XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ tạo máy – TKV

Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà ViệtNam đang xây dựng và phát triển, thực hiện Nghị định 109/2007/NĐ-CP ngày21/6/2007 của Thủ tướng Chính phủ về chuy

LUẬN VĂN THẠC SĨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ TẠO MÁY – TKV

LỜI CẢM ƠN

Nhóm nghiên cứu xin trân trọng cảm ơn các Thầy, các Cô giáo của TrườngĐại học Tổng hợp Griggs và Trung tâm Hệ thống công nghệ đào tạo việc làm -Trường Đại học Quốc gia Việt Nam đã giúp đỡ và hướng dẫn cho nhóm về cơ sở vàphương pháp luận của báo cáo

Chúng tôi xin cảm ơn Tiến sỹ Phùng Mạnh Đắc – Phó tổng giám đốc Tậpđoàn TKV, Chủ tịch HĐQT công ty VMC, Tiến sỹ Tạ Ngọc Hải - Trưởng ban Cơkhí TKV; ông Cao Ngọc Đẩu - Viện trưởng Viện Cơ khí Năng lượng mỏ và ôngNguyễn Công Hoan – Giám đốc công ty VMC đã đóng góp ý kiến và tạo điều kiệnhoàn thành báo cáo này

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

Danh mục từ viết tắt v

Danh mục bảng biểu v

Phần mở đầu: GIỚI THIỆU CHUNG 1

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Lợi ích và hạn chế của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Phương pháp phân tích và dự báo chiến lược 9

1.2.2 Phân tích SWOT 11

1.2.3 Xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 14

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 14

1.2.2 Chiến lược đa dạng hoá 15

1.3 Thực thi chiến lược 17

1.3.1 Xem xét lại môi trường chiến lược 17

1.3.2 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực 18

1.3.3 Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược 19

1.4 Kiểm tra đánh giá chiến lược kinh doanh 19

1.4.1 Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược công ty 19

1.4.2 Xem xét lại cơ sở của chiến lược 19

1.5 Phương pháp nghiên cứu của báo cáo 20

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của báo cáo 20

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VMC 22

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp 22

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của VMC 22

2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Dòng sản phẩm truyền thống của VMC 28

2.2 Phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của VMC từ 2005 – 6/2009 .31 2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 33

2.2.2 Thị trường 34

2.2.3 Hiệu quả kinh doanh 35

2.3 Phân tích về môi trường kinh doanh 35

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 35

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 42

2.4 Kết quả và tồn tại của VMC trong thời gian qua 44

2.4.1 Kết quả 45

2.4.2 Tồn tại cần khắc phục 45

2.5 Phân tích các vấn đề chiến lược và quản trị của VMC 46

2.5.1 Mục tiêu tổng quát của chiến lược 46

2.5.2 Định hướng chiến lược 46

2.5.3 Các mục tiêu cơ bản 46

3.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh 51

3.2 Giải pháp cơ bản thực hiện và quản trị chiến lược kinh doanh 51

3.2.1 Hiện đại hoá công nghệ chế tạo 51

3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ sửa chữa 52

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống cung cấp năng lượng 52

3.2.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 52

3.2.5 Chiến lược phát triển khoa học công nghệ 53

3.2.6 Bảo vệ môi trường và vệ sinh công nghiệp 55

3.2.7 Bảo đảm an toàn lao động, bệnh nghề nghiệp 55

3.2.8 Mở rộng hợp tác, liên kết 55

3.2.9 Xây dựng và phát triển thương hiệu 55

3.3 Kiến nghị 56

3.4 Kết luận 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 59

Danh mục từ viết tắt

HĐQT Hội đồng quản trị

TKV Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

VMC VINACOMIN- MACHINERY JOIN STOCK COMPANY

WTO World Trade Organization

EPC Engineering - Procurenment - Construction

CNC Computer Numerical Control

CAT Caterpillar Inc

COALIMEX Công ty cổ phần xuất nhập khẩu than - TKV

MATEXIM Công ty cổ phần Vật tư và thiết bị toàn bộ

LILAMA Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

LICOGI Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng

VINAINCON Tổng Công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam

IMSAT Viện khoa học công nghệ mỏ

NARIME Viện nghiên cứu Cơ khí

Danh mục bảng biểu

Bảng 1.1 Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh 10

Bảng 2.3 Năng lực chế tạo, sửa chữa các sản phẩm của VMC 29 - 31Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VMC từ 2005 – 6/2009Kết

quả hoạt động kinh doanh

Hình 1.3 Tập trung vào một phân khúc thị trường 15

Hình 1.5 Chuyên môn hoá tuỳ chọn bao gồm nhiều phân khúc 15

Hình 2.2 Tỷ trọng doanh thu bán ngoài ngành 34

Phần mở đầu: GIỚI THIỆU CHUNG

Công ty cổ phần Chế tạo máy – TKV (Than - Khoáng sản Việt Nam), viết tắtVMC (VINACOMIN- MACHINERY JOIN STOCK COMPANY) được chuyển đổi

từ công ty Cơ khí Trung tâm Cẩm Phả Công ty được thành lập năm 1968, có trụ sởtại 486, đường Trần Phú, thị xã Cẩm Phả, Quảng Ninh.Qua nhiều năm xây dựng vàphát triển, VMC đã trở thành công ty chế tạo thiết bị, phụ tùng hàng đầu của ViệtNam và đang dần vươn ra thị trường Quốc tế Các sản phẩm của VMC chủ yếu làcác thiết bị, các phụ tùng phục vụ ngành công nghiệp khai khoáng, xi măng, điệnlực trong toàn quốc Quy mô doanh nghiệp tương đối lớn với 1300 cán bộ côngnhân viên và doanh thu hàng năm khoảng 800 tỷ VND Tốc độ tăng trưởng bìnhquân của công ty trong 5 năm gần đây đạt mức 20%/năm VMC tổ chức sản xuấtthành các khối: Gia công chính xác, Sản xuất cấu kiện thép, Cung cấp phôi (đúc, giacông áp lực) và Sản xuất phụ trợ khác

VMC hiện nay là công ty cổ phần trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Than –Khoáng sản Việt Nam Công ty có số lượng mặt hàng tương đối đa dạng, có nhiềukhách hàng là các tổ chức khác nhau Nhiều năm qua, VMC đã có rất nhiều thànhtích trong sản xuất kinh doanh đóng góp vào công cuộc công nghiệp hóa – hiện đạihóa ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành than nói riêng

Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà ViệtNam đang xây dựng và phát triển, thực hiện Nghị định 109/2007/NĐ-CP ngày21/6/2007 của Thủ tướng Chính phủ về chuyển doanh nghiệp 100% vốn Nhà nướcthành công ty cổ phần và Nghị quyết của HĐQT Tập đoàn công nghiệp Than –Khoáng sản Việt nam về chuyển đổi các doanh nghiệp trong tập đoàn sang hoạtđộng theo mô hình cổ phần hóa, từ 30/3/2008, VMC đã chính thức chuyển đổi hoạtđộng sang loại hình doanh nghiệp cổ phần với cơ cấu sở hữu như sau: Nhà nướcnắm 36%, cán bộ công nhân viên nắm 37,5%, công đoàn nắm 1,5% và cổ đông bênngoài nắm 25% Vốn điều lệ của VMC là 40.850 triệu đồng

Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa, VMC hoạt động theo luật doanh nghiệpnhà nước và chịu chi phối của kế hoạch do cấp trên giao, và do đó công tác xâydựng và quản trị chiến lược kinh doanh của công ty chưa được thể hiện rõ ràng Cáchoạt động sản xuất kinh doanh của VMC chủ yếu vẫn nhằm đảm bảo sản lượng vàdoanh thu theo kế hoạch được giao, kể cả chỉ tiêu lợi nhuận Khi chuyển đổi sanghoạt động theo điều lệ Công ty cổ phần, rõ ràng VMC phải chủ động và quan tâmhơn rất nhiều đến công tác xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Điều này cũng là mối quan tâm chung của tất cả các doanh nghiệp khichuyển đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần.

Từ thực tế trên, nhóm nghiên cứu chúng tôi đã lựa chọn đề tài: “XÂY DỰNGCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY – TKV TỪ NĂM

2010 ĐẾN NĂM 2015” làm nội dung bài tập lớn tốt nghiệp Chương trình đào tạothạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế

Mục tiêu của báo cáo nhằm đánh giá một cách tương đối toàn diện về thựctrạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC Tìm ra những lợi thế, điểm mạnhcũng như thách thức, điểm yếu hiện có của công ty Đồng thời phát hiện những cơhội, nguy cơ đe dọa công ty trong tương lai Từ đó, xây dựng chiến lược kinh doanhcủa VMC từ năm 2010 đến năm 2015

Nhóm nghiên cứu đặt ra mốc năm 2015 cho chiến lược kinh doanh của VMCnhằm đưa ra các kiến nghị và đề xuất được các giải pháp tương đối toàn diện và cụthể Tuy nhiên, nhóm cũng đặt ra mục tiêu chiến lược kinh doanh của VMC phải cótầm nhìn đến 2020 để phù hợp với Chiến lược phát triển ngành than đã xây dựng,cũng như Quyết định 186/2002/QĐ-TTg ngày 26/12/2002 của Thủ tướng Chính phủv/v: Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, tầmnhìn tới năm 2020

Phạm vi nghiên cứu của báo cáo này là các cơ sở lý luận về xây dựng chiếnlược kinh doanh; nghiên cứu, phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xây dựngđược một chiến lược kinh doanh cơ bản nhất cho doanh nghiệp nghiên cứu – VMC

Kết cấu của báo cáo gồm các phần chính như sau:

Chương 1: Các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Trong phần này, báo

cáo sẽ nêu một cách cơ bản nhất những khái niệm về chiến lược kinh doanh và quytrình để hoạch định một chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng của VMC Trong phần này, báo cáo sẽ tập

trung giới thiệu tổng quan về VMC, tập hợp và phân tích, đánh giá về tình hình sảnxuất kinh doanh của VMC trong 5 năm gần đây Nhóm nghiên cứu tìm ra nhữngđiểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Từ đó xâydựng chiến lược kinh doanh của VMC từ năm 2010 đến 2015

Chương 3: Giải pháp, đề xuất và kết luận Nhóm nghiên cứu đề xuất các giải

pháp toàn diện, cụ thể với VMC và các kiến nghị với VMC, cơ quan cấp trên vàNhà nước

Nhóm chúng tôi hy vọng áp dụng được các kiến thức từ khóa học của Chươngtrình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế, Trường Đại học tổng học Griggs,Hoa Kỳ vào thực tiễn công tác Báo cáo này vừa giúp các thành viên của nhómnghiên cứu nâng cao kiến thức, vừa là một báo cáo khoa học hữu ích cho công tyVMC có thể sử dụng trong thực tế

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ "Stratos" có ýnghĩa là quân đội, bầy đoàn và từ " Agoss" có ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển Chiếnlược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đượcđưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm, cái gì đối phương cóthể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuậtchỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiếndịch có qui mô lớn

Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vựckinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Theo thời gian, người tatiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược

là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiệnchương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đượccác mục tiêu đã xác định Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanhnghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì sự phát triển.Hiện nay, thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" được dùng theo ba ý nghĩa phổbiến nhất: xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; đưa ra các chươngtrình hành động tổng quát; lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bốnguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Đặc trưng của chiến lược là động và tấn công Trong quá trình quản trị chiếnlược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động tính trước những thay đổicủa môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội,hạn chế nguy cơ có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

M Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí tối thiểu, khác

cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển khái niệm mới "chuỗi giá trị" giúp cácdoanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình.

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

Là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chínhsách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chứccho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này

Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính:

- Phân tích tình hình: bao gồm môi trường bên ngoài, bên trong Phân tích

này thường bao gồm luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ;phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh, yếu, cơhội, thách thức

- Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục

tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách

- Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động,

1.1.3 Lợi ích và hạn chế của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh

sẽ mang lại các lợi ích sau đây cho doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị

gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mụctiêu cụ thể nhất định

- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh nền

kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt quacạnh tranh, giành thắng lợi

- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường

kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

- Giúp doanh nghiệp tạo ra những kế hoạch kinh doanh tốt hơn thông qua

việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết vàtăng sự gắn bó của nhân viên và quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và

tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính tăng khả năngphòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh doanh

Tuy nhiên, chiến lược cũng có một số hạn chế sau:

- Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng chiến lược.

- Chiến lược phải luôn phù hợp với môi trường, nếu cứng nhắc sẽ gặp rủi ro.

- Giới hạn của sai sót trong việc dự báo thị trường dài hạn đôi khi có thể rất

lớn Nếu không khắc phục được, sai sót đó sẽ gây rủi ro cao

- Tổ chức thực hiện chiến lược không tốt sẽ thất bại

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Yếu tố môi trường vĩ mô tác động trên bình diện rộng và lâu dài đối với ngànhsản xuất kinh doanh, và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp khi

Social – Technology Law – Environment) tức là Chính trị Kinh tế Xã hội Công nghệ - Luật pháp - Môi trường

-Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp phải tuân thủtheo thể chế luật pháp tại khu vực đó Thể chế có sự bình ổn cao sẽ tạo điều kiện tốtcho hoạt động kinh doanh Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các chính sách

có liên quan của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, luật lao động,chính sách điều tiết cạnh tranh, thương mại, rào cản bảo hộ, các qui định bảo vệquyền lợi người tiêu dùng, các ngành được ưu tiên… đều có ảnh hưởng tới doanhthu, lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc là thách thức cho doanh nghiệp

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khảnăng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp Bốn nhân tố quan trọng của môitrường kinh tế vĩ mô là tỉ lệ tăng trưởng của ngành kinh tế, lãi suất, tỉ suất hối đoái

Sự thay đổi công nghệ không ngừng tăng lên Nó vừa là yếu tố sáng tạo và hủydiệt, vừa là cơ hội và đe dọa Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệđến chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Môi trường nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập Môi trường toàn cầu liên quan đến các

sự kiện chính trị quan trọng, thị trường toàn cầu cơ bản… Sự thay đổi của các môitrường này đều có thể tạo ra cơ hội lẫn đe dọa cho ngành kinh doanh

1.2.1.2 Môi trường ngành:

Các doanh nghiệp không thể có được quyết định chiến lược nếu không hiểubiết sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất và điều kiện cạnh tranh,cách thức tạo ra sự phù hợp giữa nguồn lực và khả năng với điều kiện đó Các yếu

tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Doanh nghiệp cần phân tích tác động của môi trường ngành theo mô hìnhnăm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter Theo ông, đó là (1) nguy cơ nhậpcuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) mức độ cạnh tranh giữa các công tyhiện có trong ngành; (3) sức mạnh thương lượng của người mua; (4) sức mạnhthương lượng của người bán; (5) đe dọa của các sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm các công ty hiện không cạnh tranh trongngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện được đối thủ này

là quan trọng vì họ đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có Nếu nguy cơ nhậpcuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mạnh tạo ra đe dọa lớn về khả năngsinh lợi Cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và đạt lợinhuận cao Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc cấu trúc cạnh tranh ngành,điều kiện nhu cầu và rào cản rời khỏi ngành cao

Năng lực thương lượng của người mua được xem như đe dọa cạnh tranh khi

họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (làm tăng chiphí)

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp được xem là đe dọa khi họ thúc épnâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, giảmkhả năng sinh lợi của công ty

Các sản phẩm thay thế tồn tại làm giới hạn khả năng đặt giá cao, khả năng sinhlợi của công ty

1.2.1.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Bao gồm trình độ công nghệ, năng lực marketing, tài chính, người lao động,v.v Phân tích này cần tìm ra năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Môi trường nội bộdoanh nghiệp tạo ra những điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.1 Phương pháp phân tích và dự báo chiến lược

Doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin phục vụ cho công tác dự báo chiếnlược Đó là thông tin về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanhnghiệp được tập hợp thành một hệ thống và xử lý nhằm đảm bảo tính khoa học Đểtạo lập hệ thống thông tin phân tích và dự báo chiến lược cần tiến hành các hoạtđộng cụ thể sau:

- Xác định nhu cầu thông tin: số lượng và loại hình thông tin có thể thu thập

để soạn thảo chiến lược kinh doanh nhiều Tuy nhiên, không phải thông tin nàocũng hoàn toàn có giá trị và chính xác Vì vậy, quản trị gia cần phải sàng lọc thôngtin phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh

- Xác định các nguồn thông tin: thông tin thứ cấp là thông tin được thu thập

theo một mục đích nào đó phục vụ cho việc xây dựng chiến lược Bao gồm thôngtin thứ cấp nội bộ và thứ cấp bên ngoài Thí dụ cách thức thanh toán tiền, báo cáocông nợ, báo cáo kế toán, thống kê kinh doanh

- Các cách thức thu thập thông tin như sau: thu thập liên tục, thu thập định

kỳ và thu thập không thường xuyên

- Các nội dung thông tin cần thu thập:

 Thu thập và phân tích thông tin về cạnh tranh gồm: Xem xét đối phương

có chiến lược cạnh tranh hay không, có đe doạ doanh nghiệp chúng ta hay không?Đối phương có thể công khai nội dung cạnh tranh của họ hay không, có đưa ra hộinghị khách hàng để thảo luận hay không Đối phương có thủ thuật kinh doanh bêntrong doanh nghiệp hay không

 Thông tin về nguồn nhân lực: Bao gồm các đánh giá về năng lực nhân sự

của doanh nghiệp, qui mô đặc điểm của thị trường lao động hiện có, cơ cấu thù laocủa doanh nghiệp so với ngành và các đối thủ cạnh tranh khác

 Thông tin về sản xuất: Các yếu tố liên quan đến giá thành gồm: Giá nhân

công, chi phí vận chuyển, quan điểm của công chúng về giá cả sản phẩm dịch vụ,chất lượng sản phẩm, công suất của phương tiện sản xuất dự trữ về nguyên vậtliệu

 Phân tích môi trường công nghệ: công nghệ có ảnh hưởng đến vận hội và

mối đe doạ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp vì vậy soạn thảochiến lược phải tính đến công nghệ sự tiến bộ của kỹ thuật có thể tác động sâu sắcđến những sản phẩm dịch vụ, thị trường nhà cung cấp, nhà phân phối người cạnhtranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tế tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp

Phương pháp chuyên gia để dự báo môi trường kinh doanh: là phương pháp dự

báo dựa trên cơ sở thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyêngia Yêu cầu lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh (bảng 1.1)

Bảng 1.1 Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh []

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu tố đó đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

cao; 2= trung bình; 1= thấp

Phân loại mức độtác động mỗi yếu

tố đối với công ty: 3= nhiều; 2 = trung bình; 1= ít

Mô tả tínhchất tác động: (+)

= tốt; (-)=

xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột 2, cột 3, chỉ mức độ tác động vàđặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành tốcủa chúng, ví dụ các yếu tố môi trường kinh doanh quốc tế, đối thủ cạnh tranh,marketing, giá bán, quảng cáo

Cột 2: Dùng để phân loại các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổngthể của chúng đối với ngành như giá, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng.

Cột 3: Dùng để chỉ tác động của yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của công tyđược đánh dấu (+) , còn yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu được đánh dấu (-).Cột 5: là hệ số điều chỉnh cho mỗi yếu tố, lấy giá trị tầm quan trọng của mỗiyếu tố đối với ngành (cột 2) nhân với mức độ ảnh hưởng của nó đối với công ty (cột3) và lấy dấu (+) hoặc dấu (-) ở cột 4 gắn với kết quả tính được

1.2.2 Phân tích SWOT

Xem xét lại tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ giúp doanh nghiệp

có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hiểu được các điểm yếu, doanhnghiệp sẽ có thể quản lý và xóa bỏ rủi ro mà doanh nghiệp chưa nhận thức được Đểlập ma trận SWOT, người quản trị phải thực hiện 8 bước sau []

1 Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài, theo thứ tự quan trọng

2 Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài, theo thứ tự quantrọng

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp, theo thứ tự quan trọng

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp, theo thứ tự quan trọng

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiếnlược SO Sử dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội

6 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

7 Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược WO Hạn chế các điểm yếu để khai thác cơ hội

8 Kết hợp các điểm yếu bên trong và mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WT Tối thiểu hóa các nguy cơ và né tránh tai họa

1.2.3 Xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Xây dựng ma trận Mc Kinsey hay ma trận GE (hình 1.1.) để xác định vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp

Sự hấp dẫn

của ngành

Vị thế cạnh tranh

Cao Đầu tư để tăng

trưởng Đầu tư để tăngtrưởng Tăng trưởng hoặc rút luiTrung bình Đầu tư chọn

lọc để tăng trưởng

Tăng trưởng hoặc rút lui

Tăng trưởng hoặc rút lui

Thấp Tăng trưởng

hoặc rút lui Tăng trưởng hoặc rút lui Loại bỏHình 1.1 Ma trận Mc Kinsey []

Các chiến lược trong ma trận gồm 3 khu vực chính:

o Khu vực 1: gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, doanh nghiệp nên tậptrung nguồn lực để phát triển

o Khu vực 2: gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên gócbên phải phía trên, các doanh nghiệp cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăngtrưởng, thu hẹp hoặc rút lui khỏi ngành

o Khu vực 3: gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các doanh nghiệpđang yếu về vị trí cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung chochiến lược thu hoạch và loại bỏ

Để xây dựng ma trận GE, doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

a Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độhấp dẫn của ngành kinh doanh đối với doanh nghiệp theo trình tự sau:

+ Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu

tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (qui mô thịtrường, tăng trưởng thị trường, tỉ suất lợi nhuận bình quân, số lượng đối thủ cạnhtranh, vốn, số lượng nhà cung cấp, các chính sách ưu đãi, sự phát triển công nghệcủa ngành, tính chu kỳ của nhu cầu, số lượng các sản phẩm thay thế)

+ Xác định hệ số tầm quan trọng của từng yếu tố, theo đánh giá của doanhnghiệp theo mức độ từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Tổng các yếu tốtrong ma trận phải = 1

+ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấpdẫn) tới 5 (rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác địnhđiểm cho từng yếu tố đó

+ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểmcho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọccủa ma trận GE

b Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, phản ánh vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

+ Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trongngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoàidoanh nghiệp (thị phần, chất lượng sản phẩm, khả năng phân phối, uy tín nhãn hiệu,giá thành đơn vị sản phẩm, công nghệ sản xuất, hiệu quả quảng cáo, qui mô sảnxuất, khả năng tài chính nội bộ, khả năng R và D)

+ Xác định trọng số của từng yếu tố theo đánh giá của doanh nghiệp về tầmquan trọng của nó Mức độ từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Tổng cáctrọng số phải bằng 1

+ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấpdẫn) tới 5 (rất hấp dẫn) Nhân trọng số với giá trị của từng yếu tố để xác định điểmcho từng yếu tố đó

+ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểmcho ma trận vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và xác định vị trí của ma trận nàytrên chiều ngang của ma trận GE

c Xác định vị trí của doanh nghiệp trên ma trận GE: biểu hiện bằng 1 hìnhtròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của

ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, phần

tô đen là thị phần của công ty trong ngành kinh doanh

d Căn cứ vào vị trí của doanh nghiệp trên ma trận GE, xác định phương ánchiến lược cho doanh nghiệp

Ma trận GE có ưu điểm là sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của doanhnghiệp nên tính linh hoạt cao Nhưng có nhược điểm là việc đánh giá các yếu tốmang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại, khôngtính đến giai đoạn phát triển của ngành

- Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE, Internal – External Matrix):

dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X (nội bộ) vàcủa ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Thấp1.0 – 1.99Cao

Các chiến lược cho doanh nghiệp gồm 3 khu vực chính:

o Khu vực 1: doanh nghiệp nằm trong ô I, II, IV nên phát triển và xây dựng

o Khu vực 2: doanh nghiệp nằm trong ô III, V, VII nên nắm giữ và duy trì

o Khu vực 3: doanh nghiệp nằm trong ô VI, VIII, IX nên thu hoạch hoặc loại bỏ

1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một lĩnhvực sản xuất kinh doanh hiện đang có cơ hội trên thị trường Chiến lược tăng trưởng

tập trung dựa trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩmhiện có và phát triển thị trường, không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào.

Tăng trưởng tập trung có thể theo một trong các mô hình sau:

Hình 1.3 Tập trung vào một phân khúc

gồm nhiều phân khúc

Hình 1.6 Chuyên môn hoá sản phẩm

1.2.2 Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinhdoanh trên các thị trường khác nhau Để thực hiện chiến lược này sẽ có nhiềuphương án Tuỳ thuộc vào mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

để lựa chọn phương án nào Ta có các phương án sau:

- Đa dạng hoá tương quan: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới

nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và marketing

- Đa dạng hoá không tương quan (đa dạng hoá ngang): thêm vào những sản

phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau cho những khách hàng cũ Nghĩa

là các sản phẩm mới mà công nghệ tạo ra không liên quan đến các công nghệ tạo rasản phẩm hiện có.

- Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp: thêm vào những sản phẩm và dịch vụ mới

không có liên hệ với nhau cho những thị trường mới Nghĩa là các sản phẩm mớihướng vào thị trường mới mà về mặt công nghệ tạo ra không liên quan đến cáccông nghệ tạo ra sản phẩm hiện có

1.2 3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là chiến lược các doanh nghiệp trong cùng một ngành hoặc khác ngành sảnxuất kinh doanh liên kết với nhau thành một tổ chức mới để nâng cao khả năng cạnhtranh trên thị trường Chiến lược này có các hình thức hội nhập dọc, hội nhậpngang

1.2.4 Chiến lược thu hẹp

Chiến lược thu hẹp bớt kinh doanh là sự xắp xếp lại, cắt giảm chi phí và tàisản sau một thời gian tăng trưởng nhanh để tăng cường hiệu quả sản xuất kinhdoanh Chiến lược này bao gồm các biện pháp cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư,chiến lược từ bỏ hoạt động

1.2.5 Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm

Tuỳ các giai đoạn của sản phẩm, thị trường ta đưa ra các chiến lược như sau:

- Chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường.

- Chiến lược ở giai đoan tăng trưởng.

- Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.

- Chiến lược ở giai đoạn thị trường suy thoái.

1.2.6 Chiến lược liên doanh liên kết

Là chiến lược các công ty liên doanh liên kết với nhau nhằm mục tiêu khaithác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp có những tiềmnăng đặc biệt, nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau, có hiệu quả cao

1.2.7 Chiến lược cạnh tranh.

Là thực hiện các biện pháp nhằm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Dẫn đầu về chi phí thấp: mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm,

dịch vụ với chi phí thấp nhất trong các nhà sản xuất cùng ngành Đây chính là chiếnlược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả

- Khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế

cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thế mạnh duy nhất thoả mãn nhucầu đặc biệt của khách hàng

- Trọng tâm hoá: mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng

nhu cầu của một nhóm khách hàng theo địa lý, theo mức thu nhập, tập quán tiêudùng

1.2.8 Chiến lược thương hiệu.

Thương hiệu là một vấn đề mới mẻ đối với Việt Nam và cũng mới được cácnhà kinh tế thế giới quan tâm Gần đây người ta mới đưa ra các phương án đánh giágiá trị của một thương hiệu mạnh Giá trị thương hiệu được hình thành do đời sốngcao hơn Người tiêu dùng chuyển dần việc xác định giá trị dựa trên giá trị sử dụngsang xác định giá trị thông qua thương hiệu của sản phẩm Người tiêu dùng ngàycàng có xu hướng lựa chọn các sản phẩm có thương hiệu mạnh (uy tín về chấtlượng, độ tin cậy cao) hơn là theo giá cả

1.3 Thực thi chiến lược.

Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, nhà quản trị phải có sự truyền đạtlại các tinh thần của chiến lược cho các quản trị viên, nhân viên hiểu thấu mọi vấn

đề của chiến lược Mọi thành viên của doanh nghiệp phải gắn bó với việc thực hiệnchiến lược và nỗ lực cao nhất để thực thi chiến lược Việc thực thi chiến lược kinhdoanh thực hiện theo các quá trình sau đây:

1.3.1 Xem xét lại môi trường chiến lược

- Bước quan trọng đầu tiên trong việc thực thi chiến lược là xem xét lại các

kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định có liên quan đến mục tiêu,điều kiện môi trường và chiến lược Việc xem xét lại như một bước đánh giá cuốicùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Việc xem xét lại còn để đánh giá xemcác yếu tố môi trường trong quá trình xây dựng chiến lược đến khi triển khai có gìthay đổi không Nếu còn tương đồng thì không cần thay đổi chiến lược Nếu khôngtương đồng thì cần phải điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp

- Xây dựng các mục tiêu chiến lược hàng năm: mục tiêu lớn của chiến lược

chỉ có thể đựơc thực thi thông qua việc xây dựng mục tiêu hàng năm Đó là sự phânchia mục tiêu tổng quát thành các các mục tiêu cụ thể giao cho các đơn vị, cá nhân

cụ thể thực hiện Điều này tạo lên sự đồng thuận và gắn bó của tất cả mọi ngườicùng quyết tâm thực thi chiến lược Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược hàng năm

là cơ sở cho việc phân phối các nguồn lực; công cụ kiểm soát sự tiến triển để đạtđược mục tiêu dài hạn; lập ra các ưu tiên của công ty, của các bộ phận, tóm lượcthành các bản hướng dẫn hành động Mục tiêu hàng năm nên đo lường được, phùhợp, hợp lý và có tính thách thức nhằm thúc đẩy sự phấn đấu của từng bộ phận vàtoàn công ty

- Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược bao gồm: các nguyên tắc chỉ

đạo; những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức; những công việc hành chính

để hỗ trợ thúc đẩy công việc theo các mục tiêu đề ra; những công cụ, phạm vi cơchế thưởng phạt tạo ra các giới hạn đối với các loại hoạt động

1.3.2 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực

Sau khi xem xét lại và nhận thức rõ các chiến lược và kế hoạch đề ra, cầnphải tiến hành phân phối các nguồn lực Bao gồm các yếu tố trí lực, tài lực, vật lực

- Đánh giá nguồn lực: câu hỏi quan trọng cần đặt ra là: "chúng ta có đủ

nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra một cách có hiệu quả không? nếu còn

thấy thiếu bất kỳ một nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải điềuchỉnh hai vấn đề lớn liên quan đến chất lượng nguồn lực cần được quan tâm ở đây".

- Điều chỉnh nguồn lực: nhằm nâng cao chất lượng và số lượng của nguồn

lực như nâng cao tay nghề, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiệnchiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả

- Đảm bảo nguồn lực: đảm bảo sao cho có đầy đủ các nguồn lực để thực thi

chiến lược Nhà quản trị phải có các biện pháp dự phòng để luôn có thể đảm bảođược các nguồn lực cho dù có sự biến động của môi trường bên ngoài

1.3.3 Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược

Để thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần xác định một cơ cấu tổ chức phùhợp mà trong đó trước hết là mô hình cơ cấu tổ chức Có một số mô hình cơ cấunhư sau:

- Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược: đây là mô hình được tổ chức

theo các cung đoạn thị trường, sản phẩm Nó phù hợp với các công ty lớn có cáchoạt động đa dạng ở một mức độ nào đó

- Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: cơ cấu này thuận lợi cho việc phục vụ các

nhóm nhỏ khách hàng trong các chiến lược phát triển các phân đoạn thị trường nhỏ

- Cơ cấu tổ chức theo ma trận: bố trí các phòng ban chức năng và các cung

đoạn thị trường sản phẩm liên hệ với nhau thông qua ma trận

1.4 Kiểm tra đánh giá chiến lược kinh doanh

Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản

1.4.1 Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược công ty

Là hành động kiểm tra so sánh kết quả thu được với kết quả mong muốn, tiếpnhận những hoạt động có thể đảm bảo là công việc đang thực hiện phù hợp với kếhoạch Các nhà quản trị thường dùng bốn tiêu chuẩn sau để đánh giá chiến lược:tính nhất quán, sự phù hợp, thuận lợi, tính khả thi

1.4.2 Xem xét lại cơ sở của chiến lược

- Xem xét các đối thủ cạnh tranh: dựa trên các câu hỏi

o Đối thủ đã phản ứng như thế nào với chiến lược của chúng ta

o Các chiến lược của đối thủ thay đổi ra sao

o Tại sao chiến lược của đối thủ lại thành công hơn

o Đối thủ của chúng ta có vừa lòng với vị trí hiện tại không

o Bằng cách nào chúng ta có thể liên kết có hiệu quả với đối thủ củachúng ta

- Xem xét những yếu tố bên trong và bên ngoài

o Các yếu tố bên ngoài gồm: hành động của đối thủ cạnh tranh, thay đổicủa kinh tế, thay đổi khoa học kỹ thuật, cơ cấu dân số thay đổi

o Các yếu tố bên trong gồm: chiến lược ta chọn có hiệu quả không, cácmục tiêu có thể đã lạc hậu

- Một số câu hỏi cần được đặt ra khi đánh giá:

o Có phải các mặt mạnh của chúng ta vẫn còn là mạnh thực sự

o Hiện tại chúng ta có điểm yếu nào khác không

o Những cơ hội bên ngoài có còn là cơ hội không

o Hiện nay có thêm những cơ hội bên ngoài nào không

o Những đe doạ bên ngoài vẫn đang đe doạ chúng ta phải không

1.5 Phương pháp nghiên cứu của báo cáo

Nhóm chúng tôi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin, số liệu thứcấp thu thập được các tài liệu, các phương tiện đại chúng và đặc biệt là các tài liệu,báo cáo trực tiếp từ nội bộ VMC cung cấp

Do điều kiện thời gian cũng như khả năng tổ chức điều tra thị trường củanhóm nghiên cứu bị hạn chế, việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận để lựa chọn

dụng các số liệu tổng hợp, tham khảo các ý kiến của các chuyên gia đầu ngành có

sự hiểu biết sâu sắc về VMC và các lĩnh vực liên quan như sản phẩm, chất lượng,thị trường, đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó, thiết lập được các tiêu chí làm cơ sởphân tích, đánh giá các chỉ tiêu thực tiễn

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của báo cáo

- Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có

tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp muốntồn tại và phát triển thì trước hết chiến lược kinh doanh phải phù hợp và hiệu quả.Bản báo cáo này là một tài liệu khoa học tổng hợp các cơ sở lý luận của các nhàkhoa học ứng dụng vào điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp nghiên cứu Các nộidung của chiến lược kinh doanh được xây dựng đảm bảo tính khoa học và sự phùhợp thực tiễn của doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: xây dựng chiến lược kinh doanh cho VMC từ năm 2010

đến năm 2015, có tầm nhìn đến 2020 nhằm thực thi có hiệu quả trong tình hình hiệntại của VMC Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh của VMC phải đảm bảo phù hợpvới chiến lược kinh doanh của tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam,các văn bản định hướng của Nhà nước đã ban hành và xu hướng hội nhập Quốc tếhiện nay

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VMC

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Chế tạo máy - TKV

Tên quốc tế: VINACOMIN- MACHINERY JOIN STOCK COMPANY

Tên viết tắt: VMC

Địa chỉ: Số 486, đường Trần Phú, thị xã Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh

Điện thoại: (84) 33.3862319 Fax: (84) 33.3862034

VMC là thành viên thuộc Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản ViệtNam VMC chuyên chế tạo các thiết bị cơ khí lớn của Việt Nam Công ty nằm bên

bờ vịnh Bái Tử Long, được nối liền với Trung Quốc và các vùng kinh tế khác trong

cả nước bằng quốc lộ 18 Công ty có bến cảng xà lan riêng, nằm không xa cảngquốc tế Cửa ông và cảng nước sâu Cái Lân Vì vậy, vật tư thiết bị xuất nhập khẩuđều được thông thương thuận lợi với các nước trên trường quốc tế

VMC được trang bị các thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện đại để đáp ứngcho việc sửa chữa và chế tạo 32.000 tấn sản phẩm/năm, phục vụ cho ngành khaithác than và các ngành kinh tế khác Các xưởng sản xuất trong công ty được bố trítheo các công đoạn và thống nhất theo một dây chuyền công nghệ khép kín từ khâuđúc, rèn dập, gia công cơ khí, nhiệt luyện, lắp ráp đến sửa chữa thiết bị

VMC có 22 ha diện tích nhà xưởng, trong đó diện tích có mái che khoảng90.000 m2 Ngoài ra, VMC còn có bến cảng riêng với diện tích khoảng 31.000 m2.Đây là điều kiện tương đối thuận lợi để VMC phát huy được các thế mạnh của mìnhtrong chế tạo các thiết bị hạng nặng

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của VMC

- Ngày 23/7/1968, Nhà máy Cơ khí Trung tâm Cẩm Phả được thành lập theo

quyết định số 739QĐ/CP của Chính phủ, trực thuộc Liên hiệp than Hòn Gai Công suấtthiết kế ban đầu của nhà máy là 16.900 tấn thiết bị, phụ tùng sửa chữa, thay thế/năm Trongđó:

Khối lượng sửa chữa máy móc thiết bị 13.500 tấn / nămKhối lượng chế tạo phụ tùng 3.400 tấn / năm

- Năm 1979, do yêu cầu phát triển ngành than với sản lượng khai thác dự

tính lên đến 20 triệu tấn than/năm Nhà máy Cơ khí Trung tâm Cẩm Phả được đầu

tư mở rộng giai đoạn II, nâng công suất lên 32.000 tấn thiết bị, phụ tùng/năm Trongđó:

Sửa chữa thiết bị khai thác lộ thiên 12.900 Tấn / năm

Sửa chữa thiết bị sáng tuyển 2.600 Tấn / nămSửa chữa thiết bị công nghệ 2.400 Tấn / năm

Chế tạo thiết bị, phụ tùng 4.080 Tấn / năm

Khối lượng sửa chữa máy móc thiết bị 26.300 Tấn /nămKhối lượng chế tạo phụ tùng 5.700 Tấn /năm

- Ngày 15/5/2004, Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 81/2004/QĐ-TTg

chuyển Công ty thành công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Chế tạo máy –Than Việt Nam, trực thuộc Tổng công ty Than Việt Nam, với tổng số vốn điều lệ là26.419.178.815 đồng và 1.345 cán bộ công nhân viên

- Ngày 30/3/2008, Công ty chuyển đổi hoạt động theo mô hình công ty cổ

phần với tỷ lệ chi phối vốn của Nhà nước 36% Hiện nay, VMC có 5 bộ phận sảnxuất chính, gồm 16 phòng ban và 14 phân xưởng sản xuất

o Bộ phận tạo phôi: Bao gồm phân xưởng Đúc, phân xưởng Gia công

áp lực; các bộ phận cưa phôi của Phòng vật tư, công đoạn tạo phôi tập chung củaphân xưởng Kết cấu 2 Bộ phận này có nhiệm vụ tạo phôi cho các khâu gia công cơkhí, kết cấu thép và còn đồng thời tạo ra sản phẩm (thành phẩm, bán thành phẩm)nhập kho để trực tiếp bán ra ngoài

o Bộ phận gia công cơ khí: gồm các phân xưởng:

- Phân xưởng Cơ khí 1, Cơ khí 2: chủ yếu là gia công cắt gọt.

- Phân xưởng Cơ điện: chế tạo phụ tùng phục vụ sửa chữa các máy

công cụ và thiết bị chuyên dùng trong và ngoài Công ty

- Phân xưởng Kết cấu xây lắp I, Kết cấu xây lắp II: chế tạo các sản

phẩm kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí xây dựng, cơ khí thuỷ

- Phân xưởng Dụng cụ: chủ yếu là gia công cắt gọt và sản xuất dao

cụ, đồ gá phục vụ công tác gia công cơ khí

- Phân xưởng Cơ khí III: gia công cắt gọt, kết cấu, nhiệt luyện, mạ.

o Bộ phận sửa chữa thiết bị: gồm các phân xưởng:

- Phân xưởng Máy mỏ I, Máy mỏ II: Sửa chữa hoặc lắp ráp, phục

hồi, chế tạo mới các loại máy xúc điện, thuỷ lực, máy đào lò, máy khoan các loại,thiết bị sàng tuyển, bến cảng, đường sắt

- Phân xưởng Vận tải: Đảm bảo năng lực vận tải cho chế tạo, sửa

chữa, đồng thời tham gia sửa chưã lớn các thiết bị vận tải và máy xúc thuỷ lực cácloại

- Phân xưởng Cơ điện: Sửa chữa thiết bị gia công cơ khí cho các

đơn vị trong tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam và các đơn vị ngoài

o Bộ phận sản xuất khí O 2 , N 2: Phân xưởng Năng lượng: sản xuất khí

O2, N2 phục vụ cho nội bộ và bán ra thị trường Đảm bảo cung cấp năng lượng điện,

nước, hơi cho sản xuất nội bộ công ty

o Bộ phận xây dựng cơ bản và sản xuất các cấu kiện bê tông đúc sẵn:

Phân xưởng Xây lắp: xây dựng mới, sửa chữa nhà cửa, vật kiến trúc và sản xuất cácloại cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ nội bộ và đồng thời bán ra phục vụ nhu cầuthị trường trong và ngoài ngành Than, xây lắp các công trình công nghiệp và dândụng

2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Trước năm 2004, do khó khăn về việc làm, thu nhập thấp, số kỹ sư kỹ thuậtchính quy nhiều năm không được bổ sung, nhiều kỹ sư và thợ bậc cao lại xinchuyển đổi công tác gây ra sự thiếu hụt đáng kể về cán bộ kỹ thuật Trong khi đó số

lượng nhân viên gián tiếp lại cao gây ra những khó khăn nhất định về cân đối cơcấu lao động.

Từ năm 2004 đến nay, việc sắp xếp đổi mới nâng cao chất lượng lao động đãđược thực hiện tích cực từ các nguồn tài chính khác nhau: quỹ trợ cấp theo Nghịđịnh 41CP; quỹ sắp xếp đổi mới cơ cấu lao động theo Quyết định 971, 1139 củaTập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam v.v…, đã hỗ trợ, đổi mới được trên 540 laođộng không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất, qua đó dần dần nâng cao chấtlượng đội ngũ lao động

Hiện nay, Công ty có thêm chính sách hỗ trợ khuyến khích các kỹ sư trẻ mới ratrường đã thu hút được khá nhiều kỹ sư kỹ thuật để chuẩn bị lực lượng cho chiếnlược phát triển của Công ty Song song với việc bổ sung cán bộ kỹ thuật, công tácđào tạo công nhân lành nghề cũng rất được chú trọng, số công nhân bậc cao đã đượctăng lên trong một vài năm gần đây góp phần đáp ứng yêu cầu về chất lượng độingũ công nhân Từ 2004 đến nay, Công ty đã tuyển dụng mới được 295 lao động trẻbao gồm công nhân, kỹ sư kỹ thuật, nghiệp vụ các ngành nghề bổ sung vào nguồnnhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực đến nay (so sánh với năm 2004) đã được nâng lên vềchất lượng: Lao động phổ thông giảm từ 7,74% xuống còn 4,9%; công nhân kỹthuật tăng 16,1% (71,9/55,8), lao động có trình độ cao đẳng, đại học 14,5% tăng1,7% (14,5/12,8%)

Bậc thợ bình quân 4,6/4,3 tăng 0,3

Tuổi đời nguồn nhân lực được trẻ hoá đáng kể, có trên 50% lực lượng lao động

có tuổi đời từ 36 đến 45 là độ tuổi còn sung sức và đã tích luỹ được nhiều kinhnghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình

Cơ cấu lao động hiện trạng tương đối hợp lý tại các khâu tạo phôi, gia công cơ khí,kết cấu, sửa chữa thiết bị, cung cấp năng lượng nội bộ như hơi, khí nén, nước v.v…Laođộng làm công tác điều hành, thừa hành quản lý kinh tế, kỹ thuật đã sáng tạo, năngđộng hơn trong công việc

Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Công ty còn bộc lộ những điểm chưa mạnh: Thiếunhân lực có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu mang tính chuyên gia Một sốkhâu kỹ thuật (luyện kim, thuỷ lực, điện và tự động hoá) còn thiếu cán bộ quản lý.

Cơ cấu và chất lượng lao động của VMC được trình bày qua các bảng sau

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của VMC tại thời điểm 30/9/2009

Số

thợBQ

Tuổi đời

-35

36-45

46-55

56 –60

E Ngành nghề khác sản xuất khí, nước, hơi,

Hình 2.1.Mô hình tổ chức của công ty VMC

Phòng Kế toán – Tài chính Phòng kỹ thuật

Phòmg y tế và Nhà trẻ

Phòng Hành chính

Phòng Bảo vệ

Trung tâm giới thiệu sản phẩm Phòng an toàn

px Xây lắp

Ngành Đời sống Phòng Đầu tư –

px Cơ khí chế tạo

Phó giám đốc phụ trách sản xuất Phát triển thị trường Phó giám đốc

Và nội chính

Phó giám đốc Phát triển thị trường

Và nội chính

px Kết cấu v à xây lắp 2

Giám đốc công ty