Học thuyết cấu trúc tổ chức doanh nghiệp (Organizational structure theory)

Trong doanh nghiệp hoạt động, cấu trúc tổ chức thể hiện sự kết phối hợp và triển khai thực hiện các hành động, công việc. Một cấu trúc hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy các hoạt động trên, từ đó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như bổ trợ, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp. Vì vậy, quyết định lựa chọn và xây dựng mô hình cấu trúc tổ chức như thế nào có tác động quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm cả việc triển khai thực hiện chiến lược doanh nghiệp.Lựa chọn và xây dựng cấu trúc là một phần quan trọng quyết định thành công của một tổ chức. Tùy thuộc vào đặc tính tổ chức (doanh nghiệp) và lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, tổ chức có thể áp dụng một trong nhiều cấu trúc đã phân tích trong chương này hoặc áp dụng linh hoạt nhằm đạt được các mục đích quản lý. Nhìn chung, các mô hình cấu trúc hành chính hiện đại đang là các xu hướng ngày nay do khả năng linh động của các mô hình trước thay đổi, biến động từ môi trường. Tuy nhiên, lựa chọn cấu trúc nào phụ thuộc vào các thách thức mà tổ chức phải đối mặt, cũng như căn cứ vào khả năng của nhà quản trị và các mục tiêu chiến lược mà tổ chức hướng đến. Các phương pháp so sánh, kiểm định cấu trúc tối ưu trình bày trên đây chỉ mang tính là các công cụ tham khảo, quyết định cuối cùng hoàn toàn thuộc về năng lực của nhà quản trị.

THUYẾT CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Trong doanh nghiệp hoạt động, cấu trúc tổ chức thể hiện sự kết phối hợp và triển khai thực hiện các hành động, công việc Một cấu trúc hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy các hoạt động trên, từ đó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như bổ trợ, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp Vì vậy, quyết định lựa chọn và xây dựng mô hình cấu trúc tổ chức như thế nào có tác động quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm cả việc triển khai thực hiện chiến lược doanh nghiệp

Nội dung chính của chương này, sau khi trình bày cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức (phần 1), sẽ giới thiệu khái quát các mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phổ biến hiện nay như cấu trúc tập trung hành chính (phần 2), cấu trúc hành chính (phần 3) và cấu trúc hành chính hiện đại (phần 4) Cuối cùng, mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược doanh nghiệp được phân tích trong phần 5

1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Các loại hình cấu trúc tổ chức đã được hình thành và phát triển theo suốt dọc chiều dài lịch sử của loài người từ mô hình tổ chức theo bộ lạc cho đến các cấu trúc phức tạp hơn như thể chế quân chủ trong thời kỳ phong kiến hoặc dân chủ trong thời kỳ công nghiệp và hậu công nghiệp ngày nay

Theo Mohr (1982), các nhà nghiên cứu về cơ cấu tổ chức như Taylor, Fayol và Weber

“đã nhận thức được tầm quan trọng của cấu trúc tổ chức đến hiệu quả hoạt động và cách con người thay đổi để phù hợp với từng cơ cấu tổ chức cụ thể”115

Cơ cấu tổ chức từng được coi

là yếu tố phụ thuộc vào quyết định lựa chọn của con người Trong những năm 1930, lý thuyết

về quan hệ con người bắt đầu được phổ biến rộng rãi với việc coi cấu trúc tổ chức là sự sáng tạo của con người và được hình thành nên từ các nhu cầu, kiến thức và quan điểm của các thành viên trong tổ chức Tuy nhiên, nhiều ý kiến khác nhau đã xuất hiện trong những năm

1960 cho rằng cấu trúc tổ chức là một hiện tượng ngoại vi nhiều hơn là một yếu tố được quyết định bởi sự lựa chọn của con người

Bước vào thế kỷ XXI, các nhà nghiên cứu về cấu trúc tổ chức lại một lần nữa cho rằng

sự phát triển của cơ cấu tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các chiến lược và hành vi của ban

115 “…saw the importance of structure for effectiveness and efficiency and assumed without the slightest question that whatever structure was needed, people could fashion accordingly…”

283

lãnh đạo cũng như người lao động trong mối quan hệ phân bổ quyền lực trong tổ chức Hơn thế nữa, các yếu tố môi trường bên ngoài cũng tác động rất nhiều đến cấu trúc tổ chức Những thay đổi về cấu trúc tổ chức có thể bắt nguồn từ sự biến đổi trong chiến lược hiện tại hay việc lựa chọn một chiến lược mới Mặc dù vậy, các nghiên cứu cho thấy các nổ lực thay đổi tổ chức thường bị cản trở bởi tính ì trong tổ chức làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động Nghiên cứu của Chandler (1977) chỉ ra rằng sự kém hiệu quả là yếu tố thúc ép việc từ

bỏ các mối liên hệ quen thuộc và làm thay đổi cấu trúc tổ chức

1.1 Định nghĩa và bản chất về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức (organizational structure) là kết cấu nội bộ các mối quan hệ, quyền lực

và thông tin của doanh nghiệp; là bộ khung cơ bản về tổ chức chức vụ, nhóm chức vụ, các mối quan hệ báo cáo và tương tác mà một tổ chức xây dựng nhằm thực hiện các mục tiêu của mình (Bartol và Martin, 1994) Một cách khái quát, cấu trúc tổ chức của một đơn vị là tập hợp các bộ phận chức năng và quan hệ chính thống giữa chúng, cho phép xác định các nhiệm vụ

mà mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải đảm nhiệm, hoàn thành, cũng như các phương thức hợp tác giữa các bộ phận với nhau

Mintzberg (2009) định nghĩa cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp con người cũng như cách phân công và phối hợp giữa các công việc Greenberg (2011) cho rằng cơ cấu tổ chức là

sự phân công chính thống giữa các cá nhân và các nhóm liên quan đến trách nhiệm, phân bổ nhiệm vụ và quyền hạn trong tổ chức Cơ cấu tổ chức chính là bản chất của việc xác lập thứ tự các cấp bậc, mức độ gắn kết theo chiều ngang, sự tập trung quyền lực và các mô hình trao đổi thông tin Nghiên cứu đã nhận định đây chính là cách mà quyền lực và trách nhiệm được phân

bổ giữa các thành viên của tổ chức trong việc hoàn thành các công việc được giao Các nhà nghiên cứu khẳng định rằng cấu trúc tổ chức bao gồm các vị trí công việc, mối quan hệ giữa các thành viên và trách nhiệm trong công việc (Greenberg, 2011)

Cơ cấu tổ chức giúp xác định cách thức mà các hoạt động như phân bổ nhiệm vụ, phối hợp và giám sát được thực hiện nhằm hướng tới việc đạt được các mục đích của tổ chức Các

tổ chức cần phải hoạt động hiệu quả, linh hoạt và sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Cơ cấu tổ chức cũng có thể được xem như là tấm gương phản chiếu, thông qua đó phản ánh chính tổ chức và các yếu tố thuộc môi trường xung quanh (Jacobides, 2007)

Một tổ chức có thể được cấu trúc theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu đề

ra Cấu trúc của một tổ chức sẽ xác định các phương thức mà nó hoạt động Cơ cấu tổ chức cho phép phân chia trách nhiệm theo các chức năng và quy trình khác nhau cho các đơn vị khác nhau như chi nhánh, phòng ban, nhóm làm việc và từng cá nhân Như vậy, đặc trưng cơ bản của một cấu trúc tổ chức là mức độ kiểm soát và mức độ phân quyền

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức theo hai cách: (1) cung cấp nền tảng cho các thủ tục và quy trình hoạt động tiêu chuẩn; (2) quyết định những cá nhân nào

tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó xác định mức độ ảnh hưởng của những cá nhân này đến hoạt động của tổ chức (Jacobides, 2007) Cơ cấu tổ chức giúp xác định cách thức các

cá nhân và các nhóm được tổ chức như thế nào và cách phân chia và phối hợp các nhiệm vụ được giao (Mintzberg, 1983)

1.2 Nghiên cứu của Weber về hệ thống hành chính

1.2.1 Hệ thống hành chính

Hệ thống hành chính (Bureaucracy) thể hiện rõ nhất trên thực tế là hệ thống hành chính công, đã xuất hiện dưới nhiều hình thức phức tạp khác nhau tại Rome và Ai Cập hàng ngàn năm trước và ở cả Trung Quốc và Ấn Độ trong thời cổ đại Trong xã hội đương đại, hệ thống hành chính đã trở thành một thể chế phổ biến trên toàn thế giới Hình thái chính xác của hệ thống hành chính công là các mô hình văn phòng chính phủ Laski (1960) định nghĩa hệ thống

hành chính là “một hệ thống chính phủ mà sự kiểm soát của nó hoàn toàn nằm trong tay các

quan chức khiến cho quyền lực của họ có thể gây nguy hiểm cho những người công dân bình thường”116 Theo đó, những đặc điểm chính của hệ thống hành chính công như sau: khuynh hướng từ chối các thử nghiệm, trì trệ trong quá trình ra quyết định, quá trình quản lý thường xuyên diễn ra quá nhiều, cứng nhắc trong các quy tắc và quy định, và sự thao túng của chính phủ trước lợi thế của các hê thống hành chính

Một cách khái quát, hệ thống hành chính là một hình thức tổ chức Một tổ chức với quy

mô lớn sẽ không thể đảm bảo được sự hiệu quả trong vận hành nếu thiếu đi hệ thống hành chính Weber (1948) phân tích ba loại thẩm quyền trong hệ thống hành chính Đầu tiên là thẩm quyền truyền thống (traditional authority) Nó dựa trên truyền thống và phong tục của xã hội Nền tảng truyền thống luôn tồn tại trong tất cả các xã hội Quyền lực của một vị vua là thẩm quyền truyền thống Thứ hai là thẩm quyền lôi cuốn (charismatic authority) Nó bắt nguồn từ một số phẩm chất phi thường của người mà làm cho những người khác phải làm điều gì đó theo ý muốn của mình Trong thẩm quyền lôi cuốn, sự phục tùng luôn dựa trên lòng tận tụy đối với con người đặc biệt đó Sự cống hiến tuyệt đối của cá nhân và niềm tin trong sự khải thị, chủ nghĩa anh hùng, hoặc những phẩm chất khác của cá nhân là nền tảng của sự lãnh đạo Thứ ba, thẩm quyền pháp lý (legal­rational authority), theo Weber (1948) là

“sự phục tùng theo thẩm quyền pháp lý được dựa trên nền tảng lý trí với với niềm tin vào tính hợp pháp của mô hình gồm những luật lệ quy phạm Các nhiệm vụ chính thức như quyền thực thi thẩm quyền được xác định bằng các định luật đã được xây dựng một cách hợp lý cùng với các đạo luật, nghị định và các quy định, sao cho tính hợp pháp của thẩm quyền trở thành tính hợp pháp của các nguyên tắc chung đã được ban hành và chứng minh được sự đúng đắn

116

“…a system of government the control of which is so completely in the hands of officials that their power jeopardizes the literates of ordinary citizens…”

của nó”117 (trang 299) Hệ thống hành chính của Max Weber là một dạng tổ chức chính thức

bị hạn chế bởi các quy tắc và các quy định cứng nhắc cũng như không có bất kỳ sự thiên vị cá nhân nào

1.2.2 Tổ chức chính thức và hệ thống hành chính

Tính hợp lý là một cách suy nghĩ hoàn toàn khác được dần định hình trong xã hội Định hướng mới này đã làm thay đổi cách tổ chức xã hội Nhờ đó, các tổ chức chính thức và những nhóm thứ yếu được thiết kế để đạt được các mục tiêu rõ ràng và trở thành một đặc điểm trung tâm của xã hội đương đại Hầu hết chúng ta đều được sinh ra, giáo dục và dành cả cuộc đời làm việc trong các tổ chức như thế này (Volti, 1995)

 Tổ chức chính thức:

Trước thời kỳ công nghiệp hóa, chỉ có một vài tổ chức chính thức tồn tại Các phường hội của Tây Âu trong thế kỷ mười hai là một ví dụ Những người thực hiện cùng một loại công việc được tập hợp để kiểm soát ngành nghề của họ trong một khu vực địa phương Họ đặt ra mức giá

và tiêu chuẩn tay nghề (Volti, 1995) Giống như công đoàn hiện đại, các phường hội cũng ngăn cản những người bên ngoài (không phải thành viên của phường hội) được phép làm việc trong ngành nghề này Một ví dụ khác của một tổ chức chính thức được hình thành từ sớm là quân đội, với cấu trúc từ các sĩ quan cao cấp, hạ sĩ quan và các cấp bậc khác

Với công nghiệp hóa, các nhóm thứ yếu trở nên ngày càng phổ biến Ngày nay, sự tồn tại của những nhóm này đã trở nên hiển nhiên và được bắt đầu từ các cấp giáo dục trong nhà trường mà tất cả chúng ta đều đã dành rất nhiều thời gian trong đó Những tổ chức chính thức

có khuynh hướng phát triển thành các hệ thống hành chính, và nhìn chung, tổ chức chính thức càng lớn thì càng có nhiều khả năng trở thành một hệ thống hành chính

 Các đặc điểm cơ bản của hệ thống hành chính

Mặc dù quân đội, bưu điện hay trường học dường như không có nhiều điểm chung, nhưng tất cả đều là các hệ thống hành chính Weber (1948) đã chỉ ra những đặc điểm cơ bản của một hệ thống hành chính:

 Một hệ thống phân cấp với các nhiệm vụ được phân bổ từ trên xuống dưới và trách

nhiệm được xác định từ dưới lên trên Tổ chức được chia thành các cấp độ rõ ràng Mỗi cấp

phân công trách nhiệm cho cấp độ bên dưới, trong khi mỗi cấp thấp hơn chịu trách nhiệm với cấp ở trên trong việc hoàn thành những nhiệm vụ đó

117

“ Submission under legal authority is based upon an impersonal bond to the generally defined and functional ‘duty of office’ The official duty ­ like the corresponding right to exercise authority: the

‘jurisdictional competency’ ­ is fixed by rationally established norms, by enactments, decrees and regulations, in

such a manner that the legitimacy of the authority becomes the legality of the general rule, which is purposely thought out, enacted and announced with formal correctness.”

 Sự phân công lao động Mỗi thành viên của một hệ thống hành chính có một nhiệm

vụ cụ thể, và tất cả các nhiệm vụ được phối hợp để hoàn thành mục đích của tổ chức Ví dụ, trong một trường học, giáo viên không điều hành hệ thống điện, thủ tướng không đi dạy học

và thư ký không viết sách giáo khoa Những nhiệm vụ này được phân bổ cho những người đã được đào tạo để thực hiện chúng

 Các quy đinh bằng văn bản Trong nỗ lực để đạt được sự hiệu quả, các hệ thống

hành chính tập trung xây dựng các quy trình bằng văn bản Nhìn chung, hệ thống hành chính tồn tại càng lâu và quy mô của nó càng lớn, thì càng có nhiều quy định bằng văn bản

 Trao đổi và lưu giữ thông tin bằng văn bản Hồ sơ về những gì xảy ra trong hệ thống

hành chính đều được lưu giữ Do đó, người lao động trong các hệ thống hành chính dành nhiều thời gian để gửi đi và nhận lại các văn bản ghi nhớ Các báo cáo bằng văn bản về hoạt

động của hệ thống cũng được thực hiện

 Không có sự cá nhân hóa (Impersonality) Tổ chức mới là điều quan trọng, chứ

không phải là những cá nhân ở trong đó Cá nhân làm việc cho doanh nghiệp, chứ không phải

là cho những người đứng đầu doanh nghiệp Do đó, các thành viên của hệ thống hành chính trung thành với tổ chức, chứ không phải đối với những cá nhân cụ thể Nếu một người làm việc trong một hệ thống hành chính, thì cá nhân đó sẽ trở thành một con ốc nhỏ trong một cỗ máy lớn Mỗi nhân viên đều là một vị trí có thể thay thế, vì nhiều người khác có thể đáp ứng

được từng chức năng cụ thể

 Hệ thống hành chính “lý tưởng” và “thực tế”

Cũng như việc con người thường hành động khá khác so với cách thức mà các tiêu chuẩn đề ra, các hệ thống hành chính cũng như vậy Các đặc tính của hệ thống hành chính được xác định bởi Weber (1948) là những dạng tổ chức lý tưởng; nghĩa là sự tập hợp của các đặc tính dựa trên nhiều ví dụ thực tiễn cụ thể Do đó, một tổ chức cụ thể có thể được xếp hạng cao hoặc thấp về một số đặc điểm những vẫn hội đủ các điều kiện để được coi là một hệ thống hành chính Thay vì xác định một tổ chức cụ thể có phải là hệ thống hành chính hay không, thì mức độ hành chính hóa của một tổ chức sẽ có nhiều ý nghĩa hơn Nhìn chung, một hệ thống hành chính thường khác so với hình ảnh lý tưởng của nó

 Hạn chế của hệ thống hành chính gồm:

 Các quy định tổ chức có thể trở thành cứng nhắc trong một số trường hợp nhất định

 Sự chuyên môn hóa của mỗi đơn vị làm giảm khả năng trao đổi thông tin trong tổ chức

 Các thành viên trong hệ thống hành chính bị ràng buộc bởi các vị trí, luật lệ và chức năng mà họ không mong muốn (không thích viết biên bản họp )

 Các thành viên trong hệ thống hành chính tìm cách chống lại sự phân công trong

công việc (thành lập các tổ nhóm sau giờ làm )

 Các thành viên ở lại trong hệ thống hành chính nhưng không thực hiện nhiệm vụ của

tổ chức (các cá nhân không tìm được cơ hội nào khác hoặc đang chờ để về hưu )

 Hệ thống hành chính thay đổi mục tiêu đã đề ra

 Năng lực của mỗi thành viên trong hệ thống hành chính có giới hạn nhất định

1.3 Nghiên cứu của Mintzberg về cấu trúc 5 bộ phận cơ bản

Mintzberg (1989) định nghĩa tổ chức được cấu thành từ các bộ phận cơ bản, có cơ chế phối hợp, các thông số thiết lập và các yếu tố ngẫu nhiên (trang 97­99)

1.3.1 Cấu trúc bên trong của tổ chức

 Các thành phần cơ bản của tổ chức (Basic Parts of the Organization):

Về nội bộ, năm thành phần cở bản trong cấu trúc của một tổ chức (Structure in Fives) gồm (Mintzberg, 1980, trang 323 ­ 324):

 Cấp chiến lược cao nhất (strategic apex) là cấp lãnh đạo cao cấp và các nhân viên hỗ

trợ họ, thương là ban lãnh đạo và các bộ phận thư ký, tư vấn;

 Trung tâm nghiệp vụ (operative core) gồm các nhân viên đang thực hiện trực tiếp các

nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm và dịch vụ cơ bản của tổ chức, cũng như cả những người đang gián tiếp hỗ trợ sản xuất;

 Quản lý cấp trung (middle line) gồm các nhà quản lý cấp trung và thấp hơn như lãnh

đạo các phòng ban, bộ phận nhóm… những người thuộc ngạch trực tiếp chính thức (formal line structure) giữa cấp chiến lược cao nhất và trung tâm nghiệp vụ;

 Cấu trúc công nghệ (technostructure) gồm các nhà phân tích ngoài ngạch chính thức,

phục vụ việc (1) thiết kế và bảo trì cấu trúc và (2) thích ứng tổ chức với những biến động môi trường (như kế toán, kế hoạch, nhà nghiên cứu);

 Nhân viên hỗ trợ (support staff) gồm những người cung cấp các dịch vụ gián tiếp

(cho phần còn lại của tổ chức) như vệ sinh, tư vấn pháp lý, hậu cần, văn phòng hành chính, quan hệ công chúng

Nguồn: Mintzberg (1980, trang 324) Hình 24: Năm bộ phận chủ đạo trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Cơ chế phối hợp công việc (Coordinating Mechanisms):

Về bản chất, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc phân chia lao động và quyền lực trong nhiều nhiệm vụ khác nhau và sau đó phối kết hợp tất cả chúng lại để hoàn thành mục tiêu mà

tổ chức hướng tới Có năm cơ chế hay năm cách phối hợp, gồm Mintzberg (1980, trang 324):

Nhân viên

hỗ trợ

Cấu trúc công nghệ

Cấp chiến lược cao nhất

Quản lý cấp trung

Trung tâm nghiệp vụ

Nguồn: Mintzberg (1980) Hình 25: Năm cách phối hợp trong cấu trúc tổ chức

 Giám sát trực tiếp (Direct supervision) tức một cá nhân (thường là nhà quản lý) đưa ra

các mệnh lệnh cụ thể đến những người khác, và sau đó phối kể hợp công việc của những người

đó với nhau Khái niệm này gắn liền với nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unity of command) và nguyên tắc “chuỗi lệnh” (Scalar chain hay chain of command) của Fayol (1930) 118;

 Chuẩn hóa quy trình công việc (Standardization of work process) tức nội dung công

việc được phối kết hợp theo các tiêu chuẩn (thường do bộ phận cấu trúc công nghệ nghiên

118

Nguyên tắc “lệnh thống nhất” (Unity of command): mọi nhân viên chỉ nhận lệnh từ một lãnh đạo duy nhất (Every employee should receive orders from only one superior); Nguyên tắc “chuỗi lệnh” (Scalar chain hay chain of command): dòng quyền lực đi từ lãnh đạo cao cấp xuống các cấp thấp hơn; truyền thông cũng nên theo chiều dòng này (The line of authority from top management to the lowest ranks represents the scalar chain Communications should follow this chain) (Fayol, 1930)

cứu và xây dựng) được thiết lập chi tiết về cách làm một công việc, các bước hay thứ tự công việc, nguyên tắc và quy định trong công việc Ví dụ, quy trình tuyển dụng, quy trình bán hàng, quy trình kế toán…;

 Chuẩn hóa kỹ năng (Standardization of skills) trong đó công việc được phối kết hợp

trên cơ sở các cá nhân nắm vững và tuân thủ các kỹ năng và kiến thực đã được chuẩn hóa trước và trong khi thực hiện công việc; ví dụ các chứng chỉ bằng cấp kế toán, kỹ thuật, bậc tay nghề…;

 Chuẩn hóa đầu ra (Standardization of output) trong đó công việc được phối kết hợp

theo các phương pháp tiêu chuẩn có hiệu quả (vãn thường do bộ phận cấu trúc công nghệ nghiên cứu và xây dựng) hoặc theo đặc thù của sản phẩm đầu ra, ví dụ về kích cỡ, mầu sắc, hình dạng, các chức năng cơ bản…;

 Điều chỉnh qua lại (Mutual adjustment), theo đó các cá nhân tự phối hợp các công

việc của mình trên cơ sở trao đổi ngầm hay không chính thống với nhau

 Các thông số thiết lập (Design parameters)

Mintzberg (1993) đã nghiên cứu chín thông số khác nhau để thiết lập tổ chức và chia thành bốn nhóm chính:

i Các thông số thiết lập về vị trí của mỗi cá nhân (Individual position design

parameters): Chuyên môn hóa công việc (Job specialization) quyết định sự phân chia lao động theo cả chiều ngang và chiều dọc của tổ chức; Quy chuẩn hóa các hành vi (Behaviour formalization) bằng cách sử dụng các chính sách, quy định, hướng dẫn để tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc; Đào tạo và truyền bá (Training and indoctrination) giúp tiêu chuẩn hóa các kỹ năng và kiến thức cần có trong công việc

ii Các thông số thiết lập về cấu trúc thượng tầng (Superstructure design parameters):

Phân nhóm các đơn vị (Unit grouping) là việc phân bổ các vị trí công việc vào từng đơn vị, nhóm các đơn vị thành từng khối có quan hệ chặt chẽ với nhau để cấu thành nên cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh; Quy mô của mỗi đơn vị (Unit size) là số lượng vị trí công việc trong một đơn vị và số lượng đơn vị trong một khối

iii Các thông số về cấu trúc bộ phận (Lateral structuring parameters): Các hệ thống lập

kế hoạch và kiểm soát (Planning and control systems) giúp tiêu chuẩn hóa các kết quả đầu ra trong tổ chức; Các phương thức trao đổi thông tin (Liaison devices) là công cụ để các bộ phận điều chỉnh lẫn nhau trong hoạt động của tổ chức

iv Các thông số về việc ra quyết định (Decision making parameters): Phân quyền theo

chiều dọc (Vertical decentralization) là cách quyền ra quyết định được phân bổ xuống phía

dưới trong cơ cấu tổ chức; Phân quyền theo chiều ngang (Horizontal decentralization) là cách quyền lực được phân bổ một cách không chính thống cho các nhánh bộ phận bên ngoài như các bộ phận phân tích, hỗ trợ và vận hành

Các phương thức phân quyền gồm ba loại như sau:

 Phân quyền theo chiều dọc (Vertical decentralization) là sự phân bổ quyền lực xuống

các cấp thấp hơn trong chuỗi quyền lực, hoặc chia sẻ quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới trong doanh nghiệp;

 Phân quyền theo chiều ngang (Horizontal decentralization) trong đó không có sự

phân cấp, ai cũng có thể ra quyết định; nói cách khác là sự chia sẻ quyền lực giữa cấp trên và nhân viên;

 Phân quyền lựa chọn (Selective decentralization) theo đó, quyền ra quyết định được

phân bổ cho các đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp một cách có chọn lọc tùy theo đặc điểm

và vai trò của đơn vị đó;

Các học giả khác phát triển và phân tích cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp theo các hướng tiếp cận khác nhau và tổng hợp các đặc điểm chung của cấu trúc tổ chức doanh nghiệp như sau (Mintzberg, 1993):

 Chuyên môn hóa (Specialisation) phản ánh cách thức và mức độ phân công nhiệm vụ

giữa các đơn vị, thể hiện qua số lượng và sự phân bổ các vai trò chuyên gia Khi doanh nghiệp phân thành các bộ phận, thường gắn liền với chuyên môn hóa; doanh nghiệp càng chuyên môn hóa cao thì càng nhiều bộ phận, thậm chí cả bộ phận nhỏ trong các bộ phận lớn;

 Hợp tác (Coordination) gồm một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa

các đơn vị đạt được các nhiệm vụ của doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng các cơ chế hợp tác cũng như các hệ thống kiểm soát khác nhau để thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng và bộ phận; thiết lập các chuẩn mực, các giá trị và nền văn hoá chung để hỗ trợ sự cải tiến, thúc đẩy sự hợp tác;

 Hợp thức hóa (Formalisation) phản ánh mức độ chính xác trong quy định chức năng,

nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các đơn vị, thể hiện bằng các văn bản điều lệ, quy định, chính sách, quy trình … Mặc dù tính hợp thức hóa góp phần đảm bảo an toàn trong vận hành và các thủ tục pháp lý, nhưng nó tạo sức ỳ hành chính cho đổi mới, thay đổi; có thể biến doanh nghiệp thành một tổ chức quan liêu, lỗi thời;

 Chuẩn hóa (Standardization) thể hiện qua số lượng và mức độ kiểm soát các quy

trình vận hành hàng ngày, điển hình trong các doanh nghiệp lắp rắp, mọi bộ phận và các bước

(quy trình) đều được chuẩn hóa không thay đổi Các doanh nghiệp dịch vụ hoạt động linh hoạt hơn và mức độ chuẩn hóa thấp hơn;

 Tập trung & phân quyền (Centralization & decentralization): trong các tổ chức tập

trung, quyền kiểm soát trực thuộc trung ương, nằm trong tay các nhà quản lý và nhân sự trên tổng, những người ban hành quy định và ra các quyết định quan trọng Quản lý tập trung đảm bảo hành động vì mục đích chung và sự kết hợp giữa các bộ phận, hành động triển khai; tuy nhiên lại loại bỏ quyền tự chủ của các cấp dưới, đôi khi nên theo cấu trúc phù hợp hơn với yêu cầu địa phương Mô hình quản lý này thường được áp dụng trong thời kỳ khủng hoảng Ngược lại hoàn toàn là mô hình quản lý phân quyền theo 3 phương thức như đã trình bày ở trên;

 Cấu tạo (Configuration) phản ánh số lượng lớp phân cấp và mức độ phân cấp kiểm soát; các vấn đề này phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp Về cơ bản, kiểm soát chỉ hiệu quả khi số lượng cấp dưới của một lãnh đạo không quá nhiều; nếu vượt quá ngưỡng kiểm soát (thường tầm hạn quản lý của một cá nhân từ 15 đến 20 người), cần phân tiếp thành các bộ phận nhỏ hơn;

 Truyền thống (Traditionalism): các doanh nghiệp nhỏ hoặc công nghệ cao thường ít các văn bản điều lệ quy trình, ưu chuộng văn hóa truyền miệng, đào tạo thực nghiệm tận tay; trong khi các doanh nghiệp càng lớn càng cần thiết phương pháp truyền thông chính thống bằng văn bản

 Các yếu tố ngẫu nhiên (Contingency Factors):

Những yếu tố này cho thấy rằng cấu trúc tổ chức phản ánh tình hình thực tế Nói cách khác, cơ cấu tổ chức sẽ bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố trong đó một số có thể được kiểm soát

và những yếu tố mang tính chất ngẫu nhiên Bốn nhóm yếu tố ngẫu nhiên được nghiên cứu nhiều nhất gồm có:

 Tuổi và Quy mô (Age and Size) là yếu tố đầu tiên được Mintzberg (1993) nghiên

cứu, tổ chức cũng giống như con người về yếu tố tuổi tác, tất cả đều phát triển theo cùng một nhịp điệu Điều này đã tạo ra một tiêu chuẩn trong cách phát triển tổ chức Quy mô cũng là một yếu tố điển hình quyết định mức độ tiêu chuẩn hóa do cơ chế phối hợp trong các tổ chức lớn thường dựa trên sự tiêu chuẩn hóa

 Hệ thống Kỹ thuật (Technical system) là những công cụ được sử dụng để biến đổi các

yếu tố đầu vào thành kết quả đầu ra Mintzberg (1993) đưa ra ba loại hình sản xuất: sản xuất đơn chiếc, sản xuất hàng khối và sản xuất hàng loạt Loại hình sản xuất được sử dụng ảnh hưởng đến mức độ kiểm soát và cách thức tổ chức được phân chia Nếu hệ thống kỹ thuật ở mức thông thường, thì hoạt động cốt lõi và hệ thống hành chính của tổ chức thường được chuẩn hóa Ngược lại, nếu hệ thống kỹ thuật rất phức tạp và gây khó khăn trong việc nắm bắt và sử dụng, thì hoạt động cốt lõi của tổ chức sẽ ở mức chuyên nghiệp hơn và phân cấp nhiều hơn

 Môi trường (Environment) là bối cảnh mà tổ chức tồn tại trong nó và không thể chủ

động kiểm soát được Môi trường thường được mô tả bằng các đặc điểm như sau: tính ổn định, mức độ phức tạp, sự đa dạng và mức độ cạnh tranh của thị trường Tính ổn định thường dẫn đến sự tập trung hóa, trong khi đó một môi trường năng động và phức tạp buộc tổ chức phải phân cấp và trở nên linh hoạt hơn

 Quyền lực (Power) là yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng được Mintzberg nghiên cứu Cơ

cấu và cơ chế phối hợp thường phản ánh cách quyền lực được phân bổ trong tổ chức Sự kiểm soát độc lập làm cho doanh nghiệp ngày càng phải cẩn trọng trong hoạt động của mình, dẫn đến mức độ tập trung hoá cao hơn

1.3.2 Cấu hình về cấu trúc của tổ chức

Tính hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các thông số thiết lập với các yếu tố ngẫu nhiên tương ứng Ngoài ra, tính hiệu quả của cấu trúc đòi hỏi sự thống nhất nội tại giữa các thông số thiết lập Giả thiết này cho rằng hai bộ nhân tố cùng kết hợp tạo nên các

hệ thống tương tác, trong đó các thông số thiết lập tạo ra các yếu tố ngẫu nhiên cũng như các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc lựa chọn các thông số thiết lập Trong quá trình phát triển, một tổ chức luôn yêu cầu một bộ máy hành chính lớn hơn, nhưng chính các bộ máy hành chính cũng luôn cố gắng trở nên tốt hơn; cũng như môi trường năng động luôn đòi hỏi cấu trúc tổ chức linh hoạt, nhưng cũng chính các tổ chức có cấu trúc linh hoạt cũng tìm kiếm các môi trường năng động để có thể phát huy hết các tiềm năng của mình Những bộ yếu tố này đã tạo nên những cấu hình khác nhau về cấu trúc của tổ chức

Mỗi cấu hình về cấu trúc của tổ chức sẽ yêu cầu một cơ chế phối hợp khác nhau với vai trò chính thuộc về những bộ phận khác nhau trong tổ chức dưới một sự phân cấp phù hợp Quan điểm này có thể được quan sát thông qua năm nhân tố tác động đến tổ chức Đa phần các tổ chức đều bị chi phối bởi năm nhân tố này; tuy nhiên, trong tùy từng hoàn cảnh, mức độ tác động của mỗi nhân tố là khác nhau và tổ chức sẽ được cơ cấu theo loại cấu hình thích hợp

 Các nhà quản lý cấp cao luôn đòi hỏi sự tập trung trong thẩm quyền, nhờ đó họ có thể giữ quyền kiểm soát quá trình ra quyết định Điều này đạt được khi sự giám sát trực tiếp được thực hiện để điều phối công việc Trong trường hợp các điều kiện đều đang hậu thuẫn cho yêu cầu này, cấu hình được lựa chọn sẽ là cấu trúc giản đơn (Simple Structure)

 Các chuyên gia kỹ thuật luôn ủng hộ việc chuẩn hóa ­ đặc biệt đối với quy trình làm việc – do họ luôn mong muốn sự chính xác và hợp lý cao trong công việc Trường hợp này thúc đẩy cho việc phân cấp theo chiều ngang của tổ chức Trong đó, cấu trúc tổ chức sẽ như là một hệ thống hành chính máy móc (Machine Bureaucracy)

 Ngược lại, các nhân viên vận hành lại luôn muốn giảm thiểu ảnh hưởng của các quản trị viên – nhà quản lý cũng như các nhà phân tích ­ đối với công việc của họ Do đó, họ ủng

hộ việc phân cấp theo cả chiều ngang và chiều dọc Theo cấu hình này, họ hoạt động tương đối tự chủ và đạt được sự phối hợp cần thiết thông qua việc chuẩn hóa các kỹ năng Vì vậy, những người vận hành thường yêu cầu tính chuyên nghiệp và mong muốn nâng cao các kỹ năng của họ thông qua sự đào tạo từ bên ngoài Trong trường hợp này, cấu trúc tổ chức được coi như là một cơ sở hành chính chuyên nghiệp (Professional Bereaucracy)

 Các nhà quản lý cấp trung cũng tìm kiếm sự tự chủ nhưng theo một cách thức rất khác ­ đó là bằng cách nhận thêm thẩm quyền từ các nhà quản lý cấp cao đưa xuống, và nếu cần thiết, từ chính các hoạt động cốt lõi đưa lên, để tập trung quyền lực vào các đơn vị của mình Trong thực tế, họ ủng hộ việc phân cấp theo chiều dọc trong giới hạn Do đó, họ thực hiện chia tổ chức thành các đơn vị dựa trên cơ chế thị trường mà có thể kiểm soát các quyết định của chính nó, sự phối hợp bị hạn chế bởi sự chuẩn hóa của các kết quả đầu ra Trong trường hợp này, cơ cấu tổ chức là kết quả của hình thái phân chia khối (Divisiortalized Form)

 Cuối cùng, các nhân viên hỗ trợ sẽ có ảnh hưởng nhất trong tổ chức không đề cao sự

tự chủ mà luôn coi trọng sự hợp tác trong quá trình ra quyết định do đây là môi trường sẽ phát huy tối đa chuyên môn của các nhân viên hỗ trợ Điều này xảy ra khi tổ chức được cấu trúc thành các nhóm công việc mà thẩm quyền được phân chia một cách có chọn lọc và được tự do phối hợp giữa các bộ phận bằng cách điều chỉnh lẫn nhau Trong trường hợp này, tổ chức sẽ

áp dụng cấu hình linh hoạt (Adhocracy)

Bảng 8: Cấu thành của năm cấu trúc tổ chức cơ bản

Cấu trúc giản đơn

Hành chính máy móc

Hành chính chuyên nghiệp

Cấu túc phân chia khối

Cấu trúc linh hoạt

Cơ chế phối

hợp chính:

Giám sát trực tiếp

Tiêu chuẩn hóa công việc

Tiêu chuẩn hóa

kỹ năng

Tiêu chuẩn hóa kết quả đầu ra

Điều chỉnh qua lại Thông số

thiết lập:

­ Chiều

Cấu trúc giản đơn

Hành chính máy móc

Hành chính chuyên nghiệp

Cấu túc phân chia khối

Cấu trúc linh hoạt Quy chuẩn

Thường theo chức năng

Chức năng và thị trường Thị trường

Chức năng

và thị trường

Quy mô

Lớn (Ở cấp dưới, các cấp khác ít hơn)

Lớn (Ở cấp dưới, các cấp khác ít hơn)

Phân cấp theo cả chiều ngang và chiều dọc

Phân cấp giới hạn theo chiều dọc

Có thể lựa chọn sự phân cấp Yếu tố ngẫu

Cấu trúc giản đơn

Hành chính máy móc

Hành chính chuyên nghiệp

Cấu túc phân chia khối

Cấu trúc linh hoạt ­ Mức độ

Cao (Các môi trường khác biệt) Thẩm

quyền

­ Tập trung Quản lý

cấp cao

Chuyên gia kỹ thuật, thường

ở bên ngoài

Nhân viên vận hành chuyên nghiệp

Cấu trúc hành chính là một khuôn mẫu mà đã được áp dụng qua nhiều hình thái xã hội

từ chủ nghĩa tư bản, chế độ nô lệ và phong kiến Thông thường, trong một bộ máy hành chính

áp dụng thẩm quyền lôi cuốn, phương tiện sản xuất là tài sản của nhà nước Do đó, các Pharaoh của Ai Cập và những người thống trị vương quốc Inca của Peru đã kiểm soát đất đai

bằng cả hai phương tiện trực tiếp và gián tiếp Trong trường hợp của Liên Xô, cả đất đai và các nhà máy công nghiệp đều do nhà nước kiểm soát Tài sản nhà nước được quản lý chung bởi bộ máy hành chính như một thể thống nhất chứ không tách rời Sự giàu có và uy tín bắt nguồn từ vị trí mà một quan chức đặc biệt chiếm ưu thế trong hệ thống hành chính Vị thế của những cá nhân này không dựa trên quyền sở hữu tài sản Trên phương diện là một cá nhân, những người này sở hữu tương đối ít tài sản Đặc quyền và thậm chí là nhiều “tài sản sở hữu

cá nhân” của họ (như nhà riêng, xe hơi…) đều có được từ vị trí của họ trong bộ máy hành chính Nếu các quan chức này mất đi vị trí của mình, thì những đặc quyền và tài sản của họ cũng sẽ không còn nữa

Một hệ thống hành chính với thẩm quyền lôi cuốn tạo nên sự dịch chuyển xã hội, nhưng mức độ dịch chuyển thay đổi và phụ thuộc vào một số yếu tố Sự thay đổi về dân số, hệ thống lãnh thổ được mở rộng hoặc các lĩnh vực đời sống được kiểm soát trực tiếp bởi bộ máy hành chính, trong khi các nhiệm vụ hành chính mới và việc áp dụng các tiêu chuẩn về hiệu quả và năng lực đã ngày càng thúc đẩy sự dịch chuyển trong xã hội Bên cạnh đó, chủ nghĩa gia đình ngày càng ảnh hưởng đến việc chuyển giao quyền lực, làm giảm các tiêu chuẩn về chuyên môn và mang tính chất bảo vệ quyền lực và vị trí đã được phân bổ Chính điều này đã làm giảm tính dịch chuyển của xã hội Một trong những khó khăn liên quan đến tài sản của nhà nước mà một bộ máy hành chính thường phải đối mặt chính là việc không có một thể chế thông thường nào cho phép tự động chuyển giao địa vị xã hội, đặc quyền và tài sản sở hữu cho con cái của những quan chức Điều này lại được giải quyết tương đối dễ dàng đối với tài sản cá nhân thông qua việc thừa kế Các xã hội có tính chất hành chính thường tìm cách vượt qua khó khăn này trong việc chuyển giao quyền lực bằng cách tạo ra các điều kiện ưu đãi và đặc quyền cho con cái của các quan chức, nhưng điều này làm suy giảm hiệu quả hành chính Trong trường hợp của vương quốc Inca, vấn đề đã được giải quyết bằng cách hạn chế việc các thành viên của bộ lạc Inca được phép nắm giữ những vị trí xã hội cấp cao mà họ chỉ có thể được đảm nhiệm các vị trí thấp cấp hơn Ở Liên Xô, hệ thống giáo dục ưu tiên cho các tầng lớp thượng lưu (trước đây là các biện pháp trực tiếp thông qua các yêu cầu về học phí trong giáo dục và hiện nay là thông qua việc các chính sách ưu đãi cho con em của các Đảng viên) Đảng Cộng sản chính là công cụ để thiết lập hệ thống hành chính và chuyển giao quyền lực Ngày càng nhiều thành phần có địa vị xã hội gia nhập vào Đảng và tạo nên sự thay đổi về thành phần xã hội của Đảng qua nhiều năm Giờ đây, bộ máy hành chính của Liên Xô cũng tương đương với các vị trí cao cấp của Đảng Cộng sản Đảng đã cố gắng giải quyết vấn đề chuyển giao quyền lực bằng cách trở thành một chế độ tự trị lâu dài với việc không hoàn toàn chỉ là sự nối nghiệp cũng không phải là sự cạnh tranh công bằng cho tất cả mọi tầng lớp xã hội Do đó, một hình thức chuyển giao quyền lực mới được áp dụng vào hệ thống Quyền lực của tầng lớp quan chức được duy trì và chuyển giao đến các tầng lớp tài giỏi ở dưới (Trong

khi đó, Giáo hội Công giáo đã giải quyết vấn đề thừa kế cấp bậc hành chính bằng việc yêu cầu tình trạng độc thân, và nó đã loại bỏ được vấn đề về thừa kế địa vị hành chính)

Những khó khăn trong việc chuyển giao quyền lực trong một xã hội hành chính với thẩm quyền lôi cuốn đã đạt tới mức trầm trọng và đỉnh điểm là khi nó liên quan đến cả các cấp bậc cao nhất Việc chuyển giao quyền lực và tài sản được dựa trên các nguyên tắc của thẩm quyền hấp dẫn nhiều hơn là việc bầu cử Các chuyển đổi diễn ra ở các vị trí cao cấp trong xã hội đều không có một kênh thể chế thông thường nào để thực hiện Sự chuyển giao bất thường ở mọi cấp độ cấu trúc trong cơ quan hành chính đôi khi là biểu hiện của sự căng thẳng trong hệ thống Các giải pháp cho vấn đề này đều liên quan đến các yêu cầu của thẩm quyền hấp dẫn hoặc hệ thống hành chính Sự chuyển giao quyền lực cũng chính là một cách

để có thể thoát ra khỏi hệ thống Trong đó, giải pháp của Giáo hội Công giáo như việc bầu cử Đức Giáo Hoàng mới có vẻ thích hợp hơn so với lý thuyết của Đảng Cộng sản như trong việc bầu cử Tổng Thư ký của Đảng Trên thực tế, Đảng Cộng sản chưa giải quyết được vấn đề ai nắm giữ quyền lực hợp pháp bằng cách tạo ra các kênh thể chế cho việc phân định quyền lực trong nội tại quốc gia hoặc với các quốc gia khác

Ở phương Tây, hệ thống phân cấp xã hội có liên quan sâu sắc đến mô hình về tài sản cá nhân Đặc điểm nổi bật nhất của xã hội hành chính có thẩm quyền thu hút là việc luôn ngăn cản sự phát triển mạnh mẽ của mô hình tài sản cá nhân Do đó, các Pharaon ở Ai Cập sẽ không bao giờ biết đến định nghĩa về các chủ đất tư nhân hoặc một nhà tư sản đô thị Thương mại vẫn độc quyền thuộc về nhà nước và được phát triển rất yếu ớt Trên thực tế, một hệ thống tiền tệ của nhà nước chỉ được đưa ra sau đó bởi những hoạt động thương mại của người

Hy Lạp Tương tự, Peru thời kỳ Inca hoặc nước Nga ngày nay đã cho thấy sự phát triển của tài sản cá nhân và sự hạn chế của hệ thống phân cấp xã hội có liên quan đến tài sản đó

Trong lịch sử, không có khi nào một tầng lớp có quyền lực hành chính lại cho phép sự phát triển của tài sản cá nhân Không có một hình thức tài sản nào khác được phép cạnh tranh hoặc thay thế cho hệ thống tài sản nhà nước Việc chỉ huy nền kinh tế luôn nằm trong tay của

bộ máy hành chính theo cách trực tiếp hoặc gián tiếp

Về mặt lịch sử, trái với quan điểm của Weber rằng chủ nghĩa tư bản hầu hết không được phát triển trên thế giới vì thiếu đi đạo đức tôn giáo phù hợp nhưng nó đã phát triển rộng rãi ở phương Tây vì đã hội đủ các điều kiện tiên quyết cần có Nguyên nhân thực sự cho sự vắng mặt của chủ nghĩa tư bản còn có thể là do sự phát triển của xã hội hành chính với thẩm quyền lôi cuốn Dựa trên hình thức sở hữu nhà nước, bộ máy hành chính với thẩm quyền lôi cuốn ngăn cản sự phát triển mạnh mẽ của sở hữu tư nhân mà đó lại là cơ sở của chủ nghĩa tư bản và

cơ cấu quyền lực đa nguyên Trong xã hội hành chính, chủ sở hữu tài sản cá nhân không thể thực hiện vai trò của mình một cách có hiệu quả cả trong kinh tế, chính trị và xã hội Chúng

tồn tại dưới cái bóng của chính phủ và nhà nước hoàn toàn có thể tác động hoặc loại bỏ chúng khi thấy cần thiết

Bên cạnh những hạn chế về tài sản cá nhân, giữa chủ nghĩa tư bản và xã hội hành chính còn có nhiều điểm khác nhau Trong khi chủ nghĩa tư bản hiện đại vận hành thông qua cơ chế thị trường, kết hợp tất cả các doanh nghiệp trên phương diện cá nhân và áp dụng tất cả các nguyên tắc kinh tế xã hội chung cho cả nền kinh tế (cơ chế giá cả, dòng vốn, cơ hội thị trường

và các điều kiện kinh doanh khác), thì xã hội hành chính lại thường có kế hoạch sản xuất và phân phối Kế hoạch tập trung được xây dựng dựa trên các mục tiêu chỉ được xác định bởi bộ máy hành chính, chứ không phải của tất cả các cá nhân trong nền kinh tế Ngay cả khi các yếu

tố của thị trường như giá cả, chi phí kế toán, tỷ suất lợi nhuận và tiền lương đã được áp dụng, nhưng chúng thực sự không có cùng ý nghĩa giống nhau giữa xã hội phương Tây và hệ thống hành chính Vì những yếu tố này xuất hiện trong một môi trường thể chế hoàn toàn khác biệt

và chúng thực hiện các chức năng khác nhau Đối với hệ thống hành chính, các yếu tố này chỉ

để phục vụ nhu cầu kế toán Còn trong chủ nghĩa tư bản, các yếu tố của thị trường còn góp phần tạo nên sự chuyển hướng và định hình lại của lực lượng sản xuất

3 CẤU TRÚC HÀNH CHÍNH

Trên cơ sở các đặc điểm, bản chất trên, các loại hình cấu trúc tổ chức hành chính (Bureaucratic structures) được phân thành nhiều loại loại khác nhau, mỗi loại hình có ưu, nhược điểm riêng và phù hợp với từng loại chiến lược khác nhau Về cơ bản, bất kì doanh nghiệp nào, dù lớn nhỏ đều có cấu trúc tổ chức; cùng với sự phát triển về quy mô cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp càng định hình cụ thể nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động vận hành của doanh nghiệp một cách có hiệu quả Theo tiến trình phát triển này của doanh nghiệp, các loại hình cấu trúc tổ chức tương ứng được trình bày cụ thể trong các mục sau đây: 3.1 Cấu trúc cơ bản

Trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, hoạt động sản xuất kinh doanh đơn giản, lĩnh vực kinh doanh hẹp, mọi quyết định đều trực tiếp thuộc thẩm quyền của lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc theo loại hình cấu trúc tổ chức theo chức năng, thường gọi tắt là cấu trúc chức năng (functional structure) Ở một quy mô đủ lớn, các phòng ban chức năng được hình thành và luôn trực tiếp dưới sự điều hành của lãnh đạo cao nhất

Cấu trúc cơ bản dựa trên sự giám sát trực tiếp, trong đó các cấp quản lý chiến lược đóng vai trò trung tâm Trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, hoạt động sản xuất kinh doanh đơn giản, lĩnh vực kinh doanh hẹp, mọi quyết định đều trực tiếp thuộc thẩm quyền của lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc theo loại hình cấu trúc tổ chức theo chức năng, thường gọi tắt là cấu trúc chức năng (functional structure) Ở một quy mô đủ lớn, các phòng ban chức năng được hình thành và luôn trực tiếp dưới sự điều hành của lãnh đạo cao nhất

Nguồn: Mintzberg (1993) Hình 26: Cấu trúc cơ bản của doanh nghiệp

Cấu trúc cơ bản (simple structure) được đặc trưng bởi việc không có sự phân quyền chi tiết Thông thường, tổ chức có ít hoặc không có cơ cấu kỹ thuật, ít nhân viên hỗ trợ, phân chia lao động lỏng lẻo, sự khác biệt giữa các đơn vị và hệ thống cấp bậc là tương đối nhỏ Hành vi của tổ chức thường không được quy chuẩn và việc lập kế hoạch, đào tạo hoặc trao đổi thông tin rất ít khi được thực hiện Trên tất cả, đó là sự linh động Sự phối hợp trong tổ chức được thực hiện chủ yếu bằng cách giám sát trực tiếp Cụ thể, thẩm quyền để đưa ra tất cả các quyết định quan trọng có xu hướng tập trung trong tay của giám đốc điều hành Như vậy, vị trí quản lý chiến lược cấp cao chính là phần cốt lõi của cấu trúc Thực tế, cấu trúc thường bao gồm chỉ một

vị trí quản lý chiến lược và duy trì sự linh động trong các hoạt động cốt lõi Việc phân nhóm các đơn vị thường không được thực hiện do cơ sở chức năng lỏng lẻo Tương tự, các luồng trao đổi thông tin trong cấu trúc này không được quy chuẩn hóa và đa phần chỉ diễn ra giữa giám đốc điều hành với những người khác Tương tự, việc đưa ra quyết định cũng không được quy chuẩn nhưng việc tập trung quyền lực cho phép phản ứng nhanh trong mọi tình huống

Cấu trúc chức năng đơn giản, thường theo chức năng (functional structure), hoạt động

theo nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unit of command) của Fayol (1930), theo đó một cá nhân

chỉ nhận lệnh từ một lãnh đạo duy nhất trên anh ta Bản chất của cấu trúc chức năng là theo phân quyền hàng dọc, lãnh đạo cao hơn có quyền ra lệnh và buộc cấp dưới trực thuộc ngành dọc thực hiện công việc theo yêu cầu và chỉ dẫn của mình Lãnh đạo của bộ phận này tuyệt đối không được truyền lệnh cho nhân viên cấp dưới của các bộ phận khác không do anh ta trực tiếp điều hành Ví dụ lãnh đạo E (Trưởng phòng kỹ thuật) được quyền ra lệnh điều động nhân viên F (kỹ thuật viên), nhưng không được quyền điều động nhân viên G trực thuộc lãnh đạo A (Trưởng phòng sản xuất) của bộ khác (Sản xuất); theo đúng nguyên tắc lệnh thống nhất, ngay cả lãnh đạo cao nhất X (Giám đốc) cũng không được phép điều động trực tiếp nhân viên F và G, mà phải thông qua lãnh đạo cấp dưới A và E trực thuộc mình

Các mô hình cấu trúc tổ chức theo chức năng được tổ chức khá đa dạng, theo chức năng, theo sản phẩm/dịch vụ, vùng địa lý, phân loại khách hàng, qui trình thực hiện hoặc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như cùng cạnh tranh trong 1 ngành, cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất, cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng Ví dụ minh họa như sau:

Hình 27: Mô hình cấu trúc tổ chức theo chức năng

Mô hình cấu trúc chức năng có các ưu điểm sau:

 Đơn giản, không tồn tại quan hệ chồng chéo cấp dưới; không mâu thuẫn về chuyên môn giữa các bộ phận;

 Các nhà quản lý cấp cao tham gia điều hành trực tiếp các hoạt động và có thể kiểm soát các hoạt động từ trên xuống;

 Cơ cấu chức năng phân định rõ vai trò và nhiệm vụ, tăng tính trách nhiệm của từng phòng ban, bộ phận, cá nhân Các phòng ban chức năng tập trung vào chuyên môn, từ đó thúc đẩy phát triển kiến thức trong lĩnh vực chức năng riêng biệt;

 Nhân sự ở cùng một bộ phận chức năng có thể giám sát lẫn nhau để đảm bảo cho tất

cả đều thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả, làm cho quá trình làm việc trở nên hiệu quả hơn, giảm chi phí và tăng tính linh hoạt cho việc điều hành

Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm sau:

 Các nhà quản lý cấp cao tập trung vào chức năng nhiệm vụ của mình, trở nên quá tải với các hoạt động thường xuyên và quá quan tâm đến lợi ích chức năng hẹp, cá nhân của mình hoặc bộ phận mình hơn là lợi ích chung Các phòng ban chức năng có xu hướng hướng nội, xây dựng các “lô cốt chức năng”, gây khó khăn trong việc tích hợp kiến thức, thiếu tầm nhìn chiến lược tổng thể, cứng nhắc, không phối hợp với các bộ phận chức năng khác;

 Các tổ chức chức năng có thể không linh hoạt do đường truyền thông tin từ lãnh đạo đến người thực hiện quá dài dẫn đến khó khăn khi cần ra các quyết định nhanh chóng và rủi

ro sai lệch thông tin cao;

Nhân viên

 Cấu trúc chức năng tập trung vào các chức năng cụ thể nên không phù hợp đối với các doanh nghiệp lớn, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hay địa lý; khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường

3.2 Cấu trúc hành chính máy móc

Cấu trúc hành chính máy móc (Machine Bureaucracy) dựa trên tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc Trong đó, cấu trúc kỹ thuật đóng vai trò chủ đạo Các nhiệm vụ và thủ tục thường xuyên yêu cầu chuyên môn cao được quy chuẩn hóa Các đơn vị hoạt động cốt lõi có quy mô lớn và các nhiệm vụ trong toàn bộ tổ chức được phân nhóm trên cơ sở chức năng với rất ít sự đào tạo và trao đổi thông tin Thẩm quyền cho việc ra quyết định được tập trung với việc sử dụng một số hệ thống lập kế hoạch hành động và một cấu trúc hành chính phức tạp thường được áp dụng với sự phân biệt rõ ràng giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên

Có sự phân biệt rõ ràng giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên do bộ máy chính quyền phụ thuộc phần lớn vào quá trình chuẩn hóa các quy trình làm việc và phối hợp Cơ cấu kỹ thuật với các nhà phân tích – những người thực hiện quá trình tiêu chuẩn hóa ­ đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc Do đó, các nhà phân tích này đã hình thành một số quyền lực phi chính thức và tổ chức được phân cấp theo chiều ngang với một số hạn chế Các nhà phân tích

có được quyền lực phần lớn là do họ có thể giám sát những công việc đã được quy chuẩn hóa

ở mức độ cao Tuy nhiên, sự tiêu chuẩn hóa còn được thực hiện cả với những hoạt động cốt lõi của tổ chức cùng với sự ảnh hưởng của các nhà phân tích Các quy tắc và quy định bao trùm lên toàn bộ cấu trúc Việc trao đổi thông tin được quy chuẩn hóa ở tất cả các cấp Việc ra quyết định có xu hướng đi theo chuỗi phân quyền quy chuẩn Chỉ có chức năng nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược cấp cao có phần khác biệt và mang tính chất tổng hợp hơn Do đó, chỉ ở mức độ này mới có thể đưa ra các quyết định quan trọng và cơ cấu của tổ chức được tập trung theo chiều dọc

Nguồn: Mintzberg (1993) Hình 28: Cấu trúc hành chính máy móc

Cấu trúc hành chính máy móc thường được áp dụng trong các môi trường đơn giản và

ổn định Công việc của các môi trường phức tạp không thể hợp lý hóa thành các nhiệm vụ

điều hành đơn giản, trong khi các môi trường năng động lại không thể dự đoán được hoặc có các yếu tố lặp đi lặp lại để có thể chuẩn hóa được Do đó, cấu trúc hành chính máy móc đáp ứng tốt đối với một môi trường đơn giản và ổn định và tìm cách duy trì sự đơn giản và ổn định đó Để đảm bảo sự ổn định, cấu trúc hành chính máy móc thích tự chủ động cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong nội bộ để có thể kiểm soát chặt chẽ tất cả Ngoài ra, cấu trúc hành chính máy móc thường được ứng dụng trong các tổ chức đã trưởng thành, đủ lớn để có quy

mô hoạt động cho phép sự lặp lại đủ để thiết lập và kiểm soát các tiêu chuẩn hóa được sử dụng Cấu trúc hành chính máy móc cũng có xu hướng điều chỉnh các hệ thống kỹ thuật để tạo nên sự lặp lại thường xuyên phục vụ cho tiêu chuẩn hóa Nhưng cấu trúc này thường không được áp dụng với các hệ thống kỹ thuật phức tạp hoặc tự động bởi vì sự phân tán quyền lực cho các nhân viên hỗ trợ và những người quản lý khác dẫn đến hình thành một cấu hình tổ chức khác Cuối cùng, cấu trúc hành chính máy móc thường liên quan đến việc kiểm soát bên ngoài Sự kiểm soát tổ chức từ bên ngoài được thực hiện càng sâu và rộng hơn, thì cấu trúc càng được tập trung và tiêu chuẩn hóa nhiều hơn Đây là hai tham số thiết lập cơ bản của cấu trúc hành chính máy móc

3.2.1 Cấu trúc “tư vấn & chuyên môn”

Bản chất của cấu trúc “tư vấn & chuyên môn” (Staff and line) là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng và ma trận, nhằm phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của hai loại hình này Trong đó, “chuyên môn” (line function) là những bộ phân chuyên môn như trong cấu trúc chức năng, lãnh đạo có toàn quyền với nhân viên trực tiếp dưới quyền của mình; “tư vấn” là bộ phận tư vấn hay chuyên gia (về chuyên môn và/hoặc các lĩnh vực bổ trợ khác như pháp lý, hành chính…), không có quyền quyết định cũng không có quyền ra lệnh,

có vai trò tổng hợp, phân tích thông tin và tư vấn cho lãnh đạo các bộ phận ra quyết định

Hình 29: Cấu trúc tổ chức “tư vấn & chuyên ngành”

Mô hình này tận dụng được ưu điểm “lệnh thống nhất” của cấu trúc chức năng và khắc phục nhược điểm đường truyền thông tin dài nhờ vai trò của bộ phận tư vấn Tuy nhiên, do

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân

viên

Nhân viên

Quan hệ thứ bậc Quan hệ tư vấn

Trưởng phòng Sản xuất

các vị trí và các loại quyền lực khác nhau trong các bộ phận chuyên ngành và tư vấn, xung đột giữa họ là không thể tránh khỏi, do nhiều nguyên nhân như quan hệ xấu, chồng chéo quyền lực và trách nhiệm, lạm dụng nguồn nhân lực tư vấn… Các mẫu thuẫn này có thể được giải quyết bằng cách gộp chức năng chuyên ngành và tư vấn thành một nhóm; thành công của nhóm phụ thuộc vào sự đóng góp của các bên nhằm tăng năng xuất và hiệu quả công việc Một phương pháp giải quyết khác là phân định rõ ràng phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của các bên, các bộ phận Giải pháp thứ ba là kiểm soát kết quả riêng trên từng mảng hoạt động của mỗi bên

3.2.2 Mô hình holding

Mô hình holding là một doanh nghiệp sở hữu phần lớn cổ phần của các doanh nghiệp khác Thuật ngữ này thường được dùng để chỉ một doanh nghiệp không tự sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ; thay vào đó, mục đích của nó nhằm sở hữu cổ phần của các doanh nghiệp khác

để tạo thành một nhóm doanh nghiệp Loại hình này cho phép giảm thiểu rủi ro cho các chủ

sở hữu và cho phép họ quyền sở hữu và kiểm soát nhiều doanh nghiệp khác nhau

Về bản chất mô hình holding là một loại đặc biệt của mô hình cấu trúc đa bộ phận, nên

nó mang toàn bộ các ưu nhược điểm của cấu trúc đa bộ phận như đã trình bày trên đây Ngoài

ra, mô hình holding rất linh động, cho phép cổ đông mua và bán các bộ phận / chi nhánh khi điều kiện thay đổi Tuy nhiên, rất khó kiểm soát mô hình này, vì phương pháp quản lý gián tiếp và thiếu trách nhiệm và mục đích theo đuổi quyền lợi của các cổ đông Chia sẻ tri thức giữa các bộ phận / chi nhánh độc lập rất khó thực hiện vì chúng độc lập và thường hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau

3.3 Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp

Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp (Professional Bureaucracy) dựa trên tiêu chuẩn hóa các kỹ năng Trong đó, hoạt động cốt lõi là yếu tố cơ bản của cấu trúc Các tổ chức có thể áp dụng mô hình hành chính phi tập trung, đó là hành vi có thể được chuẩn hóa bằng một cơ chế phối hợp phân quyền Cơ chế phối hợp đó tiêu chuẩn hoá các kỹ năng, sự phụ thuộc này làm nảy sinh một cấu trúc hành chính chuyên nghiệp, được ứng dụng trong các hệ thống trường học, công ty kế toán và các doanh nghiệp sản xuất thủ công Các tổ chức này thuê những chuyên gia có trình độ cao trong lĩnh vực mà mình hoạt động, và sau đó cho họ quyền tự chủ trong công việc của họ Nói cách khác, họ làm việc tương đối tự do trong cấu trúc của tổ chức cũng như với sự phối hợp với đồng nghiệp Phần lớn sự phối hợp cần thiết được thực hiện bằng các kỹ năng tiêu chuẩn đã định hình trước hành vi Nói cách khác, phần lớn quyền lực chính thức và không chính thức của cấu trúc hành chính chuyên nghiệp nằm ở cơ chế hoạt động của nó Không chỉ các chuyên gia kiểm soát công việc của họ mà còn có xu hướng duy trì sự kiểm soát tập thể bộ máy hành chính của tổ chức Các nhà quản lý cấp trung, để có

quyền lực trong cấu trúc hành chính chuyên nghiệp, phải là các chuyên gia, và phải duy trì sự

hỗ trợ của các nhà quản lý cấp cao Hơn nữa, họ thường chia sẻ các nhiệm vụ hành chính với các chuyên gia điều hành Tuy nhiên, ở cấp hành chính, trái với mức độ hoạt động, các nhiệm

vụ đòi hỏi phải có sự điều chỉnh lẫn nhau, phần lớn đạt được thông qua các ủy ban thường trực, các lực lượng thực thi và các hình thức trao đổi thông tin khác

Nguồn: Mintzberg (1993) Hình 30: Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp

Cơ cấu kỹ thuật được giảm thiểu ở mức tối đa trong cấu hình này, bởi vì công việc phức tạp của các chuyên gia điều hành không thể dễ dàng được quy chuẩn hóa, hoặc các kết quả được chuẩn hóa bởi các kế hoạch hành động và các hệ thống kiểm soát hiệu suất Nhân viên

hỗ trợ có khuynh hướng làm việc trong một bộ phận hành chính máy móc của cấu trúc hành chính chuyên nghiệp Nhân viên hỗ trợ của các tổ chức này sẽ không có sự dân chủ mà phải theo ý kiến của các chuyên gia Cuối cùng, cấu hình này sử dụng các cơ sở thị trường và chức năng để phân nhóm các hoạt động cốt lõi của nó Trong đó, khách hàng được phân loại và phục vụ theo nhu cầu chức năng như cấu trúc trong các trường đại học hoặc bệnh viện với các khoa và chuyên ngành riêng biệt

Các thành viên của tổ chức áp dụng cấu trúc ma trận được phân công vào các nhóm

dự án dựa trên sự thỏa thuận giữa các quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án Các đội bao gồm những thành viên có năng lực chuyên môn sẽ hoàn thành các nhiệm vụ được giao Các thành viên trong nhóm báo cáo cho cả người quản lý nghiệp vụ và người quản lý dự án Do

đó, một bất lợi của cấu trúc ma trận chính là việc có sự xung đột giữa hai hướng quản lý

Ngoài ra, các nhà quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án đôi khi không thống nhất trong việc phân công một số cá nhân vào từng nhóm dự án cụ thể Trách nhiệm duy trì sự cân bằng giữa các mặt nghiệp vụ và dự án của tổ chức thuộc về vị trí lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc điều hành (Hatch, 1997)

Trong một tổ chức sử dụng cấu trúc ma trận, các chức năng của tổ chức tồn tại để phục

vụ không chỉ khách hàng mà còn cả các chức năng tổ chức khác Theo Peters (1993), việc triển khai cấu trúc ma trận trong tổ chức thực tế khó hơn nhiều so với lý thuyết Trong cấu trúc tổ chức này, có cả các cấp báo cáo trực tiếp và gián tiếp, có nghĩa là người quản lý tiếp thị sẽ trực tiếp báo cáo với giám đốc tiếp thị, nhưng người đó cũng có thể phải làm việc chặt chẽ với các giám đốc khác có trách nhiệm liên quan đến công việc của người quản lý tiếp thị

Về cơ bản, người quản lý tiếp thị làm việc cho giám đốc tiếp thị đồng thời báo cáo với cả các giám đốc khác Việc thiết kế tổ chức này thường dẫn đến cuộc đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản lý nhân sự trực tiếp và các giám đốc nhận được sự phân công về quyền lực và thẩm quyền trong một cấu trúc phức tạp

Cấu trúc tổ chức ma trận (matrix organization structure) hình thành trên cơ sở kết hợp hai tuyến quyền lực (hay phân quyền) trong doanh nghiệp: (1) theo chiều dọc từ các nhà quản trị theo chức năng và (2) theo chiều ngang từ các nhà quản trị theo chương trình, dự

án Như vậy, cơ cấu này đã bỏ qua nguyên tắc nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unit of

command) Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các doanh nghiệp có các dự án lớn, hoạt động tương đối độc lập như trong các ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mềm máy tính…; khi doanh nghiệp phải đối mặt với những tình huống cần kết hợp chuyên môn của nhiều bộ phận chức năng khác nhau cùng triển khai thực hiện Mô hình cấu trúc ma trận được tổ chức như hình sau:

Hình 31: Cấu trúc tổ chức ma trận

Mô hình cấu trúc ma trận có các ưu điểm sau:

 Trước tiên, thông tin truyền trực tiếp, giảm thiểu thời gian chết và các thủ tục hành chính; cho phép phản ứng linh hoạt, kịp thời với những biến động môi trường;

 Các cấu trúc ma trận rất có hiệu quả trong quản trị kiến thức vì chúng cho phép các kiến thức chuyên ngành được tích hợp vượt ranh giới giữa các phòng ban bộ phận; đặc biệt trong các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp, khi áp dụng kiến thức chuyên môn cụ thể cho các thị trường hay những vùng địa lý khác nhau;

 Vì cấu trúc ma trận kết hợp nhiều chức năng khác nhau nên có thể hình thành các nhà quản trị tổng hợp, có cái nhìn tổng thể và khả năng thích ứng cao với nhiều chức năng khác nhau, phát huy khả năng và tính năng động của các thành viên

Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm sau:

 Các tổ chức ma trận rất khó kiểm soát: thường mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định do những thương lượng của các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau; hoặc có xung đột

về lệnh chồng chéo xảy ra do nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của nhiều bộ phận khác nhau;

 Chi phí quản trị lớn vì cấu trúc ma trận cần số lượng lớn các nhà quản trị để phối hợp các phòng ban chức năng, dự án… khác nhau trong doanh nghiệp;

 Có thể có những sự trùng lặp trong quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý tạo

ra các xung đột và khoảng cách giữa các đơn vị, và sự không nhất quán trong doanh nghiệp

3.3.2 Cấu trúc dự án

Cấu trúc dự án (project­based structure hoặc project matrix structure) là một loại cấu trúc

ma trận thúc đẩy sự hợp tác và thực hiện các hoạt động theo dự án nhằm tạo ra một môi trường tương tác độc lập giữa các thành viên nhóm, từ đó cho phép giảm thiểu sự gián đoạn, chồng chéo và mâu thuẫn Mỗi dự án có các đặc điểm riêng và có cấu trúc tổ chức riêng phù hợp với môi trường hoạt động, đặc điểm và mức độ phân quyền cần thiết Một mô hình cấu trúc theo dự

án có thể gồm nhiều loại cấu trúc khác trong các dự án thành phần, cho phép xác định mối quan

hệ giữa các thành viên và mối quan hệ của dự án với môi trường Mục đích chính của mô hình này nhằm giảm rủi ro và nhầm lẫn thường xảy ra ở giai đoạn đầu của dự án

Hình 32: Cấu trúc tổ chức theo dự án

Có ba loại hình cấu trúc dự án, gồm:

 Cấu trúc dự án chức năng (Weak/Functional project­based structure), trong đó, trưởng dự án chỉ được phân quyền hạn chế để giám sát các công việc chéo của dự án; các lãnh đạo chức năng duy trì quyền lực về các nguồn lực và lĩnh vực liên quan của dự án;

 Cấu trúc dự án chức năng cân bằng (Balanced/Functional project­based structure), trong đó, quyền lực được phân bổ cân bằng giữa trưởng dự án và các lãnh đạo chức năng Đây

Điều phối viên

là mô hình tận dụng ưu điểm kết hợp của tổ chức theo chức năng và theo dự án; tuy nhiên vấn

đề chính là làm thế nào duy trì sự cân bằng quyền lực khi mà chia sẻ quyền lực là hoạt động rất nhạy cảm;

 Cấu trúc dự án mạnh (Strong/Project project­based structure), trong đó, trưởng dự án chịu trách nhiệm chính về dự án; các lãnh đạo chức năng chỉ có vai trò cung cấp kỹ năng chuyên ngành và phân bổ các nguồn lực cần thiết

Mô hình cấu trúc dự án tạo ra một môi trường khuyến khích sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm với sự giảm thiểu tối đa sự trì trệ, chồng chéo và mâu thuẫn Cấu trúc dự án rất linh động trong thành lập cũng như xóa bỏ, vì dự án có nhiệm vụ và chu kỳ sống cụ thể, hoạt động kiểm soát và giải trình được thực hiện thường xuyên Cấu trúc này cũng thúc đẩy chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong doanh nghiệp khi họ đến từ các bộ phận khác nhau và cùng làm việc trong khoảng thời gian tồn tại của dự án Tuy nhiên, về bản chất mô hình tương đồng với cấu trúc nhóm, nên cũng có các ưu nhược điểm như cấu trúc nhóm đã được trình bày trên đây 3.4 Cấu trúc bộ phận

Cấu trúc bộ phận (Divisionalized Form) dựa trên tiêu chuẩn hóa kết quả đầu ra Trong

đó, bộ phận quản lý cấp trung đóng vai trò chính yếu Cấu trúc bộ phận không phải là một cấu trúc độc lập hoàn chỉnh mà là sự kết hợp của các cấu trúc khác nhau Cấu trúc này được xây dựng dựa trên cơ sở thị trường, với một trung tâm giám sát một nhóm bộ phận, mỗi nhóm bộ phận phục vụ phân khúc thị trường riêng của mình Theo đó, giữa các đơn vị có rất ít sự phụ thuộc lẫn nhau và không đòi hỏi nhiều sự phối hợp Do đó, mỗi bộ phận được trao quyền tự trị Kết quả là cấu trúc hạn chế, song song của việc phân cấp theo chiều dọc với tầm quan trọng của nhà quản lý cấp trung trong tổ chức Hơn nữa, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, một số lượng lớn các bộ phận sẽ cùng báo cáo lên một trung tâm giám sát chung Mối quan tâm chính của các trung tâm này là tìm ra một cơ chế để điều phối các mục tiêu của các bộ phận với nhau, mà không làm mất đi quyền tự trị Và bằng cách chuẩn hóa các kết quả đầu ra của các bộ phận, cụ thể, bằng cách dựa vào các hệ thống kiểm soát hiệu năng để áp đặt các tiêu chuẩn hiệu năng lên các đơn vị và sau đó giám sát kết quả đầu ra Bên cạnh đó, từng trụ

sở cũng có những bộ phận hỗ trợ nhỏ chuyên biệt (ví dụ: cố vấn pháp luật) đi kèm với các bộ phận hỗ trợ phân tán (ví dụ: quan hệ lao động) dọc các trụ sở

Nguồn: Mintzberg (1993) Hình 33: Cấu trúc bộ phận

Mặc dù về mặt nguyên tắc, cấu trúc bộ phận được đánh giá là có thể tích hợp với tất cả các loại cấu trúc khác Cấu trúc bộ phận cần thiết lập rõ ràng cho mỗi trụ sở các tiêu chuẩn sản phẩm đầu ra Sự tồn tại của cấu trúc này phụ thuộc vào hai giả định chính Thứ nhất, mỗi

bộ phận phải được xem như một hệ thống tích hợp duy nhất với một nhóm mục tiêu thống nhất Nói cách khác, trong khi các trụ sở có thể không phối hợp chặt chẽ với nhau, nhưng kết cấu bên trong mỗi trụ sở phải được phối hợp nhịp nhàng Thứ hai, những mục tiêu đó phải là những mục tiêu hoạt động, nói cách khác, đó là các biện pháp định lượng về kiểm soát hiệu năng Và hai giả định này chỉ có trong một cấu hình vừa có tính hành chính (tức là, hoạt động trong một môi trường đủ ổn định để có thể thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện) lại vừa có tính tích hợp Đấy chính là cấu trúc hành chính máy móc Hơn nữa, việc kiểm soát từ bên ngoài đã thúc đẩy các tổ chức hướng đến cấu trúc hành chính máy móc Trong đó, các trụ sở tạo thành

sự kiểm soát từ bên ngoài đối với các đơn vị khác

Nguồn: Mintzberg (1993, trang 234) Hình 34: Quy trình chuyển đổi thành cấu trúc bộ phận

(a) Cấu trúc tích hợp (thuần

3.4.1 Cấu trúc đa bộ phận

Trong mô hình cấu trúc tổ chức đa bộ phận (multidivisional hay divisional structure), doanh nghiệp (mô hình công ty mẹ ­ con, tập đoàn, đa quốc gia) có nhiều bộ phận riêng biệt, được phân chia theo các tiêu chí về loại sản phẩm dịch vụ hoặc theo khu vực địa lý Về mặt pháp lý, doanh nghiệp sở hữu toàn bộ các bộ phận nhưng phân quyền đáng kể cho các bộ phận để mỗi bộ phận riêng biệt này có thể đáp ứng các yêu cầu cần thiết về chiến lược sản phẩm/thị trường, với các phòng ban chức năng riêng của chúng Mỗi bộ phận có thể được tổ chức theo loại hình cấu trúc riêng phù hợp nhất, có thể là chức năng, ma trận, dự án, “tư vấn

& chuyên môn”…

Hình 35: Cấu trúc tổ chức đa bộ phận

Mô hình cấu trúc đa bộ phận có các ưu điểm sau:

 Linh hoạt, có thể thêm hoặc bỏ bớt bộ phận, mỗi bộ phận có thể có cấu trúc tổ chức riêng tùy theo môi trường kinh doanh;

 Cấu trúc nhiều bộ phận có thể được kiểm soát từ xa bằng cách đánh giá hiệu suất kinh doanh của từng bộ phận riêng rẽ;

 Lãnh đạo bộ phận có quyền tùy quyết cao đối với các hoạt động và chiến lược của bộ phận mình;

 Có sự chuyên môn hóa về năng lực với trọng tâm rõ ràng hơn về một nhóm sản phẩm, công nghệ hoặc nhóm khách hàng, thị trường cụ thể;

 Các nhà quản lý được đào tạo để có một tầm nhìn chiến lược, do đó có cơ hội thăng tiến cao

Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm sau:

 Các bộ phận được chuyên môn hóa và hạch toán độc lập, nhưng thực tế lại phải gánh thêm chi phí của trung tâm điều hành hay trụ sở doanh nghiệp;

Trụ sở chính

Bộ phận C

Dịch vụ trung tâm (VD: Tài chính)

 Các bộ phận trở thành các “trung tâm điều hành” riêng lẻ của doanh nghiệp nhưng không đủ các kỹ năng cần thiết để tạo giá trị gia tăng cho các đơn vị kinh doanh;

 Cấu trúc đa bộ phận có xu hướng hợp tác và chia sẻ kiến thức giữa các đơn vị kinh doanh nhưng có thể sự phân chia này là theo đúng nghĩa đen, tức chuyên môn bị xé nhỏ và sự phối hợp giữa các bộ phận là rất hạn chế

3.4.2 Mô hình cấu trúc quốc tế

Cấu trúc quốc tế (transnational structure) là một phương pháp tổ chức quản lý hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhiều quốc gia Tùy theo quy mô và tiến trình quốc tế hóa của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức của nó có sự thay đổi đáng kể

Khi doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ hoạt động đơn ngành (sản xuất một loại sản phẩm hoặc một dòng sản phẩm chủ đạo) bắt đầu phát triển các hoạt động xuất khẩu qua các chi nhánh tại nhiều quốc gia khác nhau Mô hình cấu trúc công ty mẹ ­ con / chi nhánh được sử dụng, trong đó sự phối hợp hoạt động của các chi nhánh ở nước ngoài được tiến hành chủ yếu giữa chủ tịch Công ty Mẹ với Đại diện của các chi nhánh Các vấn đề tác nghiệp được thực hiện thông qua bộ phận phụ trách xuất khẩu, hoạt động bổ trợ về mặt hậu cần Cấu trúc này được minh họa như hình sau:

Hình 36: Cấu trúc tổ chức công ty mẹ - con / chi nhánh trên cơ sở chức năng

Khi khối lượng các chi nhánh đã tăng lên đáng kể sẽ nảy sinh nhu cầu tương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đơn vị ở trong nước, khi đó mô hình cấu trúc

bộ phận chuyên trách quốc tế sẽ phù hợp hơn Mô hình này được tổ chức như sau:

Tổng Giám Đốc

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia A

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B

Hình 37: Cấu trúc tổ chức bộ phận chuyên trách quốc tế

Cuối cùng, khi sự phát triển ở quy mô đa quốc gia của doanh nghiệp đủ lớn vượt ngoài khả năng quản lý hiệu quả của bộ phận chuyên trách quốc tế Doanh nghiệp cần định vị lại các hoạt động nội địa trên cùng một bình diện với các hoạt động ở các quốc gia khác; đòi hỏi cấu trúc tổ chức phải thay đổi theo một trong các mô hình sau:

Thứ nhất là cấu trúc toàn cầu theo chức năng theo đó doanh nghiệp hoạt động chủ yếu

trong một lĩnh vực duy nhất, cấu trúc cơ bản của doanh nghiệp vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại được toàn cầu hoá một cách độc lập với các chức năng khác Mô hình được minh họa như hình sau:

Hình 38: Cấu trúc tổ chức toàn cầu theo chức năng Thứ hai là cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm, được áp dụng phù hợp khi doanh nghiệp đã

đa dạng hoá, mỗi bộ phận tương ứng với một lĩnh vực hoạt động cụ thể có xu hướng toàn cầu hoá tuỳ theo chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường Mô hình này được minh họa như hình sau:

Nhân sự Marketing

Giám đốc

Bộ phận công

cụ văn phòng (nội địa)

Bộ phận quốc tế

Bộ phận công

cụ bán kèm (nội địa)

Bộ phận phát

triển sản phẩm

(nội địa)

Bộ phận Phần cứng (nội địa)

Vận hành văn phòng

Quốc tế Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D

Nội địa Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D

Sản xuất

Giám đốc

Hình 39: Cấu trúc tổ chức toàn cầu theo sản phẩm Thứ ba là cấu trúc toàn cầu theo khu vực, được sử dụng phù hợp khi doanh nghiệp phải

thích nghi với các điều kiện đặc thù của từng quốc gia hay khu vực địa lý Mô hình này được minh họa như hình sau:

Hình 40: Cấu trúc tổ chức toàn cầu theo khu vực

Về bản chất mô hình cấu trúc toàn cầu hóa là một loại đặc biệt của mô hình cấu trúc đa

bộ phận, nên nó mang toàn bộ các ưu nhược điểm của cấu trúc đa bộ phận như đã trình bày trên đây

Hà Lan

Tài chính Tài chính

Nhân sự Tài chính

Marketing Sản xuất

Marketing Sản xuất

Giám Đốc

Anh Pháp Đức

Ý

Hà Lan

4 CẤU TRÚC HÀNH CHÍNH HIỆN ĐẠI

Thuật ngữ cấu trúc hành chính hiện đại (Post­bureaucratic) được sử dụng với hai nghĩa Theo nghĩa chung, cấu trúc hành chính hiện đại thường được sử dụng để mô tả một loạt các ý tưởng đã được hình thành và phát triển từ những năm 1980 và chúng tương phản hoàn toàn với ý tưởng của Weber (1948) về bộ máy hành chính Trong cấu trúc hành chính hiện đại, ngoài những vấn đề thuộc cấu trúc hành chính, còn có thể bao gồm các vấn đề mới như quản

lý chất lượng toàn diện, quản lý văn hóa, quản lý ma trận,… nhưng vẫn không nằm ngoài những nguyên lý cơ bản của cấu trúc hành chính Cũng lập luận theo chiều hướng này, Heckscher và Donnellon (1994) cho rằng cấu trúc hành chính hiện đại là cấu trúc hành chính

đã được trong sạch hóa bộ máy chứ không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi cơ bản khỏi chế

Cấu trúc hành chính hiện đại là một tầm nhìn, một hệ tư tưởng hay có thể nói là một hoạt động quản lý đặc biệt theo xét theo cả cách tiếp cận và kỹ thuật quản lý Mô hình cấu trúc hành chính hiện đại bao hàm niềm tin cho sự lựa chọn công trong đó chính phủ sẽ không đóng vai trò phản hồi, không hoạt động hiệu quả, mang tính độc quyền và không thể đạt được những mục tiêu đã đề ra Điều này phản ánh những thất bại cố hữu của chính phủ, đó là (1) các chính trị gia bị các nhóm lợi ích thâu tóm và hành động vì lợi ích riêng của họ chứ không phải lợi ích của cộng đồng, (2) bộ máy hành chính không nhất thiết phải theo chiều hướng chính trị vì lợi ích của các quan chức và (3) các quan chức trong bộ máy quan tâm đến lợi ích của mình hơn là tính hiệu quả đối với xã hội Chính những thất bại này dẫn đến hậu quả là lãng phí tài nguyên và ngân sách cho việc theo đuổi quyền lực, địa vị, thu nhập, hệ tư tưởng, lạm dụng quyền lực và nơi lỏng quản lý