QUẢN lý HOẠT ĐÔNG MUA NGUYÊN vật LIỆU đầu vào của STARBUCKS, bài học KINH NGHIỆM CHO các CHUỖI cửa HÀNG cà PHÊ của VIỆT NAM

Đối với các nhà kinh doanh cà phê thành phẩm là nhà rang xay cà phê và chuỗi cửa hàng cà phê Việt Nam, các doanh nghiệp hoạt động dời dạc, không có sự liên kết với nhau và liên kết với n

Trang 1

Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

-*** -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành:Thương Mại Quốc Tế

QUẢN LÝ HOẠT ĐÔNG MUA NGUYÊN VẬT LIỆU ĐẦU VÀO CỦA STARBUCKS, BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CHUỖI CỬA HÀNG CÀ PHÊ CỦA

VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên: Vũ Trung Hiếu

Mã sinh viên: 1113120160 Lớp: Anh 24 – Thương Mại Quốc Tế Khóa: 50

Hưỡng dẫn khoa học: ThS Bùi Duy Linh

Hà Nội, tháng 5 năm 2015

Trang 2

ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống kế hoạch nguồn lực doanh

nghiệp

SGR Starbucks Global Responsible (Chiến lược) Trách nhiệm Toàn Cầu

của Starbucks

SSFS Starbucks Standard for Food

Supplier

Tiêu chuẩn cho các nhà cung cấp thực phẩm của Starbucks

Trang 3

Biểu đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 5

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và số lượng cửa hàng 5 chuỗi cửa hàng cà phê hàng đầu thế giới năm 2012 21

Biểu đồ 2.2: Giá trị thị trường bán lẻ năm 2012và tỷ lệ tăng trưởng dự báo đến năm 2020 tại một số nước châu Á 22

Biểu đồ 2.3: Doanh thu Starbucks giai đoạn 2013 – 2014 25

Biểu đồ 2.4: Doanh thu Starbucks theo khu vực địa lý năm 2014 26

Biểu đồ 2.6 : Quy trình Mua Hàng của Starbucks theo dòng vật chất 29

Biểu đồ 2.7: Mô hình chính sách Mua Hàng của Starbucks theo dòng thông tin 31 Biểu đồ 2.8: Quy mô nguồn cung cà phê Starbucks 35

Biểu đồ 2.9: Mô hình quản lý nhà cung cấp theo thông lệ C.A.F.E 37

Biểu đồ 2.10: Thực tiễn của Tiểu chủ (smallholder) thực hiện Trách nhiệm môi trường Thông lệ C.A.F.E giai đoạn 2011 - 2012 40

Biểu đồ 2.11: Vị trí các FSC Starbucks .42

Biểu đồ 2.12: Thành phần nhà cung cấp của Starbucks giai đoạn 2006-2012 50

Biểu đồ 2.13 : Nguồn cung đạt thông lệ C.A.F.E của Starbucks 60

Biểu đồ 3.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng tổng quát của Trung Nguyên và Mê Trang 67

Trang 4

Bảng 1.1: Bốn thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng 7 Bảng 1.2: Hệ thống tiêu chí đo lường hoạt động nhà cung cấp 14 Bảng 1.3: Tiêu chuẩn đạo đức cho doanh nghiệp và các nhà cung cấp 17 Bảng 2.1: Tổng điểm của yếu tố Việc trồng cà phê & Trách nhiệm bảo vệ môi trường (Environmental Leadership-Coffee Growing) 38 Bảng 2.2: Giá cà phê mua vào từ nông dân ở Guatemala trong 3 năm liên tiếp từ

2006 – 2009 51 Bảng 2.3: Tỉ lệ phần trăm tiểu chủ trong và ngoài chương trình Thông lệ về

C.A.F.E đầu tư thêm vào 5 lĩnh vực của hoạt động sản xuất 52 Bảng 2.4: Giá trị hợp đồng mua hạt cà phê của Starbucks từ 2011 – 2014 57

Trang 5

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA HÀNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 5

1.1 Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.2 Những thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng 7

1.2 Lý luận chung về Quản lý Mua Hàng 9

1.2.1 Khái niệm quản lý Mua Hàng 9

1.2.2 Vai trò của quản lý Mua Hàng trong chuỗi cung ứng 10

1.2.3 Lựa chọn nhà cung cấp trong Mua Hàng 11

1.2.4 Quản trị quan hệ nhà cung cấp 13

1.2.4 Tìm nguồn cung đạo đức và bền vững 16

Chương II: Thực trạng hoạt động Mua Hàng của Starbucks 21

2.1 Thực trạng thị trường cung cấp sản phẩm cà phê trên thế giới giai đoạn 2008 – 2013 21

2.2 Hoạt động Mua Hàng của Starbucks từ năm 2008 đến 2013 23

2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng cà phê của Starbucks 23

2.2.2 Quy trình Mua Hàng của Starbucks 29

2.2.3 Tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp 33

2.2.3.1 Tuyển chọn nhà cung cấp 34

2.2.3.2 Quản lý và đánh giá nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguồn cung 36 2.3.3 Hỗ trợ, phát triển năng lực, phát triển quan hệ với nhà cung cấp 41

2.2.4 Hệ thống quản lý chất lượng nguồn cung và tiêu chuẩn C.A.F.E 43

2.2.4.1 Khái quát về Thông lệ về C.A.F.E 43

2.2.4.2 Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp của chương trình Thông lệ về C.A.F.E44 2.2.4.3 Chứng nhận nhà cung cấp trong Thông lệ về C.A.F.E 48

2.2.4.4 Kết quả hoạt động của Chương trình 49

2.2.5 Chính sách giá 56

Trang 6

2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động Mua Hàng của Starbucks giai đoạn 2008- 2014 61

2.3.1 Điểm mạnh, điểm yếu 62

2.3.2 Cơ hội, thách thức 63

Chương III: Định hướng phát triển và một số giải phát phát triển cho chuỗi cửa hàng cà phê Việt Nam 65

3.1 Thực trang hoạt động của các chuỗi cửa hàng cà phê Việt Nam 65

3.1.1 Thị trường kinh doanh chuỗi cửa hàng cà phê tại Việt Nam 65

3.1.2 Mô hình chuỗi cung ứng của các chuỗi của hàng cà phê Việt Nam 66

3.1.3 Quản lý mua hàng tại các chuỗi cửa hàng cà phê tại Việt Nam 68

3.2 Bài học từ nguồn cung Starbucks và một số giải pháp phát triển chuỗi cà phê và doanh nghiệp rang xay cà phê của Việt Nam 70

KẾT LUẬN 72

Danh mục tài liệu tham khảo 74

PHỤ LỤC 77

Trang 7

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài (Lý do lựa chọn đề tài)

Cà phê là một trong những mặt hàng nông sản có thể mạnh của Việt Nam Năm 2013 và 2014, Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 thế giới chỉ sau Brazil Tuy nhiên, ngành cà phê Việt Nam vẫn còn rất nhiều hạn chế Mặt hàng xuất khẩu chính của Việt Nam là cà phê nhân ( cà phê NVL) có giá trị không cao trong chuỗi giá trị cà phê, bên cạnh đó các nhà xuất khẩu cũng chưa chú trọng vào nâng cao chất lượng cà phê khiến giá cà phê nhân chúng ta thấp hơn giá trung bình thếgiới Đối với các nhà kinh doanh cà phê thành phẩm là nhà rang xay cà phê và chuỗi cửa hàng cà phê Việt Nam, các doanh nghiệp hoạt động dời dạc, không có sự liên kết với nhau và liên kết với người nông dân, dẫn đến khả năng cạnh tranh kém hiệu quả, chất lượng sản phẩm không được đánh giá cao, thương hiệu trong nước và quốc tế chưa được khẳng định Rất nhiều chuyên gia đơn cử oong Larry C.Y.Wong, Viện trưởng Viện nghiên cứu Quốc tế và chiến lược Malaysia kiến nghị về việc sửdụng chuỗi cung ứng trong hoạt động kinh doanh nông nghiệp để phát triển bền vững nâng cao khả năng cạnh tranh Mặc dù vậy, hoạt động kinh doanh nói chung

và kinh doanh cà phê nói riêng của doanh nghiệp Việt có nhận thức về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng còn hạn chế, đặc biệt hoạt động Mua Hàng của các doanh nghiệp chỉ dừng lại ở giao dịch, chưa hình thành sự cam kết lâu dài bền vững trong chuỗi cung ứng

Cũng trong lĩnh vực này, Starbucks được biết đến như một người khổng lồtrong lĩnh vực bán lẻ cà phê toàn cầu Việc áp dụng chuỗi cung ứng vào trong quá trình sản xuất tạo nên lợi thế kinh doanh cho Starbucks Starbucks sở hữu một chuỗi cung ứng rộng lớn vời hoạt động trong phạm vi khoảng 90 quốc gia Nguyên liệu đầu vào của Starbucks được chuẩn hóa Và chính yếu tố nguyên liệu đầu vào ấy đã đóng một phần lớn thành công của các sản phẩm của Starbucks Cùng với việckhông ngừng mở rộng chuỗi cửa hàng của mình trên toàn thế giới, hoạt động quản

lý Mua Hàng Starbucks đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ Đây cũng chính là đối thủ cạnh trong hiện tại và tương lai của các doanh nghiệp cà phê Việt Nam, chúng

ta cần nghiên cứu và học hỏi

Trang 8

Từ những phân tích trên, tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài: ”Quản lý

hoạt động mua nguyên vật liệu cà phê trong chuỗi cung ứng Starbucks, bài học kinh nghiệm cho các chuỗi cưa hàng cà phê của Việt Nam”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

- Tại nước ngoài:

+ Về mặt lý luận:

Keith Oliver (1982) là người đặt nền móng đầu tiên khi đưa ra khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Ông đã nhấn mạnh vai trò thực thi, và kiểm soát trong quản trị chuỗi cung ứng

Hau và Corey (1995) phân tích chuỗi cung ứng về kết cấu bộ phận

Lambert (2004) chỉ ra sự kết nối trong toàn chuỗi cung ứng

David, Philip và Edith (2008) ngoài những lập luận trên còn phân tích thêm

về yếu tối thời gian, chi phí và chất lượng dịch vụ

+ Về chuỗi cung ứng Starbucks:

Từ 2001 đến nay, mỗi năm Starbucks cho ra đời một báo cáo có tên Trách Nhiệm Toàn cầu Starbucks Báo cáo mặc dù là một sản phẩm marketing , ở một góc

độ nhất định , báo cáo cũng coi là một sản phẩm Starbucks tự nghiên cứu về bản thân mình Báo cung cấp dời dạc các bộ phận trong chuỗi cung ứng của Starbucks,tuy nhiên liệt kê khá đầy đủ về chuỗi cung ứng đạo đức của Starbucks

Kasireddy.P, Jung.B, et al (2012) nghiên cứu hiệu quả hoạt động của Hệthống phân phối của Starbucks về thời gian, địa điểm và chi phí

Mark Solomon (2010) đăng tải bài báo về sự chuyển đổi chuỗi cung ứng Starbucks, tóm lược toàn bộ mô hình chuỗi cung ứng Starbucks

Trong bài phỏng vấn Starbucks VP Global Logistics and OHL Talk 3PL Relationships (2010) – Greg Javor, Scott McWilliams giám đốc phân phối của Starbucks trả lời phỏng vấn về chính sách logistics của Starbucks

Trang 9

Kasireddy.P, Jung.B, et al (2012) nghiên cứu hiệu quả hoạt động của Hệ thống phân phối của Starbucks về thời gian, địa điểm và chi phí

Thomas, et al (2013) đưa ra báo cáo toàn diện về việc thực hiện thông lệC.A.F.E với nguồn cung của Starbucks

- Tại Việt Nam

Khái niệm, và nhận thức về chuỗi cung ứng với Việt Nam còn khá mới mẻ Các nghiên cứu có liên quan một phần đến nội dung chuỗi cung ứng cà phê và chưa nhiều Trong khả năng tiếp cận của tác giả, chưa có một nghiên cứu chuyên sâu vềchuỗi cung ứng cà phê theo góc nhìn kinh doanh, doanh nghiệp

IpSard (2011) cung cấp báo cáo phân tích rủi ro cho chuỗi cung ứng cào phê Việt Nam, tuy nhiên lại nhìn ở góc độ vi mô ngành

Hồ Quế Hậu (2013) trong luận văn tiến sĩ phân tích sự liên kết giữa doanh nghiệp chế biến nông sản với nông dân ở Việt Nam Luận văn đã phân tích yếu tốliên kết doanh nghiệp nông dân, một bộ phận trong hoạt động Mua Hàng của doanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là mô tả hoạt động Mua Hàng trong chuỗi cung ứng của Starbucks, nghiên cứu tập trung vào phân tích chính sách Mua Hàng Sau khi đã

mô tả được hoạt động Mua Hàng của Starbucks, tác giả đưa ra kiến nghị cho các chuỗi cà phê

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là bộ phận Mua Hàng cà phê trong chuỗi Cung Ứng của Starbucks Phạm vi nghiên cứu là toàn bộ nguồn cung cà phê của Starbucks ở Nam Mỹ, châu Phi, Châu Á, tuy nhiên giới hạn của phạm vị là tập trung vào chính sách Mua Hàng chứ không phân tích hoạt động cụ thể tại từng nơi Thời gian của đối tượng nghiên cứu, tập trung từ năm 2008 khi Starbucks có những thay đổi đáng

kể về chính sách nguồn cung NVL

Trang 10

5 Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp suy luận: Với giả thiết khoa học đặt ra là hoạt động Mua Hàng thực tiễn của Starbucks có nhiều ưu điểm nổi bật, tác giả sử dụng phương pháp suy luận quy nạp để phân tích những điểm nổi bật trong hoạt động Mua Hàngnày mà các doanh nghiệp khác phần nào có thể học hỏi , áp dụng được (đi từ cái riêng đến cái chung)

Về phương pháp chứng minh: nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, tiếp cận chính sách Mua Hàng của Starbucks theo hướng phân tích và tổng hợp, hệ thống hóa chính sách sẵn có của Starbucks, kết hợp với so sánh để chỉ ra điểm nội bật của hoạt động này

6 Kết quả nghiên cứu dự kiến

Mô tả toàn diện, đầy đủ về chính sách và làm rõ các bộ phận bên trong của hoạt động Mua Hàng của Starbucks, từ đó chỉ ra những điểm nổi bật

Dựa vào kết quả mô tả, tìm ra những giải pháp mà các chuỗi cửa hàng cà phê của Việt Nam có thể học hỏi từ mô hình trên

7 Kết cấu của đề tài

Chương I : Lý luận chung về quản lý Mua Hàng và chuỗi cung ứng

Chương II : Thực trạng hoạt động Mua Hàng của Starbucks

Chương III: Định hướng phát triển và một số giải phát phát triển cho chuỗi cửa hàng cà phê Việt Nam

Trang 11

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán lẻ Nhà bán buôn,

nhà phân phối sản phẩm

Các hoạt động vận chuyển và lưu kho

Nhà máy sản xuất bán thành phẩm

Nhà cung cấp

nguyên vật liệu thô

Nhà máy sản xuất sản phẩm cuối cùng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA HÀNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Để hiểu thế nào là quản trị chuỗi cung ứng, cần phải bắt đầu tìm hiểu từ khái

niệm chuỗi cung ứng Một chuỗi cung ứng tổng quát được minh họa cụ thể như sau:

Biểu đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Dòng vật chất, dịch vụ

Dòng sản phẩm dịch vụ phản hồi

Dòng thông tin, kế hoạch, hoạt động tích hợp

Nguồn: Joel D Wisner & Keah-Choon Tan & G.Keong Loeng,(2013), Principles of

Supply Chain Management: A Balanced Approach, 3 rd Edition

Trong một chuỗi cung ứng tổng quát, nguyên vật liệu được Mua Hàng từ một

hoặc nhiều nhà cung cấp Các nguyên vật liệu thô này được tập trung và sản xuất

thành bán thành phẩm tại một hoặc nhiều nhà máy trước khi đem lắp ráp tại nhà

máy sản xuất cuối cùng hoặc được sản xuất trong một quy trình duy nhất trước khi

được phân phối bởi các đại lý bán buôn hoặc bán lẻ Chuỗi cung ứng ở đây được

Trang 12

hiểu là sự liên kết các công ty từ giai đoạn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho đến chế biến và phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng Các công ty tham gia vào chuỗi cung ứng một cách trực tiếp như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối; hoặc gián tiếp như công ty vận tải, công ty cung cấp mạng lưới thông tin…Quản trị chuỗi cung ứng là quản trị dòng sản phẩm dịch vụ từ nhà cung cấp đầu tiên đến với khách hàng, quản trị dòng sản phẩm dịch vụ phản hồi từ khách hàng với nhà sản xuất và quản lý dòng thông tin, kế hoạch trong toàn chuỗi Dòng sản phẩm dịch vụ được hiểu là sự tăng lên về giá trị sản phẩm từ NVL đầu tiên qua các khâu

để trở thành sản phẩm cuối cùng Dòng phản hồi để sửa chữa, bảo hành sản phẩm với khách hàng Dòng thông tin , kế hoạch đóng vai trò rất quan trọng trong toàn chuỗi Chỉ khi nhà quản lý có được thông tin chính xác kịp thời mới có thể đảm bảo

sự phối hợp nhịp nhàng trong chuỗi, đưa ra các quyết định có hiệu quả kinh tế.Gần tám thập kỷ sau khi khái niệm chuỗi cung ứng được đưa vào những bài viết về tình hình chiến tranh trên tờ “The Independent” (1905), đến năm 1982, thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng bắt đầu xuất hiện lần đầu tiên từ Keith Oliver Ông cho

rằng quản trị chuỗi cung ứng là “một quá trình lên kế hoạch, thực thi và kiểm soát

mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất có thể”(Keith & Webber, 1982) Kề thừa và phát triển ý tưởng

của Keith, cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa khác về quản trị chuỗi cung ứng

được đưa ra:

Hau và Corey (1995) định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là các hoạt động

tích hợp giữa một mạng lưới các cơ sở Mua Hàng nguyên vật liệu, chuyển chúng thành hàng hóa trung gian và sau đó thành sản phẩm cuối cùng, và cung cấp sản phẩm cho khách hàng qua một hệ thống phân phối

Theo Lambert (2004), quản trị chuỗi cung ứnglà sự thống nhất các quá trình

kinh doanh then chốt từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến các nhà cung cấp đầu tiên về sản phẩm, dịch vụ và thông tin để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.David, Philip và Edith (2008) cho rằng quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kết hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, nhà sản xuất, hệ thống kho hàng, cửa hàng; từ đó sản xuất và phân phối hàng hóa đúng

Trang 13

số lượng, đến đúng địa điểm, đúng thời gian nhằm tối thiểu hóa chi phí hệ thống và thỏa mãn các yêu cầu về chất lượng dịch vụ

Như vậy, theo quan điểm của tác giả, có thể hiểu, quản lý chuỗi cung ứng là

“sự phối hợp liên tục và liền mạch giữa các công đoạn từ sản xuất, lưu kho, định vị,

vận chuyển đến phân phối giữa các tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của thị trường hiện tại về mặt số lượng và chất lượng nhưng cũng đồng thời đảm bảo yêu cầu về tối thiểu hóa chi phí.“

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động nòng cốt của mọi doanh nghiệp, chi phối, ảnh hưởng từ cấp chiến lược (strategic level) hay các quyết sách quan trọng ảnh hưởng đến đường hướng của doanh nghiệp trong dài hạn, đến cấp chiến thuật (tactical level) nghĩa là các vấn đề mang tính ngắn hạn hơn so với cấp chiến lược,

có phạm vi được tính cụ thể theo đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý… đến cấp tác nghiệp (operational level) tức các phương án hành động hàng ngày trong vận hành doanh nghiệp (David, 2008)

1.1.2 Những thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng

Bảng 1.1: Bốn thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng

Thành phần Mua hàng Hạn chế số lượng nhà cung cấp, quản trị quan hệ nhà cung cấp,

tìm nguồn cung ứng đạo đức và bền vững

Thành phần hoạt động Quản trị cầu, quản lý hàng tồn kho (MRP, ERP, JIT)

Thành phần hậu cần Quản lí vận tải, quản lí quan hệ khách hàng, thiết kế hệ thống

phân phối

Thành phần tích hợp Phối hợp hoạt động giữa thành viên của chuỗi cung ứng, quản

trị rủi ro và an ninh, đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng,

Nguồn: Joel D Wisner & Keah-Choon Tan & G.Keong Loeng,2012 Principles of

Supply Chain Management: A Balanced Approach, 3 rd Edition

Theo Joel, Keah-Choon và Koeng (2012), có bốn thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng gồm:

Trang 14

Thành phần Mua hàng là thành phần vô cùng quan trọng, có vai trò nền tảng

trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng Trái với chiến lược Mua Hàng truyền thống coi trọng việc tìm nhiều nguồn cung cấp, giá cạnh tranh nhưng ít hướng tới xây dưng quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, trong vòng 15 đến 20 năm trở lại đây, quan điểm về hoạt động Mua Hàng đã có một sự thay đổi rõ rệt: sử dụng có chọn lọc nguồn cung ứng và tập trung phát triển mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nhằm hướng đến lợi thế cạnh tranh lớn hơn trong dài hạn Quan điểm nền tảng này cũng

chi phối tất cả các vấn đề trong hoạt động Mua hàng Việc hạn chế số lượng nhà

cung cấp đảm bảo chuỗi cung ứng không sử dụng quá nhiều nguồn cung khác nhau Quản trị quan hệ nhà cung cấp bao gồm việc đánh giá năng lực nhà cung cấp,

chứng nhận nhà cung cấp, cải thiện hay sàng lọc nhà cung cấp hoạt động chưa tốt

Tìm nguồn cung ứng có đạo đức và bền vững là một quy tắc mới hình thành cùng

với xu thế đề cao trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường trong kinh doanh Nhà quản trị chuỗi cung ứng cần đảm bảo xây dựng nguồn cung ứng thân thiện với môi trường, có đạo đức đồng thời có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty

Thành phần hoạt độngđảm bảo nguyên vật liệu đầu vào được lắp ráp, sản

xuất, xử lý thành sản phẩm hoàn thiện đáp ứng đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng, chi phí và dịch vụ khách hàng Mỗi năm luôn có những biến đổi theo mùa về

cầu của khách hàng, vì vậy, việc quản trị cầu sẽ giúp doanh nghiệp có thể dự đoán

thời điểm của những sự thay đổi này dựa trên cấu trúc các số liệu trong quá khứ và

sử dụng các kỹ thuật tiên liệu để lập kế hoạch sản xuất trong tuần hoặc tháng, tránh sản xuất dư thừa hoặc thiếu hụt Một vấn đề quan trọng khác trong thành phần hoạt

động là quản lý hàng tồn kho Doanh nghiệp có thể quản lý hàng tồn kho bằng phần mềm quản lý yêu cầu nguyên vật liệu MRP (Material Requirements Planning) và

cập nhậtthông tin về doanh thu, hàng tồn kho, tình hình sản xuất giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng của mình bằng hệ thống kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp

ERP (Enterprise Resource Planning) Ngoài ra, một cách quản lý hàng tồn kho khác

là hoãn dây chuyền sản xuất cuối cùng đến khi đơn hàng được đặt bằng hệ thống

sản xuất đúng lúc JIT (Just In Time).

Thành phần hậu cần đảm bảo vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến tay người

tiêu dùng đúng thời điểm, đúng chất lượng và số lượng Điều này đòi hỏi sự hợp tác

Trang 15

cao giữa doanh nghiệp, khách hàng và các dịch vụ hậu cần như kho bãi, vận tải,

đóng gói… Quyết định về vận tải là việc lựa chọn phương thức vận tải đảm bảo cả

về chi phí và thời gian giao hàng Trong khi đó, quản trị quan hệ khách hàng lại

hướng tới mục tiêu cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất thông qua việc xác định đúng yêu cầu của khách hàng để cung cấp đúng kết hợp về phương thức vận tải, lưu

kho, đóng gói và dịch vụ thông tin Còn thiết kế hệ thống phân phối lại gắn với các

quyết định về hệ thống nhà xưởng liên quan đến số lượng, địa điểm… để có thể cân bằng giữa chi phí đầu tư cho hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ khách hàng

Thành phần tích hợplà sự phối hợp một cách liền mạch giữa các thành viên

của chuỗi cung ứng trong cả 3 giai đoạn Mua Hàng – hoạt động – hậu cần trên Phối

hợp hoạt động hướng tới việc các thành viên trong chuỗi cung ứng phải làm việc

cùng nhau để đưa ra các quyết định về mua sắm hàng hóa, lưu kho, sản xuất, vận chuyển và phân phối ảnh hưởng đến toàn bộ lợi nhuận của chuỗi cung ứng Trong

đó, tất cả các chiến lược, kế hoạch và quyết định của mỗi thành viên phải lấy yêu

cầu của khách hàng làm trọng tâm Quản trị rủi ro và an ninh chuỗi cung ứng

thường được nói đến trong các chuỗi cung ứng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, khi

đó, quản trị chuỗi cung ứng phải đối mặt với rất nhiều rủi ro về chính trị, kinh tế, xã hội đến từ bất cứ một quốc gia nào có thành viên thuộc chuỗi, một biến động xấu ở

một nước cũng có thể gây tác động tới toàn chuỗi Cuối cùng hoạt động đo lường

hiệu suất chuỗi cung ứng nhằm giúp doanh nghiệp xác định hiệu quả của các chiến

thuật về Mua Hàng, hoạt động hay hậu cần đã và đang được áp dụng cho các thành viên trong chuỗi cung ứng để từ đó có các điều chỉnh phù hợp

1.2 Lý luận chung về Quản lý Mua Hàng

1.2.1 Khái niệm quản lý Mua Hàng

Trong một doanh nghiệp, bộ phận Mua Hàng là một trong những bộ phận chủchốt chịu trách nhiệm Mua Hàng nguyên vật liệu, trang thiết bị và dịch vụ theo yêu cầu Cùng với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng, vai trò của bộ phận Mua Hàng không còn đơn thuần là giải quyết các yêu cầu hàng hóa Thay vào đó, khái

niệm quản lý Mua Hàngdần được sử dụng phổ biến để mô tả sự mở rộng phạm vi

trách nhiệm của bộ phận này, cho thấy bộ phận Mua Hàng cũng cần hoạt động theo một chiến lược toàn diện gắn với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Trang 16

Theo Joseph (2010), quản lý Mua Hàng là việc nhận biết, Mua Hàng, tiếp

cận, định vị và quản lí nguồn lực mà tổ chức cần hoặc có khả năng cần để đạt được

mục tiêu chiến lược Trong đó, hoạt động nhận biết yêu cầu nhà quản lý Mua Hàng,

thông qua tương tác với khách hàng và các nhà cung ứng, hiểu được nhu cầu khách hàng, năng lực nhà cung ứng theo thời gian và địa điểm, từ đó xác định cơ hội và

rủi ro Mua Hàng được hiểu là hoạt động Mua Hàng trong tổ chức, trong khi tiếp

cận là hoạt động sử dụng các nguồn lực, tài sản từ bên ngoài tổ chức Định vị vị thế

của tổ chức trong mối quan hệ với nhà cung ứng là cách để đảm bảo tổ chức nhận được hàng hóa, dịch vụ tốt nhất từ nhà cung ứng, đồng thời gây được ảnh hưởng

của mình lên hoạt động và hành vi của nhà cung ứng Trong khi đó, quản lí nguồn

lực lại nhằm vào việc đảm bảo hiệu quả và minh bạch hoạt động của các nhà cung

ứng (từ khâu sản xuất đến giao hàng), đồng thời, giúp đỡ nhà cung ứng cải tiến quy trình, từ đó, giảm thiểu tối đa chi phí chi cho hàng hóa

1.2.2 Vai trò của quản lý Mua Hàng trong chuỗi cung ứng

Quan điểm của các nhà quản trị chuỗi cung ứng hiện đại cho rằng vai trò của quản lý Mua Hàng vượt xa việc Mua Hàng Hàng hóa và dịch vụ đơn thuần theo nhu cầu nội bộ

Theo Robert et al (2009), vai trò của quản lý Mua Hàng có thể kể đến:

1 Đảm bảo nguồn cung liên tục: Hoạt động Mua Hàng ngày nay ngày càng trở nên

đa dạng và phong phú: không chỉ dừng lại ở việc Mua Hàng nguyên vật liệu đầu vào, thiết bị phụ trợ mà còn mở rộng ra công nghệ, dịch vụ, thiết kế… Vì thế, việc duy trì nguồn hàng hóa dịch vụ cung cấp liên tục là vô cùng quan trọng Để làm được điều này, quản lý Mua Hàng phải đảm bảo việc Mua Hàng hóa và dịch vụđúng giá cả, đúng nguồn, đúng yêu cầu sử dụng, đúng số lượng, giao hàng đúng nơi

và đúng thời điểm Như vậy, quản lý Mua Hàng phải chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa và các hỗ trợ cần thiết đối với từng đơn vị có nhu cầu trong nội bộ tổchức, tránh việc các bộ phận trong tổ chức tự tiến hành hoạt động Mua Hàng không thông qua bộ phạn Mua Hàng

2 Đảm bảo quy trình Mua Hàng hoạt động hiệu quả: Đối với các tổ chức có quy

mô lớn, việc xây dựng quy trình Mua Hàng hiêu quả là vô cùng quan trọng Một

Trang 17

quy trình Mua Hàng hiệu quả cần đảm bảo giảm thiểu tối đa chi phí hệ thống, thời gian xử lý nhanh chóng, thông tin nhà cung cấp được xác định đầy đủ, hệ thống thanh toán và cấp hóa đơn minh bạch, rõ ràng

3 Phát triển cơ sở nguồn cung: Cơ sở nguồn cung (Supply Base) được hiểu là danh

sách các nhà cung ứng mà tổ chức sử dụng để Mua Hàng nguyên vật liệu, trang thiết bị và dịch vụ (Joel et al 2012) Theo Robert et al (2012), mục tiêu của việc phát triển cơ sở nguồn cung là tuyển chọn, phát triển và duy trì nguồn cung dài hạn

và có chất lượng cho tổ chức Theo đó, nhà quản lý Mua Hàng cần lựa chọn nhà cung ứng cạnh tranh, không ngừng tìm kiếm các nhà cung ứng mới tiềm năng đồng thời phát triển quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng sẵn có, cải thiện năng lực các nhà cung ứng hiện có đồng thời bồi dưỡng các nhà cung ứng mới

4 Hỗ trợ cho mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức:Quản trị Mua Hàng tuyệt

đối không thể tách rời với chiến lược và mục tiêu của tổ chức nói chung, cũng như như chiến lược của các phòng ban trong tổ chức nói riêng Về phiá tổ chức, quản trịMua Hàng là một công cụ để thực hiện các chiến lược của mình Đồng thời, bộphận Mua Hàng cũng có thể giúp đỡ cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức thông qua việc thu thập thông tin thị trường và xu hướng thị trường (biến động giá

cả đầu vào, thay đổi nhà cung ứng…), tìm kiếm nguồn đầu vào sản xuất và dịch vụtrong quá trình phát triển sản phẩm mới…

Để giải quyết những vai trò đặt ra ở trên đối với quản lý Mua Hàng, theo quan điểm của tác giả, có thể tổng kết ba vấn đề lớn cần chú trọng là: lựa chọn nhà cung cấp, quản trị quan hệ nhà cung cấp và tìm nguồn cung chiến lược Các vấn đề này sẽlần lượt được đề cập tới ở các phần sau

1.2.3 Lựa chọn nhà cung cấp trong Mua Hàng

Đối với những hàng hóa quan trọng và có ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chẳng hạn như nguyên vật liệu chủ chốt trong sản xuất, quyết định lựa chọn nhà cung cấp nào là vô cùng quan trọng Và vì thế, đó là sự tổng hợp của rất nhiều tiêu chí tuyển chọn Theo Joel et al.(2012), có thể kể ra 10 tiêu chí doanh nghiệp nên cân nhắc khi quyết định lựa chọn nhà cung cấp bán hàng:

Trang 18

1 Chất lượng sản phẩm: Chất lượng tốt và nhất quán luôn là một trong những nhân

tố quan trọng nhất khi lựa chọn nhà cung cấp, quyết định đến chất lượng sản phẩm cuối cùng

2 Sản phẩm và quy trình công nghệ: Nhà cung cấp có quy trình công nghệ phù hợp

để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng với chi phí hợp lý

3 Năng suất: xem xét đến khả năng đáp ứng đơn hàng của nhà cung cấp, đặc biệt

với những đơn hàng lớn

4 Chi phí: cần phải hiểu tiêu chí này không chỉ xét đến giá bán theo đơn vị của

hàng hóa mà đến tổng chi phí Mua Hàng (gồm giá bán theo đơn vị hàng hóa, điều khoản thanh toán, chiết khấu thanh toán, chi phí vận chuyển và hậu cần, phí bảo dưỡng sửa chữa…)

5 Độ tin cậy: Không chỉ xem xét đến độ tin cậy của chất lượng, tiêu chí này còn xét

đến độ tin cậy của nhà cung cấp với tư cách là một đối tác kinh doanh (chẳng hạn như: sự ổn định về tài chính …)

6 Sẵn sàng chia sẻ thông tin và công nghệ: Khi làm việc với nhà cung ứng, càng

hiểu rõ về năng lực của đối tác, doanh nghiệp càng có thế tận dụng được những thếmạnh chuyên môn của họ, đồng thời càng có thể chuyên môn hóa trong hoạt động sản xuất của mình Điều này chỉ có thể khi nhà cung ứng sẵn sàng trao đổi về công nghệ và cung cấp đầy đủ thông tin của mình cho doanh nghiệp

7 Vị trí địa lý: Đây là một trong những nhân tố quan trọng khác, ảnh hưởng lớn đến

thời gian giao hàng của nhà cung cấp, chi phí vận tải và hậu cần Vì vậy một sốdoanh nghiệp chỉ lựa chọn nhà cung cấp trong phạm vi gần các nhà xưởng của họ

8 Hệ thống đặt hàng và thời gian luân chuyển: Việc đặt hàng đối với nhà cung cấp

cần nhanh chóng, dễ dàng Hơn nữa, nên chọn nhà cung cấp giao hàng nhanh để có thể đặt hàng thành nhiều đợt với số lượng nhỏ, từ đó tránh được chi phí lưu kho khi phải đặt hàng thành một đợt với số lượng lớn

9 Khả năng kết nối: Nhà cung cấp có đầy đủ phương tiên để trao đổi thông tin và

liên lạc với doanh nghiệp

Trang 19

10 Dịch vụ: Với các hàng hóa là trang thiết bị, doanh nghiệp cũng cần chú trọng

đến dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp (như dịch cụ cung cấp thông tin, sửa chữa và bảo hành…)

1.2.4 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp là một trong những nhân tố cần thiết để

xây dựng chuỗi cung ứng phối hợp hoạt động hiệu quả Những mối quan hệ cung cấp tốt đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như chất lượng hàng hóa và thời gian giao hàng được đảm bảo, đàm phán mua bán linh hoạt, thông tin trao đổi đầy đủ, giao dịch đáng tin cậy Việc xây dựng mối quan hệ dài hạn, trên chiến lược hợp tác win-win với nhà cung cấp là chiếc chìa khóa để cải tiến và tạo lợi thế cạnh tranh.Theo quan điểm của Viện quản trị nguồn cung ISM (Institute for Supply Management), mối quan hệ với nhà cung cấp là “sự cam kết từ cả hai bên để hợp tác với nhau lâu dài vì lợi ích của cả hai bên, bao gồm chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi tức từ mối quan hệ đó Các mối quan hệ cần có sự thấu hiểu kỳ vọng của mỗi bên, giao tiếp cởi mở, trao đổi thông tin hiệu quả, tin tưởng lẫn nhau, có hướng đi chung

cho tương lai” Joel et al., (2012) khẳng định , trích dẫn từ (ISM Glossary of Key

Supply Management Terms: Supplier Partnership,n.d.)

Quản trị quan hệ nhà cung ứng là một nhiệm vụ phức tạp, gồm nhiều vấn đềquan trọng như: đo lường hoạt động nhà cung cấp, đánh giá và chứng nhận nhà cung cấp và phát triển năng lực của nhà cung cấp

1 Đo lường hoạt động nhà cung cấp

Thành ngữ có câu “Chúng ta không thể phát triển cái không thể đo lương”(Joel , et al, 2011, p.78).Đo lường hoạt động nhà cung cấp là một việc làm cần thiết trong quản trị quan hệ nhà cung ứng Bằng việc đánh giá hoạt động của nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực và yêu cầu cần để phát triển của nhà cung cấp, tằng cường trao đổi thông tin, giảm thiểu rủi ro dựa trên những thông tin thu thập được Mỗi doanh nghiệp thường tự xây dựng cho mình một hệ thống tiêu chí khác nhau, tuy nhiên, có thể tổng kết các tiêu chí đo lường thành 7 tiêu chí

cơ bản như sau:

Trang 20

Bảng 1.2: Hệ thống tiêu chí đo lường hoạt động nhà cung cấp

Chi phí/ Giá cả  Giá cả cạnh tranh

 Khả năng cải thiện hiệu quả hoạt động

để cắt giảm chi phí

 Sự sẵn sàng đàm phán giá cả

 Chi phí tồn kho

 Chi phí vận tải

Chất lượng  Hàng hóa không có lỗi

 Liên tục cải tiến quy trình sản xuất

 Liên tục cải tiến chất lượng

 Dịch vụ bảo hành

 Hàng hóa được chứng nhận chất lượng (theo ISO…)

 Mức độ hợp tác của nhà cung ứng nhằn nâng cao chất lượng

Phản hồi và tính

linh hoạt

 Khả năng phản hồi lại khách hàng

 Hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ

 Khả năng cộng tác làm việc với doanh nghiệp

 Khả năng linh hoạt giải quyết các thay đổi về nhu cầu khách hàng

 Sẵn sàng đầu tư vào việc phát triển sản phẩm mới/ thay đổi sản phẩm

Môi trường  Trách nhiệm với môi trường

 Áp dụng những hệ thống quản lý sản xuất vì môi trường (như ISO…)

 Mức độ hợp tác với doanh nghiệp trong vấn đề bảo vệ môi trường trong hoạt động sản xuất

Công nghệ  Chủ động cải tiến, đổi mới công nghệ

 Tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư ROI

 Mức độ hợp tác trong việc nâng cao quy trình kinh doanh

Nguồn: Joel D Wisner & Keah-Choon Tan & G.Keong Loeng, Principles of Supply

Chain Management: A Balanced Approach, 3 rd Edition

Có thể thấy, các tiêu chí cụ thể trong bảng hoàn toàn phù hợp với các tiêu chí tuyển chọn nhà cung cấp được trình bày ở mục 1.2.2 Hơn nữa, trong cả 8 tiêu chí lớn, vấn đề cải tiến hoạt động, đổi mới quy trình, công nghệ cũng như vấn đề hợp tác với doanh nghiệp trong cải tiến hoạt động của nhà cung cấp rất được đề cao Điều đó càng khẳng định: hoạt động quản trị nhà cung cấp phải dựa trên thái độ hợp tác, tin tưởng lẫn nhau của hai bên doanh nghiệp – nhà cung cấp để cùng phát triển

vì mục tiêu chiến lược và lợi ích chung.Về phía doanh nghiệp, việc đo lường hoạt động nhà cung cấp để đưa ra những chính sách phát triển nhà cung cấp là vô cùng

Trang 21

cần thiết Trong khi đó, phía nhà cung ứng cũng cần chủ động tiếp nhận phản hồi từphía doanh nghiệp và sẵn sàng thay đổi linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

2 Đánh giá và chứng nhận nhà cung cấp

Viện quản trị nguồn cung ISM cho rằng: Chứng nhận nhà cung cấp giúp tổchức có thể đo lường hiểu quả nhà cung cấp trong nỗ lực thay thế những cuộc kiểm tra Joel et al (2012) khẳng định, trính dẫn từ (3) (ISM, n.d.)

Còn theo Joel et al (2012), việc áp dụng chương trình chứng nhận nhà cung cấp hiệu quả sẽ có tác động trong việc cắt giảm số lượng nhà cung cấp, xây dựng mối quan hệ dài hạn với một số nhà cung cấp, giảm thời gian trong việc kiểm tra chất lượng hàng hóa, nâng cao chất lượng giao hàng và các dịch vụ khách hàng Chứng nhận nhà cung cấp là cách để doanh nghiệp xác định những nhà cung cấp tốt

và cam kết gắn bó với doanh nghiệp, từ đó, là cơ sở để doanh nghiệp thiết lập và duy trì quan hệ hợp tác dài hạn với những nhà cung cấp

Từ hai quan điểm trên, có thể nói, mục tiêu của chứng nhận nhà cung cấp là đánh giá hoạt động nhà cung cấp có đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp hay không Hơn nữa, chứng nhận nhà cung cấp là bước phát triển tiếp theo của việc đo lường hoạt động của nhà cung cấp Bởi lẽ, nó thể hiện sự tín nhiệm lẫn nhau và cam kết hợp tác dài hạn giữa hai bên doanh nghiệp và đối tác Chẳng hạn, nhà cung ứng

có chứng nhận có thể chuyển thẳng hàng hóa đến tay người sử dụng trực tiếp mà không cần thông qua quy trình kiểm tra chất lượng hàng hóa của doanh nghiệp Hoặc như, chứng nhận nhà cung cấp cũng là cách để doanh nghiệp xác định khen thưởng cho các đối tác chiến lược cuả mình

Ngày nay, để đánh giá và chứng nhận nhà cung cấp, bên cạnh việc sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng phổ biến trên thế giới như ISO hay các bộ tiêu chuẩn chất lượng theo ngành (như FairTrade trong nông nghiệp), một số tập đoàn lớn cũng tựxây dựng cho mình bộ tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp riêng biệt và tự chứng nhận cho nhà cung cấp của mình (như Honeywell, Starbucks, Netslé…) Dựa trên

cơ sở của các bộ tiêu chuẩn quốc tế như ISO, các nguồn luật quốc tế (như quy định của Tổ chức lao động quốc tế…), các bộ tiêu chuẩn này được thiết kế lại để phù hợp

Trang 22

với yêu cầu của chính doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành chấm điểm từng tiêu chí và phân loại nhà cung cấp dựa trên tổng số điểm Các nhà cung cấp đủđiểm sẽ được cấp chứng nhận nhà cung cấp

3 Phát triển năng lực nhà cung cấp

Theo Handfield, et al.(2000), phát triển năng lực nhà cung cấp là hoạt động của người mua nhằm nâng cao kết quả hoạt động và khả năng cung ứng của nhà cung cấp trong ngắn và dài hạn

Đối với doanh nghiệp, khi sử dụng nhà cung cấp bên ngoài, một tỉ trọng lớn chi phí sẽ nằm trong chuỗi cung ứng ở bên ngoài doanh nghiệp Vì vậy, việc phát triển năng lực nhà cung cấp cũng chính là cách doanh nghiệp cắt giảm chi phí của mình trong dài hạn

Việc phát triển năng lực nhà cung cấp cần có cả sự đầu tư tài chính lẫn đầu nguồn lực từ cả hai bên, thông qua tác động vào vấn đề đào tạo nguồn nhân lực cũng như đầu tư vào quá trình vận hành tổ chức

1.2.4 Tìm nguồn cung đạo đức và bền vững

Ngày nay, bên cạnh việc quan tâm đến lợi nhuân, các doanh nghiệp còn phải

thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR) của mình Thực hiện CSR do bị ép buộc hay do

chính doanh nghiệp muốn thế vẫn còn được tranh cãi, tuy nhiên không thể phủ nhận CSR đang ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, và nguồn cung đạo đức chính là một trong các sáng kiến hay được các doanh nghiệp áp dụng cho CSR

Theo Joel et al (2012), nguồn cung đạo đức bao gồm nâng cao sự đa dạng

bằng cách mua từ các doanh nghiệp nhỏ lẻ, dân tộc thiểu số, doanh nghiệp của phụnữ; không mua từ những doanh nghiệp sử dụng lao động trẻ em hoặc những nguồn lao động không hợp pháp khác; hoặc mua từ các doanh nghiệp đối xử tốt với người lao động và thân thiện với môi trường

Trên thực tế việc áp dụng nguồn cung đạo đức khó khăn hơn lý thuyết nhiều Chuỗi cung ứng hiện nay điqua nhiều quốc gia với nhiều vấn đề lao động, lương và điều kiện ăn ở của nhân viên mà doanh nghiệp khó có thể kiểm soát hết Điều này

Trang 23

có thể gây dư luận tiêu cực, nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến tẩy chay sản phẩm, làm xấu hình ảnh công ty, ảnh hưởng tinh thần làm việc của công nhân, và tất nhiên giảm doanh thu, lợi nhuận và giá sản phẩm Ngày nay khi mà các doanh nghiệp tìm kiếm nguồn lực rẻ mạt, khả năng rủi ro như thế này càng tăng cao, vì vậy các doanh nghiệp cần rất cẩn trọng và tỉ mỉ trong việc hoạch định chính sách về cung cấp đạo đức

Ethical Trading Initiative (ETI), liên minh các tổ chức với mục đích cải thiện điều kiện lao động đã thống nhất, đã hoàn thiện một tiêu chuẩn đạo đức cho doanh nghiệp và các nhà cung cấp của nó - bộ luật cơ bản ETI, như bảng dưới đây:

Bảng 1.3: Tiêu chuẩn đạo đức cho doanh nghiệp và các nhà cung cấp

hội và có quyền thương

lượng tập thể phải được

tôn trọng

Nhân viên có quyền được tham gia các liên minh trao đổi

và thương lượng tập thể Chủ nhân viên phải có thái độcởi mở cho phép hoạt động của các liên minh

3 Điều kiện làm việc

phải an toàn và vệ sinh

Cung cấp môi trường làm việc an toàn và vệ sinh

Nhân viên phải được khám sức khỏe thường xuyên và được huấn luyện về an toàn Doanh nghiệp phải nhận trách nhiệm cho sức khỏe và sự an toàn của nhân viên

4 Cấm sử dụng lao

động trẻ em

Không thuê người dưới 18 tuổi về đêm hoặc trong những điều kiện độc hại Luật lệ và quy trình tuân theo tiêu chuẩn của tổ chức Lao động Quốc tế

5 Trả lương Tiêu chuẩn lương và các lợi ích khác tương đương với tiêu

chuẩn hợp pháp của quốc gia hoặc tiêu chuẩn của nền công nghiệp (tùy chọn theo tiêu chuẩn nào cao hơn) Lương phải đủ để trang trải những nhu cầu cơ bản

6 Không làm việc quá

số giờ quy định

Giờ làm việc tuân theo tiểu chuẩn quốc gia hoặc ngành công nghiệp (chọn theo tiêu chuẩn mang lại nhiều sự bảo

Trang 24

8 Cung cấp việc làm

thường xuyên

Luật lệ dành cho nhân viên được chiếu theo luật lao động

và an sinh xã hội luôn được thi hành khi dùng hợp đồng toàn thời gian, bán thời gian hoặc hợp đồng tập sự không đòi hỏi đào tạo kỹ năng

9 Cấm đối xử tàn tệ, vô

nhân đạo với nhân viên

Trừng phạt bằng cách đánh đập, đe dọa đánh đập, quấy rối tình dục, các hành vi quấy rối khác hoặc các hình thức đe dọa khác đều bị cấm

Nguồn: www.ethicaltrade.org

Trong khi đó, nguồn cung bền vững lại hướng tới hai vấn đề mua bán xanh và

sự bền vững.

Nhắc đến mua bán xanh, đây là một trong những ý tưởng nhằm giải quyết vấn

đề môi trường Bảo vệ môi trường đã trở thành một trong những mối quan tâm hàng đầu của toàn cầu trong những thập niên trở lại đây, thế giới đang nóng lên, băng tan, mực nước biển dâng cao kéo theo đó là vô vàn những nguy cơ cho nhân loại Mua bán xanh có nghĩa là Mua Hàng hóa đảm bảo các chỉ tiêu về môi trường như giảm thiểu rác thải, nguyên liệu có hại, tái chế (Joel et al 2012) Còn theo Viện Quản lí Nguồn cung, mua bán xanh là “tạo ra những quyết định có lợi cho môi trường bằng quá trình mua bán, bắt đầu từ thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất, xử lí hàng hóa”

Trong khi đó, sựbền vững, trong lĩnh vực của chuỗi cung ứng, là một thuật

ngữ rất rộng bao gồm mua bán xanh đi kèm với trách nhiệm xã hội và hoạt động tài chính của doanh nghiệp Nói cách khác, theo Joel et al (2012), nó là khả năng đáp

Trang 25

ứng nhu cầu của các thành phần trong chuỗi cung ứng hiện tại mà không làm giảm thiểu khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai trước những thách thức vềmặt kinh tế, môi trường và xã hội

Theo góc nhìn của các doanh nghiệp và đối tác làm ăn của họ, sự bền vững được hiểu là làm những điều đúng đắn có ý nghĩa kinh tế Mục đích ở đây không chỉ là gìn giữ Trái đất chúng ta đang sống, mà còn bao gồm cả gìn giữ sự bền vững trong tổ chức doanh nghiệp Matt Kissler, phó chủ tịch về sáng tạo bao bì sản phẩm của Wal-Mart đã nói rất đúng trọng tâm của vấn đề khi tuyên bố, “Sự bền vững không chỉ riêng về môi trường Cho dù chúng ta có làm nhiều việc có lợi cho môi trường nhưng nếu chúng không có lợi và mang tính bền vững về mặt tài chính cho việc kinh doanh thì tốt nhất không nên làm.”

Từ hai khái niệm về mua bán xanh và sự bền vững, nguồn cung bền vững có

thể hiểu là quá trình trao đổi hàng hóa và dịch vụ mà trong đó chú trọng vào những tác động dài hạn của nó đến con người, lợi nhuận doanh nghiệp và Trái đất Joel et

al (2012).Đó là sự kết hợp của mua bán xanh và đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp

Theo Joel et al (2012), mục tiêu của những công ty đi đầu trong việc thực hiện cung bền vững là:

1 Tăng doanh thu nhờ đưa những sản phẩm và dịch vụ mới, bền vững khác nhau vào sử dụng

2 Giảm chi phí nhờ tăng hiệu quả cung sử dụng tài nguyên, tránh hợp tác với những nhà cung ứng không có cùng mục đích và cải các quá trình vận tải và phân phối

3 Xử lý rủi ro bằng việc quản lí thương hiệu và danh tiếng của công ty, phát triển những các tiếp cận mới đến những khách hàng có ý thức về môi trường và xã hội

4 Xây dựng những nguồn tài sản vô hình khác qua việc tiếp tục củng cố sức mạnh tương hiệu nhờ trách nhiệm xã hội và môi trường của chính mình

Để đạt được những mục tiêu đó và hiện thực hóa việc cung ứng bền vững, công ty cần phải kết hợp chặt chẽ với những nhà cung cấp chính của mình và khách

Trang 26

hàng Những doanh nghiệp, chuỗi cung ứng của chúng và các cơ quan chính phủđang dần dần nhận ra được rằng mỗi một sự trao đổi mua bán nào đều có ảnh hưởng đến môi trường toàn cầu, và có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí nếu kỹ càng trong cung ứng, vì vậy nguồn cung bền vững sẽ là một xu thế tất yếu trong thương mại toàn cầu

Trang 27

Tim Hortons (Oakville, Canada)

Panera Bread (Sunset Hill, Mỹ)

Costa Coffee (Dunstable, Anh) Doanh thu toàn thế giới năm 2012 (đơn vị: tỷ USD)

Số cửa hàng (đơn vị: nghìn cửa hàng)

Chương II: Thực trạng hoạt động Mua Hàng của Starbucks

2.1 Thực trạng thị trường cung cấp sản phẩm cà phê trên thế giới giai đoạn

2008 – 2013

Cà phê là một trong những loại đồ uống phổ biến nhất trên thế giới Với giá trịước đạt 100 tỉ đô-la mỗi năm, đây là hàng hóa được tiêu thụ nhiều thứ hai chỉ đứng sau dầu thô Trong đó, ngành chuỗi cửa hàng cà phê đang được coi là thị trường nghách trong lĩnh vực này Chuỗi cà phê hiện đang rất phổ biến tại Mỹ, châu Âu, và

có tiềm năng phát triển lớn tại các nước Đông và Đông Nam Á trong đó có Việt Nam Xu hướng chung của các chuỗi cà phê hiện nay là phục vụ cà phê song song với các loại đồ uống không chứa caffeine như trà, nước trái cây cùng với đồ ăn nhẹnhư các loại bánh mặn và ngọt

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và số lượng cửa hàng 5 chuỗi cửa hàng cà phê hàng đầu thếgiới năm 2012 (theo Haskin M., Maze J., Nawrocki, A., Sheaffer D Franchise

Times (2012) "Top 200 Franchise Systems"

Nguồn:Số liệu từ Statistia.com (2014) do tác giả tự tổng hợp.

Mỹ được coi là một thị trường lớn đã phát triển đối với chuỗi cà phê.Vào năm

2013, 12 chuỗi cà phê đứng đầu nước Mỹ sở hữu hơn 43.000 cửa hàng trên toàn thếgiới với vị trí đứng đầu thuộc về Starbucks.Với hơn 19.000 cửa hàng trên toàn thếgiới và doanh thu hơn 13 tỉ USD, Starbucks đang bỏ rất xa đối thủ ở vị trí thứ hai là Dunkin Donuts (6.9 tỉ USD) Các hang có doanh thu cao khác lần lượt là Tim Hortons (6.5 tỉ USD) Costa Coffee.Trung bình mỗi tuần, một người lao động nước

Trang 28

này chi 21.32 USD cho cà phê (Coffee house chain Market, 2014) Chỉ tính riêng

trong mùa xuân năm 2013, đã có 19,94 triệu người tại Mỹ dùng bữa sáng của mình

tại các cửa hàng như Starbucks, Dunkin Donuts hay Gloria Jeans (Coffee house

chain Market, 2014)

Biểu đồ 2.2: Giá trị thị trường bán lẻ năm 2012 (đơn vị: nghìn tỷ USD) và tỷ lệ tăng

trưởng dự báo đến năm 2020 (đơn vị: %) tại một số nước châu Á

Nguồn:Colbert (2013), Coffee 2013 Ready for Take-Off Rabobank Analysis.

Tại thị trường châu Á, đây được coi là một thị trường mới mẻ và đầy tiềm năng đối với các chuỗi cà phê danh tiếng Thị trường bán lẻ tại đây rất lớn và có tốc độc tăng trưởng cao Đơn cử như Trung Quốc thị trường bán lẻ có giá trị 1113 nghìn tỉ USD với tốc độ phát triển 15%một năm (Biểu đồ 2.2)(Colbert, 2013, p.7).Năm 2012, người tiêu dùng châu Á – Thái Bình Dương chi khoảng 9,3 tỉ USD tại các quán cà phê tăng 66% so với 5 năm trước Starbucks dẫn đầu thị trường với 25% thị phần, tính theo doanh thu Chìa khóa thành công tại thị trường này là sựhấp dẫn đối với giới trẻ thành thị tại đây, những người luôn háo hức tiếp nhận văn hóa Mỹ và châu Âu Các công ty giới thiệu các món ăn có hương vị châu Á nhưng vẫn duy trì hơi thở Mỹ trong sự vận hành và cách phục vụ

Chuỗi cà phê là một thị trường ngách, thuộc dạng mặt hàng xa xỉ Tại Mỹ, sự

ưu chuộm cà phê đã đẩy cả chất lượng cũng như giá tiền để có được một cốc cà phê lên cao “Khách hàng sẵn sàng trả 4 USD cho một cốc cà phê từ một người pha chếvui tính” (G Brizek, 2010, p.1) Ở châu Á, chỉ riêng tại Việt Nam ,Với giá vốn chỉ

Trang 29

chiếm tối đa từ 20-25% nên khi đưa ra giá bán trong khoảng 40 - 90 ngàn đồng/ly

cà phê, các thương hiệu cà phê cao cấp như Starbucks, Dunkin Donuts, Caffe Benne, đến Highlands Coffee, Trung Nguyên đua nhau gặt hái "siêu lời" (Nhi, 2014)

Do chuỗi cà phê là một mặt hàng xa xỉ, giá cả, sự biến động tiêu cực khủng hoảng kinh tế anh hưởng lớn đến nhu cầu tiêu dùng mặt hàng này Vào năm 2009,

do tác động của khủng hoảng, tỷ lệ thất nghiệp tăng vọt, người Mỹ buộc phải tìm cách cắt giảm chi tiêu.(G Brizek, 2010, p.7)Ngành cà phê chuỗi nhìn chung bị ảnh hưởng ảnh hưởng tiêu cực, tuy nhiên Starbucks chịu bất lợi trong khi các hãng chất lượng không tốt bằng nhưng giá rẻ hơn như McDonal hay Dunkin Donuts tận dụng lợi thế của mình Rất nhiều khách hàng thay thế cốc Starbucks cỡ lớn (hay còn gọi

là “Venti”) của mình bằng các loại cà phê tương tự tại McDonal’s hay Dunkin Donuts với mức giá rẻ hơn Đối mặt với sự suy giảm rõ rệt trong doanh thu, các hãng lớn đều phải giảm giá sản phẩm của mình McDonal’s hạ giá dòng cà phê espresso Mc Café trên toàn bộ hệ thống 14.000 cửa hàng của mình; Dunkin Donuts giảm 15% giá thành một cốc cà phê latte.Trong một chiến dịch, Starbucks giảm một nửa giá Frappuchino (một loại cà phê rất được ưa chuộng của hãng), hạ giá một cốc

cà phê cỡ lớn từ 4.75 USD xuống còn 2.5 USD Đây là biểu hiện của sự cạnh tranh khốc liệt tại thị trường cà phê chuỗi.(G Brizek, 2010, p 8)

2.2 Hoạt động Mua Hàng của Starbucks từ năm 2008 đến 2013

2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng cà phê của Starbucks

a) Hoạt động kinh doanh của Starbucks

Starbucks là một công ty đa quốc gia kinh doanh trong linh vực bán lẻ cà phê

và đồ uống có trụ sở tại Seattle, Washingtion Hoa Kỳvà cho đến nay Starbucks đã nâng con số cửa hàng của mình lên thành 21366 tại 65 quốc gia trên toàn thế giới Công ty Mua Hàng và rang xay cà phê chất lượng cao, bán cà phê, trà cùng với các

đồ uống tại chuỗi cửa hàng của mình Ngoài Starbucks, các sản phẩm còn được bán dưới các thương hiệu như Teavana, Tazo, Seattle’s Best Coffee, Evolution Fresh,

La Boulange và Ethos (Starbucks Fiscal 2014 Annual Report, p.2)

Trang 30

Về chiến lược kinh doanh: Mục tiêu hướng tới của Starbucks là giữ vững vịthế thương hiệu toàn cầu có độ nhận biết cao trên toàn thế giới Starbucks liên tục

mở rộng hệ thống kinh doanh của mình, đẩy mạnh chiến lược Trách nhiệm toàn cầu của Starbucks (Starbucks Global Responsible - SGR), cam kết cung cấp nguồn cung cà phê đạo đực, chất lượng cao tới cộng đồng Qua chiến lược này, Starbucks muốn xây dựng hình ảnh một công ty có trách nhiệm tới cộng đồng nơi họ kinh doanh Công ty cam kết tập trung vào những nguồn cung đạo đức có chất lượng cà phê cao, đồng thời giảm thiểu tác hại tới môi trường và đóng góp tích tực cho xã

hội(Starbucks Fiscal 2014 Annual Report, p.2)Các bên chính liên quan, bao gồm

nhân viên Starbucks, đối tác kinh doanh, khách hàng, nhà cung cấp, các cổ đông, thành viên cộng đồng đều được hưởng lợi Mục tiêu này hướng chiến lược marketing của công ty tập trung vào nhận thức khách hàng, để khách hàng thực sựcoi mỗi cửa tiệm Starbucks là “địa điểm thân thiết thứ ba”, chỉ sau nhà ở và nơi làm việc của mình Qua SGR, khách hàng đến với các cửa tiệm sẽ được truyền cảm hứng trong quá trình trải nghiệm đồ uống không gian nơi đây

Về sản phẩm: Starbucks được biết đến là chuỗi cửa hàng đồ uống Các chuỗi cửa hàng này cung cấp chủ yếu đồ uống, và cả đồ ăn nhẹ Đối với cà phê, Starbucks hướng tới mục tiêu trở thành nhà bán lẻ và thương hiệu hàng đầu thế giới Công ty bán cà phê chất lượng “hảo hạng” và những sản phẩm có liên quan khi khách hàng

“trải nghiệm cửa hàng” Doanh thu đối với các cửa hàng (cửa hàng thuộc sở hữu và cửa hàng được nhượng quyền thương mại) chiếm tới 89% tổng doanh thu của

Starbucks năm 2014 (Starbucks Fiscal 2014 Annual Report, p.3 - 5)

Trang 31

Biểu đồ 2.3: Doanh thu Starbucks giai đo

Nguồn :Revenue of Starbucks worldwide from 2003 to 2014

Về doanh thu: Từ năm 2003 đ

tăng liên tục Tuy năm 2009, do tác đ

sự biến động của giá cà phê Nguyên v

dấu hiệu phục hồi, đạt 16.4 t

- Đối với sản phẩm ,

ăn, và 5% từ cà phê hoặc trà đóng gói và 4 % t

73% doanh thu, con số này

gói, phần còn lại thuộc v

Report, p 5)

- Nếu chia về khu v

thị trường của Starbucks chia làm 4 khu v

Trong khi đó, châu Á thái B

và châu Phi (EMEA) là 7.9% , Các khu v

12.1%.(Starbucks Fiscal 2014 Annual Report

2.3: Doanh thu Starbucks giai đoạn 2013 – 2014 (đơn v

Revenue of Starbucks worldwide from 2003 to 2014,

năm 2003 đến năm 2014, doanh thu Starbucks có xu hư

c Tuy năm 2009, do tác động tiêu cực khung hoảng kinh t

a giá cà phê Nguyên vật liệu nhưng đến năm 2014, doanh thu đ

t 16.4 tỉ USD, tăng 10% so với năm 2013 (Biểu đ

m , năm 2014, doanh thu gồm 73% từ đồ uố

c trà đóng gói và 4 % từ các hoạt động khác

này ở đổ ăn là 18% từ đồ ăn, 5% từ cà phê ho

c về các sản phẩm khác.(Starbucks Fiscal 2014 Annual

khu vực địa lý, Starbucks chia làm 4 khu vực: Nế

s chia làm 4 khu vực: Hoa Kỳ đóng góp 73 % doanh thu Trong khi đó, châu Á thái Bình Dương (CAP) chỉ chiếm 7%, châu Âu, Trung đông

và châu Phi (EMEA) là 7.9% , Các khu vực khác Channel Development

Starbucks Fiscal 2014 Annual Report, p 2)

Trang 32

Biểu đồ 2.4: Doanh thu Starbucks theo khu vực địa lý năm 2014

Nguồn: số liệu từ Starbucks Fiscal 2014 Annual Report (2015), (p.2) do tác

giả tự tổng hợp

Về quy mô, Starbucks hiện có 21366 cửa hàng tại 65 quốc gia tại Mỹ, Châu

Âu, Trung Động, Châu Phi, Châu Á Số lượng nhân viên của Starbucks lên tới

191000 người trên khắp thế giới (Starbucks Fiscal 2014 Annual Report, p.8)

b) Chuỗi cung ứng Starbucks

Được chia làm 4 bộ phân chính: Nguồn cung; Nhà máy rang xay, Cửa Hiệu,

Hệ thống vận tải tích Hợp

Biểu đồ 2.5: Chuỗi cung ứng phân chia theo dòng sản phẩm của Starbucks

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

- Nguồn cung: Các nhà cung cấp của Starbucks được chia làm hai đối tượng:

Các nhà cung cấp thực phẩm và các nhà cung cấp trang thiết bị Nếu như các nhà

Hệ thống vận tải tích hợp

Trang 33

cung cấp trang thiết bị mang đáp ứng điều kiện cơ sở vật chất cho các cửa hàng cà phê, thì các nhà cung cấp thực phẩm cung cấp Nguyên vật liệu cà phê đầu vào Với mục đích của bài nghiên cứu, chúng tôi xin không đề cấp tới những nhà cung cấp thiết bị Starbucks xây dựng hệ thống các nhà cung cấp cà phê tại 14 quốc gia tại Nam Mỹ, châu Phi, Trung Quốc và Đông Nam Á Các nhà cung cấp này được lựa chọn bởi chính Starbucks, kết hợp với sự giúp đỡ các tổ chức địa phương Không chỉ dừng lại đó công ty hướng tới việc quản lý toàn bộ nguồn cung, từ nhà cung cấp đếncác nhà cung cấp của nhà cung cấp (người nông dân) Nguồn cung cà phê phải đồng thời cam kết đảm bảo chất lượng đáp ứng hương vị cũng như các tiêu chuẩn

về đạo đức, môi trường hướng đến một nguồn cung đạo đức và bền vững dựa trên thông lệ C.A.F.E Mục tiêu của công ty trong năm 2015 là đảm bảo 100% nguồn cà phê sử dụng đáp ứng thông lệ này Để đạt được mục tiêu trên, Starbucks xây dựng rất nhiều hoạt động để tăng cường hiệu quả và thúc đẩy tính đạo đức bền vững của nguồn cung Mặt khác, xây dựng hình ảnh thân thiện với cộng đồng nhằm thỏa mãn khách hàng , theo đuổi chiến lược SGR cũng là một mục đích của tiêu chuẩn C.A.F.E Nguồn cung là nội dung chính của nghiên cứu, sẽ được phân tích kĩ trong các phần tiếp theo

- Sản xuất: tất cả các nguồn cung cà phê đều được chuyển tới các nhà máy

rang xay được Starbucks chỉ định Nhà máy đóng vai trò tạo thêm mùi vị cho cà phê

và chuyển từ cà phê sang thành phẩm (đối với cà phê đóng gói) và bán thành phẩm (đối với đồ uống tại cửa tiệm) Tất cả các nhà máy đều phải đảm bảo tiêu chuẩn vệsinh, với điều kiện lao động phù hợp, được quy định rõ ràng Tính đến năm 2009, Starbucks sở hữu năm nhà máy rang xay tại Mỹ và Hà Lan, đồng sở hữu 24 nhà máy tại Mỹ , Canada, châu Âu, châu Á và Mỹ La Tinh (Solomon, 2010)

- Hệ thống vận tải tích hợp: Hệ thống tích hợp của Starbucks gồm toàn bộ

những chính sách đầy đủ và thống nhất nhằm phối hợp tất cả các bộ phận trong chuỗi cung ứng Trong tích hợp, hệ thống vận tải của Starbucks thể hiện rõ nhất chức năng này Starbucks sử dụng một hệ thống logistics xuyên suốt để dễ dàng quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng từ nguồn cung, bộ phận sản xuất đến các cửa hàng Sau khi rang xay, tất cả cà phê sẽ được chuyển đến các trung tâm phân phối quốc gia (Regional Distribution Centers) Từ đây, cà phê được chuyển đến các cửa hàng

Trang 34

Starbucks trên khắp thế giới Việc tập trung phân phối này mang lại hiệu quả cao cho chuỗi cung ứng Starbucks Bởi với vị thế là một công ty toàn cầu, chuỗi cung ứng có quy mô lớn, nhu cầu đặt ra cho việc kiểm soát dòng Nguyên vật liệu với đúng chất lượngvà đúng thời gian với chi phí hợp lý là vô cùng quan trọng Một hệthống vận tải thống nhất giúp nhà quản lý nắm bắt một cách rõ ràng thông tin vềNguyên vật liệu, qua đó kiểm soát chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và cải thiện quá trình

- Cửa hàng: hệ thống 21366 cửa hàng của Starbucks tại 65 quốc gia tại châu

Mỹ, châu Âu, châu Á, châu Phi và vùng Trung Đông (Starbucks Fiscals 2014

Annual Report, 2015) Ngoài ra, Starbucks còn yêu cầu một hệ thống kiểm định

chất lượng và kiểm soát thông tin, nguồn gốc sản phẩm nghiêm ngặt.Tại cửa hàng, khách hàng đến với Starbucks không chỉ vì đồ uống mà còn để “trải nghiệm” Dựa vào điểm này, Starbucks sử dụng những chiến lược xây dựng các “cộng đồng Starbucks”, họ dùng chính những nhân viên phục vụ để truyền cảm hứng cho khách hàng bằng việc kể lại những hoạt động xã hội của mình Thậm chí, trong một chương trình marketing, Starbucks đã mời người nông dân đến cửa hàng chia sẻ về

cuộc sống, về chất lượng cà phê và cảm nhận đồ uống tại quán (The UK Coffee

Farm Tour, 2010)

Trang 35

2.2.2 Quy trình Mua Hàng của Starbucks

Biểu đồ 2.6 : Quy trình Mua Hàng của Starbucks theo dòng vật chất

Nguồn: Thomas, et al (2013), C.A.F.E Practice Results Assessment Fiscal

Trang 36

cung cấp PSO sử dụng tiêu chuẩn C.A.F.E đánh giá quy trình sản xuất, chất lượng nguồn cung của các nhà cung cấp này, qua đó giúp nhà quản lý của Starbucks kiểm soát nguồn cung một cách chặt chẽ Đồng thời, PSO còn đóng vai trò hỗ trợ kỹthuật trồng trọt, tổ chức các hoạt động xã hội để phát triển nhà cung cấp Sau khi hạt

cà phê từ các nông trại đã qua thẩm định được sản xuất ra, cà phê, hoặc được người nông dân tự sản xuất, hoặc được chuyển đến những xưởng xay độc lập, quy mô lớn

để thực hiện công đoạn sơ chế sấy ẩm sau đó sấy ướt Sau qua trình sơ chế, các hạt

cà phê xanh (green coffee) chất lượng ra đời Starbucks Mua Hàng và tiếp tục rang hạt cà phê bằng công nghệ riêng, trước khi đóng gói sản phẩm và đem đến cái đại lý tiêu dùng (Thomas et al., 2013)

Quy trình Mua Hàng theo dòng vật chất cho chúng ta thấy kết cấu bộ phận của các chủ thể thành phần trong từng hoạt động Tuy nhiên, các chủ thể trên trong Mua Hàng muốn hoạt động hiệu quả thì không thể thiếu đi những chính sách thể hiện rõ nội dung bên trong cũng như cách thức hoạt động, tương tác lẫn nhau giữa từng bộphận Theo tác giả, chính sách này đảm bảo hai yêu cầu: thứ nhất, nó đáp ứng chiến lược kinh doanh của Starbucks, (Chiến lược Trách nhiệm toàn cầu- SGR) đồng thời cũng đảm bảo vai trò bộ phận Mua Hàng của chuỗi cung ứng, là một phần chức năng Tích Hợp

Trang 37

Biểu đồ 2.7: Mô hình chính sách Mua Hàng của Starbucks theo dòng thông tin.

Tác giả nghiên cứu phân chia các chính sách thành 4 nhóm:

1) Tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp;

2) Thông lệ về C.A.F.E.;

3) Chính sách giá Mua Hàng;

4) Chính sách phát triển nguồn cung xanh, đạo đức và bền vững.

Báo Cáo Thương Niên Starbucks 2014 đưa ra khái niệm: “Trách Nhiệm

Toàn Cầu của Starbucks” (SGR) là một chiến lược, cam kết xây dựng nguồn

cung đạo đức với chất lượng cà phê hảo hạng , đóng góp tích cực vào cộng đồng nơi Starbucks kinh doanh để trở thành sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng”

(Starbucks Fiscal 2014 Annual Report,2015) Nội dung này được làm rõ và bổ sung

bằng hàng loạt các phát ngôn, văn bản của các cấp lãnh đạo Starbucks Về mục tiêu, Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Howard Schultz khẳng định: “Trách nhiệm chăm sóc, quan tâm tới con người đưa lĩnh vực hoạt động và các cửa hiệu của chúng ta đến với xã hội với mức độ phổ biến trên hơn 60 quốc gia” Mục đích cuối cùng của

Trang 38

chiến lược là thu hút sự quan tâm của cộng đồng Về phương thức thực hiện chiến lược, giám đốc cộng đồng Blair Taylor đề cập tới việc xây dựng sự tương tác với khách hàng bằng việc kết nối họ với các thành phần trong chuỗi cung ứng: nông

dân, các nhà cung cấp dựa trên tiêu chuẩn “Nguồn cung đạo đức”.(Starbucks Global

Responsibility report 2013, 2014, p 1-3) Theo chiến lược này, các nguồn cung

chính thức đều được quảng bá, truyền thông mạnh mẽ nhằm đến gần hơn với khách hàng Tuy nhiên, phương thức thực hiện chiến lược không tách rời với việc xây dựng chất lượng cà phê hảo hạng – giá trị cốt lõi của công ty

Thành công của chiến lược SGR nằm ở sự khai thác “dòng thông tin” trong chuỗi cung ứng Dòng thông tin về nguồn cung đạo đức với chất lượng cao được truyển tải trực tiếp tới khách hàng đem đến sự thỏa mãn nhu cầu cho chính họ Starbucks khai thác triệt để những thông tin từ nguồn cung đạo đức họ xây dựng, những hoạt động đảm bảo chất lượng cà phê, hoạt động phát triển, hỗ trợ cộng đồng người dân Đó là lý do có ý kiến cho rằng “Starbucks không bán đồ uống, họ bán một “phong cách sống” Tuy nhiên, nhận định này theo người viết bài không hoàn toàn chính xác Chất lượng cà phê không bao giờ tách rời với chiến lược kinh doanh của công ty Trong những hình ảnh quảng bá, marketing của Starbucks dù có nội dung gì đi chăng nữa, công ty vẫn luôn hướng đến xây dựng hình ảnh chất lượng cà phê tuyệt vời Starbucks thực hiện cam kết điều này bằng một hệ thống quản lý chất lượng cà phê, đảm bảo sự an toàn người sử dụng Trong bài nghiên cứu, nội dung dòng thông tin về chất lượng sản phẩm sẽ được trình bày ở mục 2.2.3 Tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp và 2.2.4 Thông lệ về C.A.F.E

Các chính sách trong hoạt động Mua Hàng của Starbucks còn hướng đến mục tiêu đảm bảo nguồn Nguyên vật liệu được liên tục với mức chi phí thấp nhất, cải thiện chất lượng sản phẩm cuối cùng và tối đa hóa sự hài lòng khách hàng

Biện pháp tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp bao gồm: các bước tuyển chọn, hệ thống đánh giá, quản lý và biện pháp phát triển các nhà cung cấp cũng như quản lý chất lượng nguồn cung Chính sách giúp Starbucks kiểm soát quy

mô, chất lượng cà phê đầu vào, và cung cấp thông tin hiệu quả để phát triển nguồn cung

Trang 39

Thông lệ về C.A.F.E: bao gồm quy định về quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu Tất cả các nhà cung cấp cà phê của Starbucks đều phải đáp ứng thông lệ này Để đáp ứng thống lệ, các nhà cung cấp phải được chấm điểm và xếp hạng từ một tổ chức kiểm định độc lập địa phương Tiêu chuẩn C.A.F.E cho các nhà cung cấp cà phê với bốnyếu tố: Chất lượng sản phẩm, giải trình kinh tế, trách nhiệm xã hội và môi trường

Chính sách giá: bao gồm Fairtrade, hợp đồng giá cố định và hợp đồng giá linh hoạt Với chính sách giá này, công ty tránh được những tác động tiêu cực của sựbiến động giá cả trong ngắn hạn, đồng thời đảm bảo số lượng định trước với mức giá hợp lý

Nguồn cung đạo đức bền vững: bảo gồm quy trình sản xuất, chất lượng cuộc sống người nông dân, chính sách môi trường như bảo vệ nguồn nước, bảo tồn rừng, các hoạt động xã hội về ý tế và giáo dục Phát triển nguồn cung đạo đức bền vừng một phần vì chính ích lợi trực tiếp từ nguồn cung mang lại, một phần vì “lợi ích hữu cơ” thực hiện chiến lược SGR nhằm thỏa mãn khách hàng

Bốn nhóm chính sách trên vừa độc lập, những cũng đan xen về mặt nội dung, tất cả đều thống nhất trong tầm nhìn chiến lược của Starbucks

2.2.3 Tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp

Đối với Starbucks, một công ty đa quốc gia, việc xây dựng cho mình mạng lưới các nhà cung cấp là vô cùng quan trọng Như đã trình bày trong phần định nghĩa, mối quan hệ với nhà cung cấp luôn hướng tới sự cam kết dài hạn, thông qua

việc trao đổi, chia sẻ rủi ro và thông tin (ISM Glossary of Key Supply Management

Terms: Supplier Partnership, n.d) Để thực hiện điều này, đầu tiên, Starbucks xây

dựng mạng lưới Mua Hàng trên toàn cầu để đáp ứng được quy mô, sau đó, cần phải đảm bảo lượng cà phê (Nguyên vật liệu trọng yếu, tiên quyết) với đủ chất lượng đểphục vụ lượng lớn nhu cầu khách hàng tại khắp nơi trên thế giới Chính vì thế, Starbucks đã xây dựng chính sách “Tiêu chuẩn Starbucks cho nhà cung cấp thức

ăn” (Starbucks Standards for Food Supplier) (SSFS).(Starbucks, 2014) Nội dung

của quy định này đề cập đến quá trình tuyển chọn, quản lý, hỗ trợ và phát triển nhà cung cấp Đối với từng quy trình, từng công đoạn trong nguồn cung và chuỗi cung

Trang 40

ứng, Starbucks còn có những những quy định cụ thể khác, ví dụ như thông lệC.A.F.E được Starbucks sử dụng làm nguyên tắc Mua Hàng, quản lý quy trình sản xuất cà phê Tinh thần chung của các quy định là tăng cường sự chia sẻ thông tin tại các khâu trong chuỗi cung ứng bằng hệ thống văn bản, bằng chứng nghiêm ngặt, đồng thời cũng có rất nhiều hoạt động phát triển, hỗ trợ nhà cung cấp để xây dựng niềm tin cũng như hỗ trợ sản phẩm

2.2.3.1 Tuyển chọn nhà cung cấp

a) Về quy mô tuyển chọn

Để đáp ứng được quy mô đầu ra, Starbucks phải xây dựng một hệ thống Mua Hàng Nguyên vật liệu rộng khắp Vì thế, Starbucks đã thành lập những trung tâm phân phối làm trung gian giữa nguồn cung Nguyên vật liệu và cửa hàng thành phẩm Các trung tâm nay được gọi với cái tên “Regional Distribution Centers –Store Supplies” Tính đến thời điểm tháng 3 năm 2015, đã có 16 trung tâm phân phối toàn cầu được thành lập, được chia các khu vực: Mỹ, Canada và châu Âu; Trung Đông, châu Phi và châu Á Nhiệm vụ các trung tâm nay không chỉ là trung chuyển hàng hóa, mà còn phối hợp với các tổ chức địa phương ở vùng nguyên liệu nhà cung cấp, Mua Hàng nguyên vật liệu Các tổ chức địa phương, hay còn gọi là các Tổ chức hỗ trợ (PSOs) cùng trung tâm, tìm, tuyển chọn các nhà cung cấp tại từng địa phương để đáp ứng quy mô đầu ra Đây được coi là hình thức Mua Hàngkết hợp giữa tập trung và phân cấp Starbucks vẫn sử dụng những đấu mối tập trung

để xử lý, kiểm soát thông tin, nhưng họ đã san sẻ gánh nặng với các tổ chức địa phương trong việc tìm và tuyển chọn các nhà cung cấp Tính đến năm 2012, chuỗicung ứng của Starbucks đã thu hút được 197 tổ chức địa phương (PSO); 59,125 nhà cung cấp (smallholder) với nguồn cung từ 70,000 hộ nông dân và 265,634 ha diện tích cà phê tại 14 quốc gia Ngoài các hộ nông dân, Starbucks còn trực tiếp sở hữu hoặc thuê một số trang trại và thuê công nhân tự tạo nguồn cung cho mình Năm 2012 Starbucks thuê 20,458 công nhân làm việc toàn thời gian, 537,494 công nhân bán thời gian (Hình 2.8)(Thomas, et al ,2013 ,p 15; 30)

Định dạng
Số trang	83
Dung lượng	1,34 MB