BÀI tập TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN sự CAO cấp

Hầu hết những doanh nghiệp liên doanh nước ngoài đều có một yếu tố chủ yếu về nguồn nhân lực đó là: Tận dụng nguồn nhân lực sẵn có và giá rẻ ở Việt nam; nhân sự nước ngoài làm việc tại l

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CAO CẤP

Đề bài: Bạn được cử làm Giám đốc quản trị nguồn nhân lực cho một Công ty

Liên doanh Việt Nam – Thuỵ Điển mới mở, để thiết lập dịch vụ điện thoại di động

và quốc tế ở Việt Nam Theo dự tính, công ty sẽ có khoảng 2,000 nhân viên, trong

đó 95% là người Việt Nam và 5% là người Thuỵ Điển

Giám đốc điều hành yêu cầu bạn phải thiết kế một hệ thống đánh giá thực hiện công việc rồi trình bày cho trưởng nhóm( mà bạn là thành viên)

1- Bạn sẽ làm thế nào để phát triển một hệ thống như vậy?

2- Bạn muốn có những yếu tố chính nào trong hệ thống?

3- Bạn có hệ thống đánh giá nào khác cho nhân viên Việt Nam và nhân viên Thuỵ Điển không? Tại sao?

4- Bạn liên hệ thế nào giữa hệ thống đánh giá thực hiện công việc với việc lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp?

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong những năm qua, Việt Nam đã nổi lên như một thị trường viễn thông lớn và có tốc độ tăng trưởng cao tại Châu Á – Thái Bình Dương Tuy nhiên, tiềm năng để lĩnh vực viễn thông phát triển tại Việt Nam vẫn còn dồi dào bởi tỷ lệ thâm nhập di động và Internet băng rộng vẫn còng khá thấp Nhận thấy được vấn đề đó Liên doanh Việt Nam – Thụy Điển đã thành lập Công ty Việt Nam – Thụy điển cung cấp các sản phẩm dịch vụ điện thoại di động và quốc tế ở Việt Nam Mục tiêu của Công ty là xây dựng thương hiệu một công ty viễn thông lớn mạnh trên thị trường Việt Nam, mục tiêu lâu dài chiếm lĩnh thị trường và khẳng định thế mạnh của công ty viễn thông với công nghệ hiện đại bậc nhất, đội ngũ chuyên gia kỹ sư,

trình độ cao, nhiều năm kinh nghiệm trên thị trường Việt Nam và ngang tầm với khu vực Châu Á Trong chiến lược phát triển của công ty, dự kiến công ty sẽ có khoảng 2.000 nhân viên, trong đó 95% là người Việt nam và 5% người Thụy điển (khoảng 100 người) Đặc điểm nổi bật của Công ty liên doanh Việt Nam Căn cứ theo đề bài thì đây là doanh nghiệp liên doanh mới được thành lập với số lượng

nhân viên tương đối lớn, nhân sự bao gồm cả người Việt nam và người nước ngoài

cùng làm việc trong các bộ phận đa dạng khác nhau, trong đó nhân sự là người Việt Nam chiếm phần lớn Lĩnh vực hoạt động trong ngành dịch vụ viễn thông có nguồn nhân lực dồi dào và đang phát triển ở Việt Nam, thị trường viễn thông đặc biệt là dịch vụ điện thoại di động đang gia tăng phát triển mạnh mẽ và rộng khắp trong nước và quốc tế đồng thời tính cạnh tranh của các Công ty cũng tương đối gay gắt Hầu hết những doanh nghiệp liên doanh nước ngoài đều có một yếu tố chủ yếu

về nguồn nhân lực đó là: Tận dụng nguồn nhân lực sẵn có và giá rẻ ở Việt nam; nhân sự nước ngoài làm việc tại liên doanh chủ yếu là các vị trí chủ chốt, có tính then chốt tại các bộ phận đòi hỏi trình độ quản lý, kỹ thuật cao, chuyên nghiệp để vận hành hệ thống theo tiêu chuẩn của Công ty mẹ tại nước ngoài hoặc các chuyên gia thực hiện nhiệm vụ đào tạo tại chỗ, chuyển giao công nghệ…do vậy số lượng nhân sự này không nhiều và như Công ty liên doanh này chỉ bao gồm 5% là người Thụy Điển

Như bất kỳ doanh nghiệp nào khác, khi đi vào hoạt động, mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình các chiến lược về nguồn nhân lực, hay hệ thống quản trị nguồn nhân lực Trong hệ thống này các mảng nghiệp vụ có quan hệ móc xích với nhau và có mối quan hệ nhân quả, ví dụ như; để thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc, cần phải dựa vào hệ thống các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc; để xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc, tiêu chuẩn chức danh ta cần phải phân tích công việc; từ kết quả phân tích công việc ta có thể xêm xét đề ra

kế hoạch đào tạo để cho nhân sự của chức danh/cấp bậc/vị trí đó có đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu, có cơ sở để xác định được mức Lương thu nhập và chế độ đãi ngộ cho mỗi tiêu chuẩn chức danh đó, ta có thể xác định được mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các vị trí; ta có thể xây dựng lộ trình nghề nghiệp (lộ trình công danh)…

Do vậy việc thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho Doanh nghiệp liên doanh này cần phải nghiên cứu, phân tích theo các hướng sau đây:

1- Nghiên cứu, phân tích công việc để xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc do ngành dịch vụ điện thoại phù hợp với điều kiện phát triển của Việt Nam Phân tích công việc có ảnh hưởng thế nào đến quá trình thiết kế hệ thống đánh giá, tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp

2- Thiết kế hệ thống đánh giá như thế nào dựa trên kết quả của phân tích công việc Các yếu tố chính mà hệ thống đánh giá công việc cần phải có?

3- Có cần thiết phải thiết kế hai hệ thống đánh giá cho nhân viên Việt Nam và nhân viên Thụy Điển (để đảm bảo sự so sánh với cùng một hệ thống, ko cần thiết

kế 2 hệ thống)

4- Mối quan hệ giữa hệ thống đánh giá thực hiện công việc với việc lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp

PHÂN TÍCH

1 Thiết lập hệ thống:

Như phần trên đã nêu rõ, đây là doanh nghiệp mới thành lập, Doanh nghiệp đang trong quá trình thực hiện những bước đầu tiên để đi vào hoạt động ổn định, trong đó vấn đề nhân sự được quan tâm hàng đầu, Doanh nghiệp cần phải tuyển khoảng 2.000 nhân viên cho nhiều vị trí khác nhau của nhiều bộ phận chuyên môn, của nhiều cấp khác nhau trong công ty Để thực hiện được việc tuyển dụng đủ 2.000 nhân viên hay tiến xa hơn nữa là xây dựng hệ thống đánh giá công việc cho các vị trí gồm 2.000 nhân viên này, Doanh nghiệp cần phải xác định:

1.1.Nhóm các yếu tố thuộc về nhân sự:

- Sẽ có những bộ phận nào trong Công ty, sẽ có bao nhiêu bộ phận

- Sẽ có bao nhiêu vị trí, chức danh trong mỗi bộ phận và trong toàn Công ty

- Sẽ có bao nhiêu người tương ứng với mỗi vị trí

- Sẽ phải tiến hành phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn chức danh, cấp bậc cho các vị trí, xây dựng bản mô tả công việc cho mỗi vị trí

- Sẽ phải xây dựng các yêu cầu đáp ứng tiêu chuẩn chức danh Phải xác định được các kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, khi nào, ở đâu) cho từng chức danh, vị trí Phải biết từng chức danh cần phải được đào tạo theo các quá trỉnh như thế nào Phải có cơ sở đánh giá kết quả công việc Có thể xác định được các nhóm mức Lương, các nhóm chế độ đối với từng vị trí Phải xác đinh được mối quan hệ qua lại giữa các cấp có tính chất như thế nào (chỉ đạo, giám sát, kiểm tra, hỗ trợ…)

- Mục tiêu công việc, mục tiêu hoạt động hàng năm của mỗi bộ phận, mỗi vị trí

1.2.Nhóm các yếu tố thuộc về hệ thống quản lý:

- Hệ thống quản lý phải được phân cấp đồng bộ, rõ ràng

- Các bộ phận chuyên môn khác nhau có sự tách biệt một cách tương đối về tính chất công việc để đảm bảo việc đo lường đánh giá không bị chồng chéo, bỏ sót

- Văn hóa quản lý, Văn hóa doanh nghiệp của Công ty, sự pha trộn giữa Văn hóa giữa người Thụy Điển và người Việt Nam

Bên cạnh đó, cần phải tham khảo phân tích sự khác nhau giữa các hệ thống phương pháp đánh giá hiện đang được áp dụng tại Công ty Thụy Điển (nếu có) và Công ty Việt Nam (nếu có) đang áp dụng để xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp cho Công ty Liên doanh

2 Thiết kế hệ thống đánh giá như thế nào dựa trên kết quả của phân tích công việc Các yếu tố chính mà hệ thống đánh giá công việc cần phải có?

Trên cơ sở các dữ liệu của quá trình phân tích công việc, các bản mô tả công việc, mục tiêu công việc hàng năm hệ thống đánh giá phải được thiết kế phù hợp với từng thời kỳ, thay đổi phù hợp với sự thay đổi của quy mô hoạt động, lĩnh vực hoạt động dịch vụ, quy mô nhân sự, chất lượng và tốc độ phát triển nguồn nhân lực Các yếu tố chính mà hệ thống đánh giá công việc cần có gồm:

 Mục tiêu, kỳ vọng của quá trình đánh giá: Đánh giá thực hiện công

việc nhằm hai mục tiêu chính:

 Mục tiêu tổng thể về công tác quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp:

Đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Đánh giá thành tích từng người, từng tập thể nhỏ, và toàn đơn

vị, duy trì các khuyến khích cho những thành tích vượt trội

Mức đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của người lao động;

Thu thập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực vv…

Đánh giá và phân loại công việc (nghề nghiệp, mức độ phức tạp, mức lương) giúp giải quyết những tranh chấp về tiền lương, phụ cấp tiền lương, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận và về công việc

Dự đoán những biến động về nhân lực, có ảnh hưởng đến những hoạt động sản xuất-kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc phục

Dự trù ngân sách chi phí cho quản trị nhân lực

Xây dựng kế hoạch nhân lực; hướng dẫn thực hiện, tổng kết báo cáo quản trị nhân lực

Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo nhân lực nói chung,

và cán bộ quản lý nói riêng

Chăm lo sức khoẻ người lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Lên kế hoạch tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thôi việc công bằng, hợp lý

 Mục tiêu đánh giá thành tích công tác của các vị trí:

Mục tiêu, kỳ vọng công việc là cơ sở để đánh giá

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các cán bộ nhân viên khác

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua việc đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển, cải tiến về cơ cấu tổ chức

Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội

và hoạch định nghề nghiệp

Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức

Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu

Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Nhân sự phải đưa ra được mục tiêu cho lần đánh giá kế tiếp

 Giai đoạn, chu kỳ đánh giá: Công ty cần thực hiện duy trì đánh giá kết quả thực hiện công việc 6 tháng một lần để đảm bảo có đủ thời gian để nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đăng ký và có đủ thời gian để nhận thấy sự tiến triển của các công việc, sự bộc lộ rõ ràng về tính cách cá nhân, sự chỉ huy, lãnh đạo, sự trung thành, tận tụy… Bên cạnh đó cũng có thể áp dụng để đánh giá đối với nhân viên sau một giai đoạn thử việc để tiếp nhận chính thức, đánh giá kết quả công việc sau khi kết thúc một dự án,

 Xây dựng biểu mẫu đánh giá cho các cấp các vị trí khác nhau, Thiết

kế biểu mẫu đánh giá phù hợp đảm bảo đánh giá được chính xác năng lực và thành tích của nhân sự của các cấp, các vị trí Biểu mẫu được sử dụng dễ dàng, dễ đánh giá, dễ nhận xét, dễ cho điểm

 Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các cấp, các vị trí khác nhau,

nhưng thống nhất chung cho tất cả các nhân viên trong cùng một vị trí dưới sự quản

lý của cùng một lãnh đạo đảm bảo có thể đo lường, so sánh được giữa các nhân sự với nhau, có thể đo lường được trình độ Tiêu chí đánh giá không bị ràng buộc hoặc

có yếu tố liên quan nhạy cảm đến Văn hóa và tập quán của người Việt nam cũng như người Thụy Điển

Tiêu chí đánh giá phải đánh giá được sự tiến triển của các mục tiêu, đánh giá được thành tích trong và ngoài kế hoạch (trong và ngoài mục tiêu), phải đánh giá được kết quả công việc về chất lượng, khối lượng, đúng thời hạn, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, mức độ tin cậy và trách nhiệm;

Tiêu chí đánh giá phải đánh giá được những thuộc tính thuộc về cá nhân như: khả năng học tập và nhạy bén, nhiệt tình và sáng kiến, quan hệ đối nội và đối ngoại,

xử lý trao đổi thông tin,

Tiêu chí đánh giá phải đánh giá được kỹ năng quản lý và lãnh đạo như: khả năng hoạch định và tổ chức, khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định, khả năng lãnh đạo, kỹ năng giao quyền, ủy quyền…

Tiêu chí đánh giá cũng có thể đo lường được các khả năng khác như; kỹ năng làm việc nhóm, sự đổi mới và cải tiến, khả năng theo đuổi sự hoàn thiện, khả năng phát triển con người

 Phương pháp đánh giá phù hợp với tính chất hoạt động dịch vụ của

Công ty Hình thức đánh giá phải nhất quán đối với tất cả các nhân viên trong cùng một bộ phận, có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá khách nhau cho các bộ phận khác nhau Đối với lĩnh vực dịch vụ nên áp dụng phương pháp đánh giá 3600 bao gồm sự tự đánh giá, đánh giá của cấp dưới, đánh giá của đồng nghiệp, đánh giá của người giám sát, đánh giá của khách hàng

Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10,thangđiểm100)

Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm:

 Quy trỡnh đỏnh giỏ và khả năng đo lường từ kết quả đỏnh giỏ.

Thống kờ, xem xột cỏc thụng tin phản hồi từ quỏ trỡnh đỏnh giỏ, xõy dựng ngõn hàng ý kiến, để nghiờn cứu và cú hành động đỏp ứng cỏc thụng tin phản hồi một cỏch tớch cực nhất

Tổng hợp kết quả đỏnh giỏ để cú kế hoạch phõn loại sàng lọc nhõn sự, sẵn sàng cho những kế hoạch nhõn sự trong tương lai (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, luõn chuyển, bổ nhiệm…) chỉ ra được số nhõn sự tốt cần đào tạo để phỏt triển, số nhõn sự khỏ cần bồi dưỡng phỏt huy, số nhõn sự TB để xem xột đào tạo bổ trợ, số nhõn sự kộm để thải loại và cú kế hoạch thay thế

 Đào tạo người đỏnh giỏ.

Cỏc thành viờn tham gia quỏ trỡnh đỏnh giỏ phải được đào tạo hoặc hướng dẫn về phương phỏp đỏnh giỏ để đảm bảo khụng cú sự thiờn lệch trong quỏ trỡnh đỏnh giỏ và trỏnh cỏc lỗi trong quỏ trỡnh đỏnh giỏ (Lỗi thiên vị, Lỗi xu hớng trung bình, Lỗi thái cực, Lỗi định kiến do tập quán văn hoá, Lỗi thành kiến, Lỗi do ảnh h-ởng của sự kiện gần nhất…))

3- Có cần thiết phải thiết kế hai hệ thống đánh giá cho nhân viên Việt Nam và nhân viên Thụy Điển:

Có thể khẳng đinh ngay rằng không cần thiết phải thiết kế hai hệ thống đánh giá cho nhân viên Việt Nam và nhân viên Thụy Điển, vì những lý do sau:

Sự chuẩn hóa của hệ thống đánh giá và sự công bằng trong đánh giá của tất

cả các vị trí đòi hỏi phải có sự nhất quán, những tiêu chí thống nhất chung cho tất

cả các nhân viên trong cùng một vị trí dưới sự quản lý của cùng một lãnh đạo đảm bảo có thể đo lường, so sánh được giữa các nhân sự với nhau, có thể đo lường được trình độ, năng lực giữa các nhân sự với nhau

Số lượng nhân sự người Thụy Điển chỉ là 5%, việc có hệ thống đánh giá riêng cho nhóm người nước ngoài sẽ làm cho việc quản lý trở nên thiếu đồng bộ, tốn kém về thời gian và chi phí để xác định hợp nhất hai hệ thống nếu muốn đánh giá tổng thể về công tác quản trị nguồn nhân lực

Hai hệ thống đánh giá riêng biệt làm cho nhân viên Công ty có cái nhìn như một sự phân biệt đối xử, khi mà hoạt động kinh doanh, sự hợp tác quốc tế đang được toàn cầu hóa, khoảng cách giữa các quốc gia đang dần bị thu hẹp, trình độ tay nghề đang dần có sự tương đồng Việc có hai hệ thống có thể làm mối quan hệ giữa các nhân viên Việt Nam và Thụy Điển trở nên căng thẳng hơn là việc xây dựng hệ thống hài hòa

4- Mối quan hệ giữa hệ thống đánh giá thực hiện công việc với việc lập

kế hoạch và phát triển nghề nghiệp:

- Kết quả của quá trình đánh giá thực hiện công việc là sự thống kê một cách định tính hay định lượng về chất lượng nguồn nhân lực, cho biết điểm mạnh điểm yếu, tham vọng, các cơ hội thách thức của mỗi nhân viên Quá trình này làm cho việc phân loại nhân viên trở nên dễ dàng hơn, dựa trên kết quả phân loại có có thể phân ra làm nhiều nhóm đối tượng: Loại trưởng thành, chất lượng cao; Loại có tiềm năng phát triển; Loại trung bình cần đào tạo; Loại yếu kém cần thay thế…Loại nhân sự phù hợp; Loại nhân sự chưa phù hợp,…

Kết quả của quá trình cũng cho thấy nguyện vọng của các nhân viên đối với các vị trí còn trống khác trong Công ty, cho thấy sự không phù hợp của vị trí hiện

tại và điểm yếu trong quá trình bố trí sắp xếp công việc để có kế hoạch nhân sự kịp thời cho giai đoạn sau

- Sự phát triển không ngừng của một Công ty luôn luôn đòi hỏi sự kế thừa từ việc xây dựng và phát triển cán bộ nguồn chủ chốt được xây dựng và quy hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm Những nhân sự trưởng thành, có tiềm năng phát triển được sàng lọc, được đào tạo, được trao cho các cơ hội, sự thử thách với lộ trình nghề nghiệp cụ thể để sẵn sàng đảm đương các nhiệm vụ, trọng trách cao trong tương lai

- Như đã đề cập trong phần phân tích công việc, tiêu chuẩn hóa các chức danh giúp cho Công ty xác định được các gói nghề nghiệp cho các nhân sự ở các chức danh có mối quan hệ với nhau, xây dựng được lộ trình nghề nghiệp cho từng chức danh, ví dụ như: Gói nghề nghiệp: một nhân sự tốt nghiệp là cử nhân Hành chính có thể đảm đương các vị trí trong gói nghề nghiệp sau: Nhân viên hành chính, Nhân viên Văn thư, Thư ký, Nhân viên tổng hợp, …

Sau khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, Công ty có thể lựa chọn được các nhân sự để đưa vào chương trình quy hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp (nhân sự có thể được đào tạo để luân chuyển sang các vị trí thích hợp, có thể phát huy hết sở trưởng và năng lược hoặc được đào tạo để thay thế các vị trí quản lý yếu kém, hoặc được bổ nhiệm, thăng tiến theo năng lực)

- Thông qua đánh giá thực hiện công việc nhà tổ chức có thể phát hiện các phát minh, sáng kiến hoặc tiềm năng có tính đột phá của một số các nhân cá biệt có thể mang lại lợi ích rất lớn cho công ty Trên cơ sở xem xét đánh giá tính thực tiễn, lợi ích, cơ sở thực hiện … đối chiếu với nội tại của Cty có thể xem xét mở rộng thêm hoặc phát triển thêm lính vực, ngành hoạt động …

KẾT LUẬN