GIAN TỚI 61

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của Vietfoot Travel thời gian tới 61

3.1.1 Định hướng, mục tiêu, mục tiêu phát triển của công ty 61

3.1.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng của công ty thời

gian tới 63

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại Vietfoot Travel 65

3.2.1 Giải pháp phân tích môi trường, nhận dạng khách hàng hiện hữu và tiềm năng của doanh nghiệp 65

3.2.2 Giải pháp xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng 66

3.2.3 Giải pháp tổ chức thực hiện marketing tương tác với khách hàng 67

3.2.4 Giải pháp thu hút khách hàng mới và giữ khách hàng hiện hữu 69

3.3.Một số kiến nghị 74

3.3.1 Với Chính phủ 74

3.3.2 Với Tổng cục Du lịch 75

3.3.3 Với Sở VH-TT&DL Thành phố Hà Nội 75

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Một số sản phẩm tiêu biểu của công ty Vietfoot Travel 35

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của công ty Vietfoot Travel năm 2016 – 2018 37

Bảng 2.3 Các chính sách chăm sóc khách hàng đối với các nhóm khách hàng tại Công ty Cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch Bàn Chân Việt 40

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng khách hàng có liên lạc với công ty để tìm hiểu về các sản phẩm dịch vụ trước khi tiêu dùng 39

Biểu đồ 2.2: Tương quan tỷ trọng hồ sơ khách hàng của Công ty Cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch Bàn Chân Việt 46

Sơ đồ 1.1 Ma trận chiến lược CRM 18

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Vietfoot Travel 31

Hình 1.1 Mô hình đánh giá hiệu quả CRM 23

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp phảithay đổi phương thức hoạt động, từ nâng cao chất lượng sản phẩm đến tăngcường dịch vụ khách hàng Trong đó, việc xây dựng chiến lược quản trị quan

hệ khách hàng – CRM là nhân tố không thể thiếu đối với sự phát triển vàthành công của doanh nghiệp Trên thế giới, việc ứng dụng CRM trong cácdoanh nghiệp không còn xa lạ Trong bài báo được đăng tải bởi

www.baomoi.com vào ngày 03/01/2018 với tiêu đề “Kinh nghiệm quản trịquan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam “ đã nêu rõ kinh nghiệmcũng như sự thành công lớn trong việc ứng dụng CRM của một số Công tyhàng đầu thế giới như Wal Marl, Apple, Google,… Tại Việt Nam, CRM vẫnchưa được quan tâm và phát triển đúng mức, mặc dù một số doanh nghiệp đãứng dụng thành công CRM như ngân hàng MB, Viettel, Le Group,… tuynhiên đây chỉ là con số ít Do đó, doanh nghiệp Việt Nam cần có cái nhìn toàndiện hơn, cần coi trọng và đánh giá cao hơn nữa CRM trong chiến lược pháttriển của công ty, bởi CRM được xem là một chiến lược hữu hiệu giúp tạonên sự thành công của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt (VietfootTravel) định hướng phát triển các sản phẩm của công ty là việc chuyên về cáctour du lịch outbound đặc biệt Vietfoot Travel ngày càng phát triển mở rộng ,

có các đại lý gửi khách là các công ty lữ hành rộng khắp trên toàn Quốc đặcbiệt là các Tỉnh phía bắc Với phương châm “Đưa người Việt đi khắp nơi trênthế giới – Viet Foot travel around the world” Vietfoot Travel luôn xem chấtlượng là tiêu chí hàng đầu trong phục vụ khách hàng Tuy nhiên, những nămgần đây xuất hiện rất nhiều những đối thủ cạnh trạnh mới tạo ra những sự đấutranh khốc liệt hơn trong thị trường du lịch Outbound Việc quản trị khách

hàng của Công ty Vietfoot Travel còn theo hướng truyền thống, chưa xemkhách hàng là trung tâm, chưa có mô hình quản trị cụ thể mà chủ yếu thựchiện các công việc do công ty yêu cầu, các bộ phận chưa có sự liên kết chặtchẽ, công việc chồng chéo dẫn đến việc xử lý công việc chưa thực sự hài hòa

và linh hoạt

Xuất phát từ những yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Quản trị quan

hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt(Vietfoot Travel)” Việc xây dựng được mô hình CRM phù hợp và áp dụngthành công mô hình đó sẽ giúp công ty hoàn thiện công tác CRM cũng nhưgiải quyết các hạn chế còn tồn tại, giúp nắm bắt rõ nhu cầu đa dạng của kháchhàng, từ đó có những quyết định phù hợp dành cho họ những giá trị tốt hơnđối thủ cạnh tranh, duy trì được sự trung thành của khách hàng cũ và pháthiện những khách hàng mới và tăng doanh thu từ khách hàng…

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài luận văn

- Philip Kotler (1996), “Marketing căn bản”: Đã nghiên cứu và phân

tích những nguyên lý cơ bản về marketing

- Michael E.Porter (1980), “Chiến lược cạnh tranh”: Đã nghiên cứunhững lý luận cơ bản về cạnh tranh, phân tích ngành kinh doanh và đối thủcạnh tranh, đồng thời liệt kê các chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt lợi thếcạnh tranh

- Nguyễn Quang Hưng (2007), “Quản lý quan hệ khách hàng”, nhà xuất

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổphần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt (Vietfoot Travel)

3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về khách hàng và quản trị quan hệkhách hàng

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Công tyVietfoot Travel từ 2016 – 2018

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tạiCông ty Vietfoot Travel

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến quản trị quan hệkhách hàng của Công ty Vietfoot Travel

4.2.Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những khái niệm, lý luận cơ sở,các nội dung của quản trị quan hệ khách hang của doanh nghiệp Từ những lýthuyết đã xác lập phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hangcủa Công ty Vietfoot Travel trên thị trường du lịch Outbound và các giải phápthực hiện Quản trị quan hệ khách hang của công ty

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài thu thập những dữ liệu thứ cấp và sơ cấpcủa Công ty Vietfoot Travel từ năm 2016 – 2018

- Không gian: Thị trường du lịch Outbound

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thông qua việc phát các phiếu điều tra trắc nghiệm cho khách hàng,nhân viên, nhà quản trị trong công ty Trên cơ sở phiếu điều tra đã được thiết

kế, tác giả tiến hành gửi phiếu điều tra bằng cách: Đưa trực tiếp, gửi e-mailtrong thời gian 2 tháng Sau khi các đối tượng điều tra điền đầy đủ thông tincần thiết trên phiếu, tác giả tiến hành thu thập lại qua phương thức nhận trựctiếp, e-mail

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các phương pháp thống kê

và phân tích hàng năm của Tổng công ty Việt Thắng, gồm:

- Báo cáo thường niên hàng năm của công ty

- Bản tin thường niên

- Thu thập thông tin từ các báo cáo khách hàng của Tổng công ty ViệtThắng: Các doanh nghiệp lựa chọn sử dụng dịch vụ của Tổng công ty ViệtThắng

Hay các dữ liệu thu thập được từ internet, thư viện, tạp trí, sách báo,chuyên đề hội thảo, một số công trình nghiên cứu và các nguồn tài liệu khác

có liên quan

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

- Tổng hợp các kết quả điều tra khách hàng

- Phương pháp đối sánh chuẩn: Để đánh giá các trọng số của các nhân tốtrong vấn đề cần nghiên cứu

- Phương pháp định tính: Tổng hợp ý kiến các chuyên gia, đưa ra cácnhận định riêng của tác giả về vấn đề nghiên cứu

- Tiến hành phân tích bảng kết quả kinh doanh doanh số bán, lợi nhuậncủa Vietfoot Travel so với công ty khác Số liệu được thu thập là bảng báocáo kết quả kinh doanh của Công ty Vietfoot Travel lấy tại phòng kế toán

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, lời mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục bảngbiểu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được chiathành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàngcủa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phầndịch vụ Đầu tư và du lịch Bàn Chân Việt (Vietfoot Travel) từ 2016-2018Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ kháchhàng tại Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt (VietfootTravel) những năm tới

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số lý luận cơ bản

1.1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh du lịch

1.1.1.1 Khái niệm khách hàng

Tùy theo hoàn cảnh và mục đích nghiên cứu mà người ta đã đưa ra nhiều

định nghĩa khác nhau về khách hàng như: “Khách hàng là những người trong

hiện tại hoặc tương lai có khả năng mua hàng, cũng có khả năng dùng những sản phẩm của doanh nghiệp” hoặc “Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hướng các nỗ lực marketing vào Đây là những

cá nhân hay tổ chức có điều kiện quyết định mua sắm.”

Khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh du lịch là những cá nhân, tổchức, doanh nghiệp trả tiền cho dịch vụ của công ty du lịch mà họ mua và tiêudùng Theo pháp lệnh du lịch của Việt Nam (Điều 20): Khách du lịch gồmkhách du lịch nội địa và khách du lịch quốc tế

Khách du lịch nội địa là công dân Việt Nam và người nước ngoài cư trú tại Việt Nam đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam.

Khách du lịch quốc tế là người nước ngoài, người Việt Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam đi du lịch và công dân Việt Nam, người nước ngoài

cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch.

Ngoài ra còn có các định nghĩa khác về khách du lịch như định nghĩa củaHội nghị du lịch quốc tế về du lịch ở Hà Lan 1989: “Khách du lịch quốc tế lànhững người đi hoặc sẽ đi tham quan một nước khác, với các mục đích khácnhau trong khoảng thời gian nhiều nhất là 3 tháng nếu trên 3 tháng, phải đượccấp giấy phép gia hạn Sau khi kết thúc thời gian tham quan, lưu trú, du kháchbắt buộc phải rời khỏi đất nước đó để trở về hoặc đến nước khác; Khách du

lịch nội địa là những người đi xa nhà với khoảng cách ít nhất là 50 dặm vì các

lý do khác nhau trừ khả năng thay đổi chỗ làm việc trong khoảng thời giancùng ngày hoặc qua đêm”

Như vậy, khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh du lịch là khách dulịch tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, không giới hạn bởi mục đích, thờigian hay không gian tiêu dùng

+ Khách du lịch nội địa: là công dân Việt Nam và người nước ngoài cư

trú tại Việt Nam đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam

+ Khách du lịch quốc tế: là người nước ngoài, người Việt Nam định cư ởnước ngoài vào Việt Nam đi du lịch và công dân Việt Nam, người nước ngoài

cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch

– Phân loại khách du lịch theo nguồn gốc dân tộc: Cơ sở của việc phânloại này xuất phát từ yêu cầu của nhà kinh doanh du lịch cần nắm được nguồngốc khách Qua đó mới hiểu được mình đang phục vụ ai? họ thuộc dân tộcnào? để nhận biết được tâm lý của họ để phục vụ họ một cách tốt hơn

– Phân loại khách du lịch theo độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp: Cách phânloại này sẽ cho phép nhà cung cấp khám phá ra các yêu cầu cơ bản và nhữngđặc trưng cụ thể về khách du lịch

– Phân loại khách theo khả năng thanh toán: Xác định rõ đối tượng cókhả năng thanh toán cao hay thấp để cung cấp dịch vụ một cách tương ứng.Đây chỉ là một số tiêu thức phân loại khách du lịch Mỗi một tiêu thứcđều có những ưu nhược điểm riêng khi tiếp cận theo một hướng cụ thể Cho

nên cần phối hợp nhiều cách phân loại khi nghiên cứu khách du lịch Khinghiên cứu khái niệm và phân loại khách du lịch cho phép chúng ta từng bướcthu thập một cách đầy đủ, chính xác các thông tin về khách du lịch Tạo tiền

đề cho việc hoạch ra các chính sách chiến lược kế hoạch Marketing của doanhnghiệp Các doanh nghiệp nghiên cứu thị trường khách du lịch để phân đoạnthị trường, nhằm hướng vào một đoạn thị trường cụ thể, nghiên cứu mộtnhóm khách cụ thể về các đặc điểm của khách để kinh doanh một cách hiệuquả hơn

về phía mình để tẩy chay các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

- Khách hàng là nguyên liệu đặc biệt trong quá trình sản xuất sản phẩmdịch vụ của doanh nghiệp Do tính đồng thời trong sản xuất và tiêu dùng sảnphẩm, hay chính sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra sản phẩmdịch vụ và khách hàng cũng là đối tượng lao động của doanh nghiệp Quytrình sản xuất sản phẩm dịch vụ tại doanh nghiệp tác động đồng thời lên cơ sở

vật chất, nhân viên cơ hữu của doanh nghiệp và khách hàng để tạo ra các sảnphẩm dịch vụ phục vụ khách hàng Thực tế, nếu không có đầu vào quan trọng

là khách hàng thì các sản phẩm dịch vụ không thể được tạo ra

- Khách hàng là người đồng sản xuất, là nhân viên không được trả lươngcủa doanh nghiệp du lịch Trong trường hợp doanh nghiệp biết cách sử dụnglợi thế từ khách hàng thì lợi ích mà khách hàng mang lại không hề nhỏ Bởi lẽkhách hàng tương tác với nhân viên sẽ tạo ra dịch vụ có chất lượng tốt, vừalòng khách hàng nhất và họ cũng sẽ là những nhân viên tiếp thị hiệu quả nhấtcho doanh nghiệp Khách hàng được thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ của doanhnghiệp sẽ là những nhân viên tiếp thị không được trả lương nhưng vẫn rất vui

và tự nguyện trở thành người quảng bá sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp vàbiến gia đình, đồng nghiệp của họ thành khách hàng của doanh nghiệp

- Khách hàng là nhà quản trị Khách hàng là những người định hướngsản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Những nhu cầu, mong đợi, đặc điểm,hành vi tiêu dùng,… của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêuhoạt động của doanh nghiệp, xác định chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề

ra và thiết lập các kế hoạch để phối hợp hoạt động Từ đó, doanh nghiệp sẽlựa chọn cho mình những điều kiện cơ sở vật chất phù hợp nhất với đối tượngkhách hàng mục tiêu và thiết kế tổ chức công việc, nhân sự cho cơ cấu tổchức đó Cũng chính khách hàng là người điều khiển hoạt động của doanhnghiệp, kiểm tra các sản phẩm dịch vụ và đề xuất Tiến hành các biện phápđiều chỉnh để phù hợp với mong đợi của mình

1.1.2 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Ph Kotler đã từng đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt từ cách đây hơn

40 năm đó là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp là “tạo ra khách

hàng”, theo tiếp cận của kinh doanh thương mại hiện đại, điều đó có nghĩa là

doanh nghiệp phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó Vấn đề đặt

ra tiếp theo là những khách hàng của các doanh nghiệp thế kỷ XXI khác nhiều

so với khách hàng ở thời kỳ mà Ph Kotler đưa ra kết luận trên Để trả lời vấn

đề này cần xuất phát từ lý thuyết thương mại hiện đại rằng, khi khách hàng lựachọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm may mặcthuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung thành với một sản phẩmhay một thương hiệu bởi với nó doanh nghiệp cung ứng được giá trị gia tăng

“add value” cho khách hàng với cùng một mức nhu cầu thỏa mãn tương đương

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trịkhách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trịkhách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hìnhảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cânnhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phíbằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí

Bản chất của canh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình màchính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặcmới (khác biệt) hơn Có không ít doanh nghiệp nhầm tưởng cạnh tranh đơnthuần là loại bỏ đối thủ cạnh tranhtreen thị trường nên sa vào con đường cạnhtranh không lành mạnh Cũng với tư duy đó cạnh tranh không phải chỉ lànhững động thái của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng.Khi mà các doah nghiệp đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất kháchhàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vihx viễn mà luônluôn có thêm những giá trị mới Nói cách khác, cạnh tranh giữa các doanhnghiệp là để phục vụ khách hàng tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vịthế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trongmột thế giới càng ngày càng biến động Trong tiến trình đào thải đó doanhnghiệp cần phải phát triển chiến lược đổi mới để triển khai một quy trình vậnđộng liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh

1.1.3 Khái niệm, vai trò của quản trị quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng

Theo Từ điển Tiếng Việt thì quan hệ là sự gắn bó chặt chẽ có tác độngqua lại lẫn nhau, mối quan hệ là sự gắn liền về mặt nào đó giữa hai hay nhiều

sự vật khác nhau khiến sự vật này có biến đổi, thay đổi thì có thể tác động đến

sự việc kia Do vậy, có thể hiểu: Quan hệ khách hàng là một quá trình tươngtác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổicác nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình

Quan hệ khách hàng mô tả mối quan hệ của doanh nghiệp với các kháchhàng trong việc tạo lập và thực hiện các giao dịch Mối quan hệ này thườngliên quan đến các quá trình giao tiếp và phản hồi đa hướng không ngừng.Doanh nghiệp - bằng các hoạt động marketing của mình tiếp cận với kháchhàng tiềm năng Khách hàng sẽ căn cứ vào nhiều yếu tố để quyết định có tiếnhành gia dịch với doanh nghiệp hay không Khi giao dịch ban đầu được thựchiện thì các mối quan hệ được thiết lập Mối quan hệ này có thể liên tục hayngắt quãng, ngắn hạn hoặc dài hạn, một lần hay nhiều lần Những khách hàngmua nhiều lần sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn

Trong mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp, hai bên sẽ tiếnhành chuyển giao năng lực cho nhau để có thể đạt được mục tiêu của mình.Năng lực của doanh nghiệp bao gồm yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất, độingũ nhân viên, sản phẩm dịch vụ,… và yếu tố vô hình như dịch vụ kháchhàng, thái độ nhân viên, uy tín, kinh nghiệm kinh doanh,… Năng lực củakhách hàng không chỉ là khả năng thanh toán mà còn có các yếu tố khác nhưlời khuyên, tư vấn, tinh thần, suy nghĩ,… cho doanh nghiệp và các mối quan

hệ khác của khách hàng Như vậy, khách hàng là một thực thể sống, do vậydoanh nghiệp cần quan tâm, chăm sóc một cách thường xuyên Điều này có

nghĩa là doanh nghiệp cần chủ động trong việc duy trì, phát triển mối quan

hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng Mọi người trong doanh nghiệp cùngphải suy nghĩ và hành động theo một tư duy kinh doanh theo định hướngkhách hàng

Thuật ngữ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) xuất hiện từ những năm

1990 và hiện nay càng phổ biến và được quan tâm Nhưng những quan điểmđưa ra về CRM là không thống nhất Các khía cạnh quan tâm khác nhau hìnhthành những quan điểm khác nhau như yếu tố công nghệ, quy trình kinhdoanh hay là chiến lược kinh doanh

Quan điểm thứ nhất, CRM được coi như một giải pháp về công nghệ trợgiúp cho việc quản lý những vấn đề liên quan đến khách hàng – đây là quanđiểm khá phổ biến Theo quan điểm này, CRM được hiểu đơn giản là một phầnmềm ứng dụng trong công tác quản lý các mối quan hệ với khách hàng Nềntảng của phần mềm chính là cơ sở dữ liệu đã được thu thập từ các bộ phậntrong doanh nghiệp Với khả năng tổng hợp thông tin và cung cấp các công cụphân tích hành vi, CRM có thể giúp các doanh nghiệp thu thập phản hồi từ thịtrường và điều chỉnh, thay đổi để phù hợp hơn với yêu cầu khách hàng

Quan điểm thứ hai, CRM được coi như là năng lực của doanh nghiệptrong tiếp cận hoặc thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xâydựng và thực hiện quy trình bán hàng Theo quan điểm này, CRM được hiểu

là một quy trình bán hàng theo quy chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO

9000 CRM là một quy trình hay phương pháp được doanh nghiệp sử dụng đểtìm hiểu về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong quá trình mua bán, nhằmphát triển các mối quan hệ thân thiết hơn khách hàng Có nhiều yếu tố côngnghệ làm nên chương trình CRM nhưng CRM không chỉ bao gồm nhữngchương trình phần mềm quản lý quan hệ khách hàng, CRM được hiểu mộtcách đầy đủ là một quy trình giúp doanh nghiệp có được thông tin về kháchhàng và sự phản hồi từ phía khách hàng

Quan điểm thứ ba, CRM không phải là hàng hóa hay dịch vụ, công nghệcũng không phải yếu tố quyết định mà quan trọng nhất là dịch vụ tốt và cácgiá trị gia tăng kèm theo Quan điểm này là quan điểm toàn diện nhất vềCRM Theo đó, CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa lợinhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng, là một chiến lược tổng hợpvới định hướng khách hàng làm trung tâm nhằm nâng cao sức cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường Quan điểm này về CRM thường được cấp lãnhđạo cao nhất của các doanh nghiệp quan tâm.

Từ những góc nhìn trên, CRM có thể được hiểu như sau: CRM là tậphợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì vàphát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và kháchhàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng vàdoanh nghiệp CRM bao gồm cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, ứng dụng,

hệ thống kỹ thuật, phần mềm và ý tưởng cho CRM hoạt động có hiệu quả

1.1.3.2 Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp

CRM của doanh nghiệp mang lại nhiều lợi ích thiết thực cả cho doanhnghiệp lẫn khách hàng Trong đó, các lợi ích của CRM đối với doanh nghiệpđược thể hiện cụ thể như sau:

- CRM giúp doanh nghiệp quản lý và nắm rõ thông tin của từng kháchhàng Từ những dữ liệu quan trọng này, doanh nghiệp có thể liên hệ và chămsóc kịp thời, tạo uy tín cho khách hàng và giữ chân khách hàng lâu dài

- CRM giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện dịch

vụ cho khách hàng, tăng lợi nhuận Các công đoạn thao tác phục vụ, quản lýthông tin khách hàng cũng được hệ thống hóa, đơn giản hóa giúp tăng sựchính xác, nhanh gọn cũng như chi phí

- CRM giúp doanh nghiệp so sánh tình hình kinh doanh từ quá khứ, hiệntại và dự đoán tương lai doanh nghiệp dễ dàng phát hiện những khó khăn,

những rủi ro tiềm ẩn để kịp thời đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm tạo lập,duy trì, phát triển các mối quan hệ khách hàng, từ đó mang lại hiệu quả hoạtđộng cao cho doanh nghiệp.

- CRM giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm dịch vụ mới phù hợp, đápứng được đúng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Qua đó, tạo điều kiệnthu hút khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của mình

- CRM giúp bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suấtphục vụ khách hàng của từng nhân viên, đồng thời giảm thời gian phản hồi vàthời gian giải quyết yêu cầu từ khách hàng, qua đó giúp hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp hiệu quả hơn

- Với kho dữ liệu thông tin khách hàng thu thập được từ CRM, doanhnghiệp có thể hoạch định, đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanhnghiệp trong thời gian sắp tới cũng như nhìn nhận được khâu, công đoạn,chiến lược còn yếu kém, chưa phát huy được hết công suất để cải thiện

1.2 Các nội dung cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng của doanh

nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường, nhận dạng khách hàng hiện hữu và tiềm năng của doanh nghiệp

Việc phân tích dữ liệu giúp mở ra tầm nhìn ẩn dưới dữ liệu khách hàng

để doanh nghiệp có thể tạo ra các trải nghiệm riêng, giúp kiếm được nhiều dự

án kinh doanh hơn trong khi vẫn giảm được chi phí và tăng sự trung thành củakhách hàng Nhìn chung, dữ liệu khách hàng và phương pháp phân tích, thống

kê được thể hiện không giống nhau đối với từng doanh nghiệp nhưng lượngthông tin cần để đánh giá được hiện tại và tương lai của khách hàng thìthường tương đương nhau Một phân tích hoàn thiện về khách hàng thường cónhững yếu tố sau đây: khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai, hành vicủa khách hàng, mức độ nhận biết của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ

của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đều khai thác cơ sở dữliệu và tiến hành phân tích các dữ liệu khách hàng dựa trên hệ thống máy tính

và ứng dụng công nghệ thông tin Ứng dụng kết quả phân tích dữ liệu vào cáccông việc cụ thể sau:

- Nắm bắt các thông tin về khách hàng: các mối liên hệ, các đặc điểmhành vi của khách hàng trước khi bắt đầu một cuộc giao dịch

- Hoạch định chiến lược, ngân sách đầu tư cho các quan hệ khách hàngcác nhóm khách hàng chiến lược và nhóm khách hàng không có khả năngsinh lợi Từ đó doanh nghiệp biết tập trung vào nhóm khách hàng chiến lượcnào và bỏ qua nhóm khách hàng nào

- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

Sau bước phân tích dữ liệu khách hàng, doanh nghiệp cần phân loại vàlựa chọn khách hàng mục tiêu để giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả trong việcthay đổi hành vi và xác định chiến lược khách hàng Phân loại khách hàngchính xác giúp doanh nghiệp giảm chi phí, giảm nguồn lực trong việc xử lýthông tin cũng như phục vụ khách hàng đồng thời tăng lợi nhuận cho doanhnghiệp Thông thường việc phân loại khách hàng dựa theo nguyên tắc Pareto80/20, đó là 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đến từ 20% khách hàng giá trịcủa doanh nghiệp Việc phân loại khách hàng dựa trên giá trị cho phép cácdoanh nghiệp quản lý khách hàng của họ như là một loại tài sản Các doanhnghiệp khác nhau thuộc các ngành khác nhau sẽ có những thước đo giá trịkhác nhau Giá trị khách hàng (Customer Value) là một cụm từ phong phú về

ý nghĩa, có thể là giá trị suốt đời/ lâu dài của khách hàng (LTV - LifetimeValue), giá trị tiềm năng, hoặc giá trị cạnh tranh (hay còn gọi là wallet share –

số tiền khách hàng có thể sử dụng cho một loại sản phẩm dịch vụ) Bất kểmức giá trị khách hàng được xây dựng, việc đo lường giá trị khách hàng đòihỏi phải có nhiều dữ liệu Thách thức của việc xây dựng mẫu giá trị là nó chỉ

chính xác khi dữ liệu khách hàng phong phú và việc phân tích đó thiết thực vềmặt thống kê Những hành vi khách hàng trong quá khứ, chi phí sản phẩm,chi phí hỗ trợ, khả năng sinh lợi của khách hàng, và cách sử dụng kênh, tất cảnên được đưa vào giá trị tổng thể của một khách hàng.

1.2.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Để có thể quản lý những dữ liệu khách hàng, đầu tiên phải xây dựngđược hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng Các doanh nghiệp thu thậpthông tin chi tiết của khách hàng và kiểm chứng những thông tin đó để biếtđược những nhận xét của khách hàng trong quá trình trải nghiệm các sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp Có nhiều cách thức để thu thậpthông tin từ khách hàng, cụ thể là:

- Thu thập nhờ dữ liệu bên trong doanh nghiệp nghĩa là dữ liệu thôngtin về khách hàng mà doanh nghiệp có được trong kinh doanh là dữ liệu quantrọng nhất, chân thực nhất Thông tin này được thu thập từ 3 nguồn chính sau:

Một là cơ sở dữ liệu của lực lượng bán hàng: bao gồm thông tin về các

mối liên lạc với khách hàng, các mối liên lạc với tập đoàn, danh mục của sảnphẩm dịch vụ, doanh số và các dữ liệu chi trả

Hai là cơ sở dữ liệu của Marketing: bao gồm thông tin về doanh thu hay

doanh số bán hàng, các phân đoạn khách hàng, lịch sử hoạt động xúc tiến, cácđáp ứng với các chiến dịch Marketing và các mức đánh giá giá trị khách hàng

Ba là cơ sở dữ liệu của đường dây nóng: bao gồm các thông tin của

khách hàng về các mối liên lạc với khách hàng, lịch sử các khiếu nại, thắcmắc, rắc rối của khách hàng với sản phẩm dịch vụ, các đáp ứng với cuộc điềutra và dữ liệu chi trả

Những thông tin này thường được ghi chép tỉ mỉ, chính xác, chi tiết cao

và việc xử lý những thông tin này chủ yếu là tiến hành đối chiếu số liệu, đồngthời thống nhất phương pháp xử lý các số liệu

- Thu thập qua nguồn dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp, nghĩa là thôngqua bên thứ ba để thu được dữ liệu khách hàng Dữ liệu này có thể là từ cácbản báo cáo của chính phủ, bộ ban ngành, các tổ chức, các hiệp hội thươngmại, các công ty điều tra chuyên nghiệp, các kết quả khảo sát và thậm chí là

từ các đối thủ cạnh tranh, Hầu hết những dữ liệu này là của khách hàng tiềmnăng, tính chân thực của nó không được đảm bảo vì thế việc quan trọng nhất

là xác định tính chân thực của nó

Thông tin khách hàng sau khi thu thập sẽ được lưu trữ trong kho dữ liệu

và được sắp xếp có thứ tự nhằm giảm thiểu sự sai sót chồng chéo Các thôngtin khách hàng cần luôn được cập nhật, xử lý một cách định kỳ, thườngxuyên, liên tục, đảm bảo tính logic, khoa học và từ tất cả các bộ phận, phòngban của doanh nghiệp Đồng thời nó cũng cần phải được chia sẻ trong toàndoanh nghiệp và dễ dàng truy cập trong toàn hệ thống để hỗ trợ cho quá trìnhphục vụ khách hàng

Vào những thời điểm khác nhau, khách sạn cần thu thập những thông tinthích hợp về khách hàng Việc điều tra thông tin khách hàng được thực hiệnliên tục và căn cứ vào mức độ gắn bó của khách hàng với khách sạn Sau khi

có được những thông tin từ khách hàng, khách sạn sẽ sử dụng thông tin nàynhư những dữ liệu kinh doanh, từ đó biết được thói quen tiêu dùng sản phẩmdịch vụ của khách hàng, xác định được chất lượng dịch vụ mà khách sạn cungcấp tại thời điểm nhận được thông tin phản hồi đó

Thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng là công cụ hữu hiệu để khách sạnthực hiện tốt việc quản lý quan hệ khách hàng Từ những cơ sở dữ liệu thuthập được, khách sạn có định hướng cho hoạt động của mình, tạo sự tương tácgiữa khách hàng và khách sạn nhằm thỏa mãn khách hàng và xây dựng chiếnlược để xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

1.2.3 Tổ chức thực hiện marketing tương tác với khách hàng

Sau khi đã xác định được nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp,doanh nghiệp cần có những chiến lược và chính sách marketing phù hợp vớitừng đối tượng khách hàng Những đối sách được cân nhắc sử dụng cần có sựthích hợp với các đối tượng khách, vừa thỏa mãn được các yêu cầu của tậpkhách hàng, vừa phải đảm bảo khả năng của nhân viên có thể đáp ứng đượcnhu cầu công việc và cơ sở vật chất của doanh nghiệp có thể hoạt động tốt Sau đây tác giả xin được phân tích các hướng chiến lược CRM củadoanh nghiệp theo sơ đồ, cụ thể như sau:

- Chiến lược bán hàng lấy sản phẩm làm trọng tâm: là ô dưới bên trái sơ đồ ma trận Với chiến lược này, doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm và kênh phân phối mà không tập trung nhiều vào sự khác biệt giữa các khách hàng Đối với chiến lược này, CRM không quá phức tạp nhưng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp sẽ khó làm hài lòng khách hàng.

Mức độ đầy

đủ về thông

tin khách hàng

Marketing dựa vào khách hàng CRM cá nhân hóa

Bán hàng dựa vào sản phẩm Dịch vụ quản lý và hỗ trợ

Mức độ cá biệt hóa khách hàng

Sơ đồ 1.1 Ma trận chiến lược CRM

- Chiến lược quản lý dịch vụ hỗ trợ: nằm ở vị trí góc dưới bên phải của

ma trận Doanh nghiệp tìm đến chiến lược này đa số việc đầu tiên là thành lậptrung tâm giao dịch qua các phương tiện truyền thông như điện thoại, email,mạng xã hội,… Doanh nghiệp tập trung vào việc cung cấp dịch vụ cho kháchhàng để bán được sản phẩm dịch vụ Khi áp dụng chiến lược này, không nhấtthiết phải thu thập đầy đủ và chi tiết các thông tin của khách hàng nhưng sựgiao tiếp với khách hàng được thực hiện khá nhuần nhuyễn

- Chiến lược marketing lấy khách hàng làm trọng tâm: nằm ở góc trên bêntrái của sơ đồ Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thường tìm các giải pháp

để tìm hiểu nhiều hơn các hiểu biết của doanh nghiệp về khách hàng của mình.Doanh nghiệp thường cố gắng thực hiện các phân tích về lợi nhuận khách hàngmang lại cho doanh nghiệp, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, sự trung thành vàthay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng, mức tín dụng cả khách hàng,phân tích và quản lý rủi ro trong quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ.Khi chuyển từ chiến lược tập trung hóa sản phẩm sang tập trung hóakhách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện phân đoạn thị trường một cách chitiết và phân tích cẩn thận khả năng mang lại lợi nhuận của khách hàng để đưa

ra những sự thay đổi với những khách hàng đặc biệt, giám sát quá trình thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp và xác định những cơ hội bán hàng để tối đahóa lợi ích có thể mang lại Tuy nhiên, với những khách hàng có sự cá nhânhóa cao trong yêu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách sạn thì chiến lượcnày không thực sự hiệu quả

- Chiến lược CRM cá nhân hóa: chiến lược này thường yêu cầu cao vềmức độ cá nhân hóa khách hàng, do vậy cần nhiều thông tin cụ thể và cấu trúc

dữ liệu phức tạp hơn Nhưng bù lại doanh nghiệp có thể đáp ứng tức thờinhững yêu cầu của khách hàng trong khi giao tiếp hay giao dịch với họ đồngthời duy trì việc thu thập thông tin phản hồi Từ đó, doanh nghiệp sẽ đưa ranhững sản phẩm dịch vụ hoàn thiện cho từng cá nhân khách hàng Tuy nhiên,với chiến lược này, CRM không nhất thiết phải thực hiện với từng cá nhânkhách hàng nhưng nhất định phải theo đặc thù của từng nhóm khách hàngriêng biệt

1.2.4 Nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng

Với điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp

là tạo ra khách hàng Tuy nhiên, khách hàng đang đứng trước rất nhiều sự lựachọn về hàng hóa và dịch vụ, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cungứng khác nhau cung cấp, họ được lựa chọn Song đó cũng chính là khó khăn

của họ khi mua hàng và khó khăn của doanh nghiệp khi phải cạnh tranh vớinhiều đối thủ Theo nguyên lý cơ bản, khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm từnhững nhà cung ứng cung cấp cho họ một gia trị tốt nhất Vì khách hàng luônmuốn nhận được giá trị tối đa trong phạm vi ngân sách giới hạn, ở một trình

độ hiểu biết và mức thu nhập xác định Họ luôn muốn được thỏa mãn caonhất, dựa trên những giá trị nhận được từ việc mua hàng Nhiệm vụ của doanhnghiệp là phải cung cấp những giá trị gia tăng và sự thỏa mãn cao nhất chokhách hàng

Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị màkhách hàng nhận được và tổng chi phí à họ phải bỏ ra Tổng giá trị của kháchhàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng nhận được từ việc mua, sử dụngmột loại hàng hóa hay dịch vụ nhất định Khách hàng sẽ đánh giá giá trị củasản phẩm rồi căn cứ vào đó để lựa chọn và hành động Những giá trị đượccung ứng bao gồm: giá trị từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sựphục vụ của đội ngũ nhân viên; giá trị về hình ảnh do giá trị thương hiệu củasản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp đem lại

Vậy doanh nghiệp phải tìm ra các cách thức để tăng tối đa giá trị cungứng cho khách hàng, từ đó có thể tăng mức độ thỏa mãn cho khách hàng

1.2.5 Thu hút khách hàng mới và giữ khách hàng hiện hữu

Đây là giai đoạn kết chặt mối quan hệ giữa khách sạn với khách hàng khikhách hàng đã thiết lập được những giao dịch thường xuyên Việc làm cho họtrở thành những khách hàng thật sự trung thành nhằm mục đích tiết kiệm chiphí đồng thời cũng giúp ổn định, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuynhiên, việc duy trì và phát triển quan hệ khách hàng chỉ thực sự có hiệu quảkhi khách sạn xây dựng được kế hoạch chăm sóc và ưu đãi khách hàng cụ thể,

tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và tiến hành đánh giá thực hiện để cónhững điều chỉnh phù hợp nhằm tăng cường quan hệ khách hàng

Chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất

cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu vàmong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mongmuốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mìnhđang có Việc tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng và ưu đãi kháchhàng là một trong những nội dung quan trọng để duy trì và phát triển quan hệkhách hàng của khách sạn mà đối tượng chăm sóc và được hưởng ưu đãichính là các khách hàng có giá trị nhất đối với khách sạn Nếu thực hiện tốthoạt động này sẽ giúp làm giảm tỷ lệ phàn nàn, khiếu nại của khách hàng, từ

đó giúp khách sạn không chỉ tiết kiệm được chi phí, thời gian, công sức màcòn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của khách sạn trong mắt khách hàng Công ty cần phải dũng cảm đối mặt với sự khiếu nại bởi vì khách hàngkhiếu nại chất lượng chứng tỏ họ muốn tiếp tục qua lại hoặc tiếp tục sử dụngsản phẩm dịch vụ, vì thế cần phải nhanh chóng xử lý sự khiếu nại đó để kháchhàng hài lòng, làm cho khách hàng quay lại và thậm chí trở thành khách hàngtrung thành vĩnh viễn Khi giải quyết các ý kiến phản hồi của khách hàng,doanh nghiệp cần đảm bảo mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu rõ 5nguyên tắc: cam kết, tính công bằng, hiệu quả, khả năng tiếp cận và có tráchnhiệm Cuối cùng doanh nghiệp cũng không nên quên khâu kiểm tra hiệu quảsau xử lý khiếu nại nhằm theo dõi, điều tra thái độ của khách hàng về việc xử

lý khiếu nại, nhờ đó giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối vớidoanh nghiệp

Bên cạnh đó các doanh nghiệp ngày nay đang không ngừng gia tăng cáchoạt động quan hệ công chúng, quảng cáo nhằm xây dựng cho mình mộtphong cách, một hình ảnh, một ấn tượng, một uy tín riêng cho sản phẩm củadoanh nghiệp mình Từ đó giúp đem lại cho sản phẩm hình ảnh riêng, dễ đivào nhận thức của khách hàng, nói cách khác, đưa thương hiệu vào tâm trí

khách hàng và do đó giúp duy trì cũng như phát triển các mối quan hệ vớikhách hàng.

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

Kiểm soát, đo lường và đánh giá là những bước cuối cùng của một chutrình CRM và cũng là cơ sở để bắt đầu một chu trình mới Sau một thời gian

sử dụng hệ thống CRM, khách sạn cần có sự kiểm soát, đo lường và đánh giáhiệu quả do CRM mang lại để từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh hoặc bổsung kịp thời Việc kiểm soát, đo lường đánh giá này có thể do doanh nghiệp

tự đánh giá hoặc thuê ngoài nhưng đều phải cần tuân thủ theo trình tự cácbước Đầu tiên là xây dựng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá, rồi mới phát triển

cơ chế và thủ tục thực hiện việc đánh giá

Đối với việc kiểm soát, giám sát CRM: Trách nhiệm kiểm soát, giám sátviệc thực hiện chiến lược CRM là của các nhà quản trị cấp cao và trưởng các

bộ phận Marketing, bộ phận kinh doanh, bộ phận chăm sóc khách hàng Nộidung kiểm soát bao gồm:

Một là, kiểm soát tổng thể CRM của khách sạn Nhà quản trị cấp cao sẽkiểm tra từ khâu xác định mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược đếnkhâu triển khai việc thực hiện chiến lược CRM theo các bước trong quy trìnhCRM nêu trên

Hai là, kiểm soát hoạt động của từng bộ phận trong quá trình CRM Trên

cơ sở mục tiêu, chiến lược được xác định, trưởng các bộ phận Marketing,kinh doanh, chăm sóc khách hàng sẽ tiến hành kiểm tra hiệu quả những côngviệc có liên quan đến việc thực hiện chiến lược CRM

Đối với đánh giá CRM: Đánh giá được coi là thành phần quan trọng nhấtcủa CRM, thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà CRM mang lạicho hoạt động kinh doanh của khách sạn (đánh giá CRM), hai là đánh giá tình

trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lượckinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể (đánh giá của CRM).Phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy khách hàng làm trung tâm Theohình dưới đây, một số chỉ tiêu đánh giá thường được sử dụng như sau:

Hình 1.1 Mô hình đánh giá hiệu quả CRM

Đánh giá bên trong: Hoạt động đánh giá bên trong của hệ thống CRMtập trung vào đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạnthông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến khách hàng

Đánh giá bên ngoài: Hoạt động đánh giá bên ngoài nhằm xác định phảnứng của khách hàng đối với khách sạn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng của

doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Mỗi khách sạn khi tiến hành hoạt động kinh doanh của mình đều chịu sựảnh hưởng nhất định nào đó từ các nhân tố môi trường bên ngoài Phần lớn tácđộng của các nhân tố này mang tính khách quan, công ty khó kiểm soát được màchỉ có thể thích nghi với chúng Hoạt động CRM cũng là một hoạt động củadoanh nghiệp du lịch, do đó hoạt động này cũng chịu sự tác động của các nhân

tố từ môi trường bên ngoài bao gồm các thành phần chủ yếu như sau:

- Môi trường kinh tế: để phân tích được môi trường kinh tế, những ngườilàm CRM của doing nghiệp du lịch phải theo dõi những xu hướng chủ yếutrong thu nhập và cách chi tiêu của người tiêu dùng, chỉ số lạm phát của nền

Năng lực tạo ra sản

phẩm, dịch vụ

Khả năng hiểu khách hàng

Năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ Nhu cầu, thái độ của

khách hàng

kinh tế,… để dự đoán biến động thị trường, đề xuất những hướng đi phù hợpcho doanh nghiệp mình.

- Môi trường văn hóa – xã hội – pháp luật: những người làm công tácCRM cần phải phân tích các yếu tố văn hóa – xã hội và nắm vững hệ thốngluật pháp có liên quan để có thể nhận biết các cơ hội, nguy cơ có thể xảy đến.Doanh nghiệp du lịch xây dựng cho mình chiến lược CRM phù hợp với đốitượng khách hàng muốn hướng tới và các chuẩn mực văn hóa, giá trị đạo đức

xã hội cũng như tuân thủ hệ thống pháp luật của nước nhà

- Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế: đi cùng với cơ hội, hội nhập kinh tếquốc tế cũng mang lại nhiều thách thức cho hoạt động kinh doanh trong nước.Trước hết, cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, không chỉ cạnh tranh với cácdoanh nghiệp du lịch nội địa, mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp dulịch nước ngoài ở ngay trong nước mình Một doanh nghiệp có sản phẩm dịch

vụ chất lượng tốt chưa chắc đã chiếm được thị trường mà còn phải phụ thuộcvào nguồn nhân lực, công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý,… và đặc biệt làcác doanh nghiệp du lịch cần có kế hoạch triển khai CRM phù hợp để tạodựng được đội ngũ khách hàng trung thành của mình

1.3.2 Môi trường ngành

- Khách hàng: khách hàng là cá nhân hay tổ chức sử dụng các sản phẩmdịch vụ của doanh nghiệp cung cấp, không có khách hàng thì sẽ không cóđộng lực để các doanh nghiệp hoạt động Ngày nay, các doanh nghiệp đều đãbắt đầu quan tâm đến khách hàng, chính vì vậy mà việc thiết lập, duy trì vàphát triển mối quan hệ tốt đẹp của doanh nghiệp với khách hàng là một việccần thiết để giữ chân khách hàng Để làm được điều này, doanh nghiệp cầnxây dựng chiến lược CRM phù hợp với từng đối tượng khách hàng của mình.Các đối tượng khách hàng đó sẽ quyết định tiếp về cách thức, nội dung củaquan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp CRM sẽ giúp doanh nghiệp hiểu

rõ hơn về khách hàng của mình và giúp thiết lập mối quan hệ lâu dài, tạo rahiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.

- Nhà cung cấp: nhà cung cấp cho doanh nghiệp là những cá nhân, tổchức đảm bảo cung cấp các yếu tố cần thiết để doanh nghiệp hoạt động bìnhthường Khi có bất cứ sự thay đổi nào từ phía nhà cung cấp sẽ khiến doanhnghiệp bị ảnh hưởng, vì thế việc nắm được thông tin từ nhà cung cấp để kịpthời biết được những thay đổi sẽ giúp khách sạn có những phương án thay thếkịp thời Điều này đặt ra cho CRM trong doanh nghiệp phải thường xuyênphân tích tình hình và đảm bảo cho doanh nghiệp đươc cung ứng đầy đủ đầuvào để các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng đạt được chất lượngyêu cầu

- Đối thủ cạnh tranh: biết được tình hình cạnh tranh hiện tại của doanhnghiệp là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch CRM hiệu quả Các doanhnghiệp phải thường xuyên tiến hành so sánh các sản phẩm dịch vụ, kênh phânphối, hoạt động khuyến mãi đi kèm,… của mình với đối thủ cạnh tranh để cóthể phát hiện kịp thời những ưu thế hay bất lợi trên thị trường Việc phân tíchđánh giá đối thủ cạnh tranh trực tiếp đòi hỏi CRM phải thu thập đủ các thôngtin để phân tích, đánh giá, phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của họ nhằm

sử dụng các thông tin đó trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp mình,tạo ra lợi thế và tránh được những đối đầu không cần thiết cho doanh nghiệp

1.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp

Các nguồn lực của doanh nghiệp như nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất

kỹ thuật, thương hiệu, công nghệ,… có tác động to lớn đến việc triển khai,thực thi và hiệu quả hoạt động của CRM trong doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đốivới sự thành công của chiến lược CRM Để một hệ thống CRM hoạt độnghiệu quả thì đầu tiên phải kể đến là vai trò của nhà lãnh đạo trong việc quyết

tâm triển khai CRM, tiếp đến là vai trò của nhân viên làm việc với phần mềmCRM, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Nhà lãnh đạo phải chonhân viên thấy được tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệpmình cũng bao gồm những lợi ích mà CRM mang lại cho công việc hiện tạicũng như trong tương lai của chính nhân viên đó Mỗi nhân viên cần thấuhiểu được mục đích công việc mình đang làm hoặc sẽ làm gì, được hỗ trợ rasao và vai trò công việc đó trong nỗ lực CRM chung của toàn doanh nghiệp.

Do vậy, lãnh đạo cần quan tâm đến tiếng nói của chính những nhân viên trong

tổ chức trước khi nghĩ đến việc thoả mãn các khách hàng bên ngoài

- Tài lực: nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp là khác nhau, do đóviệc phân bổ ngân sách cho hoạt động CRM cũng khác nhau Với doanhnghiệp có nguồn lực tài chính dồi dào cho phép họ có thể cung ứng được cácsản phẩm dịch vụ đa dạng, lôi kéo hoặc đào tạo được những nhân viên cótrình độ chuyên môn cao Đặc biệt là giai đoạn đầu khi áp dụng chương trìnhCRM, khi mà ảnh hưởng của CRM chưa lớn, chi phí cho trang thiết bị, phầnmềm quản lý, nhân lực lớn trong khi số lượng khách hàng trung thành chưanhiều Tuy nhiên chưa hẳn với nguồn ngân sách ít mà hoạt động CRM khônghiệu quả mà tính hiệu quả của hệ thống CRM còn phụ thuộc vào việc phân bổhợp lý các hoạt động cho quy trình này

Nên dành bao nhiêu cho một giải pháp CRM? Và làm thế nào để với mộtkhoản tiền phù hợp mà doanh nghiệp vẫn có sự lựa chọn tối ưu? Đó là các câuhỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp đều đặt ra khi triển khai CRM Câu trả lời chocác câu hỏi trên sẽ rất khác nhau tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, với rấtnhiều yếu tố về chiến lược kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị trường,đặc điểm và điều kiện riêng của từng doanh nghiệp cùng với các quyết địnhcủa ban quản trị của doanh nghiệp

- Vật lực: trong quá trình tìm kiếm và lựa chọn công cụ CRM, doanhnghiệp quyết định sử dụng công nghệ nào còn phụ thuộc rất nhiều vào nhucầu riêng, đặc thù kinh doanh, tính chất ngành nghề và cả khả năng tài chínhcủa doanh nghiệp Để có sự lựa chọn đúng đắn, tất cả những yếu tố trên cầnđược xem xét một cách nghiêm túc và khảo sát thị trường phần mềm mộtcách kĩ càng để đảm bảo được lựa chọn tối ưu

Có thể kết luận rằng các doanh nghiệp du lịch muốn áp dụng thành côngCRM cần phải tìm kiếm phương án đơn giản nhất khi triển khai kế hoạchCRM của họ Một giải pháp CRM đơn giản và thân thiện với tất cả, nhân viênlẫn khách hàng sẽ mang lại hiệu quả hơn một giải pháp công nghệ hiện đạinhưng cồng kềnh, tốn kém và kém thân thiện

- Nhận thức của nhà quản trị: nếu chính bản thân nhà quản trị không tintưởng vào hệ thống CRM thì nhân viên của họ cũng sẽ không tin tưởng vào

nó Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ có nhiệm vụ ký hợp đồng mua phầnmềm quản lý CRM hay duyệt các kế hoạch CRM mà còn cần phải nắm quyềnkiểm soát và tham gia trực tiếp vào mọi quá trình hoạt động CRM, và đây mới

là điều quan trọng trong kế hoạch triển khai CRM

Bắt đầu từ cấp quản trị cao nhất, lãnh đạo hiểu được giá trị của hệ thống,nhận ra những vấn đề còn vướng mắc cần giải quyết, dành thời gian và côngsức vào việc giải quyết vấn đề đó thì việc ứng dụng CRM mới có thể tiết kiệmđược chi phí trong việc triển khai và đưa vào ứng dụng trong nội bộ doanhnghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp công ty: mỗi công ty có một triết lý kinh doanh

và văn hóa doanh nghiệp riêng, doanh nghiệp du lịch cũng không nằm ngoại

lệ Chính văn hóa doanh nghiệp doanh nghiệp đó tạo ra nét riêng biệt củacông ty Cái khách hàng cảm nhận không chỉ là những sản phẩm dịch vụ củadoanh nghiệp mà còn là dịch vụ khách hàng dành cho họ Với mỗi văn hóa

doanh nghiệp đặc thù thì hoạt động CRM là khác nhau – đây cũng chính là lợithế cạnh tranh của từng doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐẦU TƯ VÀ DU LỊCH BÀN CHÂN VIỆT (VIETFOOT TRAVEL) TỪ 2016 - 2019

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt (Vietfoot Travel).

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Vietfoot Travel

Giới thiệu khái quát về công ty:

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần dịch vụ Đầu tư và Du lịch Bàn Chân Việt(Vietfoot Travel)

- Trụ sở chính: Số nhà 16B, Ngõ 668, Đường Lạc Long Quân, PhườngNhật Tân, Quận Tây Hồ, Hà Nội

- Văn phòng giao dịch: Số nhà 23, Lô 6, Đường Trung Yên 13,TrungHòa, Cầu Giấy, Hà Nội

- Đại lý Ủy quyền Hải Phòng: 664 Lô 22 Lê Hồng Phong, Ngô Quyền,Thành phố Hải Phòng

- Văn phòng đại diện Vietfoot Travel thành phố Hồ Chí Minh: Số 79Đường 12, Phường Bình An Quận 2, TP Hồ Chí Minh

là việc chuyên về các tour du lịch Outbound và Inbound

Về Outbound: Ngoài các thị trường khách du lịch truyền thống như: TháiLan, Trung Quốc, Malaysia, Singapore Vietfoot Travel đã đẩy mạnh pháttriển các thị trường cao cấp và là một trong những đơn vị hàng đầu tại miềnBắc trong các thị trường như: Châu Âu, Liên hiệp Anh, Châu Mỹ, Châu Úc,Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc Vietfoot Travel đã tổ chức thành công nhiềuđoàn khách cấp cao của các tỉnh thành trong toàn quốc vừa đi du lịch vừa kếthợp Hội chợ, Hội nghị, xúc tiến thương mại theo chuyên đề, cũng như tổ chứcthành công nhiều tập đoàn, Công ty lớn của Việt Nam đi nghiên cứu và họctập kinh nghiệm tại các nước như: Châu Âu, Châu Úc, Mỹ, Canada, NhậtBản, Hàn Quốc và thật sự đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.Vietfoot Travel tự hào là đơn vị duy nhất đã có ba quyền bảo lãnh Visa của baĐại Sứ Quán tại Việt Nam tính đến năm 2017:

1 - Đại Sứ Quán Pháp với thị trường Châu Âu năm 2015

2 - Đại Sứ Quán Nhật Bản với thị trường Nhật Bản năm 2016

3 - Đại Sứ Quán Hàn Quốc với thị trường Hàn Quốc năm 2017

Về Inbound: Đến thời điểm hiện tại Vietfoot Travel đã bắt đầu tổ chứcđón được khách từ một số thị trường Đông Âu, Nga, Châu Á (Nhật Bản) Từnhững sản phẩm ghi dấu ấn khai phá đầu tiên, đến nay Vietfoot Travel đãnâng cấp và đa dạng hóa sản phẩm, tạo nên những chuỗi sản phẩm độc đáo,tiện ích Sau 12 năm hoạt động, Vietfoot Travel đã gặt hái được nhiều thànhcông hơn cả mong đợi Vietfoot Travel hiện là một thương hiệu lữ hành uy tíncủa thị trường du lịch phía Bắc nói riêng và Việt Nam nói chung VietfootTravel đã được khẳng định là đơn vị kinh doanh, khai thác nguồn khách đicác thị trường du lịch Quốc tế đặc biệt thuộc Top đầu của Việt Nam

Vietfoot Travel luôn xem chất lượng là tiêu chí hàng đầu trong phục vụkhách hàng Ngoài ra Vietfoot Travel được củng cố và phát triển bằng nội lựcvững chắc đó là đội ngũ nhân viên, cộng tác viên (hơn 100 người) được đào

tạo chuyên nghiệp, nhiệt tình, trung thực và tận tụy trong phục vụ khách hàng.Toàn thể CBNV Vietfoot Travel luôn đồng thuận, tâm huyết, nhiệt tình vàsáng tạo Đây là một trong những yếu tố giúp Vietfoot Travel từng bướckhẳng định mình và trở thành một trong những thương hiệu lữ hành uy tín vàđược yêu thích đối với khách trong nước cũng như khách Quốc tế (đặc biệt làthị trường Outbound) Bước vào giai đoạn mới với nền kinh tế mở, VietfootTravel cũng đã chuẩn bị tầm thế và nội lực để đón nhận những thử thách và

cơ hội mới, sẵn sàng hội nhập, không ngừng khẳng định uy tín, chất lượng và

sự chuyên nghiệp để xứng đáng với những danh hiệu, sự tin tưởng và yêumến mà khách hàng đã dành cho Vietfoot Travel

2.1.2 Tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Vietfoot Travel

Thứ nhất, về mô hình tổ chức của Vietfoot Travel được cụ thể hóa qua

sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Vietfoot Travel

Thứ hai, xét về nhân lực của Công ty Cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch Bàn Chân Việt, ta có bảng dữ liệu sau:

(%)

ĐH, trên ĐH

Nhân viên của Công ty Cổ phần dịch vụ đầu tư và du lịch Bàn chân Việt

có trình độ chuyên môn khá cao, chủ yếu đều có qua bồi dưỡng chuyên môn,nghiệp vụ các cấp (106 nhân viên) Số nhân viên không qua đào tạo rất ít sovới nhân viên của Công ty (9 nhân viên)

Về giới tính của nhân viên, công ty có nữ (47 người) nhiều hơn nam (68người), phù hợp với cơ cấu đặc thù của ngành dịch vụ và việc bố trí sử dụngnhân lực trong công việc phù hợp với đặc thù giới tính