CƠ sở KHOA HỌC về CHIẾN lược VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN lược

cậy, không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm qu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần đạt được trong dài hạn Tuy vậy,

để có thể đạt được mục tiêu đó, nhà quản trị cần phải thiết lập cho doanh nghiệp những phương tiện, những cách thức hành động khác nhau hay nói khác, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh

doanh cụ thể.

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ “strategos” nghĩa

là vai trò của các tướng lĩnh trong quân đội Trong lịch sử loài người, tùy từng giai đoạn, khái niệm này được phát triển thành các mức độ khác nhau Rất nhiều nhà lý luận quân sự đã đề cập đến chiến lược trên nhiều khía cạnh, tuy nhiên luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – kể cả đối thủ mạnh hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Trong bối cảnh cạnh tranh, kết cục cạnh tranh thể hiện bằng sự thành công của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi nhận

sự thành công đó Đối thủ giành được thắng lợi trong cạnh tranh chính là đối thủ có được sự nổi bật trong tâm trí của khách hàng với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.

Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, tùy theo quan niệm của mỗi tác giả mà các định nghĩa ít nhiều có sự khác nhau.

Theo Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, thì chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”1.

Năm 1980, Quinn đưa ra khái niệm có tính khái quát hơn: “Chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”2.

Sau đó, năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”3.

Để khái có định nghĩa đa diện về chiến lược, Mintzberg đã quát các khía cạnh của quản trị chiến lược với 5 chữ P, gồm:

- Plan (kế hoạch): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán;

- Partern (mô thức): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định;

- Position (vị thế): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó;

- Perspective (quan niệm): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới;

- Ploy (thủ thuật): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

Ngoài ra, chiến lược còn được định nghĩa theo cấp độ về bản chất, tối thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và Chiến lược chức năng Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.

1 Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press.

2 Quinn, J., B (1980) Strategy and Change: Logical Inscrementalism Homewood, Illinois, Irwin.

3 Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5 th Ed.Prentice Hall Europe.

Tuy vậy, theo quan điểm của chúng tôi, những người thực hiện đề tài này,

chiến lược được định nghĩa là những phương tiện hay là một bản thuyết minh

về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh

doanh trong dài hạn đã đặt ra.

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong, quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược “Do đó, người

ta sử dụng thuật ngữ quả trị chiến lược thay do chính sách kinh doanh.”4.

1.1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau, bao gồm:

4 R.E Hoskisson, M.A Hill, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory an Research in Strategic Management: Swing of the Pendulum”, Journal of Business Vol25, No.3, pp 417 – 456.

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô trả hình ảnh tương lai của doanh

nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành doanh nghiệp như thế nào?

Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết

quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được;

Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn;

Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có

hiệu lực và hiệu quả;

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định

hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.

1.1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy, nếu áp dụng quản trị chiến lược, doanh

nghiệp sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các doanh nghiệp không thực hiện quá trình này5 Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của doanh nghiệp với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của doanh nghiệp6 Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm rất nhiều trên thực tế và có thể tóm tắt thành các điểm cơ bản nhất sau đây:

- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho doanh nghiệp;

- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược;

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.7

5 T.J Andersen (2000), “Strategic Planning, Autonomous Actions an Corporate Performance”, Long Range Planning (4-2000), pp 184 – 200.

6 E.J Zajac, M.S Kraatz, R.F Bresser “Modeling of Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, “Strategic Management Journal (4-2000), pp 429 – 453.

Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình, đó là việc trả lời ba câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở đâu?, Doanh nghiệp sẽ đi về đâu?, Doanh nghiệp sẽ đi về đó bằng cách nào?.

1.1.3 Mô hình hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược

Cho đến nay, các nhà khoa học và các nhà quản trị đã đề xuất nhiều mô hình hoạch định chiến lược khác nhau Tuy nhiên trong tất cả các mô hình, quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, gồm:

Bước 1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp:

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra nó sẽ làm gì Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà doanh nghiệp hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn

7 Wilson, (1994) “Strategic Planning Isn’t Dead – It Changed”, Long Range Planning (8 – 1994), p.20.

Sứ mệnh và mục đích

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

Chiến lược chức năng Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi

trường bên ngoài

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Thiết kế kiểm soát Cấu trúc tổ chức

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược

Bước 2 Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách

Phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà doanh nghiệp đang hoạt động, các điều kiện thuận lợi cũng như khó khăn tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.

Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm việc xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới doanh nghiệp.

Bước 3 Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm

yếu của doanh nghiệp:

Việc phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tìm xem cách thức doanh nghiệp đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực

và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

Bước 4 Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lõi và phát triển nó để tận dụng cơ hội và điểm mạnh, giải quyết các thách thức và điểm yếu;

Bước 5 Thực thi chiến lược.

Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi Trong phạm vi đề tài này, việc thực thi chiến lược đưa chia thành bốn bộ phận, gồm: (1) xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thích hợp; (2) xây dựng hệ thống kiểm soát; (3) tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp, và hệ thống kiểm soát; (4) kiểm soát sự xung đột và thay đổi.

1.1.3.2 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3.2.1 Các chiến lược kết hợp

Chiến lược kết hợp là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

Các chiến lược kết hợp gồm có:

(1) Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu

hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ) Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao.

(2) Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc

quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể tin

cậy, không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.

(3) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở

hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi

nhuận có được từ quy mô lớn Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp

có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu

1.1.3.2.2 Các chiến lược chuyên sâu

Chiến lược chuyên sâu là các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.

Các chiến lược chuyên sâu gồm có:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng

số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của toàn ngành lại gia tăng

(2) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển

khai một sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu

và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp

còn năng lực sản xuất chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý.

(3) Chiến lược phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên

cứu và phát triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bão hòa hoặc chuẩn bị bão hoà (sản phẩm đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến - ứng dụng công nghệ cao và tình hình cạnh tranh gay gắt.

1.1.3.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động

Chiến lược mở rộng hoạt động là các chiến lược được doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động của mình.

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm:

(1) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược bổ sung

vào danh mục các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến nhau Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.

(2) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược khai

thác các khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch

vụ mới không liên hệ gì với nhau Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh

phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có.

(3) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào

những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Chiến lược này được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc có dấu hiệu giảm sút; thị trường bị bảo hòa đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh mới.

1.1.3.2.4 Các chiến lược khác

Trong thực tiễn, các doanh nghiệp có thể hoạch định một số chiến lược đặc thù sau đây:

(1) Liên doanh: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một

liên kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn,

cơ hội đầu tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,…

Mộ số hình thức liên doanh phổ biến là: liên doanh nghiên cứu và phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo Chiến lược này được sử dụng trong trường hợp dự án có khả năng sinh lợi cao

nhưng đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà một doanh nghiệp không thể đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro (đặc biệt trong trường hợp liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ mới.

(2) Thu hẹp hoạt động: là chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong hoàn

cảnh doanh số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt động kém hiệu quả Một số biện pháp doanh nghiệp thường sử dụng để thu hẹp hoạt động trong thực tiễn là: kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt

động kinh doanh không sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động.

(3) Cắt bỏ bớt hoạt động: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là một

phần của chiến lược thu hẹp hoạt động Chiến lược này nhằm vào việc bán đi một phần của doanh nghiệp để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra; doanh nghiệp đã xác định ngành kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt động của các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động được từ bất kỳ một nguồn nào khác.

(4) Thanh lý: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các

tài sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt tình trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện Chiến lược này được sử dụng khi cả hai chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản.

(5) Chiến lược tổng hợp: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa

nêu trên Trong điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp bị hạn chế, việc theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau Mặt khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên.

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình, nói cách khác doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình Một mục tiêu kinh doanh tốt nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu, phân tích

kỹ các yếu tố (bên trong và bên ngoài) tác động (trực tiếp và gián tiếp) đến hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp phải xác định được các nội dung: quan điểm phát triển, triết lý kinh doanh, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, sản phẩm và dịch vụ chính, công nghệ được áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, khả năng sinh lợi, năng lực cạnh tranh, trách nhiệm đối với xã hội, nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các mục tiêu đó Đặc điểm của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cần được lưu ý gồm:

- Các yếu tố này có tác động, mạnh mẽ, lâu dài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong khi doanh nghiệp lại không thể kiểm soát được chúng;

- Mức độ tác động và chiều hướng tác động của các yếu tố này là khác nhau đối với từng ngành và từng doanh nghiệp khác nhau;

- Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều có thể làm ảnh hưởng đến các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp;

- Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc tác động gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mối quan hệ với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài khác

1.2.2.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động, thậm chí ở các quốc gia khác trên thế giới như tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái,… đều có mức độ ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược của một doanh nghiệp cũng như khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.2.2.2 Yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận rộng rãi trong một khu vực địa lý, một quốc gia hay trong một nền văn hoá cụ thể Thông thường, biến động về văn hoá - xã hội thường xảy ra chậm hơn so với sự thay đổi của các yếu tố khác, do đó nó được đánh giá là yếu tố chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài.

1.2.2.3 Yếu tố chính trị – pháp luật

Yếu tố này bao gồm thể chế chính trị, quan điểm, đường lối, chính sách của nhà cầm quyền, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị, ngoại giao, Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem những cơ hội lớn đến cho doanh nghiệp nhưng cũng rất có thể là thách thức

và trở ngại cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.2.2.4 Yếu tố công nghệ

Trong thời đại khoa học công nghệ phát triể nhanh như hiện nay, yếu tố công nghệ được coi là yếu tố năng động nhất, cũng là yếu tố thiếu ổn định nhất trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Sự phát triển của khoa học công nghệ quyết định trực tiếp đến vòng đời của sản phẩm,

dịch vụ, do đó nó sẽ quyết định chiến lược kinh doanh cũng như việc thực hiện các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp đề ra.

1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh

Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là động lực phát triển của xã hội Tuy nhiên, với mọi doanh nghiệp thì đây lại là thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối phó hàng ngày, là yếu tố sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào Để giữ vững lợi thế cạnh tranh, nhà quản trị thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác nhau như: mức độ ảnh hưởng, tính chất cạnh tranh hay phân loại theo thời gian,… để từ đó có chiến lược cạnh tranh thích hợp Tuy vậy, dù vận dụng tiêu thức phân loại nào thì nhà quản trị cũng đều phải nhận diện được và thấu hiểu đối thủ cạnh tranh của mình trước khi lựa chọn chiến lược cạnh tranh.

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào các đặc trưng cơ bản doanh nghiệp đó Quá trình đánh giá, phân tích các điểm mạnh và điểm yếu này giúp nhà quản trị đánh giá chính xác về lượng và chất của các nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu để có kế hoạch huy động, phân phối và sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả nhất các nguồn lực này vào việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.2.3.1 Quản lý

Hoạch định liên quan đến công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp Nó là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược

Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp lý và bố trí các nguồn lực vào từng vị trí nhất định thông qua việc xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn nhằm tạo ra sự hợp tác có hiệu quả Kiểm soát (kiểm tra) là chức năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật mà qua đó nhà quản trị tác động lên toàn bộ hệ thống để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

1.2.3.2 Marketing

Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Điều này cũng có nghĩa là toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính bản thân doanh nghiệp đều có liên quan đến marketing Nói khác, công tác marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả năng và cơ hội xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra.

1.2.3.3 Tài chính – Kế toán

Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời nó cũng là

cơ sở để đưa ra các quyết định đầu tư của nhà đầu tư cũng như của chính doanh nghiệp Các chỉ số tài chính một mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp trước các dự án đầu tư trong chiến lược kinh doanh, mặt khác nó cũng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trước các doanh nghiệp đối thủ khác

1.2.3.4 Hệ thống thông tin

Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị chiến lược Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị Việc nghiên cứu thông tin không chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp Chính nội dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập, xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa học.

1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu Để kiểm soát nội bộ, nhà quản trị thường đưa ra các chỉ số liên quan đến các yếu tố thuộc các lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ… Bên cạnh đó một số doanh nghiệp còn thiết lập bộ máy chuyên trách công tác kiểm soát nội bộ bao gồm nhân sự có chuyên môn sâu thuộc các mặt quản trị của doanh

nghiệp

1.2.4 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: để đánh giá các yếu tố bên ngoài có

ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, người ta sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này được xây dựng qua các bước chủ yếu sau:

(1) Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp;

(2) Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng) đến 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1;

(3) Nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 thể hiện khả năng phản ứng của doanh nghiệp là rất tốt và điểm 1 thể hiện sự mức độ kém phản ứng.

(4) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số điểm đánh giá của nó để xác định số điểm cho tổ chức;

(5) Cộng tất cả các điểm cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa là 4 và thấp nhất

là 1 Tổng số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng kém với các thay đổi từ môi trường bên ngoài và trái lại, số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp khá nhạy bén trong môi trường kinh doanh.

GIAI ĐOẠN NHẬP LIỆU

GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận Bên trong – Bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính (IE)

Ma trận đánh giá

các yếu tố bên

ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Hình 1.2 Quy trình lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Fred R.David – Khái luận về quản trị chiến lược)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: ma trận được xây dựng nhằm nhận

định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quy trình lập ma trận gần giống như quy trình lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhưng thay thế các yếu tố cần đánh giá bằng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp;

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi

trường có thể ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp thì ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh được doanh nghiệp dùng để nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những điểm mạnh cũng như những yếu kém của họ.

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

Có nhiều công cụ được sử dụng ở giai đoạn kết hợp, mỗi loại công cụ có những ưu và nhược điểm khác nhau Tuy nhiên công cụ phổ biến nhất được

các doanh nghiệp sử dụng là ma trận SWOT (Strengths (Điểm mạnh) –

Weaknesses (Điểm yếu) – Opportunities (Cơ hội) – Threats (Thách thức))

Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp liệt kê ra các chiến lược có thể lựa chọn ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình Tuy vậy, điều này không có nghĩa rằng tất cả các chiến lược nêu ra ở ma trận này đều được doanh nghiệp thực hiện.

Quy trình phân tích ma trận SWOT được thực hiện như sau:

(1) Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài doanh

nghiệp đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp;

(2) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO;

(3) Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO:

(4) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình thành chiến lược ST;

(5) Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài để hình thành chiến lược WT

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Những cơ hội (O)

Chiến lược SO: phát huy

các thế mạnh bên trong

để tận dụng tối đa các cơ hội do môi trường bên ngoài đem lại.

Chiến lược WO: vượt qua

những điểm yếu của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các thời cơ thuận lợi.

Những thách thức (T)

Chiến lược ST: tận dụng

các thế mạnh bên trong

để vượt qua các đe dọa từ

môi trường kinh doanh bên ngoài.

Chiến lược WT: giảm sức

ảnh hưởng của các mối

đe dọa từ môi trường bên ngoài đồng thời hạn chế các yếu điểm.

Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nhập liệu để đánh giá tính khả thi của các chiến lược đã nêu lên ở giai đoạn kết hợp Nói cách khác, ma trận QSPM cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích bằng định lượng các chiến lược kinh doanh khác nhau qua đó nhà quản trị có sự nhìn nhận khách quan hơn, chính xác hơn trước khi đưa ra các quyết định chiến lược

Các bước cần thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:

- Liệt kê các cơ hội/thách thức từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đã liệt kê theo thang điểm nhất định (từ 1 đến 4), nói cách khác đó là việc xác định trọng số đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp;

- Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp Đánh giá từng chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/thách thức/điểm mạnh/điểm yếu đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4;

- Tính tổng số điểm của từng chiến lược bằng cách tính tổng các tích giữa điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi chiến lược So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm của từng chiến lược

1.2.5 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược

1.2.5.1 Khía cạnh văn hóa

Văn hóa của một doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán, thái

độ cư xử được coi là chuẩn mực của doanh nghiệp đó Các đặc trưng này mang tính ổn định rất cao và hàm chứa trong đó yếu tố nhân bản, riêng có của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, đứng trước những biến động lớn có khả năng làm

thay đổi niềm tin và các giá trị chuẩn mực, các thành viên trong tổ chức chắc chắn sẽ có những phản ứng tự vệ nhất định nhằm duy trì hay lập lại trật tự văn hoá cũ Xét ở khía cạnh này, văn hoá doanh nghiệp mang tính tích cực do thể hiện được tính đoàn kết và sức mạnh của doanh nghiệp.

Thay đổi hoặc áp dụng một chiến lược kinh doanh mới là vấn đề lớn của doanh nghiệp Mặc dù văn hoá của tổ chức không ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng chiến lược nhưng tầm ảnh hưởng của nó là hết sức to lớn đối với quá trình triển khai thực hiện chiến lược Do vậy, trong nhiều trường hợp, chiến lược kinh doanh chỉ mang tính khả thi khi và chỉ khi nó được xây dựng trên cơ sở phân tích, đánh giá, phù hợp với giá trị văn hoá sẵn có của doanh nghiệp nơi mà nó được tổ chức triển khai thực hiện Xét ở khía cạnh này, giá trị văn hoá của doanh nghiệp không còn mang hàm nghĩa tích cực mà trở thành lực cản đối với sự phát triển Do đó, khi hoạch định và tổ chức triển khai chiến lược, nhà quản trị không thể phụ thuộc hoàn toàn vào các giá trị văn hoá sẵn có mà cần có kế hoạch thay đổi và định hình các giá trị văn hoá này theo chiều hướng hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh sắp được triển khai Hay nói khác đi, chiến lược gia phải là người có khả năng thay đổi văn hoá hiện tại của doanh nghiệp đúng lúc, đồng bộ với những thay đổi cần thiết về chiến lược kinh doanh.

1.2.5.2 Khía cạnh chính trị

Trong phạm vi đề tài này, yếu tố chính trị trong một doanh nghiệp được xét đến như là các liên minh cá nhân nhằm tạo thành một sức mạnh hoạt động vì mục đích tiêu cực, phục vụ cho các lợi ích cá nhân (sự thiên vị, tham vọng nghề nghiệp)… Với ý nghĩa đó, yếu tố chính trị luôn tạo nên những lực cản cho việc đưa ra các quyết định có liên quan đến chiến lược

Thật vậy, những thành kiến cá nhân hay sự thiên vị không cần thiết đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp bằng cách hướng năng lực, tâm trí của các thành viên sang hướng khác so với mục tiêu chiến lược đề ra Yêu cầu đặt ra là nếu không có những mục tiêu kinh doanh được xác lập một cách rõ ràng, kiên định ngay trước khi bắt tay vào phân tích lựa chọn chiến lược thì các yếu tố chính trị sẽ có nhiều cơ hội ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Do vậy, trách nhiệm chủ yếu của các nhà quản trị là định hướng các yếu tố chính trị này vào mục đích chung nhằm tạo thành sức mạnh của toàn doanh nghiệp.

Các yếu tố chính trị luôn tồn tại trong mỗi doanh nghiệp như một tất yếu khách quan, do đó việc quản trị các yếu tố chính trị luôn là một phần bắt buộc của quá trình quản trị chiến lược Có nhiều giải pháp để hạn chế sự ảnh hưởng tiêu cực của các yếu tố chính trị nhưng cơ bản nhất là nhà quản trị phải biết tập hợp và khai thác một cách triệt để sức mạnh của tất cả các nguồn lực nội

bộ đặc biệt là vấn đề nhân lực.

1.3 NHỮNG ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA DỊCH VỤ BƯU CHÍNH

1.3.1 Tính phổ cập

Có thể nói, mọi người đều có nhu cầu và đều có thể sử dụng dịch vụ bưuchính Minh chứng cho khẳng định này là dịch vụ chuyển phát thư, đây là hình thứcđầu tiên, đơn giản nhất và cũng là hình thức có tính phổ cập nhất của dịch vụ bưuchính

1.3.2 Tốc độ phát triển tương đối ổn định

Khác với dịch vụ viễn thông, dịch vụ bưu chính không có sự phát triển độtphá mà nó phát triển cùng với tốc độ phát triển kinh tế - xã hội Tốc độ phát triểncủa ngành bưu chính thường song song với tốc độ tăng trưởng GDP của một quốcgia

1.3.3 Thị trường khó bão hòa

Đây là điểm khác biệt thức hai của dịch vụ bưu chính so với dịch viễn thông,nếu như dịch vụ viễn thông có điểm bão hòa thường được tính bằng chỉ số thuê bao/

100 dân thì dịch vụ bưu chính luôn giữ được tốc độ tăng trưởng khi GDP tăngtrưởng mà rất khó đạt đến điểm bão hòa

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1.1 Giới thiệu chung:

1 Đơn vị quản lý trực tiếp Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel:

Công ty mẹ: Tổng công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL)

- Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

- Điện thoại: 04.6.255.6789 Fax: 04.6.299.6789

- Website: www.viettel.com.vn

- Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

- Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 336/QĐ-QP ngày27/07/1993 của Bộ Quốc phòng và số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/05/2005 của Thủtướng Chính phủ

- Ngành nghề kinh doanh:

􀀹 Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông;

􀀹 Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông,công nghệ thông tin, Internet;

􀀹 Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa, kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông,công nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện;

􀀹 Hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin,truyền tải điện;

􀀹 Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin;

􀀹 Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưuchính viễn thông;

􀀹 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vậnchuyển;

􀀹 Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sảnphẩm điện tử, công nghệ thông tin;

􀀹 Sản xuất bột giấy, giấy và bìa;

􀀹 In ấn;

􀀹 Dịch vụ liên quan đến in;

􀀹 Sản xuất các loại thẻ phục vụ cho ngành bưu chính viễn thông và cácngành dịch vụ thương mại;

􀀹 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng ngành in;

􀀹 Dịch vụ cung cấp thông tin về văn hoá, xã hội, kinh tế trên mạng Internet

và mạng viễn thông (trừ thông tin nhà nước cấm và dịch vụ điều tra)

2 Công ty Cổ phần Bưu chính Vietteel:

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

Địa chỉ: Số 58, phố Trúc Khê, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành

phố Hà Nội

Ngành nghề kinh doanh:

1 Kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện hàng hóa;

2 Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;

3 Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính, thương mại điện tử;

4 Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối; các loại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card;

5 Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;

6 Cho thuê văn phòng;

7 Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của Công ty;

8 Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;

9 Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ôtô theo hợp đồng và theo tuyến cố định;

10 Bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động cơ khác;

11 Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe ôtô và xe có động cơ khác;

12 Đại lý bảo hiểm;

13 Dịch vụ vận tải liên vận quốc tế bằng đường bộ, đường thủy;

14 Đại lý kinh doanh thẻ các loại;

15 Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh.

Vốn điều lệ: 60.000.000.000 đồng (Sáu mươi tỷ đồng./.)

Đại diện theo pháp luật:

Chức danh: Tổng Giám đốc

Họ và tên: Lương Ngọc Hải

Giới tính: Nam

Sinh ngày: 18/06/1966

Dân tộc: Kinh

Quốc tịch: Việt Nam

2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động từ năm 2005 đến tháng 9/2009

2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động:

63/63 tỉnh thành, 01 Chi nhánh Campuchia; 60% huyện và phấn đấu 2010100% cấp huyện tiến dần đến thôn, xã

Phục lục 2.1 Mô hình tổ chức của Công ty

2.1.2.2 Lịch sử phát triển của Công ty Bưu chính

1 Trước cổ phần hoá.

- Công ty Bưu chính Viettel tiền thân là bộ phận phát hành báo thuộc Công

ty điện tử viễn thông quân đội (nay là Tổng công ty Viễn thông quân đội - Viettel)được thành lập tháng 7/1997 Vào thời điểm đó, Bưu chính Viettel mới chỉ cung cấpdịch vụ phát hành báo tại các cơ quan trực thuộc Bộ quốc phòng và các đơn vị đóngquân trên địa bàn Hà Nội

- Từ năm 1998 đến năm 2000, Bưu chính Viettel đã đẩy mạnh nghiên cứu thịtrường, từng bước mở rộng mạng lưới tới nhiều tỉnh thành phố khác, đồng thời cungcấp dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế.

- Theo Quyết định số 10/2006/QĐ-BQP ngày 12/01/2006 của Bộ trưởng BộQuốc phòng, Công ty Bưu chính Viettel đã chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhànước một thành viên Bưu chính Viettel thuộc Tổng công ty Viễn thông quân độitrên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Bưu chính thuộc Tổng công ty Viễn thông quânđội, hạch toán độc lập với số vốn điều lệ là: 40.000.000.000đ (Bốn mươi tỷ đồng),hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, phát hành báo và kinh doanhdịch vụ viễn thông

- Ngày 06/07/2007, Bộ trưởng bộ Quốc phòng đã ký quyết định

1689/QĐ-QP về việc cổ phần hóa Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel trực thuộc Tổngcông ty viễn thông Quân đội

Tình hình hoạt động kinh doanh trước cổ phần hoá:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước cổ phần hóa nhìn chungkhá ổn định và phát triển

- Năm 2005, Công ty Bưu chính Viettel là một đơn vị trực thuộc Tổng công

ty Viễn thông Quân đội, hạch toán phụ thuộc, doanh thu chủ yếu là từ dịch vụChuyển phát nhanh Trong năm 2005, công ty đã đạt được những kết quả rất khảquan: Doanh thu vượt 103,79% so với kế hoạch, tăng 44,89% so với năm 2004 vàtăng 3.200% so với năm 2000, năng suất lao động tăng 37,38% Năm 2005, công tyđã phát triển mạng lưới bưu cục và tuyến phát đến 63 tỉnh thành trên toàn quốc, tạonền tảng vững chắc cho việc mở rộng thị phần công ty trong những năm tiếp theo

- Trong năm 2006 bắt đầu hạch toán độc lập, công ty tập trung đẩy mạnh thịphần dịch vụ chuyển phát và phát hành báo Tỷ lệ tăng trưởng bình quân của haidịch vụ này là 19,29% và 12,28%, cao hơn so với mức bình quân của ngành là13,5% đối với chuyển phát nhanh và 5,7% đối với phát hành báo Bên cạnh việc giatăng thị phần, tìm kiếm khách hàng mới, công ty còn tiến hành nghiên cứu lại thịtrường, nâng cấp một số tuyến phát thành bưu cục tại một số thị trường tiềm năng

như Lào Cai, Quảng Bình, Đắc Nông, Hậu Giang; thành lập các Bưu cục mới ĐồngKhởi –Hồ Chí Minh và Bưu cục phát Hà Nội, đồng thời mạnh dạn giải thể hoặc sápnhập các đơn vị hoạt động không hiệu quả như: giải thể Bưu cục Ủy thác, sáp nhậpBưu cục Hoàng Mai và Bưu cục Hai Bà Trưng (Hà Nội), chuyển các Bưu cục TrảngBàng (Tây Ninh), Hưng Yên, Tiên Sơn (Bắc Ninh), Thủy Nguyên (Hải Phòng)thành tuyến phát, thu phát Năm 2006, với mục đích mở rộng thị trường, nâng caochất lượng, tiết kiệm chi phí, công ty đã tập trung chăm sóc khách hàng lớn, thựchiện chính sách khoán marketing và khoán kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc.

- Năm 2007, công ty đã nghiên cứu, xây dựng phương án kinh doanh và đưavào thử nghiệm các dịch vụ chất lượng cao như: dịch vụ chuyển phát 12h, dịch vụchuyển phát trong ngày, dịch vụ chuyển phát thỏa thuận nhằm cung cấp nhiều sựlựa chọn hơn cho khách hàng Công ty Bưu chính Viettel là đơn vị đầu tiên trongngành bưu chính cam kết về chỉ tiêu thời gian toàn trình hàng chậm Kết quả đạtđược là doanh thu tăng trưởng bình quân là 4%/tháng, vượt xa so với tăng trưởngbình quân của ngành là 20%/năm Quý 3 năm 2007, được sự quan tâm chỉ đạo củaĐảng ủy và định hướng chiến lược của Tổng công ty viễn thông Quân đội, công tyđã tách biệt hoạt động kinh doanh và vận chuyển, chuyển các bưu cục thành cácđơn vị kinh doanh độc lập, hình thành Trung tâm đường trục phụ trách vận chuyểnthư từ và hàng hóa

Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty :

Nhân tố thuận lợi

- Công ty Bưu chính Viettel hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhànước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới

và phát triển của công ty

- Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăngtrưởng kinh tế cao, với dân số đông Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạtđộng trong lĩnh vực bưu chính nói chung và cho hoạt động của công ty Bưu chínhViettel nói riêng

- Là đơn vị thành viên của Tổng công ty viễn thông quân đội, công ty luônnhận được sự chỉ đạo về định hướng chiến lược kinh doanh, mô hình quản lý và cơchế hoạt động cũng như sự giúp đỡ tận tình, hiệu quả của ban lãnh đạo cấp trên.Ngoài ra, công ty còn được thừa hưởng thương hiệu mạnh của Tổng công ty Viễnthông Viettel Thương hiệu Viettel Post đã được khẳng định trên thị trường và đượckhách hàng chấp nhận.

- Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhucầu chuyển phát của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượnglớn khách hàng trung thành của công ty trong những năm qua

- Mạng lưới Bưu chính Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhàcung cấp dịch vụ chuyển phát lớn thứ hai tại Việt Nam với thị phần hoạt động ngàycàng tăng qua các năm

- Hoạt động tài chính của công ty lành mạnh và minh bạch

- Ngoài ra, công ty còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn

bó, khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sang tạo để hoàn thành nhiệm

vụ được giao

Nhân tố bất lợi

- Thị trường Bưu chính đã có sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức chuyểnphát nhanh tài liệu, hàng hóa, chuyển tiền, các hãng tư nhân trong và ngoài nước.Các hãng chuyển phát nhanh quốc tế là các đối thủ có nhiều kinh nghiệm, trangthiết bị hiện đại, có khả năng cung cấp các dịch vụ đa dạng, có chất lượng cao vàphong cách phục vụ chuyên nghiệp

- Thói quen sử dụng các dịch vụ bưu chính của người dân Việt Nam còn ởmức thấp Sự phát triển của kỹ thuật tin học, viễn thông và mạng Internet cũng lànguy cơ làm giảm đáng kể thị phần của Bưu chính nói chung do khách hàng là cáctổ chức kinh tế, các cơ quan thương mại đã chuyển sang dùng các dịch vụ như Fax,thư điện tử… thay thế cho các dịch vụ thư tín thương mại truyền thông trước đây

- Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ đã dẫn đếnnhững khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới Hoạt động trong

lĩnh vực chuyển phát nhưng thiếu phương tiện chuyên chở, phải kết nối qua xe côngcộng, khó kiểm soát về thời gian và chất lượng Trụ sở công ty và hầu hết các bưucục của công ty là đi thuê nên tính ổn định không cao.

- Đơn vị chiếm thị phần lớn nhất là VNPT được bảo hộ về giá đã gây sức épgiảm giá đối với các công ty trong ngành

- Đội ngũ nhân sự, đặc biệt là các nhân viên bưu tá, trực tiếp tiếp xúc vớikhách hàng, hầu hết chưa được qua đào tạo về nghiệp vụ bưu chính, kỹ năng phục

vụ khách hàng

2 Quá trình Cổ phần hoá Công ty Bưu chính Viettel.

a) Thực hiện đúng theo quy trình Cổ phần hoá chuyển đổi doanh nghiệp nhànước sang mô hình Công ty Cổ phần từ khâu định giá doanh nghiệp, tổ chức IPO vàbán cổ phần trên thị trường đến hoàn tất cả thủ tục chuyển đổi bàn giao sang Công

ty Cổ phần 20/09/2009 và ra mắt Công ty Cổ phần vào 25/9/2009 Dự kiến sau 01năm hoạt động sẽ niêm yết trên thị trường chứng khoán để trở thành doanh nghiệpCổ phần đại chúng

b) Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2007

Theo Quyết định số 4124/QĐ-BQP ngày 15/12/2008 của Bộ Quốc Phòng vềviệc phê duyệt giá trị doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước mộtthành viên Bưu chính Viettel:

(Phục lục 1: Báo cáo tài chính khi cổ phần hoá)

(Nguồn: Hồ sơ xác định giá trị doanh nghiệp công ty bưu chính viettel)

Thực trạng về bất động sản của doanh nghiệp: Công ty TNHH Nhà nướcMTV Bưu chính Viettel hiện đang thuê khu đất tại số 270 Lý Thường Kiệt, phường

6, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh với diện tích là 160m2 Cơ sở pháp lýcủa khu đất:

- Quyết định số 1242/QĐ-TCTVTQĐ ngày 16/8/2007 của Tổng công tyViễn thông Quân đội về việc giao trụ sở làm việc cho Công ty Bưu chính Viettel tạisố 270 Lý Thường Kiệt, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh

- Giấy chứng nhận Quyền sử dụng đất số T00045/QSDĐ/1976/UB ngày24/8/1999 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh chứng nhận Chi nhánhCông ty Điện tử Viễn thông Quân đội được quyền sử dụng 160 m2 đất tại số 270 LýThường Kiệt, phường 6, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh trong thời hạn 50năm kể từ 13/4/1999 đến 13/4/2049 Dự kiến khi chuyển sang công ty cổ phần, đơn

vị sẽ tiếp tục sử dụng mảnh đất kể trên

c) Tổng số lao động chuyển sang công ty cổ phần

Số lao động chuyển sang Công ty cổ phần: 1.123 người Trong đó:Số lao động có trình độ đại học và trên đại học : 289 người

Số lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng : 254 người

Số lao động có trình độ sơ cấp, trình độ khác : 580 người

d) Giá trị doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2007

Theo Quyết định số 4124/QĐ-BQP ngày 15/12/2008 của Bộ Quốc Phòng vềviệc phê duyệt, giá trị doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước mộtthành viên Bưu chính Viettel, cụ thể như sau:

Giá trị thực tế của doanh nghiệp : 82.968.358.553 đồng

Giá trị phần vốn Nhà nước tại doanh nghiệp : 44.930.379.514 đồng

e) Vốn pháp định khi chuyển sang Công ty Cổ phần: 60.000.000 tỷ

Cơ cấu: Vốn nhà nước (VIETTEL) năm giữ: 68%

Cán bộ Công nhân viên Công ty : 3%

Cổ đông bên ngoài : 26%

f) Mục tiêu công bố 3 năm sau cổ phần hoá.

*) Mục tiêu chung: Trở thành nhà giao nhận vận chuyển hàng đầu Việt Nam

*) Mục tiêu cụ thể: Đạt doanh thu 1.000 tỷ năm 2012

- Sở cứ đặt mục tiêu:

+) Mạng lưới: 100% các huyện có sự hiển diện của Bưu chính Viettel, tăng quy

mô về mạng lưới, từ đó khai thác tối đa tiềm năng thông qua tăng kích cỡ thịtrường

+) Duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống bằng việc ứng dụngcông nghệ thông tin vào các quy trình sản xuất.

+) Cung cấp các sản phẩm mới về chuyển phát

+)Gia tăng các sản phẩm trên mạng lưới: văn phòng phẩm, viễn thông

độ tăng trưởng Theo kế hoạch đề ra, Việt nam phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng6,5% trong năm 2009 Tuy nhiên, việc có đạt kế hoạch đề ra hay không phụ thuộcnhiều vào yếu tố như tình hình kinh tế thế giới hay hiệu quả của các chính mà chínhsách mà chính phủ áp dụng Về dài hạn Việt Nam vẫn được đánh giá là một thịtrường đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai

*) Rủi ro về luật pháp

Sau khi cổ phần hoá Công ty chịu sự điều chỉnh của Luật doanh nghiệp vàcác văn bản liên quan Khi trở thành công ty cổ phần công ty có đủ điều kiện để trởthành công ty đại chúng Vì thế , công ty chịu sự điều chỉnh của các văn bản pháp

luật hiện hành liên quan đến công ty đại chúng Hệ thống văn bản pháp luật củaViệt Nam còn chưa hoàn thiện, chưa đồng bộ và ổn định Hơn nữa, khi ra nhập tổchức thương mại thế giới (WTO) chúng ta phải thực hiện một loạt các cam kết vàhiện thực nó thông qua những chính sách, những văn bản pháp quy Trong thời giantới, để hoàn thiện hệ thống pháp luật, Nhà nước sẽ có những điều chỉnh và bổ sungnhất định, những thay đổi này sẽ tác động đến hoạt động của Công ty Công ty sẽtheo dõi, cập nhật đầy đủ và thực hiện theo những quy định liên quan đến hoạt độngcủa công ty.

*) Rủi ro đặc thù: Lĩnh vực bưu chính là một lĩnh vực kinh doanh có điều

kiện Ngoài ra hoạt động bưu chính chịu ảnh hưởng của sự phát triển các phươngthức liên lạc mới và sự cạnh tranh ngày càng cao của các công ty cùng lĩnh vựctrong nước cũng như nước ngoài Những điều kiện về thời tiết tự nhiên cũng ảnhhưởng đến hoạt động của công ty do ảnh hưởng đến thời gian chuyển phát Chi phívận chuyển chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng chi phí nên những biến động về giánhiên liệu cũng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty

*) Rủi ro khác: Một số rủi ro khác ít có khả năng xảy ra nhưng nếu xảy ra

thì ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh,

…

2.1.3 Hoạt động chiến lược hiện tại của Công ty:

2.1.3.1.Có tầm nhìn hay không:

- Do Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel là một thành viên trong tổng Công

ty Viễn thông Quân đội, được sử dụng chung thương hiệu Viettel và được và tuânthủ các định hướng cũng như tầm nhìn chiến lược từ Công ty mẹ

- Tầm nhìn đó là: Của Tổng Công ty Viettel: “Xây dựng Tổng Công ty Viễnthông Quân đội trở thành nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính, viễn thông hàng đầu tạiViệt nam và có tên tuổi trên thế giới”

Của Công ty Bưu chính là: “ Xây dựng Công ty Viettel post trở thành nhàcung cấp dịch vụ bưu chính hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới”

2.1.3.2 Phân tích chiến lược (Sơ đồ PETS; 5 lực lượng cạnh tranh và đưa

ra phân tích SWOT)

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh

1 Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)

1.1 Các rào cản nếu muốn thoát ra khỏi ngành:

Lĩnh vực Bưu chính là một mô hình kinh tế truyền thống không những tạiViệt nam mà trên toàn cầu, đây là một trong những hoạt động nhằm đáp ứng nhucầu trao đổi thông tin giữa các Cá nhân – Cá nhân, Tập thể - Tập thể; Cá nhân - Tậpthể và giữa Tập thể với cá nhân Thời kỳ ban đầu hoạt động này cơ bản không có sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là Việt Nam trước đây toàn bộ kinhdoanh và phục vụ thuộc vào Tổng Công ty Bưu chính Việt nam (Vn Post) Cuốithập kỷ 80 của thế kỷ 20 Việt Nam mới bắt đầu có sự hình thành một số doanhnghiệp khác như Viettel ; Sài gòn Post đều là các doanh nghiệp Nhà nước và nhữngnăm đầu thế kỷ 21 mới có sự tham gia của các doanh nghiệp khác như Tín Thành,Netco, Hợp nhất và các hãng vận tải khác

Cạnh tranh nội bộ

Khách hàng

Nhà cung

cấp

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Đặc thù lớn nhất của kinh doanh Bưu chính là: Yêu cầu trình độ của lựclượng lao động thấp và đây là dịch vụ có lợi nhuận không cao, không hấp dẫn trongngành Bưu chính Viễn thông Tuy nhiên do không đòi hỏi trình độ cao và lĩnh vựcngành nghề đơn giản, nguồn vốn đầu tư thấp do đó có rất nhiều doanh nghiệp, cánhân đều có thể tham gia thị trường này

Mặt khác khi Việt nam tham gia thị trường thế giới WTO thì rào cản vềchính sách cơ bản là không còn hạn chế vào 2013 khi đó không những các doanhnghiệp trong nước được kinh doanh dịch vụ này mà còn rất nhiều các doanh nghiệpnước ngaofi, đặc biệt là doanh nghiệp Bưu chính toàn cầu như TNT, DHL, Fedex

Các rào cản đối với các doanh nghiệp tham gia dịch vụ Bưu chính khi thoátkhỏi ngành như sau:

Đối với các doanh nghiệp nhỏ, tư nhân:

+) Rào cản lớn nhất đối với họ là Lao động và cuộc sống, thu nhập của ngườilao động

+) Rào cản thứ hai là: Đầu tư thấp, Lợi nhuận không cao nhưng tỷ suất lợinhuận/ vốn còn rất hấp dẫn

+) Xu thế dịch vụ Bưu chính kết hợp với thực hiện đa dịch vụ đặc biệt làchuyển phát hàng hoá, Bưu phẩm Bưu kiện trong thời đại Công nghệ thông tin

Đối với Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel và Tổng Công ty Bưu chínhViệt Nam (Vn Post) thì ngoài các rào cản trên thì còn một số rào cản như sau:

+) Doanh nghiệp Nhà nước chiếm cổ phần chi phối

+) Hoạt động bưu chính không chỉ là hoạt động kinh doanh mà còn là mộttrong công cụ để đảm bảo an ninh quốc phòng đối với đất nước

Tóm lại các rào cản đối với việc ra khỏi ngành không phải là lớn bở vì chiphí cho việc chuyển đổi thấp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá thể Tuynhiên lợi nhuận trên vốn hiện tại vẫn là hấp dẫn do đó cơ bản không có đơn vị nàoxác định bỏ cung cấp dịch vụ bưu chính tại Việt Nam đó cũng là một điểm tháchthức cho Viettel Post trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.2 Mức độ tập trung của ngành:

Tuy có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp dịch vụ Bưu chínhnhưng về cơ bản có 6 nhà cung cấp dịch vụ chính đó là: Vn Post; Viettel Post; Sàigòn Post; Tín Thành, Nastco và Hợp nhất.

Các doanh nghiệp cơ bản đều có một số điểm lợi thế khác nhau đặc biệt là

Vn Post có lợi thế về thương hiệu lâu năm, mạng lưới rộng đã phủ đến cấp xã vàđược sự bảo hộ, hỗ trợ của Nhà nước đến 2013 về dịch vụ bưu chính giành riêng.Tuy nhiên bộ máy quá cồng kềnh do cơ chế quan liêu bao cấp tồn tại hơn nửa thế kỷ

là một trong điểm yếu cơ bản và hạn chế của doanh nghiệp này

Các doanh nghiệp nhỏ như Saigon Post; Tín thành, Hợp nhất và Nastco cũng

có lợi thế quy mô nhỏ điều hành linh hoạt và việc lach luật nhằm đạt lợi nhuận cao.Tuy nhiên mạng lưới phục vụ nhỏ chỉ tập trung vào thị trường trọng điểm, lớn thìcũng là một trong điểm yếu trong kinh doanh dịch vụ Bưu chính

Viettel post tuy mới tham gia vào thị trường nhưng có những định hướng lớntừ Công ty mẹ Viettel và được thừa hưởng các giá trị của thương hiệu cũng nhưđịnh hướng đúng do đó luôn đứng ở vị trí là doanh nghiệp hàng đầu trong dịch vụBưu chính tại Việt Nam kể cả doanh thu, Chất lượng dịch vụ cũng như mạng lướiphục vụ

(Đưa biểu đồ thị phần các doanh nghiệp chuyển phát thành phục lục)

Từ biểu đồ thị phần trên cho ta thấy:

Mức độ tập trung thị phần vào cơ bản là tập trung vào Vn Post đồng nghĩavới việc có thể nói ngành bưu chính có mức độ tập trung cao và Vn post là hãngnắm giữ phần lớn thị phần, cho nên ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần vớiđộc quyền bán) và có tính “Kỷ luật” dưới sự điều hành của Bộ Bưu chính Viễnthông Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thếcạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó Khi một đối thủ hànhđộng theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thịtrường đó sẽ tăng lên

Mặc dù như thế nhưng với lợi thế vượt trội về mạng lưới của Vn post vàViettel post thì có thể nói cường độ cạnh tranh trên thị trường Bưu chính tại ViệtNam là không cao.

Để có được lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra Viettel post đã vàđang tổ chức một số hoạt động nhằm nâng cao tính cạnh tranh của mình như sau:

- Chính sách giá luôn đảm bảo thấp hơn Vn Post từ 3 – 5%

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm bằng các biện pháp như phát triển các dịch

vụ gia tăng, cải thiện, đổi mới quá trình sản xuất quản lý bằng Công nghệ thông tin

- Phối hợp với cộng tác viên Viễn thông của Viettel nhằm xây dựng kênhphân phối đến huyện và xã

- Chủ động phối hợp với Vn Post trong việc phối hợp khai thác tối ưu hiệuquả trên cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi

1.3 Chi phí cố định: Đối với doanh nghiệp Bưu chính thì chi phí cố định lớnnhất đó là cơ sở hạ tầng và đó là thế mạnh của doanh nghiệp chủ đạo Vn post, tuynhiên đó cũng là bất lợi lớn khi các chi phí nhằm duy trì và phát huy hiệu quả củacác tài sản cố định đó

Một doanh nghiệp Bưu chính ngày nay đặc biệt là các doanh nghiệp vừa vànhỏ các chi phí này không lớn lắm đặc biệt là việc thuê các địa điểm thích hợp làmtrụ sở giao dịch còn việc giao nhận hàng thì đến tận nơi khách hàng

Việc phối hợp với các chi nhánh Viễn thông sẽ là một lợi thế rất lớn củaViettel post đối với các chi phí cố định, vừa tối ưu chi phí nhưng vừa có lợi thế vềmở rộng, duy trì mạng lưới

1.4 Thực trạng tăng trưởng của ngành: Dịch vụ Bưu chính và các dịch vụ giatăng trên mạng Bưu chính trên thế giới ngày càng phát triển và đã được các nướcphát triển chứng minh khi tách Bưu chính ra khỏi Viễn thông Tại Việt Nam với sựứng dụng ngày càng mạnh mẽ và đã trở thành quốc gia dẫn đầu trong khu vực vềứng dụng Công nghệ thông tin đây là một trong điều kiện thuận lợi để ngành bưuchính phát triển do đó khả năng phát triển các doanh nghiệp không dừng ở các thị

trường trọng điểm mà còn vươn tới các vùng sâu, vùng xa mà đó cũng là một tronglợi thế lớn của Viettel Post.

1.5 Khả năng thay đổi chiến lược:

Với sự linh hoạt và đặc biệt với 8 giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Bưu chínhViettel luôn xác định “Chỉ có một sự không thay đổi là sự thay đổi” Do đó việc thayđổi, điều chỉnh chiến lược là một trong công việc thường xuyên của Viettel Post chophù hợp với thực tế của quá trình điều hành sản xuất, kinh doanh cũng như đáp ứngyêu cầu của thị trường

Viettel post luôn lấy “Thích ứng nhanh” là yếu tố thành bại của cạnh tranh.1.6 Chi phí chuyển đổi dịch vụ: Với xu thế và nhu cầu đòi hỏi của thị trường

và khách hàng trong lĩnh vực Bưu chính và với việc ngày càng có nhiều doanhnghiệp tham gia vào thị trường chuyển phát thì xu thế sử dụng dịch vụ của kháchhàng luôn thay đổi có thể dùng dịch vụ của doanh nghiệp này hoặc có thể dùngđồng thời dịch vụ của 2 hoặc 3 nhà cung cấp Chính vì thế Viettel Post luôn xácđịnh các giải pháp làm hài lòng khách hàng và đưa đến cho khách hàng các dịch vụtiện ích cũng như việc đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng nhằm tạo ra lượngkhách hàng trung thành ngày càng lớn

Tóm lại: Cường độ cạnh tranh trong ngành Bưu chính tại Việt nam vẫn chưaphải là ngành cạnh tranh cao nhưng trong thời gian tới sẽ có nhiều hơn các doanhnghiệp tham gia, Cùng với sự phát triển của đất nước thì thường trường Bưu chính,chuyển phát còn là một trong thị trường tiềm năng còn phát triển do đó xu thế cạnhtranh sẽ ngày càng cao đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển nhằm cơcấu lại thị phần và Viettel Post cũng phấn đấu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàngđầu tại Việt nam và như thế phải chiếm được từ 30 – 40% Thị phần Bưu chính tạiViệt Nam

2 Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes):

Các sản phẩm truyền thống trong lĩnh vực Bưu chính sản phẩm bao gồm:Thư tín

Chuyển phát nhanh

Phát hành báo

Vân chuyển Bưu phẩm bưu kiện

Chuyển tiền

Các nguy cơ thay thế các sản phẩm gồm:

Thư tín: Với xu hướng sử dụng rộng rãi công nghệ thông tin trong cuộc sốngthì ngày nay cơ bản sản phẩm thay thế của dịch vụ này là Mail do đó trong tương laisản phẩm thư tín ngày càng có xu hướng giảm

- Phát hành báo: Nếu như cách đây vài năm thì lượng báo đọc là một trongnhu cầu không thể thiếu đối với khách hàng trong cập nhật thông tin thì ngay nayngoài việc các thông tin cập nhật thường xuyên trên hệ thống báo hình thì sản phẩmbáo mạng cũng là một trong hình thức ưa dùng trong thời đại Công nghệ thông tinvừa tiện dụng nhưng vừa là giảm chi phí trong thời đại kinh tế suy thoái

- Chuyển phát nhanh: Đây là một trong xu thế của tương lai đặc biệt làchuyển phát các công văn giấy tờ mang tính chất bắt buộc nhưng với việc ngàycàng nhiều các nước sử dụng chính phủ điện tử thì cơ bản hoạt động chuyển phátnhanh sẽ chuyển sang hình thức vận chuyển Bưu phẩm bưu kiện và hàng hoá muabán qua mạng điện tử

- Chuyển tiền: Với sự gia tăng chóng mặt cũng như tính năng động về thủ tụccủa các ngân hàng thì dịch vụ chuyển tiền Bưu chính sẽ ngày càng suy giảm tuynhiên các dịch vụ ousuocsing cho các ngân hàng sẽ là một cơ hội phát triển dịch vụcủa Bưu chính trên cơ sở tận dụng mạng lưới và con người của các doanh nghiệpBưu chính

Tóm lại nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về các sản phẩm truyềnthống trong lĩnh vực Bưu chính bị ảnh hưởng bởi có nhiều sự thay thế của các loạimặt hàng hàng hóa thay thế, thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (cónghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớntrong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy,

sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanhnghiệp trong ngành Bưu chính

3 Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) :

Trong thời đại công nghệ thông tin thì vấn đề chất lượng là một trong đòi hỏi

và áp lực thì phía khách hàng đối với các doanh nghiệp Bưu chính Mặt khác cácchi phí cho dịch vụ bưu chính chiếm tỷ trọng râấtnhỏ trong tổng chi phí của mộtdoanh nghiệp do đó áp lực của khách hàng đối với doanh nghiệp Bưu chính về mặtgiá cả cơ bản là rất ít

Tuy nhiên trong giai đoạn thị trường suy thoái thì việc cắt giảm chi phí haytối ưu lợi nhuận thì khách hàng có thể áp đặt giảm giá đối với các doanh nghiệpchuyển phát

Tóm lại trong lĩnh vực Bưu chính thì sức mạnh của khách hàng đối vớidoanh nghiệp chuyển phát là Khách hàng yếu thể hiện trong các trường hợp sau:

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng

kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm

- Chi phí cho dịch vụ Bưu chính chiếm tỷ trọng thấp trong tổng chi phí củadoanh nghiệp

Tuy vậy sức mạnh của khách hàng không nhỏ trong các trường hợp:

- Kinh tế suy thoái

- Đòi hỏi về chất lượng, và thời gian cung cấp

4 Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) :

Trong lĩnh vực ngành Bưu chính chủ yếu là các nguyên liệu thô – bao gồmlao động, các sản phẩm về giấy, in và đặc biệt là sự biến động của giá dầu thô trênthế giới ảnh hưởng trực tiếp đến giá xăng dầu trng nước Do đó có thể nói như sau:

Về mặt lao động: Không có nhu cầu đòi hỏi nhân lực có trình độ và tay nghềcao do đó ít bị chi phối bởi vấn đề lao động và các doanh nghiệp có thể lựa chọnđược lao động với giá thấp đặc biệt trong giai đoạn kinh tế suy thoái

Về các mặt hàng như giấy, in: Đây là một trong mặt hàng tương đối phổthông do đó khả năng gây áp lực của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thểnói là yếu