Học thuyết ra quyết định trong doanh nghiệp (Organizational decision theory)

Bài này trình bày hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm khung phân tích về hoạt động ra quyết định trong doanh nghiệp. Cụ thể, trong hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp, xác định vấn đề có vai trò rất quan trọng vì cần phải xác định xem có cần phải quyết định hay không. Sau đó, ta cần xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hưởng đến quá trình ra quyết định, thu thập các thông tin liên quan để lựa chọn giải pháp và xác định “người ra quyết định”. Mỗi một mô hình ra quyết định đều có những ưu, nhược điểm riêng. Mô hình quyết định theo quyền lực trong doanh nghiệp đưa ra một cách thực sự quan niệm doanh nghiệp như một hệ thống. Tuy nhiên, vì ra quyết định theo quyền lực trong doanh nghiệp nên không tránh khỏi việc các quyết định được đưa ra có ảnh hưởng cá nhân và nằm trong khuôn khổ lợi ích của người ra quyết định. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện nhờ sự độc đáo của mô hình thùng rác. Mô hình thùng rác, phục vụ việc ngắt kết nối các thành phần khác nhau của hoạt động ra quyết định, đưa ra sự gián đoạn cấp tiến với các quan niệm trước đó về hoạt động ra quyết định trong tổ chức. Mô hình ra quyết định này chỉ là đặc trưng của một số tổ chức (tình trạng hỗn loạn có tổ chức).

HỌC THUYẾT RA QUYẾT ĐỊNH

Nghiên cứu hoạt động ra quyết định trong tổ chức nằm giữa hai thái cực Thứ nhất là

vấn đề chuyển đổi giữa mô hình hành vi cá nhân và lý thuyết hành vi một hệ thống gồm các

cá nhân đó Thứ hai, đây là một phần trong nghiên cứu về tổ chức nhằm giải thích các hành

động tập thể và có tổ chức của một tổ chức Các hành vi lựa chọn được các nhà xã hội học và tâm lý xã hội học nghiên cứu thông qua các mô hình lựa chọn với khả năng tư duy hợp lý trong kinh tế học, các kỹ thuật mô hình hóa kinh tế và thống kê Mặt khác, các nhà tâm lý học cũng đóng góp với các nghiên cứu về khả năng nhận thức của tổ chức

Chương này tập trung trình bày các nội dung chính của học thuyết ra quyết định của doanh nghiệp (Decision Theory) Phần 1 làm rõ sự khác biệt giữa học thuyết ra quyết định của tổ chức với của cá nhân Các khái niệm và nguyên tắc cơ bản trong quá trình ra quyết định trong một tổ chức, các nhân tố tham gia ra quyết định và vai trò của người ra quyết định

sẽ được trình bày trong phần 2 Cuối cùng phần 3 sẽ giới thiệu các quy trình và các mô hình

ra quyết định của doanh nghiệp

1 PHÂN BIỆT HỌC THUYẾT RA QUYẾT ĐỊNH CỦA TỔ CHỨC VỚI CỦA CÁ NHÂN

Về cơ bản, học thuyết ra quyết định của tổ chức và học thuyết hành vi cá nhân được xây dựng từ cơ sở lý luận chung Thực tế, quá trình ra quyết định của cá nhân và tổ chức có nhiều điểm tương đồng, vìcác quyết định trong tổ chức được các cá nhân thực hiện Tuy nhiên, học thuyết hành vi cá nhân chủ yếu chỉ đề cập đến quá trình phán đoán và quyết định của cá nhân một cách chung chung, chưa tập trung vào bối cảnh một tổ chức cụ thể Mặt khác, trong khoảng 40 năm trở lại đây, các tổ chức bắt đầu phát triển mạnh mẽ, kéo theo sự gia tăng mức

độ phức tạp trong hoạt động quyết định trong tổ chức Chính vì vậy, học thuyết ra quyết định của tổ chức ra đời, đưa ra khung lý luận cụ thể về hoạt động này

Trước khi phân biệt học thuyết ra quyết đinh của tổ chức và của con người, cần làm rõ một số khái niệm chung Về bản chất, ra quyết định là hoạt động lựa chọn hành động làm gì, hoặc không làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra (Yates và Zukowski, 1976) Hay nói một cách khác, quyết định là các cam kết hành động, sự phân bổ các nguồn tài nguyên (Mintzberg

và các cộng sự, 1976) Simon (1977) phân loại các quyết định thành hai loại, bao gồm (i) các quyết định được lập trình (programmed decisions) và (ii) các quyết định thứ hai không lập trình (nonprogrammed decisions) Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ rõ các quyết định có thể là có cấu trúc (well- structured) và không có cấu trúc (ill-structured)

234

 Các quyết định được lập trình sẵn là những quyết định có tính lặp đi lặp lại Các quyết định này thường được xử lý theo một quy trình thông thường và được xác định trước (Simon, 1977) Ví dụ như quyết định sắp xếp lại hàng tồn kho của một doanh nghiệp Quyết định được lập trình sẵn như một chương trình máy tính (computer program) đã được thiết kế, xây dựng và vận hành theo một kịch bản có sẵn

 Các quyết định không lập trình là quyết định có tính mới lạ, không có cấu trúc, thường xảy đến bất ngờ và tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động của các tổ chức (Simon,

1977) Gibson và các cộng sự (1985) chỉ ra rằng, “không thể sử dụng bất kỳ loại thói quen

nào để giải quyết các loại quyết định này, bởi vì các vấn đề chưa từng phát sinh trước đây”97

Ví dụ như các quyết định đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm tại một thị trường mới của một doanh nghiệp kinh doanh

Trên đây là những điểm khác biệt cơ bản nhất giữa các quyết định được lập trình và

không lập chương trình Trái ngược quan điểm trên, Simon (1977) cho rằng: “tôi nhanh chóng

nhận ra 2 loại quyết định trên không thật sự khác biệt nhau Quá trình ra quyết định của một

tổ chức mang tính liên tục, với các quyết định có tính lập trình cao ở một đầu và những quyết định không được lập trình ở mức đầu kia của quá trình liên tục đó” (trang 45­46)98

Ra quyết đinh là quá trình xây dựng và ban hành quyết định cuối cùng Hoạt động này bao gồm nhiều giai đoạn với kết quả đầu ra là một quyết định cụ thể Ofstad (1961) cho rằng

“… ra một quyết định tức là đưa ra một phán xét về cái phải làm trong một tình huống nào đó

sau khi đã cân nhắc suy nghĩ giữa các hoạt động có thể”99

1.1 Tổng quan về học thuyết ra quyết định của con người

Các nghiên cứu trước đây về con người và tâm lý học đã hình thành 3 nhánh của học thuyết ra quyết định của con người (individual decision­making theory), bao gồm: (i) học thuyết quyết đinh tiêu chuẩn (normative), (ii) học thuyết quyết định mô tả (descriptive), và (iii) học thuyết ra quyết định quy định (prescriptive decision­making theory)

1.1.1 Học thuyết ra quyết đinh tiêu chuẩn

Theo học thuyết ra quyết định tiêu chuẩn (Normative Decision Theory), ra quyết định không phải là một hoạt động tự nhiên, đây là hành động có ý chí dựa trên các quy định, quy tắc

và tiêu chuẩn Theo lý thuyết này, bản chất của tính hợp lý, logic của quá trình ra quyết định

được xác định bởi các tiện ích (utility) đem lại Tiện ích là khả năng đáp ứng các mức độ mong muốn hoặc mức độ hài lòng của các hành động thực tiễn xuất phát từ các quyết định Tiện ích giả định có hai biến số có liên quan, bao gồm: (i) sức mạnh của niềm tin (xác suất) (the strength

on one’s belief’s) và (ii) các kết quả mong muốn (Goldstein và Hogarth, 1997) Chức năng tiện ích cho phép nhà quản lý đưa ra các dự kiến cho một loạt các kết quả có thể xảy ra

Để xây dựng chức năng tiện ích, các nhà ra quyết định cần xây dựng các giả định về nhu cầu hoặc các khả năng có thể xảy ra và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định Theo đó, các quyết địn phải đảm bảo có các yếu tố như: tính đầy đủ (completeness), tính chuyển tiếp (transitivity), tính liên tục (continuity), tính đơn giản (monotinicity) và tính độc lập (independence) Các kết quả và các tiện ích các quyết định có thể có một hoặc nhiều thuộc tính trên

1.1.2 Học thuyết ra quyết định mô tả

Học thuyết ra quyết định mô tả (Descriptive Decisions Theory) tập trung phân tích lý do

ra quyết định và cách thức triển khai quyết định đó trên thực tế

1.1.2.1 Thuyết triển vọng

Năm 1979, Kahneman và Tversky đề xuất thuyết triển vọng (Prospect Theory), trong đó tập trung vào cách thức các tổ chức và cá nhân đánh giá lợi ích và thiệt hại Theo lý thuyết, nếu một cá nhân được nhận 2 lựa chọn ngang nhau, trong đó một lựa chọn nhấn mạnh tới lợi ích và lựa chọn còn lại nhấn mạnh đến rủi ro, thì cá nhân đều có xu hướng sử dụng các lựa chọn đầu tiên Lý thuyết triển vọng là một trong những phân tích mô tả Lý thuyết tập trung xác định sự khác biệt trong cách tiếp cận các tiện ích dự kiến đồng thời đề xuất một cách tiếp cận dự đoán tốt hơn các hành vi trên thực tế Lý thuyết triển vọng có ý nghĩa đóng góp quan trọng cho lĩnh vực kinh tế cổ điển

Tương tự như lý thuyết tiện ích dự kiến, lý thuyết triển vọng chủ yếu tập trung vào kết quả của các quyết định, hoặc “một số thứ như tiện ích” (something like utility) và “xác suất

chủ thể” (“subject probability”) Ý tưởng trung tâm của lý thuyết triển vọng là “các giá trị

như những thay đổi về lợi ích hoặc tổn thất liên quan đến một điểm tham chiếu”100

các tín hiệu, thông của các cá nhân trong tổ chức trong việc ra quyết định Không giống như

lý thuyết tiện ích hay lý thuyết triển vọng, Lý thuyết phán xét xã hội không tập trung tới các kết quả có thể xảy ra trong tương lai của các quyết định Bởi vì, với cùng một tình huống, mỗi

cá nhân sẽ có lựa chọn các tín hiệu khác nhau hoặc tích hợp chúng một cách khác nhau (Yates

và Zukowski, 1976)

1.1.2.3 Ra quyết định tự nhiên

Để có thể đưa ra quyết định quyết định hợp lý, Gigerenzer (2001) đưa ra một “hộp công

cụ thích nghi” (adaptive toolbox), và một loạt các quy tắc bao gồm các quy tắc tìm kiếm (search rules), các quy tắc ngăn chặn (stopping rules) và các quy tắc quyết định (decision rules)

Theo Klein (1999), trong những tình huống đặc biệt, khi các quyết định được xây dựng trong điều kiện khó khăn, áp lực thời gian cao, bối cảnh phức tạp, các cá nhân ra quyết định

có khả năng “mô phỏng tinh thần” (mental simulations), tức là “xây dựng một chuỗi ảnh chụp

nhanh để phát và quan sát những gì xảy ra” 101(Klein, 1999) Đây là quá trình ra quyết định

tự nhiên trong tổ chức (Naturalistic Decision Making) nhằm giải quyết nhanh chóng các vấn

đề tồn tại đang diễn ra Cách thức này cũng cho phép tổ chức nhìn nhận vấn đề một cách bao quát, toàn diện

1.1.3 Học thuyết ra quyết định quy định

Học thuyết ra quyết định quy định (Prescriptive Decision Making) có liên quan đến khả năng áp dụng thực tế lý thuyết về nguyên tắc ra quyết định và cách thức triển khai các quyết định trên thực tế Lý thuyết tập trung phân tích các quyết định trên các phương diện như

phương pháp và thực tiễn triển khai Phân tích quyết định cho phép nhà ra quyết định “chính

thức hóa các vấn đề về quyết định”102 (Keeney, 1982) Phân tích quyết định bao gồm việc thiết kế các lựa chọn thay thế ­ nhiệm vụ, cân bằng hợp lý một số yếu tố ảnh hưởng đến quyết định như kỹ thuật, kinh tế, môi trường, khả năng cạnh tranh Ngoài ra, theo Howard (2004)

“Mục tiêu tổng thể của việc phân tích quyết định là cái nhìn sâu sắc, chứ không phải số

lượng”103 (trang 184)

Có bốn phương pháp quy định, bao gồm: (i) phương pháp của AHP (Analytic Hierarchy Process) (Saaty, 1986); (ii) Phương pháp của Ron Howard; (iii) Phương pháp Giá trị suy nghĩ tập trung của Keeney (Keeney, 1992), và (iv) lựa chọn thực (Brach 2003)

1.1.3.1 Quy trình phân cấp phân tích

Phương pháp tiếp cận AHP (Analytic Hierarchy Process) so sánh mức độ, cũng như điểm mạnh, yếu của các lựa chọn Quá trình phân cấp phân tích (AHP) là phương pháp dựa

trên ba nguyên tắc giải quyết vấn đề trong quá trình ra quyết định, bao gồm: (i) phân tích (decomposition), phán đoán so sánh (comparative judgments), và tổng hợp các lựa chọn ưu tiên (synthesis of priorities) (Saaty 1986) Nguyên tắc phân tích cho phép tổ chức xác định tất cả các vấn đề trong quá trình ra quyết didjnh Nguyên tắc đối chiếu so sánh yêu cầu phải

so sánh theo cặp, đồng thời sử dụng các tỷ lệ nhất định để xác định mức độ ưu tiên các lựa chọn trong hệ thống phân cấp Nguyên tắc tổng hợp ưu tiên được áp dụng như sau (Forman

và Gass, 2001):

(1) cho i = 1,2, , mục tiêu m, xác định trọng lượng tương ứng wi,

(2) cho từng mục tiêu i, so sánh j = 1,2, , n lựa chọn thay thế và xác định mục tiêu trọng lượng wij wrt của lựa chọn i

(3) xác định trọng lượng thay thế cuối cùng (ưu tiên) WJ wrt tất cả các mục tiêu của

WJ = w1jw1 + w2jw2 + + wmjwm Các lựa chọn thay thế sau đó được lệnh của Wj

Phương pháp AHP được sử dụng rộng rãi, thay thế cho lý thuyết tiện ích dự kiến trong hoạt động ra quyết định (Forman và Gass, 2001) Tuy nhiên, trong phương pháp AHP, có thể xảy ra tình trạng thay đổi các quy chuẩn ban đầu và mâu thuẫn trong thứ bậc ra quyết định

1.1.3.2 Quan điểm tiêu chuẩn Stanford

Howard (1966) đặt ra “Quyết định phân tích (Decision analysis)” nhằm phân tích quyết định trên hai cơ sở: một bộ nguyên tắc bất khả xâm phạm và phương thức phân tích quyết định Theo quan điểm tiêu chuẩn Stanford (Stanford Normative School), các phương thức tồn tại lặp lại theo Chu kỳ Phân tích Quyết định (the Decision Analysis Cycle) với 3 ba giai đoạn

cụ thể

Giai đoạn đầu (xác định) liên quan đến cấu trúc các vấn đề Các biến quyết định được xác định, mối quan hệ giữa các biến này được được thể hiện thông qua các mô hình chính thức Đến giai đoạn thứ hai, tổ chức xác định giá trị và trọng số các lực chọn Tầm quan trọng của mỗi biến quyết định được đo bằng phân tích độ nhạy cảm Trong phương pháp này các biến số ban đầu được xem xét có vai trò rất quan trọng

Trong giai đoạn thứ ba (giai đoạn thông tin), kết quả của hai giai đoạn đầu tiên được xem xét để xác định liệu có cần thêm thông tin hay không Nếu như không đủ thông tin, quá trình sẽ được lặp lại từ đầu

1.1.3.3 Tư duy tập trung giá trị

Phương pháp tiếp cận theo định hướng tư duy tập trung giá trị (Value Focused Sinking ­ VFT) thay đổi quyết định thông qua phân tích các lựa chọn thay thế cho các giá trị cao hơn cho doanh nghiệp Trong VFT, giá trị là yếu tố quan tâm hàng đầu của nhà ra quyết định (Keeney, 1994)

Các giá trị được xem xét dựa trên những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra của các quyết định (Kahneman và Tversky, 1979) Dựa vào các giá trị, các tổ chức đưa ra các giả định quyết định có thể tối đa hóa lợi ích thu về Các giả định lý thuyết của VFT được tìm thấy trong lý thuyết tiện ích dự kiến và lý thuyết về các tiện ích đa phương tiện và từ cá các tiên

đề từ lý thuyết quyết định có tính quy tắc

1.1.3.4 Lựa chọn thực

Myers (1977) đưa ra thuật ngữ thực sự lựa chọn (Real Option) trong nghiên cứu của mình Trong tổ chức, sự lựa chọn không phải là một nghĩa vụ phải hành động, đây là quyền của các cá nhân trong tổ chức Các lựa chọn đem lại cho người quyết định các giá trị lợi ích hoặc giảm thiểu các tiêu cực thông qua các kết quả từ sự lựa chọn của mình Sự lựa chọn được sử dụng phù hợp với tài sản thực, chứ không phải các công cụ tài chính có thể được trao đổi trong các thị trường

Không giống như các kỹ thuật truyền thống, lựa chọn thực tế là phương pháp đầu tư linh hoạt Một lựa chọn thực sự là kết quả của một chuỗi các đánh giá trong suốt quá trình ra quyết định Có rất nhiều kỹ thuật đánh giá trong quá trình lựa chọn Tuy nhiên, các hệ lụy về quản lý đối với các lựa chọn thực tế vẫn không hề nhỏ Quá trình này đòi hỏi phải được quản

lý, giám sát theo đúng tính linh hoạt của phương pháp

Tóm lại, các lựa chọn đại diện cho một hướng mới trong phân tích quyết định, góp phần cho phép các tổ chức hạn chế tối đa các rủi ro, đồng thời khiến các quyết định trở nên linh hoạt, dễ dàng ứng phó với các thay đổi trong môi trường

1.1.4 Mô hình chuẩn tắc hỗn hộp

Mô hình chuẩn tắc hỗ hộp (canonical normal form) được sử dụng rộng rãi trong cá nghiên cứu về hoạt động ra quyết định của tổ chức (Simon, 1997; Keeney, 1994) Theo mô hình này, hoạt động đưa ra quyết định của tổ chức bao gồm bảy bước: Công nhận rằng có vấn đề hoặc các

cơ hội; Xác định vấn đề hoặc cơ hội; Xác định các mục đích và mục tiêu; Tạo ra các lựa chọn khác; Phân tích các lựa chọn khác; Lựa chọn một giải pháp thay thế; và Quyết định

1.2 Các đặc điểm của học thuyết ra quyết định của tổ chức

Nhắm phân biệt với học thuyết ra quyết định của con người, Shapira (2002) chỉ ra năm đặc điểm của học thuyết ra quyết định của tổ chức Cụ thể gồm:

Thứ nhất, không giống như các nghiên cứu cụ thể về việc ra quyết định cá nhân, quyết

định của tổ chức mang tính không rõ ràng, chắc chắn (ambiguity) Học thuyết ra quyết định của tổ chức được xây dựng chủ yếu dựa trên nguồn những thông tin không rõ ràng, chính xác, các giải thích về lịch sử, bối cảnh ra quyết định còn khá mơ hồ, chưa thực sự thuyết phục Ngược lại, hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm về việc ra quyết định của các cá nhân đều

Thứ hai, quá trình ra quyết định trong và bởi các tổ chức diễn ra một cách xuyên suốt

theo chiều dọc Nghĩa là, những người tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức là một phần của các quá trình đang diễn ra Ngay cả khi các cá nhân này không có vai trò tích cực trong tất cả các giai đoạn ra quyết định, tuy nhiên họ là một phần của quá trình ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới quyết định cuối cùng

Các quyết định trong các tổ chức được thực hiện theo một trình tự theo quy định của các

tổ chức Ngoài ra, khác với lý thuyết về quyết định cá nhân được thực hiện trong các môi trường nhân tạo (thí dụ như phòng thí nghiệm), lý thuyết ra quyết định của tổ chức được xây dựng, phân tích dựa trên đặc điểm lịch sử của việc ra quyết định của tổ chức

Thứ ba, các khuyến khích, phần thưởng (incentives) đóng vai trò quan trọng trong quá

trình ra quyết định của tổ chức Khuyến khích, xử phạt tác động lâu dài đến nhận thức và năng suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức (Shapira, 1995)

Những ảnh hưởng này được tăng cường do tính chất theo chiều dọc của việc đưa ra quyết định trong môi trường tổ chức Ngược lại với lý thuyết ra quyết định của tổ chức, yếu tố khuyến khích không được sử dụng trong các nghiên cứu thực nghiệm về hành vi lựa chọn cá nhân, đồng thời yếu tố này cũng không có khả năng tác động tới hành vi ra quyết định của các

cá nhân

Thứ tư, các quyết định có thể được đưa ra lặp đi lặp lại một số quyết định lặp đi lặp lại,

chẳng hạn như quyết định cho vay vốn tại các ngân hàng,

Thứ năm, trong quá trình ra quyết định của tổ chức có thể gặp phải các mâu thuẫn, xung

đột (conflict) Bản chất của các tổ chức là hệ thống có thứ bậc, trong đó các cá nhân ở cấp dưới có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ của mình và báo cáo lên cấp trên Các mối quan hệ này có ảnh hưởng lớn đến cách thức ra quyết định trong các tổ chức Trong một số trường hợp, các quyết định từ cấp trên không đạt được sự đồng thuận của cấp dưới và ngược lại

2 CÁC KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP

Theo quan điểm tâm lý học, doanh nghiệp là một loại hình tổ chức, được định nghĩa là một liên minh các cá nhân hay các nhóm người (gọi chung là các tác nhân), trong đó mỗi tác nhân theo đuổi mục đích riêng của họ (Simon, 1959; Cyert và March, 1963) Mở rộng khái niệm và cấu trúc của liên minh, cũng như giới hạn nó, theo cách tiếp cận khoa học quản lý, doanh nghiệp gồm hai nhóm tham gia chính: các nhà quản lý (người đại diện ­ agents) và các

cổ đông (principal) Trên thực tế, doanh nghiệp gồm sự hiện diện của các tác nhân sau: nhân viên (không kể lãnh đạo), các cổ đông, các nhà quản lý, và những người này không hợp thành một nhóm đồng nhất; một vài nhóm khác có thể kể đến nhưng ít quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp hơn như: tập khách hàng, các nhà cung ứng, người tài trợ vốn… (Kœnig, 1998)

Sống trong một môi trường phức tạp, mỗi đại diện hay nhóm đại diện đồng nhất đều theo đuổi và thể hiện một hành vi, trên cơ sở khả năng tư duy của mình, theo nguyên lý thỏa mãn xuất phát từ động cơ cá nhân hay nghề nghiệp của chính họ

2.1 Các tác nhân tham gia ra quyết định và vai trò của người ra quyết định

Các cá nhân gắn liền với “hoạt động ra quyết định”; vai trò và hành động của họ cũng được xác định gắn liền với hoạt động này Trong quyết định nhóm, thường có năm đối tượng

có thể tham gia vào quá trình ra quyết định, gồm:

 Người ra quyết định (Decision Makers): là những người có thẩm quyền lựa chọn có dùng hay không kết quả của các bước trong quy trình ra quyết định;

 Người đưa ra các đề nghị (Proposers): là những người chỉ có quyền đưa ra các đề xuất, kiến nghị;

 Chuyên gia (Experts): là những người chủ yếu cung cấp đầu vào cho các vấn đề đã được mô hình hóa;

 Nhà tư vấn hoặc chuyên gia phân tích (Consultants or Decision Analysts): là những người tư vấn về phương pháp diễn tả vấn đề;

 Người hỗ trợ (Facilitators): là những người không có vại trò trực tiếp trong quy trình

ra quyết định, nhưng hỗ trợ quá trình hợp tác và làm việc của các chuyên gia và truyền đạt kết quả trong và giữa các bên tham gia trực tiếp hoạt động ra quyết định

Trong các đối tượng trên, “người ra quyết định” với “hoạt động ra quyết định” có vai trò đặc biệt quan trọng Thực chất, trong doanh nghiệp, ra quyết định là một phần trong hoạt động quản lý Người ra quyết định trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng Họ là người đưa ra tầm nhìn cho doanh nghiệp và đưa ra quyết định Mỗi quyết định của người ra quyết định có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp Nếu các thành viên trong doanh nghiệp đối mặt với các lựa chọn trong bối cảnh không thể hoặc khó kiểm soát như đang tham gia vào một cuộc chiến may rủi bất bình đẳng, họ sẽ gặp rất nhiều khó khăn để tham gia hành động (March, 1988) Khi đó, “người ra quyết định” sẽ đóng vai trò tích cực, trách nhiệm và vai trò ra quyết định cũng khẳng định vị thế và quyền hạn của người ra quyết định trong doanh nghiệp Phân công trách nhiệm không thể tách rời khỏi xu hướng con người nhằm thiết lập quan

hệ giữa hành vi và sự kiện và để giảm thiểu rủi ro “Ra quyết định”, vì vậy, đóng vai trò quan trọng trong phân công trách nhiệm trong doanh nghiệp Xác định người ra quyết định, hoặc người đã ra quyết định cũng chính là xác định người chịu trách nhiệm Hoạt động ra quyết định là một việc không hề đơn giản bởi quyết định được đưa ra ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Hoạt động ra quyết định tạo ra trách nhiệm trong điều kiện quyết định được kết hợp từ

ý kiến được chọn Điều đó tạo nên kết quả quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Trên thực tế, đó cũng là cách đưa ra tầm nhìn cho “những người ra quyết định” để có thể xác định trách nhiệm một cách rõ ràng Trong các doanh nghiệp có hệ thống ra quyết định,

để phân bổ trách nhiệm, cần xác định một vài người thực sự là nguyên nhân của sự kiện hoặc hành động đặc biệt để họ có thể lựa chọn giữa các khả năng Một số nhà quản lý đang đấu tranh cho quyền tham gia vào quá trình ra quyết định nhưng sau đó họ lại không thực hiện quyền này Chức năng khác của hoạt động ra quyết định như một đại diện xã hội có thể đưa ra

ý nghĩa hoạt động của doanh nghiệp Ra quyết định trong trường hợp này không phải là hành động lựa chọn Trong trường hợp này, hoạt động ra quyết định mang tính chất biểu tượng, rất nhiều khía cạnh của quá trình ra quyết định có thể được coi là nghi lễ

Phát triển các ý tưởng dự đoán bởi Cyert và March (1963), phần lớn các hoạt động không nằm trong quá trình ra quyết định hợp lý nhưng lại là kết quả của các thủ tục tổ chức

và các công việc liên quan đến tổ chức giống như hệ thống các quy tắc Hầu hết các quyết định và hành động của doanh nghiệp không dựa trên sự lựa chọn mà dựa vào việc áp dụng các quy tắc và các cá nhân có thể làm theo quy tắc đó Các chủ thể sẽ biết tình huống được đưa ra

và làm cho nó phù hợp với một quy tắc thích hợp được lựa chọn từ một trong số các quy tắc của doanh nghiệp Quan niệm này của doanh nghiệp giống như hệ thống các quy tắc liên quan đến hoạt động ra quyết định đối với hoạt động của doanh nghiệp Khi phải đối mặt với tình huống không rõ ràng hoặc không chắc chắn, doanh nghiệp đó sẽ tìm kiếm các mô hình mẫu

để làm theo; đặc biệt, sẽ tìm cách bắt chước các doanh nghiệp đã thành công trong việc đối phó với tình trạng này để tạo ra các quy tắc thích hợp nhất với tình hình hiện tại Các quy tắc

và thông lệ này đã được kiểm chứng bởi hiệp hội chuyên nghiệp hoặc đã được các lãnh đạo cho ý kiến (Di Maggio và Powell, 1983) Trong trường hợp này, hành động của doanh nghiệp được tạo thành từ các yếu tố nằm ngoài sự lựa chọn và ra quyết định

Các khái niệm về hoạt động ra quyết định được tích lũy từ xưa cho đến giai đoạn hiện đại ngày nay, bao gồm các lớp chồng lên nhau trong các doanh nghiệp và trong tinh thần các

cá nhân Không một khái niệm nào có thể thay thế cho nhau mà nó cùng tồn tại đan xen Các khái niệm được chúng tôi trình bày nhằm làm nổi bật sự phát triển, không thể tách rời sự phát triển của doanh nghiệp và bối cảnh của nó

Tóm lại, trong chương này, sự đóng góp của việc nghiên cứu về hoạt động ra quyết định trong doanh nghiệp có thể được nhóm lại xung quanh rất nhiều vấn đề Trong đó vấn đề đầu tiên phải đối mặt là hoạt động ra quyết định là sự lựa chọn hoặc các quy tắc

2.2 Khả năng tư duy của các tác nhân kinh tế

2.2.1 Giả thuyết tư duy toàn diện và hành vi tối ưu hóa lợi nhuận

Trong thời kỳ sơ khai kinh tế học cổ điển, các tác nhân kinh tế được giả định có khả năng tư duy toàn diện (perfect rationality), từ đó đưa ra được các quyết định và lựa chọn tốt nhất (Kœnig, 1998, trang 13) Cụ thể:

 Họ có khả năng dự kiến mọi lựa chọn có thể, cũng như có đủ thời gian cần thiết để đánh giá chúng;

 Họ nắm giữ hết các thông tin cần thiết, và có thể đánh giá trước được hậu quả hay kết quả của mỗi lựa chọn có thể Những thông tin này có thể có mà không phải trả tiền;

 Họ có thể xắp xếp các chọn lựa này theo thứ tự ưu tiên theo một công thức nhất định, nếu thích A hơn B, B hơn C thì tất nhiên A hơn C;

 Người ra quyết định sẽ chọn giải pháp mình ưa thích nhất; theo cách này, người ra quyết định không bị ràng buộc hay giới hạn về khả năng tính toán, logic hay vật liệu, phương tiện cần dùng

Theo giả thuyết này, chủ doanh nghiệp với tư cách là người ra quyết định chủ đạo sẽ thể hiện hành vi tối ưu hóa chủ yếu nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất (profit­maximizing behavior) cho doanh nghiệp của mình Và các nhà quản lý cũng như nhân viên sẽ phải tuần thủ và theo đuổi các mục tiêu hướng đến tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

Các quyết định trong doanh nghiệp sẽ dựa trên khối lượng nguồn lực, tài sản sử dụng,

số lượng hàng sản xuất gắn liền với, không kể trong kho, số lượng hàng đã bán … dựa trên thị trường, theo giá cả hàng hóa dịch vụ đầu vào và ra, theo quy trình và năng lực sản xuất của doanh nghiệp Các quyết định này gồm:

 Lựa chọn kỹ thuật, dây chuyền sản xuất hiệu quả nhất;

 Sử dụng khối lượng nguồn lực, tài sản hợp lý và tiết kiệm để giảm thiểu chi phí sản xuất;

 Lựa chọn số lượng sản phẩm nhằm tối đa hóa chênh lệch giữa tổng thu và tổng chi phí ẩn và cụ thể, nói cách khác tối đa hóa lợi nhuận;

Tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp thường bị ràng buộc bởi 2 yếu tố (Kœnig, 1998, trang 14):

 Khả năng sản xuất xác định bởi mối quan hệ đầu vào đầu ra;

 Những điều kiện thị trường nơi mà doanh nghiệp tham gia với tư cách người bán hay người mua Trong cạnh tranh hoàn hảo, doanh nghiệp phải theo giá xác định bởi thị trường Ngược lại, trong cạnh tranh không hoàn hảo, doanh nghiệp có thể tác động thay đổi giá hoặc độc lập hoặc trong quan hệ qua lại với các đối thủ cạnh tranh khác Doanh nghiệp cũng phải chú ý tới, trong chức năng mục đích của mình, mối quan hệ giữa giá này với khối lượng hàng hóa được yêu cầu

Giải quyết các vấn đề tối ưu hóa này cho phép xác định những điều kiện phải thỏa mãn nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận

2.2.2 Tư duy giới hạn, tư duy thực tế và tư duy thủ tục

Tiếp cận khoa học quản trị và kinh tế theo quan điểm tâm lý học, Simon (1961) phát triển khái niệm tư duy giới hạn (bounded rationality) đối lập với giả thuyết khả năng tư duy

toàn diện (perfect rationality), theo ông: “con người có khả năng tư duy, nhưng chỉ mang tính

giới hạn (trang xxiv)104, do bị giới hạn về (a) trí tuệ trong thu thập, lưu trữ, phân tích, xử lý

thông tin, tính toán, dự báo vì trí thông minh hạn chế và các phương tiện không đáp ứng được

nhu cầu công việc và về (b) các rào cản ngôn ngữ khi không thể diễn tả hết được kiến thức và

cảm tính của mình thành lời, thành các con số định lượng hay hình vẽ biểu đồ để người khác

có thể hiểu được (Williamson, 1975, p.21)105 Chính vì tư duy giới hạn, chủ doanh nghiệp buộc phải chia sẻ hay ủy quyền quản lý cho người đại diện hay các nhà quản lý, cũng như chấp nhận sự tham gia đồng sở hữu và chia sẻ lợi nhuận với các cổ đông khác nhằm đảm bảo đạt được mức lợi nhuận mong muốn

Theo quan điểm trên, khi phân tích tâm lý người đại diện (hay nhà quản lý), Simon (1976) xây dựng hai khả năng tư duy của người đại diện khi ra quyết định trong doanh

nghiệp: (1) tư duy thực tế (substantive rationality), và (2) tư duy thủ tục (procedural rationality) “Hành vi thể hiện tư duy thực tế khi nhằm hướng đến đạt được các mục đã đề ra

một cách phù hợp trong bối cảnh giới hạn bởi các điều kiện và ràng buộc cụ thể” (Simon,

1976a, trang 66)106 Theo khái niệm này, hành vi được tư duy phụ thuộc vào các tác nhân ở duy nhất một điểm là về mục đích Với các mục đích xác đinh, hành vi được hình thành hoàn toàn bởi các đặc điểm môi trường mà nó tốn tại Trong doanh nghiệp, tư duy thực tế chỉ đủ để phân tích các tình huống đơn giản không tính đến các yếu tố rủi ro Nó tương ứng với tư duy

cá nhân toàn diện (perfect rationality), theo đó, phân tích cổ điển đã cho rằng doanh nghiệp và các nhà quản lý theo đuổi tối đa hóa lợi nhuận hay tối đa hóa lợi ích

“Hành vi thể hiện tư duy thủ tục khi nó là kết quả của quá trình thảo luận một cách phù

hợp” (Simon, 1976, trang 69)107 Nó phụ thuộc vào quá trình chọn một giải pháp nào đó hay cách để đạt lựa chọn đó (hơn là lựa chọn so sánh giữa các giải pháp) Thực tế, các điều kiện chọn lựa, một cách khái quát, thường không có sẵn với người ra quyết định Anh ta phải trải qua một tiến trình tìm kiếm, nghiên cứu nhằm khám phá, tìm ra chúng Vì vậy các phương pháp nghiên cứu nên áp dụng tính đến khái niệm tư duy của người ra quyết định, bị giới hạn bởi lượng thông tin anh ta có, và bởi khả năng sử lý chúng của anh ta Các quy trình hợp lý này dẫn tới các giải pháp không tương ứng với giải pháp tối ưu, nhưng thỏa mãn các mức khát vọng của người ra quyết định (Kœnig, 1998, trang 47)

2.3 Xác định mục tiêu và giải quyết mẫu thuẫn về mục tiêu trong doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu hành vi phủ nhận cách tiếp cận doanh nghiệp chỉ theo đuổi một mục tiêu duy nhất; mà là doanh nghiệp đa mục tiêu và gồm các nhà ra quyết định có tư duy giới hạn, luôn thể hiện thái độ thỏa mãn trong các quyết định và hành động của mình Cách tiếp cận này cũng có một vài giới hạn Về lý thuyết, không thể giải thích đầy đủ sự hình thành của các mức khát vọng, cũng không thể giải thích được các cách thức lựa chọn các giải pháp thỏa mãn; đồng thời bỏ qua một số quyết định dài hạn của doanh nghiệp Về phương pháp, rất khó có thể đưa ra các dự báo tổng hợp về hành vi của doanh nghiệp Thực tế, các khái niệm mức khát vọng và giải pháp thỏa mãn mang tính chủ quan Hơn nữa, các mô hình thái dộ rất phức tạp, dẫn đên nhiều vấn đề khi áp dụng và kiểm chứng thực tế, do vậy làm giảm phạm vi

áp dụng của học thuyết Tuy nhiên, cách tiếp cận này góp phần làm rõ hơn vận hành nội tại của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp được xây dựng từ tập hợp những ràng buộc, có mức độ độc

lập và phụ thuộc nhau nhiều hay ít, áp đặt lên doanh nghiệp thông qua quá trình thương lượng giữa các thành phần của doanh nghiệp Một cách khái quát, doanh nghiệp bị ràng buộc bởi hai nhóm chính:

 Các ràng buộc bắt nguồn những động lực cá nhân khiến các nhà đại diện chấp nhận

và bảo toàn vai trò mà họ được bổ nhiệm Chúng tương ứng, ví dụ, với tiền lương cho các cán

bộ đặc biệt hiệu quả để giữ họ lại trong doanh nghiệp, hoặc tiềm lực tài chính phải có nhằm tránh sự trả chậm lãi cho các nhà đầu tư có thể dẫn tới yêu cầu giải thể doanh nghiệp từ họ Thỏa mãn những ràng buộc này tạo như là điều kiện tồn tại của doanh nghiệp

 Các ràng buộc bắt nguồn từ chính những nghiệp vụ của các nhà đại diện hay nhóm đại diện trong doanh nghiệp, nghĩa là các ràng buộc của cá nhân những người này trong bộ phận của họ cũng có thể tạo nên mục tiêu của doanh nghiệp

Trong một tổ chức có thứ bậc như doanh nghiệp, các thương thảo trên được thực hiện trong hội nghị ban lãnh đạo, giữa những người quản lý bộ phận và ban lãnh đạo Từ đó, ban lãnh đạo xác định các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp Theo Cyert và March (1963), khái quát hóa, một doanh nghiệp lớn thường theo đuổi những mục tiêu sau khi ra các quyết định về giá và sản xuất:

 Mục tiêu sản xuất dựa trên mức khát vọng và những ràng buộc của bộ phận sản xuất

Ví dụ, sản xuất với số lượng không thay đổi quá lớn, tức là không tắng vượt quá hay giảm vượt quá một giới hạn nào đó Như vậy mới có thể thực hành tiết kiệm chi phí liên quan đến

sự thay đổi lao động (ví dụ: trả tiền bồi thường phá hợp đồng do thay đổi sản xuất) và liên quan đến việc sử dụng khả năng sản xuất tư bản (ví dụ: chi phí sử dụng tăng cường thiết bị hay lãng phí nguyên vật liệu do quá tải các hoạt động);

 Mục tiêu dự trữ cơ bản cho bộ phận bán hàng và sản xuất nhằm duy trì một lượng tối thiểu nguyên vật liệu và thành phẩm Lượng tối thiểu này đảm bảo sự đều đặn của sản xuất và bán hàng

 Mục tiêu bán cơ bản đối với bộ phận đặc trách trong lĩnh vực này nhằm xác định chiến lược về lượng bán hoặc thị phần

 Mục tiêu lợi nhuận xác định bởi ban lãnh đạo nhằm thỏa mãn các cổ đông nhằm đảm bảo cho các chủ đầu tư và sự phát triển của doanh nghiệp

Các mục tiêu này có thể dẫn tới các xung đột giữa các bộ phận (internal conflicts) Ví

dụ, khi liên quan đến việc xác định giá bán và lượng sản xuất: để có lợi nhuận cần giá cao nhưng bộ phận bán lại yêu cầu giá thấp Hơn nữa các mục tiêu bán và sản xuất đòi hỏi lượng

dự trữ cao, nhưng lại dẫn đến chi phí kho bãi cao Do vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng một

vài biện pháp nhằm đạt được một giải pháp chuẩn cho các xung đột này (quasi­resolution of

conflicts) Doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các biện pháp sau nhằm giải quyết các xung đột:

 Phân quyền phân cấp quản lý: cho phép những người chịu trách nhiệm phụ trách các

bộ phận theo đuổi các mục đích của chính họ trong lĩnh vực mà họ được ủy quyền, ví dụ như các hoạt động nghiệp vụ trong cấu trúc đa phân cấp Các vấn đề hợp tác phối hợp được giải quyết theo chu kỳ bởi ban lãnh đạo Ban lãnh đạo này thường nắm giữ độc quyền xác định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp;

 Thương lượng giữa ban lãnh đạo và những người phụ trách bộ phận nhằm xác định, cho từng mục tiêu, một giá trị tối thiểu chấp nhận được với mọi bộ phận Từ đó cũng đạt được một tập hợp các mục tiêu thỏa mãn cho doanh nghiệp;

 Xử lý liên tục các vấn đề Ban lãnh đạo phải thường xuyên thiết lập những ưu tiên cho các mục tiêu theo đuổi trong các tình huống khác nhau Ví dụ, sự xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới tại một thời điểm nào đó buộc doanh nghiệp phải ưu tiên tạm thời bộ phận bán Cũng như sự cần thiết đổi mới vốn sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải chú ý hơn tới bộ phận sản xuất Do đó, dù có nhiều mục tiêu khác nhau, doanh nghiệp chỉ theo đuổi một cái chính trong chuỗi thời gian Điều này làm giảm nhẹ các xung đột giữa các mục tiêu;

 Khả năng linh hoạt của doanh nghiệp (organisational slack): được đo lường bằng số

dư của các nguồn lực sẵn có dùng cho một hoạt động so với nguồn lực cần thiết để thực hiện

nó Số dư này có thể có từ, ví dụ, sự chênh lệch giữa lợi nhuận có thể phân phối so với lợi nhuận yêu cầu của các cổ đông trong thời kỳ mở rộng Và nó có thể được dùng trong trường hợp tài chính khó khăn để thỏa mãn yêu cầu lợi tức cổ phần cao hơn so với lợi nhuận có thể phân phối ở thời kỳ khác Từ đó giải quyết được xung đột về mục đích giữa các cổ đông và những người phụ trách bộ phận sản xuất và bán mà không cần yêu cầu họ thay đổi yêu cầu của họ

Những biện pháp trên không chỉ giúp giải hòa các mục tiêu mà còn làm giảm sự bất ổn bắt nguồn từ những mức khát vọng khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp

2.4 Khát vọng và thái độ thỏa mãn của người đại diện

Động lực cho một hoạt động nào đó của doanh nghiệp nhằm đạt được một mục tiêu nào

đó thương bắt nguồn từ các khát vọng, nhu cầu, áp lực đối với người đại diện tương ứng Hoạt đông trên ngừng ngay khi những yếu tố tạo nên động lực đó được thỏa mãn Diều kiện thỏa mãn chúng có thể được thể hiện rõ qua khái niệm mức khát vọng (Simon, 1979)

Mức khát vọng tạo nên giới hạn ngăn cách giữa những người được coi là thỏa mãn và những người không thỏa mãn Người đại diện xác định mức khát vọng của mình, ở một thời điểm nào đó, theo các yếu tố sau:

 Mức khát vọng xác định trong quá khứ hay trong những khoảng thời gian trước của người đại diện;

 Mức khát vọng của những người đại diện khác trong hoàn cảnh tương tự so sánh;

 Các dự đoán của người đại diện về môi trường và kết quả đạt được từ các quyết định của anh ta;

 Tính hiệu quả của các quyết định ra bởi anh ta trong quá khứ

Mức khát vọng đề ra xác định chỉ tiêu quyết định của người đại diện Để chọn một giải pháp, anh ta phải trải qua một quá trình nghiên cứu các lựa chọn và hậu/kết quả nếu chọn chúng Nếu người đại diện có thể dự kiến so sánh các giải pháp cái này sau cái trước, anh ta sẽ

dừng các nỗ lực của mình ở giải pháp đảm bảo lợi ích lớn hơn hoặc bằng lợi ích tương ứng mức khát vọng của anh ta Người đại diện sẽ lấy giải pháp này và coi đó là giải pháp thỏa mãn Nếu người đại diện phải chọn các giải pháp liên tục theo các nhóm, anh ta sẽ dừng lại ở nhóm đầu tiên có giải pháp thỏa mãn so với mức khát vọng đã đề ra và chọn nhóm này Nếu nhóm có nhiều giải pháp thỏa mãn, anh ta sẽ chọn cái có lợi nhất đối với mình Nhưng nếu có nhiều giải pháp mang lại cùng lợi ích, rất khó biết được giải pháp nào sẽ được người đại diện

ưu tiên chọn

Trong thực tế, không thể hay rất khó có thể đạt được lợi nhuận tối đa; các tác nhân kinh

tế thường chấp nhất lợi nhuận ở mức thỏa mãn Theo cách tiếp cận động, quy trình lựa chọn một giải pháp thỏa mãn trong các giai đoạn độc lập nhau Do vậy, hệ quả của việc không thể tìm được một giải pháp thỏa mãn trong một giai đoạn nào đó dẫn tới hai hướng hành động của một tác nhân kinh tế:

 Anh ta có thể cố găng tăng cường đầu tư vào nghiên cứu nhằm đạt được những lựa chọn chấp nhận được Ví dụ, các nhà đầu tư mở rộng phạm vi tìm kiếm không chỉ trong nước,

mà ở cả nước ngoài; nhờ đó, khả năng tìm được giải pháp thỏa mãn tăng;

 Anh ta có thể giảm dần một cách đáng kể mức khát vọng của mình khi nhận thấy mức độ khó khăn gặp phải nếu muốn đạt tới mức độ khát vọng đó Cuối cùng, anh ta sẽ chọn giải pháp hy vọng ít rủi ro hay ảnh hưởng nhất

Hai cơ chế chuyển biến hòa nhập này cho phép tăng khả năng đạt các giải pháp thỏa mãn của các tác nhân kinh tế trong doanh nghiệp

Nếu các quyết định dựa trên những giải pháp này mang lại kết quả hy vọng, chúng sẽ được lập lại trong các hoàn cảnh tương tự Quá trình học hỏi này cho phép người đại diện tiết kiệm chi phí nghiên cứu, tìm kiếm thông tin Ngược lại, nếu kết quả không như hy vọng, người đại diện phải thay đổi mức khát vọng hay thúc đẩy anh ta nghiên cứu, tìm kiếm hơn nữa (Kœnig, 1998)

2.5 Động lực - nguồn gốc của hành vi và thay đổi hành vi của nhà quản lý

Động lực là “những lý do nền tảng của hành vi” (the reasons underlying behavior) (Guay và các cộng sự, 2010, trang 712) Baron (1991) định nghĩa động lực như các quy trình nội bộ kích hoạt, hướng dẫn và duy trì hành vi, đặc biệt các hành vi có mục đích của con người Động lực cũng được xác định là yếu tố thiết yếu trong thích nghi và cải thiện chất lượng cuộc sống, đóng góp vào tư duy tích cực hướng đến các mục tiêu Trên thực tế, động lực điều khiển con người theo đuổi, về tâm sinh lý, một hay nhiều mục đích cá nhân hay nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu hay kỳ vọng của họ (Kœnig, 1998)