Xây dựng hệ thống đánh giá KPI đối với các chức danh nhân viên hành chính tại văn phòng tập đoàn hà đô

Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô .... Những biện pháp quản trị nội bộ hiện đại đã đư

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

Vũ Trần Diễm Hạnh

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH

TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

HÀ NỘI - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

Vũ Trần Diễm Hạnh

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH

TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

Chuyên ngành: Quản trị văn phòng

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Cam Anh Tuấn

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi thực hiện

dưới sự hướng dẫn của TS Cam Anh Tuấn Các số liệu, kết quả nêu trong luận

văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kì công trình nào khác

Hà Nội, tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Vũ Trần Diễm Hạnh

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG 4

DANH MỤC HÌNH 5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài 7

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 9

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 11

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 12

5 Phương pháp nghiên cứu 12

6 Đóng góp của đề tài 13

7 Nguồn tài liệu tham khảo 14

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 15

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc 15

1.1.1 Khái niệm 15

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc 16

1.2 Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 18

1.2.1 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 18

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 19

1.2.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 21

1.3 Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) 25

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm 25

1.3.2 Phân loại KPI 30

1.3.3 Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs 32

1.3.4 Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc 33

1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs 36

1.4 Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc 41

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH THUỘC

VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ 43

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty

Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 43

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô 43

2.1.2 Giới thiệu về Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô 46

2.2 Khái quát thực trạng nhân lực của Phòng Hành chính 49

2.2.1 Số lượng, cơ cấu 49

2.2.2 Trình độ - năng lực 50

2.2.3 Kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính năm 2018 51

2.3 Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của

Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô 53

2.3.1 Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của

Phòng Hành chính 53

2.3.2 Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của

Phòng Hành chính 63

2.4 Quy trình xây dựng KPIs 64

2.4.1 Mục tiêu, chiến lược của Phòng Hành chính 64

2.4.2 Xây dựng KPIs để đo lường hiệu quả hoạt động của chức danh

hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô 67

CHƯƠNG 3 ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ 87

3.1 Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô 87

3.2 Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phòng

Tập đoàn Hà Đô theo KPIs 87

3.2.1 Tổ chức thực hiện đánh giá 87

3.2.2 Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II

2019 88

3.2.3 Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc

theo KPIs 93

3.3 Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs

hiệu quả hơn 95

3.3.1 Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo 95

3.3.2 Công tác truyền thông về KPIs và quá trình áp dụng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs 97

3.3.3 Đo lường hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs 99

3.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs cho hoạt động khen thưởng, đào tạo phát triển nhân viên 100

3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với

các chức danh Hành chính 100

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 105

PHIẾU KHẢO SÁT 105

CÁC LỖI THƯỜNG MẮC PHẢI TRONG CÔNG TÁC HÀNH CHÍNH

VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ 108

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả 30

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng 31

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược 31

Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs 33

Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng 34

Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh 49

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017 60

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018 60

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019 61

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019 61

Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc 19

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs 26

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC 28

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs 29

Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp 36

Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 36

Hình 1.7: KPIs cấp công ty 37

Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018 44

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2018 45

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô 45

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô 46

Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính 50

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính 50

Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc 54

Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô 57

Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 58

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả

thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận 59

Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs 88

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công tác văn phòng là một trong những mặt hoạt động quan trọng không thể thiếu trong tất cả các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Các cơ quan, doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình thì khâu đầu tiên là phải tổ chức tốt hoạt động của văn phòng, bởi đây là bộ phận chức năng giúp việc trực tiếp cho lãnh đạo cơ quan, là nơi tổng hợp, xử lý, phân tích thông tin phục vụ việc ra các quyết định quản lý điều hành của lãnh đạo Vì vậy, nếu văn phòng được tổ chức và làm việc khoa học, trật tự, nền nếp thì việc quản lý và điều hành công việc của cơ quan, doanh nghiệp sẽ thông suốt, chất lượng, thúc đẩy việc triển khai hiệu quả các nhiệm vụ chuyên môn của cơ quan, tổ chức, đơn vị

Đối với hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, công tác hành chính ít được chú trọng iểu hiện của điều này là đội

ng cán bộ làm công tác hành chính không ổn định, phải kiêm nhiệm nhiều việc, hay trình độ chuyên môn năng lực còn nhiều hạn chế, không phù hợp hoặc do mối quan hệ được tiếp nhận, bố trí công tác Hơn nữa, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phận Hành chính, vị trí, vai trò của công tác hành chính còn chưa xác định một cách đầy đủ; còn thuần túy coi bộ phận Hành chính là bộ phận phục vụ, thừa hành, chưa quan tâm đúng mức đến nhiệm vụ tham mưu, tổng hợp, đôn đốc thực hiện kế hoạch, điều phối chung trong các hoạt động quản lý, chỉ đạo, điều hành của công ty

Trong những năm gần, c ng với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hành chính đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm, đánh giá đúng mức hơn Những biện pháp quản trị nội bộ hiện đại đã được áp dụng, trong đó

có việc nâng cao hiệu quả công tác đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp của tất cả các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với hoạt động hành chính vốn được coi là khó đánh giá và định lượng nhất KPIs - các chỉ số cốt yếu đánh giá hiệu suất công việc là một trong những biện pháp được nhiều doanh nghiệp sử dụng Thông qua việc triển khai ứng dụng KPIs, định hướng, chiến lược,

mục tiêu của doanh nghiệp “được nối liền” với các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận chức năng và từng cá nhân trong tổ chức, trong đó có cả các chức danh thuộc Phòng Hành chính

Tập đoàn Hà Đô, tiền thân là í nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc phòng, được thành lập năm 1990 Đây là Tập đoàn kinh tế đa ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau: Bất động sản, Xây dựng, Thủy điện, Thương mại - Dịch vụ, Giáo dục Mục tiêu của Tập đoàn Hà Đô là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền tảng chất lượng công trình, chất lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng bước trở thành một Tập đoàn đầu tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu tại Việt Nam Để đạt được mục tiêu đó, thực tế đòi hỏi công tác quản trị tổ chức, quản lý hiệu suất, chất lượng phải liên kết chặt chẽ và hiệu quả Bên cạnh việc xúc tiến áp dụng khẩn trương các chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc xây dựng hệ thống KPIs cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng sự “tập trung” của cả đội ng cho mục tiêu chung của Tập đoàn đang được Hội đồng Quản trị, an Điều hành rất coi trọng Việc ứng dụng hệ thống KPIs toàn diện

từ cấp Tập đoàn tới từng cá nhân, với sự tham gia của an Điều hành, đội ng quản

lý Tập đoàn đỏi hỏi sự đầu tư nghiêm túc về mặt thời gian, chi phí và nguồn nhân lực kéo dài công với việc hệ thống quản trị phải thích ứng kịp thời Việc ứng dụng thành công KPIs sẽ giúp các hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, giúp khả năng đạt mục tiêu tài chính cao hơn

Cùng với những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với những thay đổi nhân sự bên trong tổ chức đòi hỏi an Điều hành Tập đoàn phải nắm được bức tranh về đội ng nhân sự hiện tại để đưa ra được những điều chỉnh và quyết sách phù hợp Trên cơ sở đó, Tập đoàn thấy được điểm mạnh, điểm yếu của nhân sự, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp về chính sách thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy năng lực đội ng nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tuy nhiên, thực tiễn áp dụng tại các doanh nghiệp cho thấy KPIs có thể là “con dao hai lưỡi” ởi lẽ, việc xây dựng KPIs chính xác, phù hợp và đánh giá sát hiệu

quả làm việc của từng chức danh trong doanh nghiệp cần sự nghiêm túc nghiên cứu, triển khai từ an Điều hành, các trưởng bộ phận và từng cán bộ nhân viên Trong giai đoạn xây dựng KPIs, các doanh nghiệp c ng cần xác định rõ phương thức xác định kết quả của từng KPIs là gì, bộ phận nào chịu trách nhiệm đo lường,… Hơn nữa, để đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs cần có hệ thống công cụ theo dõi, ghi nhận khách quan kết quả thực hiện từng KPIs của từng cá nhân để làm căn cứ đánh giá vào cuối kỳ Công tác truyền thông về KPIs c ng rất quan trọng tại các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bị cán bộ nhân viên phản ứng, không hợp tác khi đưa KPIs vào áp dụng, dẫn đến không đạt được mục tiêu quản lý

Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô là cấp thiết với doanh nghiệp, nhưng ứng dụng như thế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Hà Đô, không làm ảnh hưởng tốc độ phát triển chung c ng như nguồn lực của tổ chức là vấn đề được đặt ra cấp thiết với Tập đoàn Hà Đô Đây là lý

do tôi quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các

chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

hệ thống các thước đo hiệu suất

Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của công cụ này trong hoạt động của doanh nghiệp Về lý luận thì có các công trình nghiên cứu tổng quan về KPIs theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp, các bước ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động của một mô hình tổ chức doanh

nghiệp điển hình, phổ biến Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên

toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and

Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp

Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu

suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”

Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp như sau

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm

2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động công ty Redsun” của tác giả Lê Thị Vân Thủy Đề tài này đã đề xuất cách thức ứng dụng KPIs để

nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của Công ty Redsun

Luận văn thạc sỹ: “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến Đề tài này bằng những đánh giá, thống kê, kiểm định mức độ phù hợp việc áp dụng bộ chỉ số KPIs cho thấy đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc nhân viên, mức độ thỏa mãn từ việc áp dụng chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” của tác giả Đinh Thị Hiền Đề tài nghiên cứu, đưa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và ứng dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, từ đó đưa ra những nhận xét, khuyến nghị đối với công tác đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp

Bộ nói chung Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với một vị trí tại một cơ quan nhà nước cụ thể, chưa có tính đại

diện cho các cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nói chung

Ngoài ra, còn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên về

KPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc

Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận,

về kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình xây dựng bản mô tả công việc để tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên, chưa có đề tài nào

nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện công tác Hành chính

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau:

- Kh ng định sự cần thiết phải triển khai KPIs đối với các chức năng hành chính văn phòng của doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn Hà Đô nói riêng

- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của Phòng Hành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

- Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô và các biện pháp triển khai

3.2 Nhiệm vụ nghi n cứu

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả chất lượng hoạt động hành chính và nhân sự đảm nhận công việc hành chính

- Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc, yêu cầu, quy trình xây dựng…

- Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển của Tập đoàn Hà Đô, Văn phòng Tập đoàn

- Khảo sát công việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phòng Hành chính

- Nghiên cứu các văn bản liên quan tới các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô; Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin đã thu thập được và đưa ra những nhận xét, đánh giá hiệu quả của bản mô

tả công việc đối với công tác nhân sự thuộc Phòng Hành chính

- Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn

- Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc Phòng

Hành chính của Tập đoàn Hà Đô

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

a Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả

công việc đối với từng chức danh tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

b Phạm vi không gian:

Các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô tham gia nghiên cứu tại luận văn bao gồm: Trưởng Phòng Hành chính, Nhân viên Văn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Lái xe

5 Phương pháp nghi n cứu

a Phương pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật

lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc c ng như sự phù hợp của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại Tập đoàn Hà

Đô

b Phương pháp thu thập thông tin:

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Tập đoàn Hà Đô

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toàn Tập đoàn Hà Đô

- Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý công tác Hành chính c ng như ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn thực hiện công việc tại mỗi vị trí Xin ý kiến của các chuyên gia quản

lý nhân sự để có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ Từ những kết quả thu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù công việc tại các vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

d Phương pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tôi có thể tổng

hợp, khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra được những chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược,

ục tiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể

Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong quá trình nghiên cứu Ngoài ra tôi còn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp

6 Đóng góp của đề tài

Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau:

- Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên hành chính văn phòng

- Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

7 Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham

khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản

trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

- Nghiên cứu các văn bản do Tập đoàn Hà Đô ban hành về công tác đánh giá

hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết

quả đánh giá

- Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu

quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Khái niệm

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc

Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳ kiểm tra trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mục tiêu.1Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ2

Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức Khi đánh giá thực hiện công việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra C ng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc đại diện nhóm NLĐ) về sự đánh giá đó để có những thông tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, N Đà Nẵng, 2017

2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, N LĐ-XH,

2006

Cần phải phân biệt rõ khái niệm đánh giá hiệu quả công việc với khái niệm đánh giá công việc Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá hiệu quả công việc là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ

Đánh giá hiệu quả công việc c ng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức

Có thể nói rằng bất kỳ tổ chức nào c ng thực hiện hoạt động đánh giá hiệu quả công việc, mặc dù hình thức biểu hiện có thể chính thức hoặc không chính thức Công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu quả sẽ đảm bảo được lợi ích của NLĐ, giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực có điều kiện để đánh giá hiệu quả các hoạt động của mình, c ng như giúp tổ chức có bầu không khí xã hội lành mạnh và dẫn đến kết quả là NLĐ có thái độ làm việc tốt hơn Nhận thức được tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang tiến hành công tác đánh giá hiệu quả công việc, coi đó là một công cụ quản lý quan trọng, có thể cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đánh giá hiệu quả công việc các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, hiệu quả đạt được chưa cao

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc

Trước hết, ta cần xác định mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc, từ

đó có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của đánh giá Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định đến việc xây dựng phương pháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh giá c ng như sử dụng kết quả đánh giá như thế nào Mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ cần được xác định cho 2 đối tượng: NLĐ và nhà quản lý

Đối với NLĐ, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Một là, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm cải thiện năng suất, chất lượng công việc của NLĐ Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá

công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên c ng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ c ng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Thứ hai, đánh giá hiệu quả công việc là thước đo chính thức trong toàn doanh nghiệp, NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá của bản thân và mức lương, thưởng, phúc lợi mà mình nhận được trong tương quan với những cá nhân khác để có thể thấy được bản thân được đãi ngộ một cách công bằng hay không Nếu một NLĐ có kết quả đánh giá cao hơn NLĐ khác nhưng tỷ lệ tăng lương, mức thưởng/tổng lương lại thấp hơn thì sẽ khó chấp nhận được nếu không có những lý do, giải trình hợp lý Do vậy, thông qua hoạt động đánh giá hiệu quả công việc có thể hạn chế được tiêu cực hoặc thiên kiến trong công tác phân phối lương, thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho các nhà quản lý

có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể

là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới) Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh

rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Do đó, một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này Rõ ràng thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập các thông tin làm sơ sở để hoạch định nhân lực Các thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá c ng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động Quá trình này c ng giúp các nhà quản lý phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành các cán bộ chủ chốt trong tương lai

Thứ hai, hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp Thông thường, cho

d người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ c ng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không có một

hệ thống đánh giá chính thức

Ngoài ra, công tác đánh giá hiệu quả công việc còn giúp phát triển sự hiểu biết

về doanh nghiệp thông qua trao đổi về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới,… Công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện tốt, đúng mục đích sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và NLĐ

1.2 Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý Đây là yêu cầu đầu tiên và tiên quyết đối với một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, vì nếu không đạt yêu cầu này, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ không phục vụ cho mục tiêu quản lý, kế hoạch và chiến lược của doanh nghiệp có thể không được thực thi theo dự kiến

- Tính hữu dụng: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được người thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt Nếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không đáp ứng được yêu cầu này sẽ khiến NLĐ mất động lực làm việc, gây ra những phản ứng khó lường của NLĐ

- Tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần đảm bảo không có sự thiên vị cho một cá nhân bất kỳ, nói cách khác, khi NLĐ có hiệu quả công việc như nhau thì cần được đánh giá với mức điểm/xếp hạng như nhau Đối tượng của đánh giá hiệu quả công việc không phải là đánh giá con người, do vậy, hệ thống cần có sự

nhất quán, các nguyên tắc đặt ra đánh giá đúng hiệu quả công việc của NLĐ

- Tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải được NLĐ chấp nhận và ủng hộ NLĐ là một phần quan trọng của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, nếu NLĐ không chấp nhận và ủng hộ thì họ sẽ gây khó khăn cho quá trình thu thập dữ liệu, tìm cách đối phó với các công cụ, quy trình đánh giá, dẫn đến hoạt động đánh giá không hiệu quả

- Tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với NLĐ và người quản lý Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng một cách máy móc các hệ thống, mô hình đánh giá hiệu quả công việc từ doanh nghiệp khác hoặc từ nước ngoài mà không đánh giá trước hệ thống đánh giá đó

có tính thực tiễn không nên thường thất bại khi triển khai thực tế Khi xây dựng,

áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ những phương pháp đánh giá ph hợp với những đối tượng tương ứng

để áp dụng phù hợp Hơn nữa, nếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không đáp ứng được tính thực tiễn thì người quản lý c ng gặp nhiều khó khăn khi truyền thông, thực hiện đánh giá và trao đổi với nhân viên

- Tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người - tổng hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức c ng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không những để ghi nhận, theo dõi hiệu quả công việc của NLĐ mà còn cần giúp NLĐ hiểu được họ có thể làm gì để cải thiện hiệu quả công việc, phát triển bản thân NLĐ hơn nữa Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không nên và không phải là một công cụ để trừng phạt NLĐ

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

Lựa chọn

và đào tạo kỹ năng đánh giá

ác định tiêu chí, nội dung, phạm vi đánh giá

Thực hiện đánh giá

Thảo luận kết quả đánh giá

Điều chỉnh và công bố kết quả đánh giá

Hình 1.1 thể hiện 7 bước cơ bản của quy trình đánh giá hiệu quả công việc Tuy nhiên, để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với

ba yếu tố cơ bản sau:

- Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của NLĐ Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý

và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của NLĐ thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ

“tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của NLĐ Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức

độ thực hiện công việc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được Như vậy, để

đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của NLĐ và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của NLĐ khi thực hiện công việc

ác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó

- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận nhân sự: Các kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định

về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của NLĐ mà mục tiêu cuối

c ng c ng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa quản lý bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận đó được gọi là phản hồi kết quả đánh giá Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của NLĐ, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, c ng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Phản hồi kết quả đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho NLĐ khi thực hiện các quyết định đối với họ về

thù lao, về vị trí việc làm, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển 1.2.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Cần dựa vào mục tiêu của đánh giá để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá hợp lý Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể chọn phương pháp ghi chép - lưu trữ Nếu mục tiêu đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêu chuẩn của NLĐ thì chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Trong trường hợp thực hiện đánh giá theo mục tiêu thì cần sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá

Bên cạnh đó đối với trường hợp đánh giá giúp cho nhà quản lý thực hiện mục tiêu muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo thuyết Z của Nhật Bản Nếu muốn sử dụng kết quả đánh giá để ra các quyết định về th lao lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang điểm hành vi Phương pháp đánh giá c ng là một nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá, vì đây là cơ sở để xác định mức độ hoàn thành công

việc của NLĐ, nếu cơ sở chính xác và phù hợp với đặc thù công việc thì kết quả đánh giá c ng đảm bảo độ chính xác Cần sử dụng các phương pháp đánh giá phù hợp để có kết quả đánh giá có độ chính xác và độ tin cậy cao, tránh được nhiều lỗi trong đánh giá Chúng ta cần lưu ý không có một phương pháp nào là tối ưu trong mọi trường hợp và mọi điều kiện, do vậy cần phải có sự đánh giá các phương pháp để có cách lựa chọn phương pháp một cách tối ưu nhất phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp và từng mục tiêu cụ thể của công tác đánh giá Dưới đây là một số phân tích về ưu nhược điểm khả năng áp dụng của các phương pháp đánh giá có thể sử dụng, các doanh nghiệp và tổ chức t y vào đặc điểm, mục tiêu mà có thể lựa chọn và kết hợp các phương pháp đánh giá ph hợp với doanh nghiệp tổ chức của mình

1.2.3.1 Phương pháp định tính

a Phương pháp danh mục kiểm tra:

Phương pháp này dựa vào một danh mục câu hỏi về kiểm tra hành vi, thái độ

có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của NLĐ

- Ưu điểm: Khắc phục được lỗi chủ quan khi đánh giá thái độ của NLĐ ởi phương pháp này cung cấp bằng chứng về hành vi thái độ của NLĐ

- Nhược điểm: yêu cầu phải theo dõi theo quá trình, thường xuyên rất dễ có thể bỏ sót hành vi, tốn thời gian, chưa cho kết quả cuối cùng về thực hiện công việc, không so sánh được những người khác với nhau

- Khả năng áp dụng: Chỉ sử dụng để hỗ trợ các phương pháp khác để thu thập bằng chứng thể hiện hành vi thái độ của sự thực hiện công việc, sau đó định lượng kết quả đánh giá về hành vi

b Phương pháp so sánh xếp hạng:

Phương pháp này có c ng bản chất là sự đánh giá thực hiện công việc của NLĐ được thực hiện bằng cách so sánh với sự thực hiện công việc của NLĐ khác trong cùng bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể của NLĐ)

- Ưu điểm: Phương pháp đơn giản, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra quyết định trong quản trị tiền lương, quyết định thăng tiến cho NLĐ

- Nhược điểm: Phương pháp này nếu không được thực hiện một cách khách quan dẫn đến các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, không khuyến khích sự cộng tác, đoàn kết trong tập thể NLĐ

- Khả năng áp dụng: Áp dụng trong tổ chức, đơn vị có quy mô nhỏ (dưới 10 NLĐ)

1.2.3.2 Phương pháp định lượng

a Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng phổ biến Để xây dựng phương pháp này, có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Tuỳ thuộc vào từng công việc cụ thể

mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là khối lượng, chất lượng của công việc, tiến độ thực hiện, tinh thần làm việc… Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo rời rạc hoặc liên tục Để đánh giá, người đánh giá sẽ xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào trong từng tiêu thức, việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính trung bình hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức Dựa trên việc thiết kế thang đo trong đó có sử dụng đồ họa miêu tả các nấc thể hiện mức hoàn thành công việc ứng với từng tiêu chí

- Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Các tiêu thức đánh giá được lượng hoá bằng điểm về tình hình thực hiện công việc của NLĐ cho phép so sánh dễ dàng và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên

- Nhược điểm: Mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc nên các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua Ngoài ra, khi sử dụng phương pháp này, người đánh giá dễ mắc phải các lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác

- Khả năng áp dụng: Có thể sử dụng cho nhiều loại công việc khác nhau

b Phương pháp quan sát hành vi

Kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá mô tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể

- Ưu điểm: kết hợp ưu điểm của cả hai phương pháp, đảm bảo tính chính xác,

độ tin cậy cao, với các tiêu chí cụ thể

- Nhược điểm: Tốn thời gian, công sức, không theo dõi được sự thực hịên công việc trong cả quá trình lao động của NLĐ

- Khả năng áp dụng: Áp dụng được nhiều trường hợp với tính chính xác cao nhưng phải có đội ng tham gia đánh giá có chuyên môn, số lượng lớn người tham gia công tác đánh giá

c Phương pháp khác

Phương pháp đánh giá OKR: OKR (Objectives and Key Results) là một phương thức quản lý biến thể của Quản lý theo mục tiêu, được sinh ra và áp dụng lần đầu tiên bởi Andy Grove tại Intel vào cuối những năm 1970, hiện OKR đang được áp dụng rộng rãi tại các công ty công nghệ như Google, Zynga, Twitter, LinkedIn, mục đích chính của nó là kết nối tổ chức, bộ phận và cá nhân

để đảm bảo tất cả mọi thành viên tổ chức đi theo đúng hướng đã đề ra

OKR có các đặc trưng cơ bản sau:

- Hệ thống mục tiêu có chu kỳ ngắn, ví dụ như Google thiết lập là hàng quý

- Hệ thống mục tiêu có tính liên kết và phân cấp từ công ty, sau đó chuyển xuống các bộ phận, các nhóm và cuối cùng là từng cá nhân

- Mục tiêu trong doanh nghiệp (được gọi là Objectives - Chính là chữ O trong OKR) được cụ thể hóa bằng các kết quả then chốt (Key Results - KR), ví dụ mục tiêu “Nâng cao hiệu quả của công tác Hành chính”, có thể đạt được thông qua hai kết quả then chốt:

 Giảm 10% chi phí hành chính so với năm liền trước

 Tỷ lệ hài lòng của NLĐ thông qua khảo sát toàn công ty đạt từ 85% trở lên Trong hệ thống OKR, mỗi cá nhân thông thường chỉ nên có tối đa 5 mục tiêu, mỗi mục tiêu không nên có quá 4 kết quả then chốt để mọi người tập trung đạt được các kết quả trọng yếu, tránh dàn trải Khái niệm KR (trong OKR)

tương đối giống với KPIs do c ng được d ng để đo lường kết quả, khác biệt với KPIs ở các điểm sau:

- Đều được đo bằng số, tuy nhiên kết quả then chốt trong KR thường là tham vọng mà bạn mong muốn đạt được, KR là cầu nối giữa tham vọng và thực tế Trong khi đó KPIs được d ng để đo lường chính xác kết quả của đầu ra hay trong một công đoạn của quy trình

- KPIs thường là số liệu chính xác tuyệt đối, ch ng hạn như doanh số, điểm số mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ sản phẩm lỗi, tỷ lệ thời gian dừng sản xuất, chất lượng khách hàng tiềm năng do marketing mang về, Trong khi

đó kết quả then chốt (KR) có thể không dễ đo lường chính xác, ch ng hạn như trong KR ở trên “Cải thiện xử lý lỗi 404” đòi hỏi phải có định nghĩa kết quả thế nào là xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém, những định nghĩa đó đôi khi có tính chủ quan

- KPIs thường cố định, ít thay đổi trong thời gian dài (Ví dụ doanh số được đo hàng tháng liên tục cho từng nhân viên kinh doanh trong cả năm, các năm tiếp theo chỉ số này vẫn được sử dụng), KR có thể tồn tại trong ngắn hạn, thậm chí chỉ xuất hiện một lần duy nhất, ví dụ “Cải thiện xử lý lỗi 404” có thể chỉ tồn tại trong một quý, sau khi lỗi 404 được xử lý dứt điểm, KR đó không còn tồn tại trong kế hoạch của các chu kỳ tiếp theo

Chính vì sự khác nhau ở trên, OKR hay được áp dụng trong các vị trí sáng tạo (ví dụ như vị trí lập trình tại các công ty công nghệ), KPIs thường được áp dụng trong các vị trí truyền thống, ví dụ như bán hàng, sản xuất Trong một số trường hợp, doanh nghiệp vừa áp dụng KR, vừa áp dụng KPIs; ch ng hạn OKR áp dụng tại các vị trí sáng tạo, không dễ đo lường chính xác, KPIs áp dụng cho các vị trí truyền thống; thậm trí ở một số vị trí, việc đo lường được thực hiện bằng cả KR lẫn KPIs

1.3 Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm

KPIs theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá hiệu suất công việc, là một trong các công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua nhóm các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng chính về hiệu suất

công việc, phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hoặc cá nhân

Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất, đó là:

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs

a KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yếu: Đây là chỉ số đo lường kết quả đạt được từ nhiều hành động KRI giúp xác định mục tiêu có đúng hướng hay không, có đạt được không.Ví dụ: sản lượng, doanh thu, thị phần,… Vì thế KRI thường được Hội đồng Quản trị quan tâm để phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chung toàn công ty Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần làm gì để cải thiện kết quả đạt được (David Paramenter, 2009)

b PI (Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất PI hướng tới kết quả cần đạt được của từng hành động cụ thể, giúp đo lường các phương diện hoạt động (đo lường hiệu suất) của đơn vị chức năng hay vị trí công việc Ví dụ: số lần gọi điện thoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc,… Vì thế PI thường được quản

lý cấp trung quan tâm và quyết định

c KPIs (Key Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là các PI giúp đo lường và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu suất làm việc một cách cao nhất Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang 07 đặc điểm là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3) Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ng quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể đến các phương

diện của thẻ điểm; (7) Có thể tác động tích cực Vì thế KPIs phải là các chỉ

số của cả hiện tại - tương lai và phải có ảnh hưởng trực tiếp tích cực tới nhiều chỉ số PI khác Do đó nó là chỉ số quan trọng nhất mà an điều hành quan

tâm và cần nắm được

KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận chức năng, từng lĩnh vực và từng cá nhân Do đó, KPIs áp dụng cho nhiều mục đích như: (i) quản lý hiệu suất/hiệu quả công việc của một tổ chức, (ii) tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Nói cách khác, KPIs chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc

hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số KPIs để đánh

giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt tương ứng cho từng cá nhân để khuyến khích việc nâng cao hiệu suất, hiệu quả công việc Nếu việc xây dựng và đánh giá theo KPIs chính xác và ph hợp với đặc thù của từng bộ phận chức năng cá nhân, thì các KPIs sẽ thể hiện rõ nét hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức c ng như hiệu quả công việc của từng cá nhân Chiến lược của doanh nghiệp và KPIs của từng cá nhân thể hiện rõ nhất khi kết hợp thẻ điểm cân bằng

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn

vị kinh doanh

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các

chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các

bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được

ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước

đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC

Ưu điểm khi kết hợp thẻ điểm cân bằng ( SC) và KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc như sau:

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được sử dụng là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, SC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai

hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được mục tiêu

- Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho NLĐ có

cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ

số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu

tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề

và nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

1.3.2 Phân loại KPI

a KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

Mục

tiêu

Đo lường tiến trình các hoạt động

chính có tác động lớn đến kết quả để

đảm bảo đạt được mục tiêu

Đo lường và đánh giá các kết quả sau

c ng trong một chu kỳ hoạt động

Ví dụ Mục tiêu: Nâng cao chất lượng công tác văn thư

KPIs dẫn dắt: Số quy trình được thiết kế/cải tiến liên quan đến công tác văn thư

KPIs kết quả: Số văn bản đi/đến bị thất lạc hoặc gửi đến các phòng/ban chậm so với yêu cầu

b KPIs chiến lƣợc và KPIs chức năng

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng

Mục

tiêu

Đo lường kết quả và đảm bảo có sự

liên kết giữa các cấp và giữa các bộ

phận chức năng trong việc thực

hiện mục tiêu chiến lược chung của

Công ty

Đo lường kết quả và đảm bảo phản ánh hết các chức năng mà vị trí cần phải thực hiện trong mô tả công việc

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của

doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chiến lược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chức năng của Trưởng phòng Hành chính theo mô tả công việc: Tỷ lệ văn bản không cung cấp được cho bộ phận có liên quan trong thời gian yêu cầu

c KPIs xuôi và KPIs ngƣợc (hay còn gọi KPIs tích cực và KPIs tiêu cực)

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược

Mục

tiêu

Kết quả của KPIs càng cao càng tốt

Kết quả của KPIs được tính bằng

thực hiện chỉ tiêu kế hoạch

Kết quả của KPIs càng thấp càng tốt Kết quả của KPIs được tính bằng chỉ tiêu kế hoạch thực hiện

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của

doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs xuôi của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng

hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs ngược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ văn bản không cung cấp được cho bộ phận có liên quan trong thời gian yêu cầu

1.3.3 Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs

Hệ thống đánh giá theo KPIs có ba ý nghĩa chính Một là, KPIs giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược một cách nhất quán và cụ thể theo thời gian và không gian Về mặt thời gian, mỗi KPIs đều được xác định rõ thời hạn thực hiện - thông thường theo kỳ đánh giá, nên tất cả các cá nhân đơn vị có chung một KPIs thì thông thường sẽ triển khai thực hiện và đánh giá thống nhất theo thời gian Về mặt không gian, mỗi KPIs khi xây dựng sẽ có cách thức đo lường kết quả cụ thể, do vậy, dù cá nhân đơn vị làm việc ở bộ phận khác nhau, địa lý khác nhau thì khi có cùng một KPIs sẽ được đánh giá theo phương pháp tương đồng Kinh nghiệm triển khai KPIs tại các doanh nghiệp cho thấy, xây dựng một bộ từ điển KPIs của doanh nghiệp để các cá nhân đơn vị lựa chọn KPIs trong từ điển vào KPIs cá nhân đơn vị sẽ tránh việc áp dụng các thước đo, phương pháp khác nhau cho các KPIs tương đồng Nhờ vậy, chiến lược của doanh nghiệp sẽ được hiện thực hóa nhất quán theo không gian Hai là, KPIs là một công cụ hữu hiệu để thực hành giao việc và quản lý theo mục tiêu Đây là một hình thức quản trị nhân sự tiên tiến, tạo sự chủ động, năng động và tinh thần đồng đội cao Với hệ mục tiêu được thiết kế và áp dụng theo nguyên tắc thống nhất qua thời gian, nhà quản lý không cần phải can thiệp vào công việc hàng ngày của nhân viên, có nhiều thời gian để tập trung vào những hoạt động quản lý khác Đây là c ng là cơ hội để nhân viên có thể chủ động và sáng tạo thực hiện công việc của mình, quản lý được kỳ vọng của cấp trên c ng như kết quả của mình

Ba là, KPI giúp cho nhà quản lý có cơ sở để đánh giá, phân tích và ra quyết định liên quan tới kết quả và hiệu quả công việc Với một hệ chỉ tiêu lượng hóa và khách quan, việc đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn, có nhiều hơn những số liệu giúp cho nhà quản lý ra quyết định tốt hơn ản thân nhân viên c ng rõ hơn tiến

độ thực hiện và chất lượng công việc của mình qua hệ thống theo dõi thực hiện hàng kỳ, thấy rõ được tính khách quan và công bằng trong đánh giá

Về tác dụng, trong thực tế, áp dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc có các tác dụng rất rõ ràng:

- KPIs được sử dụng để gia tăng tính minh bạch hóa của quá trình đánh giá, xét duyệt khen thưởng theo thành tích nhân viên, từ đó tránh những xung đột không cần thiết, vấn đề liên quan đến thiên vị hay bất công trong doanh nghiệp

- KPIs mang lại cái nhìn nhanh chóng về một mục tiêu cụ thể trong một dự án hay hoạt động của doanh nghiệp;

- KPIs thường dưới định dạng con số cụ thể, định lượng, đi kèm dữ liệu, do đó giúp nhà quản lý dễ dàng đọc hiểu và quyết định định hướng hành động;

- KPIs giúp thành tích của cá nhân hoặc tập thể trở nên trực quan Theo đó, bộ phận nhân sự sẽ dễ dàng triển khai những chương trình khen ngợi, thưởng, tuyên dương, để động viên, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

- KPIs trở thành những mục tiêu SMART, giúp tập thể có các “đích đến” chung để có thể phấn đấu, tránh các mâu thuẫn và sự thiếu nhất quán trong quá trình triển khai công việc

1.3.4 Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc

Nguyên tắc 1: xây dựng KPIs bắt buộc phải đáp ứng các yêu cầu SMART SMART là viết tắt của năm tiêu chí sử dụng trong xây dựng và đánh giá KPIs bao gồm:

Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs

Specific (S): Tính cụ thể Phải nêu rõ một thước đo hành động cụ thể để người

được giao hiểu rõ việc cần làm (có trọng số cụ thể)

Measurable (M): Đo

lường được

Phải bao gồm các tiêu chí giúp cho việc xác định mục tiêu đó có đạt được hay không (có thang điểm đo cụ thể)

Mục tiêu cần đo lường: Giảm chi phí hành chính của Công ty

KPIs của Phòng Hành chính: Tỷ lệ chi phí hành chính giảm 3% trong năm

- (S) Tính cụ thể: Chi phí hành chính

- (M) Đo lường được: Tỷ lệ

- (A) Có thể đạt được: Giảm 3%

Với giả định thống kê trung bình 2 quý đầu năm, chi phí hành chính tương đương với cùng kỳ năm trước Trong điều kiện ổn định, mục tiêu 3% vừa có tính thử thách nhưng vẫn có khả năng đạt được

- (R) Có tính liên quan: KPIs của Phòng Hành chính

Phòng Hành chính là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc sử dụng và quản lý chi phí Hành chính của Công ty

- (T) Có kỳ hạn: Một năm

Năm tiêu chí này chỉ mang tính tham khảo chứ không bắt buộc Tuy nhiên, theo các chuyên gia tư vấn KPIs, trong thực tế đa phần doanh nghiệp sử dụng tiêu chí SMART để có được hiệu quả cao trong xây dựng KPIs

Theo các chuyên gia về KPIs và kinh nghiệm áp dụng tại các doanh nghiệp, số lượng KPIs lý tưởng dành cho mỗi cá nhân là từ 4-8 KPIs Bởi lẽ, nếu số lượng KPIs quá nhiều thì không có tính định hướng hành vi của NLĐ, họ sẽ không biết nên tập trung vào công việc nào nếu trọng số chia đều quá nhỏ cho các KPIs, hoặc

họ sẽ bỏ qua các KPIs có trọng số quá nhỏ Số lượng KPIs lý tưởng cho mỗi cá nhân và các kết hợp KPIs theo từng cấp nhân viên như sau:

Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng

Nguyên tắc 2: Các tiêu chí KPIs cần thể hiện được các mảng công việc trọng tâm Khi xây dựng KPIs dựa trên 4 khía cạnh của BSC, doanh nghiệp sẽ đảm bảo không bị sót các mảng việc trong mục tiêu chiến lược KPIs của cá nhân không chỉ

có những KPIs chiến lược được phân bổ từ công ty xuống, KPIs cá nhân còn phải

có các KPIs chức năng để thể hiện được chức năng, nhiệm vụ của vị trí đó trong doanh nghiệp Tuy nhiên, c ng cần tránh việc cố đưa toàn bộ các nhiệm vụ của NLĐ vào KPIs, bởi lẽ:

- Không phải toàn bộ các nhiệm vụ của NLĐ theo mô tả công việc đều là nhiệm vụ trọng tâm trong kỳ đánh giá

- Nếu đưa toàn bộ các nhiệm vụ trong mô tả công việc vào KPIs thì số lượng tiêu chí KPIs cho một NLĐ sẽ rất nhiều (thông thường tổng cộng lên tới 25 -

30 KPIs), tỷ trọng cho mỗi tiêu chí KPIs sẽ nhỏ, không có tính định hướng hành động của NLĐ

Nguyên tắc 3: KPIs của cá nhân và bộ phận phải có sự kế thừa, liên kết với nhau KPIs của cá nhân và bộ phận phải đảm bảo nếu toàn bộ NLĐ của một bộ phận hoàn thành KPIs thì KPIs bộ phận đó c ng hoàn thành Đảm bảo nguyên tắc này sẽ tránh được tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá của cá nhân với kết quả đánh giá của tập thể, giảm tỷ lệ đánh giá không công bằng

Nguyên tắc 4: Kết quả đánh giá theo KPIs phải gắn với quyền lợi của nhân viên Khi kết quả đánh giá theo KPIs gắn với lương, thưởng, phúc lợi của NLĐ thì họ sẽ quan tâm, chú trọng đến kết quả công việc của bản thân Khi đảm bảo nguyên tắc này, không chỉ NLĐ mà cả các cấp quản lý c ng coi công tác đánh giá hiệu quả công việc là công tác quan trọng, ảnh hưởng đến quyền lợi và động lực làm việc của NLĐ Nguyên tắc 5: Đánh giá theo KPIs phải có được sự cam kết, ủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách quản trị và các quy định trong doanh nghiệp Khi lãnh đạo doanh nghiệp ủng hộ, coi trọng công tác đánh giá theo KPIs, các quản lý cấp trung c ng thấy được sự quan trọng Hơn nữa, lãnh đạo doanh nghiệp ủng hộ thì KPIs mới được phê duyệt, áp dụng trong doanh nghiệp Đây là một trong những yếu tố tiên quyết để triển khai, áp dụng KPIs thành công

1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs

a Bước 1: Xác định bộ KPIs cấp Công ty

Dựa trên mục tiêu chiến lược (BSC), kế hoạch kinh doanh để xây dựng bộ KPIs cấp Công ty

Ví dụ: Bộ mục tiêu chiến lược theo BSC của một Công ty như sau:

Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp

Theo Công ty tư vấn Topion, việc xây dựng KPIs chiến lược từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp dựa trên mô hình xương cá như sau:

Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ví dụ việc xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược Tối ưu hóa hiệu suất đầu tư (ROE) như sau:

Hình 1.7: KPIs cấp công ty

b Bước 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty

Dựa trên bộ KPIs cấp Công ty để xác định các KPIs chiến lược có thể phân bổ xuống cấp Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận/ Cá nhân theo nguyên tắc: Chiến lược liên quan đến Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận/ Cá nhân nào thì phân bổ cho Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận Cá nhân đó

Các trường hợp khi phân bổ có thể xảy ra trong thực tế như sau:

- Phân bổ toàn bộ KPIs và chỉ tiêu KPIs đó: trong trường hợp chỉ có một đơn

vị cá nhân liên quan đến chỉ tiêu KPIs này