Học thuyết doanh nghiệp học hỏi (Organizational learning theory)

Bài này trình bày hai hướng tiếp cập của học thuyết học hỏi của tổ chức. Thứ nhất về tổ chức học hỏi (Learning Organization) là một tổ chức hỗ trợ việc học hỏi các cá nhân và liên tục cải tiến hoạt động. Thứ hai là học hỏi của tổ chức (Organizational learning), là việc tiếp thu các kiến thức của tổ chức. Kiến thức tổ chức có được bằng kinh nghiệm thực tế được lưu trữ trong “bộ nhớ của tổ chức” và tổ chức có thể gợi lại sau này (Levitt và March, 1988; Huber, 1991). Bộ nhớ tổ chức được giữ lại ngay cả khi có sự thay đổi nhân viên trong tổ chức, thông qua các quy trình vận hành tiêu chuẩn, các hệ thống được hợp thức hóa và các thông lệ vận hành của tổ chức (Cyert và March, 1963; Levitt và March, 1988; Haleblian và Finkelstein, 1999). Đây là các yếu tổ có ảnh hưởng đến hoạt động tương tác của các tổ chức với môi trường bên ngoài (Hannan và Freeman, 1984) và xác định cách thức tổ chức tiếp cận các vấn đề gặp phải (Nelson và Winter, 1982).

THUYẾT DOANH NGHIỆP HỌC HỎI

Trong lý luận quản lý và tổ chức hiện đại, “tổ chức học hỏi” được xem là một triết lý, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay Khái niệm tổ chức học hỏi đã được đề cập nhiều trong những nghiên cứu gần đây và được xem như một lợi thế cạnh tranh của tổ chức Các tổ chức học hỏi

là các tổ chức liên tục học hỏi để đạt được kết quả mong muốn và nâng cao khả năng cạnh tranh; luôn khuyến khích quá trình học hỏi của tổ chức và của tất cả các thành viên với mục đích chuyển đổi bản thân tổ chức phù hợp với thực tế môi trường kinh doanh Mặc dù nhiều nghiên cứu vẫn sử dụng đồng nhất hai khái niệm Tổ chức học hỏi và học hỏi của tổ chức, nhưng đây là hai khái niệm khác nhau, được giới thiệu và phân tích chi tiết trong hai phần lớn tương ứng của chương thuyết học hỏi (Organizational Learning Theory)

1 TỔ CHỨC HỌC HỎI

1.1 Định nghĩa tổ chức học hỏi

Trong lý thuyết, có nhiều định nghĩa khác nhau về “tổ chức học hỏi - learning

organization” Theo Pedler, Burgoyne và Boy (1991), tổ chức học hỏi là “tổ chức tạo điều

kiện cho việc học hỏi của tất cả các thành viên của mình và không ngừng biến đổi”158

(trang

1) Schön (1973) cho rằng “chúng ta đã trở thành chuyên gia trong việc học Chúng ta phải

không chỉ thành công trong biến chuyển các tổ chức của chúng ta để thích ứng với hoàn cảnh

và nhu cầu thay đổi; chúng ta cũng cần phải xây dựng và tạo ra các tổ chức là các “hệ thống học hỏi”, các hệ thống có khả năng tạo ra những biến chuyển liên tục” (trang 29)159

Theo

Watkins và Marsick (1992), “tổ chức học hỏi có đặc trưng là sự tham gia hoàn toàn của nhân

viên vào trong quá trình thay đổi, hướng tới việc chia sẻ các giá trị và nguyên tắc”160 Còn Jamali, Khoury và Shayoun (2006) cho rằng đó là dạng tổ chức khuyến khích sự đổi mới liên tục của tổ chức thông qua việc đưa vào hoặc tích hợp toàn bộ các quá trình cơ bản thúc đẩy sự sẵn sàng tích cực học hỏi, thích ứng và thay đổi

160

Learning organizations are characterized by total employee involvement in a process of collaboratively conducted, collectively accountable change directed towards shared values or principles

424

Garvin (1993) định nghĩa tổ chức học hỏi là “một tổ chức có khả năng trong việc tạo ra,

thu nhận và chuyển giao kiến thức và sửa đổi hành vi theo kiến thức và hiểu biết mới”161

(trang 79) Yếu tố quan trọng trong định nghĩa này là yêu cầu thay đổi thực hiện trong quá

trình làm việc Senge (1990) mô tả tổ chức học hỏi là “nơi mọi người đang không ngừng nâng

cao năng lực tạo ra các kết quả mà họ thực sự muốn có được; là nơi ưu tiên phát triển những cách suy nghĩ có tính mới; là nơi khát vọng tập thể được thể hiện; và là nơi mọi người liên tục học hỏi để học hỏi lẫn nhau”162 (trang 3) Senge và các cộng sự (1994) cho rằng “học hỏi

trong một tổ chức có nghĩa là việc thử nghiệm liên tục kinh nghiệm và chuyển đổi kinh nghiệm đó thành kiến thức liên quan đến mục đích chính của tổ chức và toàn bộ tổ chức có thể sử dụng được”163 (trang 49) và gợi ý một danh sách kiểm tra để xác định nhu cầu học hỏi của tổ chức từ định nghĩa này, bao gồm: (i) Bạn có muốn kiểm tra và thách thức hiểu biết của bạn? (ii) Bạn đã thiết kế loại cấu trúc nào cho thử nghiệm này? (iii) Khi mọi người đưa ra những thông tin tiêu cực tiềm ẩn, bạn có ngăn chặn được người đưa tin không? (iv) Tổ chức của bạn có thể liệt kê những năng lực không có trước đây? (v) Bạn có cảm thấy những gì bạn biết mang một giá trị gia tăng và khác với những gì bạn đã biết trước đó? và (vi) Liệu kiến thức có thể tiếp cận được với tất cả các thành viên của tổ chức?

1.2 Tổ chức có học được không?

Khi nói tới khái niệm học hỏi thường chúng ta nghĩ tới hoạt động của con người và quá trình giáo dục của từng cá nhân Ebbinghaus (1850­1909) là người đã xây dựng nền tảng đầu tiên với thuật ngữ “học hỏi” của cá nhân và đưa ra khái niệm “đường cong học hỏi” Khái niệm này sau này cũng được áp dụng rộng rãi cho các tổ chức Theo khái niệm này, việc học hỏi được thúc đẩy một cách tiêu cực, có nghĩa là quá trình tích tụ các yếu tố (học hỏi) lúc đầu rất nhanh nhưng sau đó việc bổ sung thêm yếu tố sẽ trở nên khó khăn hơn, đòi hỏi phải lặp đi lặp lại nhiều lần Sau này, nhiều tác đã đã phát triển quan niệm về học hỏi cá nhân và phân theo 05 hướng: (1) hành vi (Thorndike, Pavlov, Watson, Guthrie, Hull, Tolman, Skinner), (2) nhận thức (Koffka, Kohler, Lewin, Piaget, Ausubel, Bruner, Gagne), (3) nhân văn (Maslow, Rogers); (4) xã hội và (5) tình huống (Bandura, Lave và Wenger, Solomon) Theo những định hướng này, con người đóng vai trò trung tâm trong quá trình học hỏi Con người có thể có một trải nghiệm cụ thể, quan sát và phản ánh, hình thành khái niệm trừu tượng và sau đó kiểm tra chúng trong những tình huống mới (Kolb, 1976, 1984) Đa phần các học giả đồng ý rằng

161

an organization skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge, and at modifying its behavior

to reflect new knowledge and insights

162

an organization where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together

163

Learning in an organization means the continuous testing of experience, and the transformation of that experience into knowledge­ accessible to the whole organization, and relevant to its core purpose

con người có khả năng học hỏi với mục đích (1) thay đổi và cải thiện hành vi, (2) xây dựng và phát triển cấu trúc nhận thức, (3) phát triển tiềm năng con người và (4) tương tác và tham gia trong xã hội (Merriam và Caffarella, 1999)

Khi ứng dụng thuật ngữ “học hỏi” cho các tổ chức đã xuất hiện nhiều tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu Vai trò của cá nhân trong quá trình học hỏi là không thể thiếu, nhưng trong tổ chức, ai là người học? Cá nhân học hay là tổ chức học? Liệu rằng tổ chức có thể học được không? Và sự khác biệt giữa học hỏi cá nhân (trong tổ chức) và hỏi học tổ chức là gì? Rất nhiều nghiên cứu đã khẳng định rằng tổ chức có thể học hỏi (Cyert và March, 1963; Levitt và March, 1988; Nonaka, 1994; Easterby­Smith và Araujo, 1999; Argyris và Schon, 2002) Việc học hỏi của tổ chức không phải là tổng tích lũy của việc từng cá nhân thành viên học hỏi (Hedberg, 1981) Levitt và March (1988) đưa ví dụ trường hợp xây dựng thói quen trong tổ chức, đó là kết quả bài học kinh nghiệm lịch sử mà tổ chức và các thành viên tổ chức có thể tiếp cận được, dù cá nhân đó không trải qua giai đoạn lịch sử đó Các thói quen lan truyền trong tổ chức thông qua các thành viên cá nhân bằng cách chia sẻ và giao lưu Sau đó, các thói quen này không còn phụ thuộc vào cá nhân thực hiện nữa (thói quen đã được ghi dấu trong ký

ức tập thể của tổ chức) và có thể tồn tại dù có những thay đổi đáng kể của cá nhân

Tương tự, Nonaka (1994) đưa khái niệm “đường xoắn ốc tri thức trong doanh nghiệp ­ Spiral of organizational knowledge creation” và giải thích việc mở rộng kiến thức được thực hiện theo từng cấp độ học hỏi khác nhau của tổ chức (cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức nội bộ) Ngoài những kiến thức thu được bởi các cá nhân trong nhóm hoặc trong toàn bộ tổ chức,

có một số kiến thức cụ thể gắn với tổ chức Các kiến thức trong một tổ chức sẽ không do bất

kỳ cá nhân nào nắm giữ Không tổ chức nào được thành lập với kiến thức có sẵn mà phải học hỏi mới có được kiến thức đó Như vậy, từ sự khác biệt giữa học hỏi trong tổ chức và tổng hợp việc học hỏi của cá nhân chúng ta thấy được có sự tồn tại của học hỏi trong tổ chức; và như vậy có thể nói tổ chức có thể học hỏi được Tuy nhiên, tổ chức không thể có hoạt động ghi nhớ, suy nghĩ hay học hỏi được Tổ chức học hỏi thông qua các thành viên cá nhân của tổ chức (Cyert và March, 1963) Học hỏi của tổ chức có nguồn gốc từ việc học hỏi của cá nhân

và các tổ chức có thể độc lập học hỏi từ từng cá nhân cụ thể (Kim, 1993) Hầu hết các nhà nghiên cứu ủng hộ ý kiến rằng học hỏi của cá nhân giúp tạo nên học hỏi của tổ chức, và đến lượt mình, học hỏi của tổ chức lại nuôi dưỡng cho học hỏi của từng cá nhân (Argyris và Schon, 1978)

1.3 Tại sao cần xây dựng tổ chức học hỏi?

Học hỏi là một cơ chế hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra Những quan điểm chính theo thuyết về nguồn lực bổ sung cơ sở lý thuyết về học hỏi trong tổ chức, qua đó giải thích lý

do tại sao cần xây dựng một tổ chức học hỏi, nhằm phát triển nguồn nhân lực của doanh

nghiệp Trong nghiên cứu của mình, Senge (1990) cũng đã nêu ra 10 lý do xây dựng tổ chức học hỏi, bao gồm:

 Mong muốn đạt hiệu quả cao

Trong khoa học quản lý phương Tây trước đây, các nhà quản lý thường lấy ý tưởng của người đứng đầu tổ chức và áp đặt cho những người cấp dưới Konosuke Matsushita, người sáng lập ra công ty sáng tạo Matsushita Electric, tiền thân của Panasonic ngày nay, cho rằng

đó là lý do chính khiến phương Tây khó bắt kịp Nhật Bản về mặt kinh tế Matsushita, mất năm 1989, có thể đã có đánh giá đúng về quản lý phương Tây trong quá khứ; nhưng ngày nay, hầu hết các tổ chức đều cố gắng thực hiện những gì Matsushita mô tả nhằm xây dựng tổ chức

có năng suất cao hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh Sau này, có nhiều cách gọi khác nhau về việc xây dựng tổ chức học hỏi; có người gọi là quản lý chất lượng tổng thể, xây dựng đội ngũ quản lý tự quản, trao quyền cho các tổ chức, cải tiến đổi mới và năng suất, tìm kiếm năng lực cốt lõi Nhưng dù với cách gọi nào thì tất cả đều mô tả các khía cạnh khác nhau của cùng quá trình cơ bản, đó là kết hợp sự phát triển cá nhân trong tổ chức với hiệu suất kinh tế cao

 Để cải thiện chất lượng

Trong những năm gần đây, có thể thấy có sự kết hợp chặt chẽ giữa các nghiên cứu về tổ chức học hỏi với nghiên cứu về “chất lượng tổng thể” Như vậy, các tổ chức quan tâm đến công tác quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ đều có sự quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực và nguyên tắc xây dựng tổ chức học hỏi

và khuyến mại dành cho khách hàng Để làm điều này, Công ty Xerox đã tập hợp mọi người

từ tất cả các bộ phận: tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, dịch vụ khách hàng, hậu cần, bán hàng, mua hàng và kế toán nhằm thống nhất thực hiện một mục đích chung David

McCamus, Giám đốc điều hành Xerox cho biết, “nếu chúng tôi có thể thực sự làm hài lòng

khách hàng, tham gia vào hoạt động kinh doanh của họ và trở thành một nguồn lực thực sự cho mọi người, khi đó tôi có thể cảm thấy thoải mái khi kết thúc sự nghiệp của mình”164

164

If we can genuinely satisfy customers, be part of their business, and be a real resource to people, then I can feel good about that at the end of my career

 Để có lợi thế cạnh tranh

Trong thời gian dài, nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là khả năng tổ chức học hỏi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh Không ai ngoài chính bạn phải có động lực nắm lấy lợi thế Arie de Geus, cựu Điều phối viên Kế hoạch Tập đoàn tại Royal Dutch / Shell, người đưa

ra ý tưởng xây dựng “kế hoạch học hỏi ­ Planning as Learning” của tổ chức để có lợi thế cạnh

tranh vào cuối những năm 1980 đã giải thích: “Bất kỳ một sự hiểu biết hay sáng tạo nào, dù

đó là một cách tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một quá trình mới, đều thực sự là một quá trình học hỏi Tại Shell, chúng ta không cần phải giữ bí mật về tất cả những cải tiến mới ­ miễn sao chúng ta không đứng yên một chỗ Nếu chúng ta tiếp tục học hỏi và tạo ra những ý tưởng mới, và kết hợp chúng vào công việc của chúng ta, thì đến thời điểm mà ai đó sao chép chúng ta, chúng ta đã đi xa hơn nữa rồi”165

 Để xây dựng nguồn nhân lực năng động, trung thành

Nhân viên trong sẽ không thể đóng góp được gì nhiều cho doanh nghiệp, dù họ có thể làm được, nếu như họ không được học về kinh doanh và các nhiệm vụ kinh doanh Nhân viên, những người phải học cách hành động vì lợi ích của cả doanh nghiệp cũng như những người quản lý cấp cao, những người phải học cách nắm bắt kỹ năng quản lý và tự quyết định trong

tổ chức, tất cả đều phải nỗ lực học hỏi

 Quản lý sự thay đổi

Trong một tổ chức học hỏi, mọi người dễ dàng chấp nhận thay đổi Các thành viên trong các tổ chức học hỏi có phản ứng nhanh hơn khi môi trường của họ thay đổi vì họ biết cách làm sao dự đoán được những thay đổi sẽ xảy ra (và khác với dự đoán tương lai) và cách làm thế nào để tạo ra những thay đổi mong muốn Thay đổi và học hỏi có thể không hoàn toàn đồng nghĩa, nhưng thay đổi và học hỏi có liên kết chặt chẽ với nhau

 Để sẵn sàng đối diện với sự thật

Một tổ chức học hỏi sẽ sẵn sàng nói ra sự thật hơn Khi xảy ra khủng hoảng, nếu chúng

ta nói về vấn đề đó, chúng ta sẽ không bị xem như là trốn tránh trách nhiệm Chúng ta có thể nói về những điều thực hiện không tốt, thẳng thắn với khách hàng và nhà cung cấp, thay vì im lặng Đối với các doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp, giám đốc điều hành cấp cao cảm thấy thoải mái nhất khi có thể tự do nói ra sự thật Họ có thể nói: “Tôi không biết câu trả lời

Và tôi có niềm tin rằng chúng ta sẽ tìm ra nó”

165

Any insight or invention, whether it is a new way of marketing, a new product, or a new process, is really a learning process At Shell, we saw we did not have to be too secretive—provided we were not standing still If we continued to learn and generate new ideas, and incorporate them into our work, then by the time anyone had copied us we would be that much further along

 Do yêu cầu thời gian

Những năm tới, những thay đổi công nghệ tiên tiến sẽ diễn ra liên tục trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta Với sự phát triển đó, quy mô của nền kinh tế có thể giảm và các loại năng lượng và mạng lưới truyền thông mới sẽ góp phần định hình lại cấu trúc chính trị của cộng đồng Con người trong các tổ chức học hỏi sẽ hướng tới việc tạo ra thế giới mới thay vì chỉ phản ứng đối phó Thời gian không chờ đợi ai cả, do vậy, chúng ta phải luôn học hỏi, sáng tạo để có thể bắt kịp với xu hướng phát triển của thời đại

 Bởi vì chúng ta nhận ra chúng ta phụ thuộc lẫn nhau

Lịch sử nhân loại đã chứng kiến nhiều mối đe dọa tới sự sống còn của chúng ta như lũ lụt, động đất, chiến tranh Ngày nay, những mối đe dọa lớn diễn ra từng bước chậm chạp hơn, và chính chúng ta là người đã góp phần tạo ra chúng: hủy hoại môi trường, chạy đua vũ trang ở quy mô toàn cầu, sự xuống cấp của các cấu trúc giáo dục, gia đình và cộng đồng Chúng ta không thể hiểu và giải quyết các vấn đề này theo suy nghĩ thông thường, bởi trước mắt không có kẻ thù, không có đối thủ hay ai đó cụ thể để đổ trách nhiệm Chúng ta cần phải suy nghĩ khác đi và hiểu được bản chất vấn đề ẩn sâu bên trong Và để giải quyết các vấn đề này, thay đổi của từng cá nhân dù quan trọng nhưng chưa đủ; chúng ta phải cần tác động và thực hiện ở quy mô cao hơn, quy mô suy nghĩ và hiểu biết tập thể, đó là quy mô tổ chức, cộng đồng và xã hội

 Do mong muốn của chúng ta

Lý do cuối cùng được Senge (1990) đưa ra để giải thích yêu cầu xây dựng một tổ chức học hỏi là bởi chúng ta mong muốn được làm việc trong một tổ chức như vậy Không có gì chúng ta muốn làm với cuộc sống của chúng ta hiện nay hơn là xây dựng một tổ chức học hỏi 1.4 Đặc điểm của tổ chức học hỏi

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều mô hình tổ chức học hỏi khác nhau dựa trên các đặc điểm của tổ chức học hỏi Tổ chức học hỏi là một tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động học hỏi của các thành viên Mô hình tổ chức học hỏi của Pedler, Burgoyne và Boy (1991) xác định 11 đặc điểm của tổ chức học hỏi, bao gồm: (i) Tiếp cận chiến lược học hỏi; (ii) Thông báo; (ii) Lập kế hoạch tham gia; (iv) Trao đổi nội bộ; (v) Kế toán và kiểm soát; (vi) Nhân viên tham gia quan sát; (vii) Cấu trúc áp dụng; (viii) Linh hoạt trong khen thưởng; (ix) Học hỏi trong nội bộ doanh nghiệp; (x) Tự phát triển cho tất cả mọi người; và (xi) Môi trường học hỏi166

166

A Learning approach to strategy; Informing; Participative policymaking; Internal exchange; Formative accounting & control; Boundary workers as environmental scanners; Enabling structure; Reward flexibility 9­ Inter­company learning; Self­development for everyone as well as; Learning climate

Theo mô hình tổ chức học hỏi của Philips (2003), tổ chức học hỏi lý tưởng có các đặc điểm khác nhau như tư duy và tầm nhìn chiến lược, ý chí, lãnh đạo, truyền thông, học hỏi và phát triển, đổi mới và ra quyết định, quản trị thay đổi, vốn tri thức và quản trị tri thức, đo lường

và đánh giá và khen thưởng Mô hình của Slater và Narver (1995) chia đặc điểm của tổ chức học hỏi thành hai nhóm liên quan đến môi trường và văn hoá; trong đó văn hoá bao gồm các giá trị và niềm tin, là chỉ tiêu về hành vi trong tổ chức; môi trường mô tả cách tổ chức có thể kích hoạt các đặc điểm văn hoá Nhìn chung, theo mô hình này, có năm yếu tố của tổ chức học hỏi,

về văn hoá là quản trị kinh doanh và định hướng thị trường, về môi trường là lãnh đạo tổ chức, quản trị điều kiện và phân quyền (Slater và Narver, 1995) Học hỏi thể hiện vai trò quan trọng, liên tục và có hiệu quả nhất khi được chia sẻ và tổ chức học hỏi có các đặc điểm khác nhau của học hỏi liên tục như là sử dụng học hỏi để đạt được mục tiêu, liên kết hiệu suất cá nhân với hiệu suất của tổ chức, thúc đẩy nhu cầu và đối thoại, xem những mâu thuẫn sáng tạo là nguồn lực và đổi mới, nhận thức liên tục và thu hút với môi trường Huber (1991) đưa ra bốn yếu tố trong mô hình tổ chức học hỏi của mình là phân phối thông tin, thu thập thông tin, giải thích thông tin và

bộ nhớ tổ chức, những yếu tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc chia sẻ thông tin Marquardt (1996) mô tả các đặc điểm khác nhau của tổ chức học hỏi là liên tục chuyển đổi để quản trị tri thức tốt hơn, trao quyền cho con người, sử dụng công nghệ và mở rộng học hỏi để thích nghi tốt hơn và để thành công trong môi trường thay đổi

Mô hình năm nguyên tắc của Senge (1990) được xem là nền tảng của mô hình tổ chức học hỏi Trong tác phẩm của mình, Senge (1990) đã giải thích làm thế nào để quản lý sự thành công và sự phát triển của một doanh nghiệp và làm thế nào để tạo ra một tổ chức xuất sắc Senge cho rằng các doanh nghiệp tồn tại và phát triển thành công một phần là do doanh nghiệp đã xây dựng được một “tổ chức học hỏi” Để đánh bại đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải học nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh ở mọi cấp độ Doanh nghiệp phải sẵn sàng điều chỉnh toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động truyền thống như nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất và tiếp thị để có thể phát triển Để xây dựng một tổ chức học hỏi, Senge (1990) đề xuất mô hình tổ chức học hỏi, bao gồm năm lĩnh vực: (i) Mô tình tinh thần, (ii) Làm chủ cá nhân, (iii) Tư duy hệ thống, (iv) Chia sẻ tầm nhìn và(v) Học hỏi theo nhóm; theo đó, nguyên tắc về tinh thần là mọi người bỏ cách suy nghĩ cũ của mình, làm chủ cá nhân là học cách mở lòng với người khác, tư duy hệ thông để hiểu rõ công việc trong

tổ chức, Tầm nhìn chia sẻ là hình thức hay kế hoạch được mọi người đồng ý và học hỏi theo nhóm là làm việc cùng nhau để đạt được tầm nhìn đó (Senge, 1990)

1.4.1 Tầm nhìn chia sẻ

Chia sẻ thông tin đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một tổ chức học hỏi

và nó đòi hỏi có sự thông suốt thông tin giữa các thành viên tổ chức Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp môi trường truyền tải thông tin Levchuk và cộng sự

(2007) cho rằng tiếp cận thông tin và tạo môi trường thuận lợi cho việc chia sẻ thông tin đóng một vai trò rất quan trọng trong sự thành công của mọi tổ chức Senge (1990) cũng khẳng định tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin đối với thành công của tổ chức

Theo Senge (1990), tầm nhìn chia sẻ (Shared Vision) là xây dựng ý thức cam kết trong một nhóm, phát triển những hình ảnh chia sẻ về tương lai và các nguyên tắc, phương pháp để đạt được Tầm nhìn chia sẻ nhằm đưa tầm nhìn của doanh nghiệp thành lời nói, tạo ra một bức tranh chung về tầm nhìn và khiến cho nhân viên coi nó như tầm nhìn riêng của họ Sự khác biệt giữa thực tế và tầm nhìn tạo động lực cho các thành viên tổ chức phấn đấu thực hiện Theo Senge (1990), để thực hiện thành công tầm nhìn cần phải thông qua truyền thông và thực hiện lặp đi lặp lại Tầm nhìn cũng phải được chia sẻ ở mọi cấp độ trong tổ chức chứ không được áp đặt từ trên xuống dưới và cũng không được xem tầm nhìn là một yếu tố tĩnh

mà nó có sự phát triển theo thời gian

Senge (1990) cũng chỉ ra những khó khăn của tổ chức trong xây dựng tầm nhìn và nắm bắt các cam kết thực sự hướng tới tầm nhìn của nhân viên Trong rất nhiều trường hợp, nhân viên không biết tầm nhìn của doanh nghiệp là gì Những doanh nghiệp này thường chỉ tập trung phản ứng với các hậu quả bên ngoài hơn là thiết lập một tầm nhìn đối với sự phát triển

và sống còn của tổ chức, và điều này có thể làm giảm động lực của nhân viên khi họ không có một tầm nhìn về tương lai và các mục tiêu cụ thể liên quan đến tầm nhìn đó Khi xây dựng tầm nhìn chia sẻ, các nhà quản lý có thể đưa toàn bộ tổ chức phát triển theo một hướng Các nhà quản lý trong tổ chức học hỏi đóng vai trò nhà thiết kế, cố vấn và giám sát, xây dựng tầm nhìn chia sẻ Mục tiêu của nhà quản lý là tạo ra một hệ thống thúc đẩy nhu cầu muốn học hỏi thêm của thành viên trong tổ chức (Senge, 2004) Lãnh đạo khéo léo động viên mọi người muốn học, truyền tải các giá trị cần thiết để tạo ra một tổ chức học hỏi thành công

1.4.2 Tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống (Systems Thinking) là cách suy nghĩ và hiểu biết về các nguồn lực và mối tương quan định hình hành vi của hệ thống Khi có tư duy hệ thống, tổ chức biết được phải làm thế nào để thay đổi hệ thống hiệu quả hơn và để hành động phù hợp với quy trình của thế giới tự nhiên và kinh tế (Senge, 1990) Tư duy hệ thống là quan sát toàn bộ hệ thống thay vì tập trung vào các vấn đề phức tạp đơn lẻ, bởi nếu chỉ xem xét vấn đề trong một phạm

vi hay thời gian giới hạn, chúng ta sẽ không thấy rõ ràng được vấn đề Tuy nhiên, sai lầm là chúng ta hay tập trung vào các hành động cá nhân; kết quả là chúng ta không có khả năng nhìn thấy “bức tranh toàn cảnh” Trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, cần phải xem xét

cả hệ thống để tối ưu hóa toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, việc áp dụng tư duy hệ thống đôi khi gặp khó khăn do không xác định được hệ thống bắt đầu và kết thúc ở đâu và đôi khi có những sự kiện ngẫu nhiên khó dự đoán xảy ra trong hệ thống Việc phân

tích hệ thống và tìm ra các yếu tố đơn lẻ của hệ thống cũng đòi hỏi nhiều thời gian Chính vì vậy, cũng cần phải đơn giản hóa các phân tích, nhưng vẫn đảm bảo tính hệ thống tổng thể (Senge, 1990)

1.4.3 Mô hình tinh thần

Đặc điểm mô hình tinh thần (Mental Models), đó là quá trình tư duy liên tục quan sát, phản ánh và cải thiện hình ảnh nội bộ doanh nghiệp về thế giới hay môi trường bên ngoài, đồng thời xem xét ảnh hưởng của quá trình đó tới hành động và quyết định của doanh nghiệp Như vậy, không chỉ dựa trên những mô hình thực tế, doanh nghiệp phải xác định những giá trị

và hình ảnh của mình để định hình tất cả các hoạt động kinh doanh (Senge, 1990) Doanh nghiệp phải xác định được hình ảnh, vị trí của mình để từ đó xác định được doanh nghiệp muốn đạt tới điều gì và phát triển như thế nào Đặc điểm mô hình tinh thần này cho thấy doanh nghiệp cần phải linh hoạt và sẵn sàng chấp nhận thay đổi Doanh nghiệp không nằm ở một vị trí nhất định mà có thể học hỏi và thích nghi, và những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có mô hình tinh thần mới được hình thành nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh Do đó, Senge (1990) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phải xây dựng các kịch bản

và đặt ra giả thuyết mô hình tinh thần cho tương lai để có thể triển khai các hoạt động kinh doanh phù hợp Chúng ta có thể thấy trường hợp ví dụ về mô hình Tinh thần thành công của Royal Dutch / Shell khi doanh nghiệp này quản lý những thay đổi tiêu cực trong những năm

1970 và 1980 Doanh nghiệp đã thành công khi biết chia sẻ mô hình tinh thần về doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh và thị trường, kết quả là doanh nghiệp đã có được một khái niệm phổ biến về mô hình hóa kịch bản xảy ra, từ đó có chiến lược phát triển hợp lý Mô hình tinh thần cũng có thể áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp muốn dự báo những thay đổi trong hoạt động kinh doanh Các nhân viên khi được chia sẻ về mô hình tinh thần có thể thích ứng

và tự do sáng tạo, không mắc kẹt theo hướng phát triển cũ

1.4.4 Học hỏi theo nhóm

Học hỏi theo nhóm (Team Learning) là khả năng doanh nghiệp có thể chuyển đổi các kỹ năng suy nghĩ tập thể, trong đó các nhóm trong doanh nghiệp có thể phát triển trí tuệ và khả năng của cá nhân mình tạo ra sức mạnh tập thể lớn hơn tổng cộng đơn lẻ tài năng của từng thành viên Trí tuệ tập thể lớn hơn tổng hợp trí tuệ đơn lẻ của các thành viên nhóm; do đó, học hỏi theo nhóm có vai trò quan trọng thúc đẩy sự năng động trong nhóm Tuy nhiên, Senge (1990) cũng chú ý ở chiều hướng ngược lại trong tổ chức có các nhóm hoạt động kém thì trí tuệ tập thể có thể thấp hơn trí tuệ cá nhân

Nguyên tắc học hỏi theo nhóm trong các tổ chức học hỏi là sự kết hợp của việc làm chủ

cá nhân với việc chia sẻ tầm nhìn Nguyên tắc học hỏi theo nhóm bắt đầu bằng đối thoại; do

đó, cần thiết lập kênh giao tiếp trong nhóm Các thành viên phải xác định họ là đồng nghiệp

của nhau, chứ không phải kẻ thù, và mỗi người đều sẵn sàng đón nhận những phê bình hay chấp nhận việc ý kiến của mình có thể bị bỏ qua không được quan tâm tới

Trong doanh nghiệp, quá trình đào tạo luôn được quan tâm bởi các lãnh đạo Tuy nhiên, việc xây dựng tổ chức học hỏi cần phải dựa trên quan điểm cá nhân và quan điểm tập thể Trước tiên, đối với cá nhân, hầu hết nhân viên khi được tuyển dụng đều ít nhiều trải qua quá trình đào tạo chuyên sâu về nghề nghiệp, có thể tại nhà trường trước đó hoặc qua đào tạo học việc khi được tuyển dụng Ngoài ra, doanh nghiệp cũng luôn tìm hiểu phát hiện nhu cầu học hỏi của nhân viên trong quá trình làm việc và tiến hành đào tạo bổ sung nếu cần thiết Đây là một nội dung quan trọng trong chiến lược xây dựng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, phát triển công tác giáo dục, đào tạo để phát triển những kỹ năng quan trọng và đặt mục tiêu phát triển các kỹ năng đó Trước tiên, doanh nghiệp có thể dựa vào năng lực cá nhân của từng nhân viên, nhưng quan trọng là sau đó, doanh nghiệp cũng cần xác định khả năng làm việc của nhân viên trong nhóm Điều đó có nghĩa là công tác giáo dục trong doanh nghiệp phải xác định từ quan điểm cá nhân từng nhân viên khi thực hiện các nhiệm vụ, chức năng và trách nhiệm khác nhau trong doanh nghiệp; sau đó, các nhân viên sẽ phải có khả năng tương tác và học hỏi chung với nhau và họ có thể làm việc cùng nhau để tối đa hoá sử dụng các nguồn lực của họ thông qua hợp tác Do đó, giáo dục trong tổ chức cũng phải đứng trên quan điểm tập thể bởi tổ chức là một tập hợp các thành viên Các cá nhân trong tổ chức phải có khả năng làm việc theo nhóm Trong doanh nghiệp, lãnh đạo phải tạo điều kiện thực hành và khuyến khích lao động nhóm để có thể thu được nhiều lợi ích từ sự hiệp lực của một đội ngũ năng động và trở thành nguồn động viên tuyệt vời cho nhân viên

1.4.5 Làm chủ cá nhân

Làm chủ cá nhân (Personal Mastery) là khi tổ chức học hỏi biết cách mở rộng khả năng

cá nhân của nhân viên để tạo ra những kết quả mong muốn và tạo môi trường khuyến khích tất cả thành viên phát triển bản thân theo mục tiêu cá nhân mong muốn Đặc điểm này đòi hỏi mỗi cá nhân phải liên tục xác định tầm nhìn cá nhân của mình, tập trung năng lực đánh giá thực tế một cách khách quan Mỗi nhân viên sẽ chủ động hơn khi họ có tầm nhìn và mục tiêu

rõ ràng, nhận thức chính xác về thực tế Chính khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế là động lực kích thích nhu cầu học hỏi của cá nhân Cá nhân trong tổ chức học hỏi sẽ nâng cao năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc và tìm ra phương pháp thực hiện tầm nhìn (Senge, 1990) Trong doanh nghiệp, những người có trình độ chuyên môn cao sẽ tiếp tục học hỏi nâng cao khả năng để tạo ra tương lai mong muốn Những nhân viên này góp phần đáng kể vào việc xây dựng năng lực tiềm năng của tổ chức Việc làm chủ cá nhân được mô tả là một trong những nguyên tắc cốt lõi cần phải xây dựng trong tổ chức học hỏi (Senge, 2004) Khả năng làm chủ cá nhân được áp dụng cho việc học cá nhân, và các tổ chức không thể học hỏi được cho đến khi các thành viên của tổ chức bắt đầu học hỏi (Senge, 2004)

Đặc điểm làm chủ cá nhân cũng có liên hệ tới việc trao quyền cho cá nhân Nhiều nhà nghiên cứu coi đây là một đặc điểm quan trọng của các tổ chức học hỏi và việc trao quyền cho

cá nhân cũng thúc đẩy khả năng học hỏi của tổ chức Giữa tổ chức học hỏi và trao quyền cho

cá nhân có liên quan đến nhau Tổ chức học hỏi có cấu trúc cho phép nhân viên ra quyết định nhiều hơn và chịu ít sự kiểm soát hơn, và do đó, khả năng học hỏi của cá nhân cũng tốt hơn Trong tổ chức, những người có tầm nhìn và tham vọng riêng đối với sự nghiệp của mình là những cá nhân có giá trị nhất vì họ thể hiện sự cam kết và đóng góp cao hơn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, khó khăn đối với việc học hỏi cá nhân lại thường xuất phát từ chính mỗi người khi nghĩ rằng họ không thể làm được và cảm thấy thiếu tự chủ, và đây là kết quả của văn hoá giáo dục (Senge, 1990) Chính từ suy nghĩ như vậy, cá nhân không phát triển làm chủ bản thân được Senge (1990) đề xuất đào tạo và sử dụng các năng lực tiềm thức để giải quyết những vấn đề phức tạp Trong công việc và cuộc sống cá nhân, tầm nhìn của chúng ta hướng tới là một cuộc sống hòa hợp, nhưng thực tế lại có nhiều vấn đề căng thẳng; và với suy nghĩ bất lực, chúng ta không nhận ra được tầm nhìn để rồi bị buộc chặt trong vòng luẩn quẩn thất bại Bằng cách đào tạo về tiềm thức, chúng ta sẽ có niềm tin để vượt qua những trở ngại Một khó khăn nữa chính là việc cá nhân không xác định được tầm nhìn cá nhân của mình hoặc tập trung vào những thứ vật chất chứ không phải là trạng thái tinh thần Ngoài ra, tình trạng thường gặp phải ở hầu hết các doanh nghiệp là sau một thời gian nhất định làm việc tại doanh nghiệp và đến một độ tuổi nào đó, sự hưng phấn của cá nhân không còn nữa Nhân viên ngoài công việc còn có các mục đích cá nhân khác trong cuộc sống như gia đình và bạn

bè Đúng ra cá nhân cần phải tích cực và quan tâm đến sự phát triển của mình trong doanh nghiệp, nhưng họ lại không quan tâm đến điều đó mà chỉ cần cảm thấy thoải mái khi làm việc Đây là những yếu tố thuộc về phẩm chất, tính cách của cá nhân Do vậy, ngay trong quá trình tuyển chọn nhân viên hay trong công tác nhân sự, bộ phận nhân sự cần phải quan tâm tới phẩm chất tính cách của nhân viên Chúng ta khó có thể thay đổi tính cách con người, nên cần phải xác định tiêu chuẩn về tính cách cũng quan trọng không kém tiêu chuẩn về kinh nghiệm hay quá trình đào tạo của ứng viên khi tuyển dụng

Như vậy, có thể thấy 5 nguyên tắc mà Senge (1990) đề xuất trong xây dựng tổ chức học hỏi cũng chính là đặc điểm của tổ chức học hỏi Tổ chức học hỏi với đầy đủ 5 đặc trưng này

sẽ linh hoạt hơn trước những thay đổi của môi trường, nên chúng ta cũng có thể áp dụng đối với lĩnh vực “quản trị thay đổi” Qua đây, có thể thấy việc xây dựng một “tổ chức học hỏi” là một thách thức không nhỏ Senge (1990) cho rằng điều quan trọng là năm nguyên tắc được phát triển đồng bộ, nhưng cũng thừa nhận rất khó để tích hợp nhiều nội dung một lúc Tư duy

hệ thống và Chia sẻ tầm nhìn là những nguyên tắc quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Tư duy hệ thống có thể được xem là nguyên tắc tích hợp tất cả các nguyên tắc khác và là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc

1.5 Xây dựng tổ chức học hỏi

Tổ chức học hỏi được xây dựng dựa trên 5 hoạt động chính (Garvin, 1993), bao gồm: (i) Giải quyết vấn đề có hệ thống; (ii) Thử nghiệm với các cách tiếp cận mới; (iii) Học hỏi từ kinh nghiệm và quá khứ lịch sử của tổ chức; (iv) Học hỏi từ những kinh nghiệm và thực tiễn tốt nhất của người khác; và (v) Chuyển giao kiến thức nhanh chóng và hiệu quả trong toàn tổ chức Mỗi hoạt động bao gồm nhiều công cụ và hành vi khác nhau Khi xây dựng một hệ thống và quy trình hỗ trỡ các hoạt động và tích hợp vào trong cơ cấu hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động học hỏi của mình hiệu quả hơn

 Giải quyết vấn đề có hệ thống: tư duy dựa trên hệ thống lý thuyết; nhấn mạnh vào dữ

liệu hơn là các giả định; Sử dụng các công cụ thống kê

Giải quyết vấn đề có hệ thống được Garvin (1993) đưa ra với ý tưởng là hoạt động thực hiện phải dựa trên phương pháp khoa học chứ không dựa trên ước tính, đánh giá để tìm ra vấn

đề (chu trình “Lên kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động ­ Plan, Do, Check, Act” hoặc

kỹ thuật “đưa ra giả thuyết, kiểm định giả thuyết ­ Hypothesis­generating, hypothesis­testing techniques”); dựa trên dữ liệu chứ không dựa trên nhận định, để thực hiện quá trình ra quyết định (quản trị dựa trên thực tế ­ Fact­based management) và sử dụng các công cụ thống kê đơn giản (như biểu đồ, đồ thị, sơ đồ mối tương quan, sơ đồ nguyên nhân hệ quả) để tổ chức

dữ liệu và thực hiện suy luận Các chương trình đào tạo sẽ tập trung chủ yếu tới các kỹ thuật giải quyết vấn đề, sử dụng bài tập và các ví dụ thực hành Đây là các công cụ tương đối đơn giản và dễ dàng sử dụng để truyền đạt Tuy nhiên, nhân viên phải có tinh thần kỷ luật và chú ý đến các chi tiết, liên tục đặt câu hỏi làm như thế nào để biết điều gì là đúng và phải biết cách

bỏ qua các dấu hiệu bên ngoài để đánh giá nguyên nhân tiềm ẩn bên trong

Công ty Xerox đã áp dụng thành công biện pháp này trên quy mô toàn công ty Năm

1983, các nhà quản lý cấp cao đã khởi xướng Sáng kiến Lãnh đạo qua Chất lượng của công ty: nhân viên được đào tạo trong các hoạt động nhóm nhỏ và bằng kỹ thuật giải quyết vấn đề

và quy trình sáu bước, gồm (i) xác định và lựa chọn vấn đề, (ii) phân tích vấn đề, (iii) đưa ra các giải pháp có thể, (iv) lựa chọn và xây dựng giải pháp, (v) triển khai giải pháp, và (vi) đánh giá giải pháp, được sử dụng cho hầu hết các quyết định của công ty Nhân viên được cung cấp các công cụ trong bốn lĩnh vực: xây dựng ý tưởng và thu thập thông tin (động não, phỏng vấn, khảo sát); thống nhất (thu gọn danh sách, lựa chọn các hình thức đánh giá, bỏ phiếu); Phân tích và hiển thị dữ liệu (sơ đồ nguyên nhân và hiệu quả, phân tích); lập kế hoạch (biểu đồ phát triển, biểu đồ Gantt) Sau đó, nhân viên thực hành những công cụ này trong các buổi tập huấn Đào tạo được thực hiện theo nhóm với thành viên là nhân viên của các phòng, ban, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh; các công cụ được áp dụng cho các vấn đề mà đơn vị đó đang thực sự gặp phải Kết quả là công ty đã học được cách tiếp cận để giải quyết vấn đề thống nhất Nhân viên được đào tạo sẽ sử dụng kỹ thuật này tại tất cả các cuộc họp đối với mọi vấn đề

 Thử nghiệm các cách tiếp cận mới: khuyến khích các ý tưởng mới và mạo hiểm; Dự án

để tăng năng suất và cung cấp các loại thủy tinh tốt hơn Alleghenry Ludlum, một công ty sản xuất thép, thường xuyên kiểm tra các phương pháp cán thép mới và công nghệ cải tiến để nâng cao năng suất và giảm chi phí Để thành công với các thử nghiệm này, các công ty phải luôn cố gắng đảm bảo có được những ý tưởng mới, thậm chí phải học hỏi từ bên ngoài tổ chức Chaparral Steel cử các giám sát viên hàng đầu đi khắp thế giới, viếng thăm các nhà khoa học, các lãnh đạo ngành công nghiệp để có hiểu biết về thực tiễn và công nghệ mới, sau

đó mang những gì họ đã học được về công ty và áp dụng nó vào hoạt động sản xuất của công

ty Kết quả là Chaparral trở thành một trong năm nhà sản xuất thép có chi phí thấp nhất trên thế giới Công ty cũng phải khuyến khích mạo hiểm thử nghiệm, nhưng cũng phải đảm bảo trách nhiệm giải trình và kiểm soát các thí nghiệm thiếu sáng tạo bằng chính sách khen thưởng và xử phạt hợp lý Nhà quản lý và nhân viên phải được đào tạo các kỹ năng cần thiết

để thực hiện và đánh giá các thử nghiệm Các phương pháp thường được dùng là phương pháp thống kê, thiết kế thí nghiệm để so sánh các lựa chọn thay thế; các kỹ thuật đồ hoạ, phân tích quá trình và các kỹ thuật sáng tạo như đóng vai Các chương trình đào tạo hiệu quả nhất tập trung chặt chẽ các nội dung và xây dưng bộ kỹ thuật phù hợp với nhu cầu của nhân viên

Ví dụ đào tạo về thiết kế thí nghiệm rất hữu ích cho các kỹ sư sản xuất, trong khi các kỹ thuật sáng tạo rất phù hợp với các nhóm phát triển

 Học hỏi từ kinh nghiệm và quá khứ lịch sử của tổ chức: công nhận giá trị của thất bại

trong sản xuất thay vì học hỏi từ những thành công nhưng không mang lại giá trị

Ngày nay, nhiều nhà quản lý không quan tâm tới lịch sử, quá khứ của công ty nên đã bỏ qua nhiều bài học giá trị Doanh nghiệp phải đánh giá thành công và thất bại một cách có hệ thống và ghi lại các bài học để truyền đạt cho nhân viên Có doanh nghiệp khi có cơ hội đã biết học hỏi để có thể thu được thành công (ví dụ, công ty IBM đã phát triển mẫu máy tính

360 thành công từ công nghệ của máy tính Stretch thất bại trước đó), nhưng nhiều doanh nghiệp ngày nay đã thiết lập quy trình định kỳ đánh giá những hoạt động đã thực hiện để rút

ra bài học Sau những khó khăn với các chương trình máy bay 737 và 747 được giới thiệu phô trương và cũng gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng, Boeing đã ủy nhiệm một nhóm nhân viên cấp cao, gọi là Project Homework, so sánh quá trình phát triển 737 và 747 với 707 và 727 là hai trong số những máy bay mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp Nhiệm vụ của Project Homework là rút ra “bài học kinh nghiệm” để áp dụng cho các dự án trong tương lai Sau ba năm, nhóm đã đưa ra hàng trăm đề xuất Một số thành viên nhóm đã được chuyển sang các dự án 757 và 767; với kinh nghiệm thu được từ những sai lầm trong quá khứ, Boeing

đã sản xuất những mẫu máy bay thành công nhất Các doanh nghiệp cũng có thể nghiên cứu các thành công trước đây để giải quyết các vấn đề hiện tại

Tùy trường hợp, doanh nghiệp có thể thực hiện biện pháp này để thúc đẩy học hỏi với chi phí không quá tốn kém Doanh nghiệp cũng có thể mời giảng viên và sinh viên tại các trường cao đẳng, đại học tham gia để tận dụng những quan điểm mới Doanh nghiệp cũng có thể thành lập các ngân hàng dữ liệu giúp đẩy nhanh quá trình học hỏi Ví dụ, Paul Revere Life Insurance tổ chức chương trình giải thưởng của doanh nghiệp và yêu cầu các nhóm dự án phải nộp mẫu đăng ký mô tả dự án đề xuất nếu muốn tham gia chương trình Dữ liệu được nhập vào hệ thống máy tính và doanh nghiệp có thể lấy danh sách các thành viên của các nhóm khác nhau đã hoặc đang thực hiện các dự án liên quan đến nhau, sau đó, việc triển khai thực hiện là rất dễ dàng

 Học hỏi từ những kinh nghiệm và bài học thực tiễn của người khác

Hiểu biết đôi khi lại được học hỏi từ môi trường bên ngoài để có một quan điểm mới Doanh nghiệp có thể học hỏi từ các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn khác nhau để có ý tưởng phong phú và tư duy sáng tạo Công ty Milliken gọi đó là quá trình SIS (Steal Ideas Shamelessly) hay rộng hơn là đo chuẩn (benchmarking) Benchmarking

là việc tiến hành đánh giá và học hỏi kinh nghiệm nhằm phát hiện, phân tích, thông qua và thực hiện những vấn đề thực tiễn thành công trong lĩnh vực Lợi ích lớn nhất của hoạt động này là nghiên cứu thực tiễn và hầu như bất cứ điều gì đều có thể được so sánh với chuẩn Ví

dụ, công ty Xerox đã áp dụng vào việc lập hóa đơn, lưu kho, và sản xuất tự động Benchmarking là một quy trình ngặt nghèo bắt đầu bằng việc tìm kiếm xác định những công

ty thực hành tốt nhất, nghiên cứu cẩn thận về thực tiễn và kinh nghiệm của công ty, thực hiện các chuyến thăm viếng và phỏng vấn một cách hệ thống và kết luận bằng phân tích kết quả, xây dựng các khuyến nghị và tiến hành thực hiện

Việc học hỏi từ bên ngoài cũng có thể thông qua trò truyện với khách hàng để thu được những ý tưởng sáng tạo Khách hàng là chuyên gia trong lĩnh vực họ làm và có thể cung cấp thông tin sản phẩm cập nhật, so sánh cạnh tranh, thông tin về thay đổi sở thích, và phản hồi tức thì về dịch vụ và các mẫu sử dụng Doanh nghiệp cần những thông tin chi tiết ở mọi cấp

độ, từ cấp độ điều hành cho đến cửa hàng Tại Motorola, các thành viên Ủy ban Điều hành và Chính sách (Operating and Policy Committee) bao gồm cả Tổng Giám đốc, thường xuyên gặp

gỡ khách hàng với tư cách cá nhân Công ty Worthington Steel thực hiện các chuyến thăm định kỳ đến nhà máy của khách hàng để thảo luận về nhu cầu của họ Tuy nhiên, đôi khi khách hàng không thể nói rõ nhu cầu hoặc quên những vấn đề gần đây nhất mà họ gặp phải với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Trong trường hợp đó, quản lý công ty phải dựa vào hành động của khách hàng để rút ra bài học Công ty Xerox tuyển dụng một số nhà nhân chủng học tại Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto để quan sát người dùng các sản phẩm mới trong văn phòng của họ bằng thiết bị kỹ thuật số phát triển quy trình tương tác “contextual inquiry” Công ty Milliken đã lập ra các “nhóm phân phối đầu tiên ­ first­delivery teams” đi theo chuyến giao hàng đầu tiên của tất cả các sản phẩm để quan sát quá trình sản xuất của khách hàng xem sản phẩm được sử dụng như thế nào và sau đó phát triển ý tưởng để cải tiến hơn nữa

 Chuyển giao kiến thức nhanh chóng và hiệu quả trong toàn tổ chức: báo cáo, tham

quan, chương trình luân chuyển nhân sự, chương trình đào tạo

Tri thức phải được chia sẻ rộng rãi, truyền đạt nhanh chóng và có hiệu quả trong toàn tổ chức Doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các cơ chế thúc đẩy quá trình này, bao gồm các báo cáo bằng văn bản, nói miệng, trực quan, thăm quan và tham quan, chương trình luân chuyển nhân sự, chương trình giáo dục và đào tạo, và các chương trình chuẩn hóa Mỗi phương pháp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng

Báo cáo và các chuyến tham quan là phương tiện phổ biến nhất Báo cáo phục vụ nhiều mục đích: báo cáo tóm tắt các kết luận, cung cấp danh sách kiểm tra về những điều cần làm và không nên làm, mô tả các quá trình và sự kiện quan trọng Báo cáo bao gồm rất nhiều chủ đề,

từ các nghiên cứu về chuẩn đánh giá đến các quy trình kế toán, các kỹ thuật tiếp thị mới Ngày nay, các báo cáo bằng văn bản có thể được bổ sung các video, cung cấp nhanh chóng và chính xác hơn Tham quan là phương tiện chuyển giao kiến thức, đặc biệt là cho các tổ chức lớn, đa ngành có nhiều cơ sở Các chuyến tham quan hiệu quả nhất được dành cho các đối tượng và nhu cầu khác nhau Để giới thiệu cho các nhà quản lý về thực tiễn sản xuất của Công

ty sản xuất ôtô New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI), liên doanh với Toyota, General Motors đã tổ chức các chuyến tham quan chuyên dụng hướng tới hoặc các nhà quản

lý cấp cao hoặc cấp thấp; mỗi chuyến đi mô tả các chính sách, hoạt động và hệ thống có liên quan nhất đến cấp quản lý đó

Dù phổ biến nhưng các báo cáo và tham quan tương đối rườm rà về cách chuyển giao kiến thức Đối với các vấn đề phức tạp mà chỉ qua quan sát và đọc (thụ động) sẽ không hiệu quả, các chương trình luân chuyển nhân sự sẽ được sử dụng như một phương pháp chuyển

giao kiến thức Những nhân viên giỏi, các chuyên gia nếu được luân chuyển tới các bộ phận khác của công ty sẽ giúp những người tiếp xúc với họ học hỏi được rất nhiều Ví dụ, Giám đốc điều hành Time Life đã điều chuyển Chủ tịch phụ trách bộ phận âm nhạc của công ty, người đã có nhiều năm giúp bộ phận đó tăng trưởng nhanh và có lợi nhuận cao thông qua tiếp thị sáng tạo, tới làm Chủ tịch của bộ phận sách, đang có lợi nhuận giảm vì vẫn dựa vào tiếp thị truyền thống Điều chuyển nhân viên cũng cho phép các nhà quản lý giàu kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm của họ dưới dạng các tiêu chuẩn, chính sách hoặc chương trình đào tạo mới PPG đã thực hiện điều này để thúc đẩy xây dựng nguồn nhân lực dựa trên hệ thống làm việc trách nhiệm cao Vào năm 1986, PPG đã xây dựng một nhà máy thủy tinh mới ở Chehalis, Washington; Nhà máy sử dụng công nghệ hoàn toàn mới và áp dụng chính sách quản lý nguồn nhân lực mới Tất cả người lao động được tổ chức thành các nhóm tự quản nhỏ, có trách nhiệm phân công công việc, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề và cải tiến, sau đó đánh giá lại Sau nhiều năm điều hành nhà máy, quản lý nhà máy đã được thăng chức giám đốc nhân sự của tập đoàn Dựa trên kinh nghiệm của mình tại Chehalis, ông đã phát triển chương trình đào tạo hướng tới những người giám sát cấp độ đầu tiên để hướng dẫn các hành

vi cần thiết quản lý nhân viên trong một môi trường tự quản Qua trường hợp của PPG, có thể thấy chương trình giáo dục và đào tạo là một công cụ chuyển giao kiến thức hiệu quả Tuy nhiên, chương trình đào tạo cần phải gắn với thực hành, bởi nếu không được thực hành thì nhân viên sau khi tham gia chương trình đào tạo cũng gặp hạn chế trong áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc

2 HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC

Như đã trình bày ở phần trên, tổ chức học hỏi (LO ­ Learning Organization) là một tổ chức hỗ trợ việc học hỏi các cá nhân và liên tục cải tiến hoạt động Trong phần này sẽ đề cập đến học hỏi của tổ chức (Organizational learning), là việc tiếp thu các kiến thức của tổ chức 2.1 Tổng quan về học thuyết tổ chức học hỏi

2.1.1 Định nghĩa

Để hiểu bản chất của việc học, chúng tôi nghiên cứu các tài liệu liên quan đến học hỏi

cá nhân, nguồn gốc, cơ sở của học hỏi tổ chức Quá trình học hỏi của cá nhân cũng như quá trình học hỏi của tổ chức thay đổi theo 4 định hướng (Merriam và Caffarella, 1999) như sau:

­ Định hướng hành vi: quá trình thay đổi hành vi là kết quả của kinh nghiệm;

­ Định hướng nhận thức: quá trình thay đổi cấu trúc nhận thức;

­ Định hướng xã hội: quá trình tham gia vào các cộng đồng thực hành;

­ Định hướng nhân văn: quá trình phát triển tiềm năng con người

Dựa trên những cơ sở này, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực học hỏi của tổ chức đã đưa ra nhiều định nghĩa theo ba hướng đầu tiên Định hướng nhân văn chỉ dành riêng cho học hỏi của cá nhân

2.1.1.1 Định hướng hành vi

Những người theo thuyết hành vi (Cyert và March, 1963; Kolb và Fry, 1975; Kolb,

1976, 1984; Levitt và March, 1988) xây dựng lý thuyết của mình dựa trên khái niệm hay mô

hình tác nhân kích thích ­ phản ứng: môi trường được xem là tác nhân kích thích phản ứng

của tổ chức Do vậy, các nhà nghiên nghiên cứu theo trường phái này tập trung vào quá trình trải nghiệm trước đó để xem xét hành vi của tổ chức Việc học hỏi của tổ chức là hành vi thích ứng của tổ chức theo thời gian (Cyert và March, 1963) Fiol và Lyles (1985) cho rằng

“học hỏi của tổ chức là quá trình cải thiện hoạt động nhờ vào những kiến thức và hiểu biết tốt

hơn” (trang 803)

Trong các tài liệu về các tổ chức, một số học giả cho rằng sự tích lũy kiến thức dựa trên kinh nghiệm cho phép các đối tác và các tổ chức vượt qua khó khăn trong giai đoạn đầu hoạt động (Barkema và cộng sự, 1997; Delios và Beamish, 1999) Mối quan hệ giữa các đối tác phát triển theo hai khía cạnh: học hỏi của tổ chức và niềm tin giữa các đối tác Mối quan hệ này dựa chủ yếu trên việc chuyển giao nguồn lực với nhau giữa các đối tác Sự tin tưởng chỉ được hình thành và củng cố theo thời gian khi các đối tác làm việc cùng nhau đóng một vai trò rất quan trọng, giúp khuyến khích việc chuyển giao kiến thức, giảm xung đột và những hành vi cơ hội của các đối tác, và do đó đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và hoạt động ổn định (Shenkar và Yan, 2002) Nguy cơ gián đoạn hoạt động của các doanh nghiệp này cũng được giảm thiểu

2.1.1.2 Định hướng xã hội

Quan điểm theo định hướng xã hội tập trung vào cách thức tổ chức rút ra bài học từ kinh nghiệp của mình Học hỏi cũng làm xuất hiện các tương tác xã hội giữa các tổ chức học hỏi, hay chính là các đối thủ cạnh tranh Ý tưởng cơ bản là tổ chức học hỏi không chỉ từ kinh nghiệm riêng của mình (mang tính tổng thể), mà còn từ kinh nghiệm của những tổ chức khác (mang tính chất gián tiếp) Chúng ta tập trung ở đây chủ yếu tới những kinh nghiệm học hỏi được từ các doanh nghiệp khác (học hỏi gián tiếp) Doanh nghiệp có thể hấp thụ những kinh nghiệm của doanh nghiệp khác bằng cách quan sát hành động của họ (Levitt và March, 1988; Srinivasan và cộng sự, 2007; Terlaak và Gong, 2008)

Trên thực tế, một minh chứng cho quan điểm theo định hướng xã hội của học hỏi gián tiếp là trường hợp các công ty đa quốc gia lớn hoạt động tại Việt Nam chuyển đổi các tổ chức thành các chi nhánh hay công ty con Các công ty này gia tăng vốn cổ phần hoặc mua lại toàn

bộ cổ phần của phía Việt Nam dưới nhiều hình thức: Coca­Cola, Procter & Gamble, Pepsi đầu

tư không tính toán cho các chiến dịch quảng cáo tốn kém; ABB đầu tư mạnh vào đào tạo nhân viên nước ngoài Các công ty nước ngoài tìm cách quốc tế hóa các tổ chức bất chấp những hậu quả tiêu cực kéo theo

2.1.1.3 Định hướng nhận thức

Những nhà nghiên cứu theo hướng nhận thức quan tâm tới một khái niệm khác về học hỏi: thay đổi trong cấu trúc nhận thức của doanh nghiệp Cách tiếp cận này nhấn mạnh vai trò của tri thức trong quá trình học hỏi của tổ chức Argyris và Schon (1978) cho rằng học hỏi của

tổ chức là quá trình mà các thành viên của tổ chức phát hiện lỗi và sửa lỗi bằng cách tái cấu trúc lại các cơ sở lý thuyết của hành động (được sử dụng và tuyên bố) Levitt và March (1988)

phát triển khái niệm “thông lệ vận hành ­ routines” khi cho rằng “tổ chức học bằng cách mã

hóa một phần lịch sử trong thông lệ vận hành” (trang 319)

Theo hướng nghiên cứu này, hầu hết các nhà nghiên cứu tập trung vào quá trình thu thập và chuyển giao kiến thức và công nghệ, trong các tổ chức hoặc thông qua các doanh nghiệp này, và tác động của quá trình này lên các công ty đó Inkpen và Dinur (1998) nhận thấy rằng việc chia sẻ công nghệ, tương tác giữa các đối tác, chuyển giao nhân lực và hội nhập chiến lược là bốn quá trình quan trọng trong quản lý tri thức giữa các công ty thành viên Steensma và Lyles (2000) cũng cho thấy việc các đối tác nước ngoài ủng hộ có ảnh hưởng tích cực đến việc tồn tại và học hỏi của các tổ chức Nhiều nhà nghiên cứu khác phân tích sâu việc chuyển giao các loại kiến thức khác nhau và tác động của nó đối với các tổ chức Simonin (1999) cho rằng kiến thức không rõ ràng khiến cho việc chuyển giao kiến thức khó khăn Dựa trên năng lực hấp thụ, là khái niệm do Cohen và Levinthal (1990) đưa ra, Lyles và Salk (1996) và Phan (2012) đã đề xuất mô hình tiếp thu kiến thức có tác động đáng kể đến hiệu suất của các tổ chức

Bảng 14: Các quan điểm lý thuyết chính về học hỏi của tổ chức

Cyert và March (1963) Thích ứng và Cải thiện thích ứng Hành vi

Argyris và Schön (1978) Học hỏi theo vòng đơn và kép

Các lý thuyết hoạt động: sử dụng và tuyên bố

Nhận thức

Levitt và March (1988) Thích ứng với môi trường

Học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác

Hành vi, nhận thức và xã hội

Levinthal và March (1993) Đơn giản hóa và chuyên biệt hóa kinh nghiệm Nhận thức Srinivasan và cộng sự (2007) Thay đổi hành vi phù hợp Xã hội