Luận văn thạc sỹ - Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược

1. Sự cần thiết của nghiên cứu đề tài Trong những năm qua Đảng và Nhà Nước luôn quan tâm và coi trọng công tác giáo dục - đào tạo. Cùng với khoa học và công nghệ, giáo dục - đào tạo đã được Đảng ta xác định là quốc sách hàng đầu, coi đầu tư giáo dục là đầu tư phát triển. Điều đó đặt ra cho giáo dục và đào tạo những yêu cầu và nhiệm vụ lớn lao. Để thực hiện được việc đi tắt đón đầu, tiếp thu kiến thức mới, hiện đại và ứng dụng vào thực tiễn thì cần phải có những con người có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi, sáng tạo và say mê trong công việc, nhạy cảm với cái mới, để đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của xã hội. Muốn vậy, các cơ sở đào tạo luôn cần phải không ngừng thay đổi cho phù hợp với hiện tại và tương lai. Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các trường cơ sở đào tạo cũng luôn phải thay đổi theo hướng hiện đại hoá về cơ sở vật chất, đa dạng hoá về loại hình, quy mô đào tạo. Do vậy, cần thiết phải có một đội ngũ cán bộ giảng viên, nhân viên đủ mạnh làm chủ công nghệ mới, biết cách tìm con đường ngắn nhất để dẫn dắt người học đến với tri thức, hình thành cho họ kỹ năng và kỹ xảo chuyên môn, sự thành thạo và niềm đam mê nghề nghiệp. Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng đã cung cấp nguồn lao động có trình độ cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hội nhập kinh tế quốc tế. Đã có nhiều mô hình các trường đại học, cao đẳng quản lý tốt, đào tạo chất lượng ngày càng cao, trình độ quản lý của các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên. Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo đã khẳng định “bên cạnh những thành tựu giáo dục đại học, cao đẳng còn có những hạn chế nhất định như “Chất lượng, hiệu quả giáo dục và đào tạo còn thấp so với yêu cầu, nhất là giáo dục đại học, giáo dục nghề nghiệp. Đào tạo thiếu gắn kết với nghiên cứu khoa học, sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của thị trường lao động; chưa được chú trọng đúng mức việc giáo dục đạo đức, lối sống và kỹ năng làm việc, “Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất lượng, số lượng và cơ cấu”. Để khác phục điểm yếu nêu ttên nhất thiết phải quan tâm đến hất lượng đội ngũ nhân lực trong các cơ sở giáo dục và đào tạo. Chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 - 2020 đã định hướng: "Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược". Người cán bộ, giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục, giữ vai trò chủ đạo trong quá trình giảng dạy ở bậc Cao đẳng, Đại học và là người trực tiếp thực hiện công việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực có trình độ cao trong tương lai, là nòng cốt trong quá trình xây dựng, phát triển đất nước. Đứng trên phương diện của nhà quản lý có rất nhiều biện pháp để phát huy hết khả năng, năng lực chuyên môn và nhiệt huyết của giảng viên trong công tác giảng dạy, và tạo động lực cho cán bộ, cho giảng viên là một trong các biện pháp đó. Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu Viện Đại Học Mở Hà Nội đã có biện pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ và giảng viên trong trường. Tuy nhiên, kết quả thu được còn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích Viện Đại học Mởlàm việc. Nguyên nhân là các biện pháp tạo động lực được sử dụng chưa thật sự phù hợp. Xuất phát từ thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của Viện Đại Học Mở Hà Nội làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình. 2. Tổng quan nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu của mình tác giả có tìm hiểu những tài liệu sau: - Luận án Tiến sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà nước đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên năm 2012. Trong luận án này, tác giả đã hệ thống hóa các lí luận về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về động lực cho lao động quản lý, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà Nước. -Luận án Tiến sĩ Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT Corp) của Trần Thị Thanh Huyền (Đại học KTQD – 2008). -Luận án Tiến sĩ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow) của Đỗ Thị Thu (Đại học KTQD - 2008). -Luận án Thạc sĩ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho Viện Đại học Mởtại Viện Đại học Mởxi măng Việt Nam của Mai Quốc Bảo ( Đại học KTQD – 2010). - Luận văn thạc sĩ Thực trạng và giải pháp tạo động lực lao động trong Công ty bia Hà Nội -Tác giả Lê Thị Thu –Đại học Thương Mại 2010. - Luận văn thạc sĩ Tạo động lực lao động cho lao động tại công ty Tam Đảo – Tác giả Nguyễn Văn Tú (ĐHCĐ – 2012). - Luận văn thạc sĩ Tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty Hàng Hải Việt Nam – Tác giả Nguyễn Xuân Huy (ĐHCĐ – 2012). Ngoài ra tác giả còn tham khảo rất nhiều bài viết về tạo động lực cho lao động, nhưng các nghiên cứu này chỉ đưa ra những phương pháp, cách thức tạo động lực cho lao động nói chung, chưa có bài viết nào đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy hoặc cách thức tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên Viện Đại Học Mở Hà Nội. 3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Luận văn nghiên cứu nhằm: Góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động lực cho lao động trong tổ chức Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện đại học Mở Hà Nội Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện Đại học Mở Hà nội 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực cho đối tượng cán bộ, giảng viên Phạm vi nghiên cứu của đề tài: - Không gian: tại Viện Đại học Mở Hà nội - Thời gian: + Nghiên cứu từ giai đoạn 2011 – 2014 + Đề xuất giải pháp: tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của Viện đến năm 2020 5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây: - Phương pháp thu thập dữ liệu + Phương pháp điều tra trực tiếp + Phương pháp gián tiếp - Phương pháp xử lý và sử dụng số liệu + Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn. 6. Đóng góp của đề tài Luận văn hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về cán bộ, giảng viên động lực lao động và tạo động lực cho lao động trong tổ chức Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại Viện Đại học Mở Hà nội. Sử dụng mô hình phân tích về công tác tạo động lực đối với các tổ chức có đặc điểm tương đồng, đồng thời sử dụng các kết luận, giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cán bộ giảng viên tại Viện Đại học Mở Hà nội Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Viện Đại học Mở Hà Nội, cho sinh viên, học viên cao học ngành quản trị kinh doanh nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục các biểu bảng, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong các các tổ chức Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện đại học Mở Hà Nội Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC 6

1.1 Một số khái niệm 6

1.1.1 Lao động 6

1.1.2 Động lực làm việc 7

1.1.3 Tạo động lực 8

1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động rong tổ chức 9

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 9

12.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959) 10

1.2.3 Lý thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner (1953) 11

1.2,4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Room (1964) 12

1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) 13

1.3 Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức 16

1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất 16

1.3.2 Kích thích bằng tinh thần 21

1.4 Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong tổ chức 25

1.4.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 25

1.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức 29

Kết luận chương 1 32

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI 33

2.1.1 Quá trình phát triển của Viện Đại Học Mở Hà Nội 33

2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà nội 46

2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng vật chất cho cán bộ, giảng viên tại Viện Đại học Mở Hà nội 46

2.2.2 Tạo động lực bằng kích thích tinh thần cho CBVC tại Viện Đại học Mở Hà Nội 61

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ viên chức tại Viện Đại học Mở Hà nội 71

2.3.1 Thàng công trong tạo động lực lao động cho cna bộ viên chức 71

2 3.2 Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân hạn chế của tạo động lực cho cán bộ viên chức tại Lao động Hà Nội 74

Kết luận chương 2 76

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI 77

3.1 Chiến lược phát triển và quan điểm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên của Viện Đại học Mở Hà nội 77

3.1.1 Chiến lược phát triển của Viện Đại học Mở Hà nội 77

3.1.2 Quan điểm lãnh đạo Viện Đại học mở Hà Nội về việc tạo động lực cho cán bộ, giảng viên 83

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội 84

3.2.1 Nhóm giải pháp về tạo động lực bằng vật chất 84

3.2.2 Các giải pháp về tinh thần 90

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 2.1 Tỷ lệ sinh viên xếp loại tốt nghiệp năm 2013 (Khóa 2009 – 2013) 37

Bảng 2.2 Bảng thống kê cơ sở vật chất của Viện ĐH Mở Hà Nội 41

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp số lượng giảng viên và trình độ chuyên môn 42

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát nhu cầu CBVC tại Viện Đại học Mở Hà Nội 46

Bảng 2.4 Nhu cầu của CBVC chia theo đối tượng lao động 47

Bảng 2.5: Nhu cầu của CBVC chia theo chức danh công việc 48

Bảng 2.6: Quỹ tiền lương tăng thêm của đơn vị được phân cấp 51

Bảng 2.7: Thanh toán tiền công với hợp đồng có thời hạn 52

Bảng 2.8: Hệ số thanh toán đối với chức danh quản lý 53

Bảng 2.9 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2010 – 2012) 54

Bảng 2.10 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2013) 55

Bảng 2.11 Đánh giá của CBVC về công tác khen thưởng 57

Bảng 2.12 Bảng chi phúc lợi 58

Bảng 2.13: Kết quả đào tạo năm 2013 60

Bảng 2.14: Kết quả danh hiệu thi đua của tập thể năm 2014 61

Bảng 2.15: Thống kê bổ nhiệm cán bộ năm 2011, 2012, 2013 63

Bảng 2.16: Cơ cấu sinh viên có việc làm theo số liệu điều tra SV tốt nghiệp 70 Bảng 2.17: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh 71

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 : Mô hình phân cấp quản lý đào tạo ở Viện ĐH Mở HN 37

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của nghiên cứu đề tài

Trong những năm qua Đảng và Nhà Nước luôn quan tâm và coi trọngcông tác giáo dục - đào tạo Cùng với khoa học và công nghệ, giáo dục -đào tạo đã được Đảng ta xác định là quốc sách hàng đầu, coi đầu tư giáodục là đầu tư phát triển Điều đó đặt ra cho giáo dục và đào tạo những yêucầu và nhiệm vụ lớn lao Để thực hiện được việc đi tắt đón đầu, tiếp thukiến thức mới, hiện đại và ứng dụng vào thực tiễn thì cần phải có nhữngcon người có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi, sáng tạo và say mêtrong công việc, nhạy cảm với cái mới, để đáp ứng được đòi hỏi ngày càngcao của xã hội Muốn vậy, các cơ sở đào tạo luôn cần phải không ngừngthay đổi cho phù hợp với hiện tại và tương lai

Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các trường

cơ sở đào tạo cũng luôn phải thay đổi theo hướng hiện đại hoá về cơ sở vậtchất, đa dạng hoá về loại hình, quy mô đào tạo Do vậy, cần thiết phải cómột đội ngũ cán bộ giảng viên, nhân viên đủ mạnh làm chủ công nghệmới, biết cách tìm con đường ngắn nhất để dẫn dắt người học đến với trithức, hình thành cho họ kỹ năng và kỹ xảo chuyên môn, sự thành thạo vàniềm đam mê nghề nghiệp

Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng đã cung cấp nguồn lao động cótrình độ cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, quá trình côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hộinhập kinh tế quốc tế Đã có nhiều mô hình các trường đại học, cao đẳngquản lý tốt, đào tạo chất lượng ngày càng cao, trình độ quản lý của các cơ

sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên

Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàndiện giáo dục và đào tạo đã khẳng định “bên cạnh những thành tựu giáodục đại học, cao đẳng còn có những hạn chế nhất định như “Chất lượng,hiệu quả giáo dục và đào tạo còn thấp so với yêu cầu, nhất là giáo dục đạihọc, giáo dục nghề nghiệp Đào tạo thiếu gắn kết với nghiên cứu khoa học,sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của thị trường lao động; chưa được chútrọng đúng mức việc giáo dục đạo đức, lối sống và kỹ năng làm việc, “Độingũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất lượng, số lượng và

cơ cấu” Để khác phục điểm yếu nêu ttên nhất thiết phải quan tâm đến hấtlượng đội ngũ nhân lực trong các cơ sở giáo dục và đào tạo Chiến lược

phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 - 2020 đã định hướng: "Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược"

Người cán bộ, giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục,giữ vai trò chủ đạo trong quá trình giảng dạy ở bậc Cao đẳng, Đại học và làngười trực tiếp thực hiện công việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực cótrình độ cao trong tương lai, là nòng cốt trong quá trình xây dựng, pháttriển đất nước Đứng trên phương diện của nhà quản lý có rất nhiều biệnpháp để phát huy hết khả năng, năng lực chuyên môn và nhiệt huyết củagiảng viên trong công tác giảng dạy, và tạo động lực cho cán bộ, cho giảngviên là một trong các biện pháp đó

Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu Viện Đại Học Mở Hà Nội đã có biệnpháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ và giảng viên trong trường Tuy nhiên,kết quả thu được còn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích Viện Đại họcMởlàm việc Nguyên nhân là các biện pháp tạo động lực được sử dụng chưathật sự phù hợp Xuất phát từ thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: "Hoàn

thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của Viện Đại Học

Mở Hà Nội làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình

2 Tổng quan nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu của mình tác giả có tìm hiểu những tài liệusau:

- Luận án Tiến sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà nước đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên năm

2012 Trong luận án này, tác giả đã hệ thống hóa các lí luận về lao động

quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về động lực cho lao động quản lý,lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho laođộng quản lý trong các tổ chức Nhà Nước

- Luận án Tiến sĩ Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT Corp)

của Trần Thị Thanh Huyền (Đại học KTQD – 2008)

- Luận án Tiến sĩ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow) của Đỗ Thị Thu (Đại học

lao động, nhưng các nghiên cứu này chỉ đưa ra những phương pháp, cáchthức tạo động lực cho lao động nói chung, chưa có bài viết nào đưa ra giảipháp nhằm thúc đẩy hoặc cách thức tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảngviên Viện Đại Học Mở Hà Nội

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu nhằm:

Góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động lực cho lao độngtrong tổ chức

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên

tại Viện đại học Mở Hà Nội

Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại

Viện Đại học Mở Hà nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực cho đối tượng cán bộ,

giảng viên

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Không gian: tại Viện Đại học Mở Hà nội

- Thời gian: + Nghiên cứu từ giai đoạn 2011 – 2014

+ Đề xuất giải pháp: tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên củaViện đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Phương pháp điều tra trực tiếp

+ Phương pháp gián tiếp

- Phương pháp xử lý và sử dụng số liệu

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trong quá trình nghiên cứu

và viết luận văn

Luận văn hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về cán bộ, giảngviên động lực lao động và tạo động lực cho lao động trong tổ chức

Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại ViệnĐại học Mở Hà nội Sử dụng mô hình phân tích về công tác tạo động lựcđối với các tổ chức có đặc điểm tương đồng, đồng thời sử dụng các kếtluận, giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cán bộ giảng viên tạiViện Đại học Mở Hà nội

Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Viện Đại học Mở

Hà Nội, cho sinh viên, học viên cao học ngành quản trị kinh doanh nóichung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục các biểu bảng, danh mục tàiliệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong các các

tổ chức

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện đại

học Mở Hà Nội

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại

Viện Đại học Mở Hà Nội

Chương1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Lao động

Lao động là hoạt động có mục đich của con người, thông qua hoạtđộng đó con người tác động vào giới tự nhiên, cải biến chúng thành nhữngvật có ích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người.[1, tr.5]]

Hoạt động lao động có 3 đặc trưng cơ bản:

Thứ nhất, xét về tính chất, hoạt động lao động phải có mục đích (có

ý thức) của con người Đặc trưng này chỉ ra sự khác biệt giữa hoạt động laođộng của con người và hoạt động có tính chất bản năng của con vật Convật duy trì sự tồn tại của mình dựa vào sản vật có sẵn trong tự nhiên, còncon người dùng sức lao động của bản thân để tạo ra những sản phẩm cầnthiết cho sự tồn tại và phát triển của mình cũng như cộng đồng, của xã hội

Thứ hai, xét về mục đích, hoạt động đó phải tạo ra sản phẩm nhằm

thỏa mãn nhu cầu nào đó của con người Đề cập đến điều này là nhằm phânbiệt với những hoạt động có mục đích không nhằm thỏa mãn nhu cầu chínhđáng của con người, không nhằm phục vụ cho con người, cho sự tiến bộcủa xã hội Những hoạt động đó không thể gọi là hoạt động lao động

Thứ ba, xét về nội dung, hoạt động của con người phải là sự tác động

vào tự nhiên làm biến đổi tự nhiên và xã hội nhằm tạo ra của cải vật chất vàtinh thần phục vụ lợi ích của con người Đề cập đến điều này là để phânbiệt với các hoạt động không tạo ra sản phẩm (vậy chất và tinh thần), cáchoạt động mang tính chất phá hoại tự nhiên Những hoạt động đó khôngthể gọi là hoạt động lao động Ngày nay, hoạt động lao động được quanniệm không chỉ là khai thác tự nhiên mà còn song song với nó là sự bồiđắp, bảo tồn tự nhiên

Đến đây có thể nhận thấy nói đến lao động là nói đến hành động đangdiễn ra Như vậy, để biến khả năng lao động ( sức lao động) thành hiệnthực lao động (lao động) cần phải có những điều kiện lao động (điều kiệnvật chất, điều kiện con người, môi trường xã hội…), mà thiếu những điềukiện này, quá trình lao động không thể diễn ra được

Trong quá trình lao động người lao động hao phí lượng calo nhấtđịnh Để bù đắp sữa lao động động đã mất người lao động phải tái sản xuấtsức lao động Đồng thời để kích lệ lao động làm việc tốt hơn các nhà quản

lý phải quan tâm và tìm cách thỏa mãn nhu cầu người lao động

1.1.2 Động lực làm việc

Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trongnhững hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung Để đạt đượcmục tiêu đó cần đòi hỏi sự nỗ lực chung của các thành viên trong tổ chức.Tuy nhiên, trong tổ chức, bên cạnh những người làm việc hăng say, nhiệttình, có kết quả thực hiện công việc cao thì cũng có những người thiếuhứng thú, uể oải, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc làm cho kết quảcông việc rất thấp Điều này do động lực làm việc của mỗi cá nhân quyếtđịnh Động lực làm việc thường gắn liền với lết quả thực hiện công việc,

nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người Động lực lao độngcàng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại Chính vìvậy, đối với các tổ chức sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mìnhvới kết quả và hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực.Vậy động lực làm việc là gì?

Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khát khao tự nguyệncủa mỗi cá nhân” Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân

cụ thể, thể hiện sự khát khao và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực

Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó địnhhướng các hành vi của cá nhân theo mục đích nhất định” Hoạt động của conngười là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi củacon người Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hướng cho cáchành vi con người theo những mục đích nhất định được gọi là động lực.

Theo Higgins (1994), “động lực là sự thúc đẩy bên trong cá nhân đểđáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Ở khái niệm này Higgins lạicho rằng, động lực là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phảibất kỳ sức mạnh nào từ bên ngoài Chính những nhu cầu chưa được thỏamãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải hành động để tạo ra động lực chocon người Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của Kreitner vì trên thực

tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc.Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và conngười có mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lựclàm việc

Như vậy, cách hiểu chung nhất là: “động lực là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.

1.1.3 Tạo động lực

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của

tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động Màkết quả làm việc của Viện Đại học Mởchỉ cao khi họ có động lực làm việctốt và chỉ khi đó họ mới tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việcđược giao sao cho hiệu quả Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải tạo độnglực làm việc cho con người

Tạo động lực

“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động lên lao động làm cho lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.

Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạođộng lực cho Lao độngtrong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng Mộtnhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho lao động cóthể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn.Đồng thời, họ có thể hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quantrọng của tổ chức Để làm được điều này, nhà quản trị có thể sử dụng nhiềucông cụ khác nhau Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầucủa người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức cần đạtđược…hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị

1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động rong tổ chức

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhómnhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầubậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, còn cácnhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đạtđược thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Nhu cầu bậc thấp được thỏamãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho Laođộngthực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng Tuy nhiên một sốnghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân

mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác Nhóm nhu cầu bậc cao lại

quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do nhóm cá nhân phấn đấu để đạtđược địa vị hay vị trí xã hội cao hơn Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theocác giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của tổ chức, vănhóa của mỗi nước Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm

đa số thời gian làm việc của họ Ở các nước phát triển, có thu nhập cao thìyếu tố văn hóa ảnh hưởng rất nhiều đến việc lựa chọn công việc của họ.Như ở Nhật Bản, sự an toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cao Nhu cầu

xã hội lại có tác dụng lớn ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển ỞViệt Nam, những người có thu nhập cao, được đào tạo tốt thường hướng tớinhững nhu cầu cao như vj trí quản trị, địa vị xã hội, môi trường làm việccạnh tranh; những người có thu nhập thấp hơn lại chỉ chú ý tới những côngviệc có thu nhập cao hơn

Vì thế, nhà quản trị, để tạo động lực cho nhân viên, cần phải biết nhânviên của mình đang ở đâu trong tầng thứ bậc này và hướng vào sự thỏamãn các nhu cầu đó

12.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Thông qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi:

“Khi nào bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhận?” và “Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việc của bản thân?” Herzberg

chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động.Một là, nhóm các yếu tố thuộc môi trường làm việc, có tác động duytrì trạng thái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc,nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các yếu tố duy trìlao động Muốn tổ chức có những chính sách nhân sự đúng đắn và thựchiện chúng công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo vànhận được mức lương tương xứng với công sức bỏ ra Họ xem các yếu tố

là điều kiện tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở nên bất mãn với công việc vàdẫn tới kết quả giảm kết quả thực hiện.

Hai là, các nhóm yếu tố liên quan trực tiếp đến nội dung công việcđảm nhận Nếu thiếu các yếu tố này lao động sẽ không hài lòng, lười nhác

và thiếu sự chú tâm vào công việc Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất

ổn về tinh thần Những yếu tố này gọi là yếu tố thúc đẩy Herzberg chorằng, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai yếu tố thì đều không đạtđược kết quả mong đợi là thúc đẩy Lao độnglàm việc Ông cũng nhấnmạnh vào việc làm phong phú công việc của trách nhiệm và sự tự quản

Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thỏa mãn cao hơn.Thiết kế lại công việc có thể thông qua mở rộng công việc, làm giàu côngviệc, hay luân phiên công việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấpdẫn Theo ông, để thực sự khuyến khích lao độngt hì trước hết cần tạo ramôi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lạicông việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động,giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong các côngviệc của người lao động

1.2.3 Lý thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner (1953)

Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngườithông qua các tác động tăng cường Theo học thuyết này có những hành vicủa cá nhân nên được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng cónhững hành vi nên bị hạn chế bằng cách bỏ qua

Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành

vi cụ thể mà họ muốn Lao độngthể hiện trong công việc như phát huy sángkiến, lịch sự với khách hàng; quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp…Đồng thời chỉ ra một số hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian,

thô lỗ với khách hàng, chạy theo số lượng bỏ qua chất lượng…Các nhàquản lý cần phải phát triển và khuyến khích các hành vi tốt bằng những lờikhen và phần thưởng cụ thể Ngược lại, các hành vi sai trái, gây hậu quảnghiêm trọng cần có những hình phạt thích đáng để làm gương cho nhữngnhân viên khác Tuy thế cũng không được nhấn mạnh quá các hành vi phạt

mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ Laođộngvà tạo được sự hấp dẫn và muc tiêu phấn đấu trong công việc

1.2,4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Room (1964)

Học thuyết đi vào lý giải các việc lao động muốn gì và cách thức thúcđẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc Để lý giải Room chỉ ra bavấn đề: Quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lạinhững kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạtđược những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhautương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc

Theo V.Room, động lực là sự kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫnđến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng Học thuyết dựa theo logic làcon người sẽ làm cái họ có thể làm khi muốn làm Chẳng hạn, một ngườimong muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ giữa thành tích xuấtsắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì

sẽ thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ nhằm đạt được mong muốn của bản thân.Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành =>Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vàingười khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết

kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy độnglực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả vàkhen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn raliên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên

bị cắt đứt

1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965)

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử côngbằng” Mọi người mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương,phúc lợi, sự an toàn và ổn định trong công việc, sự thăng tiến) tương xứngvới mức đóng góp mà họ bỏ ra Để tạo động lực nhà quản trị cần phải tạo

ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau:phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào mànhững quyền lợi họ thấy rõ được phân chia

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhậnđược những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức

mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dướimức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì

sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ

cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quangiữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên vớinhững nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảmnhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực củabản thân để duy trì "sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giámsát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng cáccông cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi

để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biếtnhững hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xâydựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cầnphù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyêngia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhânxuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất"

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệvới nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhânviên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc

Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơnnhững gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với

công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm

sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảmthấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong nhữngtrường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên

Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họvới công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhàquản lý

Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tạigiữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả

họ nhận được

Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành,

sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung,lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồngnghiệp, sự hy sinh bản thân v.v

Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lươngbổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọingười đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiếnnghề nghiệp, sự an toàn của công việc v.v

Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàntương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìmcách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họnhận được Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mớilàm việc có hiệu quả cao

Nếu cán cân này bị lệch về phía tổ chức, một số nhân viên sẽ tự tìm sựcông bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương) Một số khác sẽ giảm

tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.

1.3 Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức

1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xãhội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặtnày Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sựkích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụthể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinhthần nhằm tác động vào mặt xã hội Nhu cầu của con người là vô hạn, tổchức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng củacon người cũng là vô hạn Do đó các nhà quản lý phải có những chínhsách cụ thể tạo động lực cho Lao độngđể họ có thể cống hiến hết khảnăng của bản thân

1.3.1.1 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương

“Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏathuật giữa Lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng laođộng (bằng văn bản hoăc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sứclao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lươngcủa pháp luật lao động Tiền lương được người sử dụng lao động một cáchthường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần,

tháng, năm)” –[18, tr 8].

Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơthúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà Lao độngđược trả phải đảmbảo phản ánh đúng sự đóng góp của Lao độngvà được những nhu cầu cầnthiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì Lao độngmới phát huy được tàinăng của mình, thúc đẩy được động lực lao động

Có hai phương thức trả lương cơ bản là trả lương theo sản phẩm vàtrả lương theo thời gian Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương màLao độngnhận được phụ thuộc vào số đơn vị thời gian lao động (giờ, ngày,tuần, tháng…) và mức lương theo cấp bậc của họ Trả lương theo thời giancũng không chỉ thực hiện với những người quản lý, phục vụ, bảo vệ mà ápdụng với cả những người mà công việc của họ đã được định mức chặt chẽtrên dây chuyền, điểu khiển các thiết bị tự động Tuy nhiên, hình thức trảlương theo thời gian có thể xuất hiện nhiều kẻ hở trong quản lý lao động,không phải là cách để duy trì phương thức sử dụng lao động tối ưu Đặcbiệt, khi hệ thống chức danh và những tiêu chuẩn nhằm kiểm tra, đánh giátinh thần tự giác cũng như hiệu suất làm việc của Lao độngđang thiếu hoànthiện hay thiếu chặt chẽ sẽ làm cho hệ thống trả lương theo thời gian kémtác dụng Trả lương theo kết quả thực hiện công việc chính là hình thức màtiền lương mỗi Lao độngnhận được phụ thuộc trực tiếp vào công việc đãhoàn thành và đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị khối lượng công việc đó.Khối lượng công việc ở đây là các quy ước chung để chỉ một đơn vị côngviệc, một đơn vị sản phẩm hoàn thành, những chi tiết được chế tạo, nhữngchức năng của công việc được thực hiện…Đơn giá tiền lương là số tiềnlương phải trả tương ứng với một khối lượng công việc đã hoàn thành vàđược kiểm nhận Hệ thống lương theo kết quả thực hiện công việc đượccác nhà quản trị đánh giá cao, vì nó tạo ra nhiều lợi ích cho người sử dụnglao động Nhiều tổ chứcđã xem lại định mức lao động, bổ sung thêm chiphí để cải thiện điều kiện làm việc, thay đổi đơn giá tiền lương theo hướng

có lợi hơn khi Lao độngđã vượt định mức Nhiều tổ chức đã có những nỗlực xã hội hướng vào việc cải cách để hình thức trả lương theo công việclinh hoạt hơn và ít nhiều thỏa mãn những yêu sách về lợi ích của người lao

động Sự cải cách đó chính là việc trả lương theo kết quả công việc gắn vớitiền thưởng, trả lương theo đơn giá lũy tiến, trả lương khoán theo khốilượng công việc cho nhóm, hoặc vừa trả lương khoán vừa kết hợp vớinhững hình thức, các chế độ thưởng linh hoạt, gia tăng thêm những lợi íchvật chất và tinh thần khác cho người lao động Tuy vậy không phải tổ chứcnào cũng phải trả một mức lương thật cao cho Lao động để có được độnglực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổchức Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lươngcần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiếncủa người lao động Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo đượcnhững yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho Laođộnglàm việc.

1.3.1.2 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, góp phầnthỏa mãn nhu cầu vật chất cho Lao độngvà trong chừng mực nhất địnhđược người sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đốivới người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệuquả làm việc của lao động

Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việctao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyếnkhích họ làm việc hăng say hơn Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lýphải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làmthường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầuchọn giảng viên, nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhânviên phục vụ sinh viên tốt nhất, có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công

nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phảiđược công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đìnhcủa người được khen thưởng.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhânviên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làmtốt công việc, và gắn bó với tổ chức Được sếp khen, nhất là khen trước tậpthể, về những thành tích của bản thân là một trong những liều thuốc hữuhiệu nhất cho mỗi cá nhân người lao động

Công cụ kinh tế được xem là có hiệu quả nhất trong công tác tạođộng lực làm việc cho NLĐ, tuy nhiên, khi sử dụng công cụ kinh tế cầnphải đảm bảo các yêu cầu sau:

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho NLĐ được thực hiện phảiphù hợp với luật pháp và các quy định hiện hành của Nhà nước đối với cácdoanh nghiệp

Mức tiền công trả cho lao động nhận phải được dựa trên kết quả laođộng cuối cùng của họ Kết quả thực hiện công việc càng cao, mức thù laođược hưởng cũng phải cao Hay nói cách khác, phải đánh giá chính xác,mức độ thực hiện công việc người lao động, từ đó trả công xứng đáng cho

họ [17, Tr169 tập 2]

Mức lương, thưởng và phúc lợi cho lao động phải trên cơ sở thịtrường, không thấp hơn so với các tổ chức cùng ngành và trên địa bàn.Lương, thưởng và khuyến khích vật chất phải theo nguyên tắc công bằngkinh tế và hiệu quả, gắn với số lượng, chất lượng lao động của mỗi người Nhà quản lý phải có năng lực thực sự, ngoài kiến thức về kinh tế vàkinh doanh, phải có kỹ năng, nghệ thuật quản lý; đồng thời phải năng động

để có thể phản ứng một cách linh hoạt với những thay đổi của môi trường

có ảnh hưởng đến việc sử dụng các công cụ kinh tế để tạo động lực làmviệc cho NLĐ trong tổ chức

1.3.1.3 Phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Ngoài việc tạo động lực cho lao động bằng các hình thức lương,thưởng như trên, tổ chức nên coi trọng phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ chongười lao động Đây sẽ là công cụ hữu hiệu để giúp nhà quản lý quan tâmhơn tới người lao động

Phụ cấp: Được hiểu là khoản tiền trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không thuận lợi, như:phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực , nhằm tạo sựcông bằng về đãi ngộ

Ngoài tiền lương, thưởng, phụ cấp Lao động có thể gia tăng thunhập khi có thêm các khoản phúc lợi dịch vụ mang tính chất lương khác

từ tổ chứcnhư tiền ăn ca, tiền hỗ trợ học tập, hỗ trợ công tác, tiền lễ tết haycác phần quà vào các dịp đặc biệt Không phải tổ chức nào cũng sử dụngcác công cụ này nhưng nếu các công cụ này được sử dụng linh hoạt, phùhợp ở các tổ chứcnó góp phần tạo động lực rất lớn cho người lao động Khi

có thêm thu nhập mang tính chất lương, Lao độngsẽ có thêm thu nhập, giúpthỏa mãn các nhu cầu sinh lý của họ Mặt khác nó có tác động khuyếnkhích lao động trong công việc, thu hút, sử dụng và giữ chân lao độngtrong điều kiện thị trường khan hiếm cung lao động

1.3.2 Kích thích bằng tinh thần

1.3.2.1 Tạo vị tri ổn định cho lao động làm việc

Mỗi lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuấtphát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luônmuốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên

Thực tế cho thấy khi lao động có được công việc ổn định thì tâm lýcủa họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xuhướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đóngười quản lý cần phải tạo cho lao động một tâm lý ổn định trong côngviệc, tạo được lòng tin từ Lao độnggiúp họ gắn bó hơn với công việc củamình và với tổ chức.

1.3.2.2 Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong tổ chức

Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giaotiếp xã hội thường ngày giữa những Lao độngđối nới các mối quan hệ xãhội, đối với lãnh đạo, đối với công việc

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngườiđến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động kháchquan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao độngnào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhucầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểmtâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biệnpháp kích thích hữu hiệu

1.3.2 3 Tổ chức công tác đào tạo, phát triển nâng cao tay nghề cho lao động

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếpxúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập đểkhông ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạophải được thực hiện một cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốtnhất Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên

từ đó tạo được niềm tin gắn kết Lao độngvới tổ chức, tạo cho họ động lực

điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vao tổ chức.

1.3.2.4 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấnđấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nângcao hiệu quả kinh tế Lao độngsẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mụctiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Laođộngsẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thếtạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phùhợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranhtrong lao động Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên

họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc

và có được cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như có điều kiện tổ chức nênthành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trungtâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát

để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt đượchình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này

Trên thực tế không thể tách rời các đòn bẩy kích thích và tinh thần vớinhau bởi khi Lao độngđược kích thích về mặt vật chất, tinh thần Laođộngsẽ được thúc đẩy nếu họ đạt được thành tích cao và ngược lại, khi kíchthích về tinh thần Lao độngsẽ làm việc với tinh thần cao hơn, thoải mái hơn

và có trách nhiệm hơn Và từ đó mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện.Trong quá trình quản trị, nhà quản trị cần kết hợp hai biện pháp kích thíchnày để đạt được hiệu quả cao nhất

1.3.2.5 Xác định tiêu chuẩn và nhiệm vụ thực hiện công việc cho lao động

Để tạo động lực cho lao động, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ,

tiêu chuẩn cho giảng viên, nhân viên đặc biệt là đối với khối lao động giántiếp Vì khi lao động được giao những nhiệm vụ rõ ràng, chi tiết ví dụ nhưquản lý của một chi nhánh hay một địa phương, nhà quản lý biết mình sẽphải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ của mình được giao, họ xácđịnh công việc của họ và không phải của người khác

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho lao động hiểu rõmục tiêu đó Lao động sẽ là sự kết nối giữa mục tiêu của tổ chức vớingười lao động Từ việc hiểu được những mục tiêu mà tổ chức cần thựchiện và hoàn thành sẽ giúp cho Lao độngcảm thấy có trách nhiệm hơn trongcông việc

Khi công việc được giao cho nhà quản lý có tiêu chuẩn hiện rõ ràng,

có thể đánh giá đúng đắn mức độ hoàn thành công việc ( theo thang điểmhay phần trăm hoàn thành công việc) Đây là cơ sở để đánh giá năng lựccủa nhà quản lý và là cách để tổ chức, tổ chức thực hiện các biện phápkhuyến khích bằng vật chất cà tinh thần hợp lý nhằm nâng cao hiệu quảthực hiện công việc

Xác định rõ tiêu chuẩn và nhiệm vụ thực hiện công việc cho lao độngquản lý sẽ làm cho lao động quản lý thấy vai trò của mình trong công việcđược giao, hay cũng là cách để cho lao động quản lý chỉ bảo cho nhân viêncấp dưới của mình hoàn thành công việc Xác định rõ nhiệm vụ cụ thể vàcác tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lao động Ở đây, các bản mô tả côngviệc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng Thông quabản mô tả công việc có thể thấy rõ những gì giảng viên, nhân viên cầnlàm trong cả quá trình thực hiện mục tiêu Trong bản mô tả công việccũng sẽ thấy rõ trách nhiệm của từng nhóm đối tượng với công việc đượcgiao nhiệm vụ Mỗi đối tượng khác nhau, làm công việc khác nhau sẽ có

bản mô tả khác nhau Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoànthành nhiệm vụ của ngươi lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn, cótrách nhiệm hơn với công việc của mình Việc đánh giá sẽ cho thấy sựquan tâm của người sử dụng lao động đối với lao động quản lý Việc đánhgiá càng chính xác thành quả mà lao động quản lý cống hiến cho tổchứcthì càng tạo được lòng tin lao động và giúp cho họ có thêm nghị lực

để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc khôngtốt sẽ khiến cho lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi

cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó đểduy trì trạng thái làm việc tốt cho Lao độngcần phải cung cấp cho họ mộtmôi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ chocông việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạođiều kiện tối đa cho Lao độngthực hiện công việc Cung cấp đủ các trangthiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe củangười lao động, đảm bảo cho Lao độngluôn được làm việc trong môi trường

an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia

sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phongtrào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã

ngoại tại đó Lao độngcó cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, traođổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ nhữngniềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộcsống Khi đó lao độngsẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn,yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệthân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêuchung của tổ chức.

Thông thường, khi gặp thất bại trong công việc, không phải ai cũng đủ

tự tin coi thất bại là mẹ thành công Việc luôn gặp cản trở trong công việccũng có thể làm cho một số lao động cảm thấy chán nản Vì vậy, một trongnhững biện pháp tạo ra động lực lao động là loại bỏ các cản trở trong côngviệc, tạo ra các điều kiện thuận lợi để Lao động hoàn thành tốt nhiệm vụđược giao Bố trí lao động làm việc dựa trên năng lực, sở trường của họ,hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho lao động khi thấy cần thiết

1.4 Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong tổ chức

1.4.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

1.4.1.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.

Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là cơ sở để tạo nên động cơ và động lực, vì thế nó tác độngđến động cơ và động lực làm việc cho lao động Cuộc sống ngày càng đượcnâng cao, vì thế, nhu cầu của con người cũng thay đổi, chuyển dần từ nhucầu về lượng sang nhu cầu về chất Từ nhu cấu nấc thang sinh lý sang nhucầu nấc thang xã hội và tự khẳng định mình

Nhu cầu là một tình trạng bên trong có khả năng làm cho những kết

cục nhất định trở nên hấp dẫn Một nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ranhững căng thẳng và tạo ra những nỗ lực bên trong mỗi cá nhân Những nỗ

lực này sẽ tạo ra một hành vi tìm kiếm nhằm tìm kiếm những mục tiêu cụthể và nếu mà, nếu đạt được, sẽ được thỏa mãn được nhu cầu và giảm căngthẳng.

Có thể nói rằng người được động viên đang ở trong một trạng tháicăng thẳng Để làm dịu bớt căng thẳng, họ sẽ sử dụng nỗ lực Mức độ căngthẳng càng lớn, mức độ nỗ lực càng cao Nếu nỗ lực này dẫn đến sự thỏamãn nhu cầu thì nó sẽ làm giảm bớt căng thẳng.Vì chúng ta đang tập trungvào hành vi công việc, nỗ lực giảm bớt căng thẳng phải hướng đến mụctiêu của tổ chức Trong đó nhu cầu cá nhân phải tương thích hoặc phù hợp

với mục tiêu của tổ chức Khi hai điều này không khớp với nhau thì các cá

nhân có thể nỗ lực rất cao nhưng lại đo ngược lại với lợi ích của tổ chức.Đây không phải là điều hi hữu Một vài nhân viên thường bỏ nhiều thờigian trò chuyện với đồng nghiệp ở công sở để thỏa mãn nhu cầu xã hội củamình, đây là sự nỗ lực cao độ nhưng hiệu quả công việc không cao Thúcđẩy hiệu suất lao động của nhân viên là một mối quan tâm hàng đầu mà cácnhà nghiên cứu ở các trường đại học và các nhà quản trị đang cố gắng tìmmọi cách hiểu và giải thích động cơ của nhân viên trong nhiều năm

Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tớihành vi làm việc của người lao động Mỗi Lao động là những cá thể có cácđặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của

tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tốnày từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy đượcthế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức

nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộcvào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánhgiá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những lao động có mức thunhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mụctiêu hàng đầu trong khi đó đối với những Lao động có tình trạng kinh tếkhá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu màthay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triểnnghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫncòn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhucầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớnngười lao động.

Những yếu tố thuộc về NLĐ tác động lên các công cụ tạo động lựclàm việc, làm gia tăng hoặc giảm sút sức mạnh của các công cụ, thông quanhững lợi ích mà NLĐ nhận được

1.4.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức tạo điều kiện đểthực hiện chiến lược của doanh nghiệp, và là định hướng cơ bản cho việc

sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ Nếu chiến lược pháttriển nguồn nhân lực sai thì sẽ không thể định hướng được cho việc sửdụng các công cụ tạo động lực làm việc Chiến lược thể hiện rõ trong các

kế hoạch phát triển dài hạn của tổ chức trong đó có yêu cầu về nguồn lựccon người để thực hiện kế hoạch đó, và muốn thực hiện thành công kếhoạch thì cần phải có các biện pháp tác động vào động lực làm việc củaNLĐ, nhằm kích thích họ nỗ lực, hăng say làm việc để đạt kết quả cao nhất

1.4.1.3 Chính sách của tổ chức

Các chính sách của tổ chức có tác động đến việc sử dụng và hoàn

thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm:

Chính sách tài chính: ảnh hưởng đến khả năng chi trả của tổ chức, vìthế tác động trực tiếp đến sử dụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực,nhất là công cụ kinh tế

Chính sách liên quan đến nguồn nhân lực: tác động đến việc sử dụng

và hoàn thiện các công cụ tạo động lực, như chính sách tuyển dụng, chínhsách đánh giá vì các chính sách này ảnh hưởng đến số lượng, chất lượngnguồn lao động, đãi ngộ cho NLĐ

Chính sách phát triển tổ chức, chính sách phát triển thị trường: tácđộng đến việc sử dụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực, nhất là công

cụ kinh tế và công cụ tâm lý, vì các chính sách này ảnh hưởng đến uy tín

và khả năng tăng doanh thu của từng bộ phận, từng NLĐ, qua đó NLĐ sẽ

có cơ hội nâng cao thu nhập và vị thế của mình trong công ty

1.4.1.4 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức xác định quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệtrong công tác giữa các bộ phận trong tổ chức Một cơ cấu tổ chức phù hợpvới điều kiện thực tế tại tổ chức sẽ làm cho tổ chức vận hành được thôngsuốt và có hiệu quả

Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ, như:ảnh hưởng đến sự trao quyền; cơ cấu có nhiều cấp sẽ ảnh hưởng đến sử dụng cáccông cụ tâm lý, cơ cấu cồng kềnh sẽ làm tăng chi phí và làm giảm tác dụng củacông cụ kinh tế

nhận thức và tình cảm của con người Văn hoá tổ chứctheo chiều hướngnào thì sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ theo chiều hướng đó.Văn hoá tổ chức bao gồm: văn hoá quyền lực, văn hoá gương mẫu,văn hoá đánh giá nhân viên theo kết quả công việc, văn hoá trao quyền ,trong đó văn hoá đánh giá nhân viên theo kết quả công việc và văn hoá traoquyền có tác động tích cực tới tạo động lực làm việc, vì nó tác động trựctiếp đến lợi ích của NLĐ.

1.4.1.6 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tổ chức

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ là khâu rất quan trọngtrong quản trị nhân sự, đòi hỏi phải có phương pháp, quy trình, tiêu chí phùhợp và người đánh giá phải có trình độ, kinh nghiệm và công tâm thì kếtquả đánh giá mới chính xác và công bằng

Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng lớn đến hoàn thiện các công cụ tạođộng lực làm việc, kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương, khen thưởng, kỷluật , sự công bằng, chính xác trong đánh giá sẽ tạo tâm lý tin tưởng chonhân viên, khuyến khích nhân viên tự điều chỉnh, sửa chữa khuyết điểm đểlàm việc tốt hơn

1.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức

1.4.2.1 Chính sách và các quy định của Nhà Nước

Chính sách và các quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu, chế

độ bảo hiểm, sử dụng lao động, cho thôi việc…; quy định về tổ chức vàhoạt động của các thiết chế Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên trong tổchức v.v Đây là những ràng buộc có tính pháp lý đối với mọi tổ chức đểbảo đảm quyền và nghĩa vụ của cả người sử dụng lao động và NLĐ

1.4.2.2 Thực trạng nền kinh tế

Nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái, ổn định hay lạm phát, thất

hưởng đến xu hướng tăng hay giảm mức lương, thưởng và khuyến khíchvật chất của tổ chức Trong những năm gần đây, mức lạm phát cao, nguồnvốn vay khó tiếp cận, giá xăng dầu thế giới luôn biến động, giá các đầu vàokhác cũng tăng cao đã ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của Laođộngtrong tổ chức vì vậy, công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ gặpnhiều khó khăn.

1.4.2.3 Thị trường lao động

Tình hình cung - cầu lao động trên thị trường ảnh hưởng đến chínhsách nhân sự của tổ chức rất lớn, trong đó có chính sách về đãi ngộ Chế độđãi ngộ của các tổ chức khác trên cùng địa bàn cao hay thấp đều ảnh hưởngđến việc hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc, nhất là công cụ kinh

tế, của doanh nghiệp Nếu chế độ của các tổ chứckhác ở mức cao, thì công

ty cũng phải điều chỉnh chế độ đãi ngộ của mình ngang bằng hoặc cao hơn

để tạo được động lực làm việc và giữ chân được những lao động có trình

độ, tay nghề tốt

1.4.2.4 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đềcao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mìnhtrước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấnđấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố

sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ởphương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mongmuốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này cóảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó,khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đếnkhía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Kết luận chương 1

Tạo động lực lao động cho tổ chức nói chung và trong các trường, cácviện cơ sở đào tạo nói chung nhằm hạn chế, khắc phục những bất cập, đápứng yêu cầu của việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong thời kỳ pháttriển mới của đất nước Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay thì công việc nàycàng trở nên cấp thiết, mang tính thời sự Trước hết bởi những quan ngại vềchất lượng giảng viên nói riêng và những bất cập trong ngành giáo dục đàotạo nói chung hiện nay đang trở thành một trong những bức xúc của xã hội

Trong thực tế hiện nay, nhu cầu người học tăng, số sinh viên học hàngnăm tăng liên tục, trong khi chất lượng đào tạo còn nhiều bất cập Tình trạnghụt hẫng về cán bộ, giảng viên có chất lượng cao diễn ra phổ biến trong cáctrường hiện nay và không thể khắc phục ngay một sớm một chiều Việc tạođộng lực cho Lao độnggiúp tổ chức duy trì và phát triển được lực lượng laođộng chất lượng cao là hoạt động cấp thiết đối với tổ chức

Nhu cầu và động lực của mỗi lao động là khác nhau, đồng thời tạimỗi thời điểm nhu cầu và động lực lao động của mỗi Lao độngcũng khácnhau Các biện pháp tạo động lực cho Lao độngvì thế phải dựa trên cơ sởtổng hòa các biện pháp kích thích cho lao động, tạo môi trường, điều kiệnthuận lợi cho lao động làm việc và xác định các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc rõ ràng, cụ thể

Khi xem xét các yếu tố tạo động lực cho lao động cần xem xét tới

các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức Phân tích các nhân tố nàylàm cơ sở tìm ra các nguyên nhân nhằm tạo động lực cho lao độngtrong tổ chức

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

2.1.1 Quá trình phát triển của Viện Đại Học Mở Hà Nội

Viện Đại Học Mở Hà Nội Được thành lập theo quyết định số 535/TTgngày 3/11/1993 tiền thân là Viện Đào tạo Mở rộng I "Lao động Hà Nội là

cơ sở đào tạo đại học và nghiên cứu với các loại hình đào tạo từ xa, đào tạotại chỗ nhằm đáp ứng nhu cầu học tập đa dạng của xã hội góp phần tăngtiềm lực của cán bộ khoa học, kỹ thuật cho đất nước" (trích Quyết địnhthành lập Lao động Hà Nội)

" Viện Đại Học Mở Hà Nội là tổ chức hoạt động trong hệ thống cáctrường Đại học quốc gia do Bộ Giáo dục và Đào tạo trực tiếp quản lý vàđược hưởng mọi quy chế của một trường Đại học công lập" (Quyết định535/1993/Thủ tướng chính phủ)

Như vậy, về tính chất Viện đại học Hà Nội khác Đại học truyền thống

ở thuật ngữ "Mở " Có nghĩa là đa dạng đối tượng và phương thức tuyểnsinh, chương trình và đầu tư…

- Về đối tượng: nhằm tạo cơ hội học tập cho nhiều người, đặc biệt lànhững người ngoài độ tuổi đến trường chính quy những người nghèo, bịthiệt thòi hoặc cư trú tại vùng sâu, vùng xa, miền núi, biên giới, hải đảo

- Về phương thức tuyển sinh: Công nhận nguyên tắc tuyển sinh dễdàng, không đòi hỏi người học phải qua kỳ tuyển sinh quốc gia Khi sốlượng đăng ký nhập học quá đông so với khả năng thu nhận của trường thì

áp dụng hình thức xét tuyển, kiểm tra năng lực theo một số tiêu chí riêngcủa từng ngành học, từng loại chương trình giáo dục không đòi hỏi người

học phải theo đuổi việc học trong suốt khoá học nếu không có ý định lấychứng chỉ, văn bằng.

- Về mục tiêu, nội dung, chương trình giáo dục và về phương thức dạy

và học : Lý do ra đời của các Viện Đại học Mở Hà Nội là để đáp ứng nhucầu học tập, đào tạo của đông đảo nhân dân Vậy để có thể thu hút hàngchục nghìn, thậm chí hàng trăm nghìn người theo học trong điều kiện cơ sởvật chất, trường lớp, đội ngũ giáo viên cơ hữu không nhiều, đồng thờikhông gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng đến chất lượngđào tạo của các trường Đại học khác bằng cách thu hút, lôi kéo giáo viêncủa các trường này

Về cơ chế đầu tư, quản lý tài chính: Viện Đại học Mở Hà Nội đượcnhà nước đầu tư ban đầu khá lớn để xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bịdạy và học sau đó các trường được phép thu các nguồn kinh phí khácngoài ngân sách Nhà nước, hoạt động theo phương thức tự hạch toán theocác quy định về tài chính của Nhà nước

Viện Đại học Mở Hà Nội áp dụng phương thức giáo dục từ xa,phương thức này dựa chủ yếu vào các phương tiện giáo trình, tài liệu in,băng tiếng, băng hình, phát thanh, truyền hình, điện thoại, internet vv để

tổ chức đào tạo tại chỗ (chỗ ở và chỗ làm việc)

Từ năm 2010, Nhà trường bắt đầu được đào tạo bậc thạc sỹ Đến nay

đã có 4 chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Điện tử viễn thông, luật kinh

tế và kế toán

2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của Viện Đại học Mở Hà Nội

2.1.2.1 Tổ chức và quản lý đào tạo tại Viện Đại học Mở Hà Nội

Viện Đại học Mở Hà Nội là một trường đại học công lập nhưng là mộtđiển hình trong công tác xã hội hóa giáo dục khi mà hàng năm không hề có

ngân sách của Nhà nước, toàn bộ hoạt động của nhà trường đều dựa trênhọc phí do người học đóng góp Hiện nay Viện Đại học Mở Hà nội đã xãhội hóa toàn phần, ngân sách Nhà nước chỉ chi cho khoản lương của hơn

40 biên chế có từ ngày thành lập trường Hiện tại cán bộ viên chức của nhàtrường gồm 394 cán bộ, chủ yếu là cán bộ hợp đồng trong đó đội ngũ giảngviên cơ hữu là 213 người, đa phần giảng viên của nhà trường là giảng viênthỉnh giảng, số lượng 1513 giảng viên tham gia giảng dạy ở các Khoa vớinhiều Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sĩ đầu ngành Trong kế hoạch phát triểncủa nhà trường, đội ngũ giảng viên cơ hữu đang khẩn trương được đào tạo

và phát triển làm nòng cốt ở một số chuyên ngành tại các Khoa

Cơ cấu tổ chức của nhà trường bao gồm:

- Lãnh đạo Viện: Đảng uỷ, Ban giám hiệu

- Chính quyền 3 cấp: Viện - Khoa - Bộ môn

- Các tổ chức quần chúng: Công đoàn; Đoàn Thanh niên Cộng sản HồChí Minh; Hội Sinh viên

- Các phòng, ban, trung tâm:

+ Phòng Quản lý đào tạo+ Phòng Thanh tra

+ Phòng Khảo thí và đảm bảo chất lượng+ Phòng Công tác Chính trị và sinh viên+ Phòng Tổ chức - Hành chính

+ Phòng Kế hoạch - Tài chính+ Phòng Nghiên cứu khoa học+ Trung tâm Phát triển Đào tạo + Trung tâm học liệu

+ Trung tâm Hợp tác Đào tạo Quốc tế

+ Trung tâm Viện Đại học Mở Hà nội tại Đà Nẵng+ Thư viện.

- Các khoa chuyên môn:

+ Khoa Đào tạo sau đại học đào tạo các ngành: Ngành Điện tử viễnthông; Ngành Quản trị kinh doanh; Ngành Tiếng Anh; Ngành Công nghệsinh học; Ngành Luật kinh tế

+ Khoa Công nghệ Tin học đào tạo chuyên ngành: Tin học ứng dụng+ Khoa Điện tử Thông tin đào tạo chuyên ngành: Điện tử Viễn thông+ Khoa Công nghệ Sinh học đào tạo chuyên nghành: Công nghệ Sinh học+ Khoa Kinh tế đào tạo 2 chuyên nghành: Quản trị kinh doanh và Kế toán+ Khoa Du lịch đào tạo 2 chuyên ngành: QTKD du lịch khách sạn vàQTKD Hướngdẫn du lịch

+ Khoa Tiếng Anh đào tạo 2 chuyên ngành: Biên, phiên dịch tiếngAnh và Tiếng Anh sư phạm

+ Khoa Tiếng Trung đào tạo chuyên ngành: Tiếng Trung

+ Khoa Tạo dáng Công nghiệp đào tạo 4 chuyên ngành: Kiến trúc,Thiết kế Nội thất, Thiết kế Thời trang và Thiết kế Đồ họa

+ Khoa Luật đào tạo 2 chuyên nghành : Luật Kinh tế và Luật Quốc tế.Ngoài ra Viện còn liên kết với Đài Tiếng nói Việt Nam và Đài Truyềnhình Việt Nam, liên kết tại 40 tỉnh thành trong cả Nước đào tạo từ xa vàđào tạo hệ vừa làm vừa học

Phương hướng của Viện là phát triển mạnh đào tạo từ xa, nhưng lấyđào tạo chính quy làm gốc, làm tiền đề, do đó công tác quản lý nói chung

và quản lý quá trình đào tạo đối với sinh viên hệ chính quy nói riêng cầnphải được đổi mới hoàn thiện, để góp phần nâng cao chất lượng đào tạo,góp phần vào sự phát triển lớn mạnh bền vững của VĐHMHN

Bộ máy quản lý đào tạo của Viện ĐH Mở HN được mô tả như sơ đồ 2.1.

Sơ đồ 2.1 : Mô hình phân cấp quản lý đào tạo ở Viện ĐH Mở HN

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2014 2.1.2.2 Chất lượng đào tạo tại Viện Đại học Mở Hà nội

Qua bảng 2.1 thống kê tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp hàng năm ta nhậnthấy số lượng sinh viên tốt nghiệp đạt loại xuất sắc có thể gọi là quá hiếm,Năm 2010 và năm 2011 mỗi năm có 01 sinh viên/ hơn 2000 sinh viên tốtnghiệp đạt loại xuất sắc, chỉ đạt 0,05% Đến năm 2012 và 2013 không cósinh viên nào tốt nghiệp đạt loại xuất sắc

Tỷ lệ sinh viên xếp loại tốt nghiệp giỏi cũng còn khiêm tốn, hàng nămchỉ đạt từ 3,2% đến 4,14% số sinh viên tốt nghiệp

Đa số sinh viên ra trường xếp loại tốt nghiệp khá và trung bình khá.Tổng số xếp loại khá và trung bình khá chiếm khoảng 93% hàng năm Tuykết quả xếp loại thực sự chưa cao song có một điều đáng mừng là tỷ lệ sinhviên xếp loại tốt nghiệp trung bình rất thấp Có những khoa nhiều năm

Lãnh đạo Viện Đại học Mở Hà

Học viên các hệ đào tạo

không có xếp loai trung bình như Khoa Kinh tế, Tiếng Trung, Tài chínhNgân hàng, Công nghệ sinh học.

Bảng 2.1 Tỷ lệ sinh viên xếp loại tốt nghiệp năm 2013 (Khóa 2009 – 2013)

TN

XL giỏi

% Giỏi

XL khá

% Khá

XL TBK

% TBK

XL TB

% TB

(Nguồn: Phòngquản lý Đào tạo)

Các khoa có tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá giỏi cao là Khoa TiếngTrung và khoa Tài chính ngân hàng tuy nhiên đến năm 2013 Khoa TiếngTrung mới có 3 khóa tốt nghiệp và Khoa Tài chính ngân hàng mới có 2khóa tốt nghiệp nên chưa có thống kê đánh giá về tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp

có việc làm và nhận xét của các nhà tuyển dụng Điều đó Đạt được kết quảnhư vậy là do các nguyên nhân sau đây:

- Chất lượng đầu vào chưa đồng đều

- Do trường chưa có bề dày trong quản lý và đào tạo

- Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác quản lý còn thiếu, thiết bịphục vụ cho thực hành, thực tập, điều kiện phòng học còn thấp

2.1.2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo

Trụ sở làm việc đặt tại số nhà B101 phố Nguyễn Hiền đã và đang