Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở các nước châu âu và bài học đối với việt nam

Vì vậy, nhằm vực dậy thị trường nhạc cổ điển tương đối ảm đạm, các nhà sản xuất và kinh doanh âm nhạc ở châu Âu đã đưa ra nhiều những chiến lược, mô hình kinh doanh đổi mới, phù hợp với

Trang 1

Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU

-*** -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN

Ở CHÂU ÂU VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hiền Trang

Trang 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU 5

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NGÀNH KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN 4

1.1 Giới thiệu về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Các khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh 6

1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7

1.2 Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển 13

1.2.1 Khái niệm về âm nhạc cổ điển 14

1.2.2 Các loại hình trong âm nhạc cổ điển 15

1.2.3 Các đặc trưng của âm nhạc cổ điển 16

1.2.4 Khái niệm về ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển 18

1.2.5 Đặc trưng của ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển 19

1.3 Chieens lược kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển 19

1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển 19

1.3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển 20

1.3.3 Chiến lược kinh doanh của dàn nhạc Riverside Country Philharmonic 25

Chương 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở CHÂU ÂU 30

2.1 Lịch sử phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu 30

2.1.1 Sự ra đời của nhạc cổ điển ở châu Âu 30

2.1.2 Các thời kỳ phát triển chính của nhạc cổ điển ở châu Âu 30

2.2 Lịch sử phát triển ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu 33

Trang 3

2.3.1 Các sản phẩm âm nhạc cổ điển ở châu Âu 34

2.3.2 Tình hình kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu 36

2.3.3 Cơ cấu khán giả nhạc cổ điển ở châu Âu 45

2.4 Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu 51

2.4.1 Đối với đĩa ghi âm 51

2.4.2 Đối với các buổi hòa nhạc 55

2.5 Một số chiến lược kinh doanh nhạc cổ điển thành công ở châu Âu 58

2.5.1 Chiến lược kinh doanh của hãng ghi âm EMI 58

2.5.2 Chiến lược kinh doanh của dàn nhạc Berlin Philharmonic 59

Chương 3 BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở VIỆT NAM 63

3.1 Tổng quan về âm nhạc cổ điển ở Việt Nam 63

3.1.1 Sự du nhập của nhạc cổ điển vào Việt Nam 63

3.1.2 Quá trình phát triển của nhạc cổ điển ở Việt Nam 63

3.1.3 Nhạc cổ điển trong đời sống văn hóa ở Việt Nam 66

3.2 Kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam 67

3.2.1 Tổng quan về kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam 67

3.2.2 Những thành quả đạt được 71

3.2.3 Những hạn chế còn tồn tại 73

3.2.4 Tiềm năng phát triển của kinh doạnh nhạc cổ điển ở Việt Nam 74

3.3 Bài học cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam 76

3.3.1 Đối với đĩa ghi âm 76

3.3.2 Đối với các buổi hòa nhạc 77

KẾT LUẬN 79

Trang 4

Trang 5

Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 7

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 9

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 10

Hình 1.4 Mô hình phân tích ma trận SWOT 11

Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter 12

Hình 1.6 Một buổi biểu diễn của dàn nhạc Riverside County Philharmonic 25

Hình 2.1 Các thời kỳ phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu 30

Hình 2.2 Một buổi biểu diễn rất đông khán giả của Berlin Philharmonic 59

Hình 3.1 Nghệ sĩ violin Bùi Công Duy biểu diễn độc tấu cùng dàn nhạc nổi tiếng Berlin Philharmonic tại nhà hát Berliner Philharmonie năm 2014 64

Hình 3.2 Nghệ sĩ Đặng Thái Sơn cùng Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam biểu diễn tại Nhà Hát Lớn Hà Nội năm 2013 65

Hình 3.3 Một bìa đĩa nhạc trong tuyển tập 13 đĩa CD “Đặng Thái Sơn – Người được Chopin chọn” do Phương Nam film phát hành 68

Hình 3.4 Bảng giá vé và giá vé đặt trước cho cả năm 2015 của Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam 69

Hình 3.5 Đêm nhạc cực kỳ thành công về mặt thương mại của nghệ sĩ piano huyền thoại Richard Clayderman tại Hà Nội năm 2014 71

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Cơ cấu doanh thu các đĩa ghi âm nhạc cổ điển ở châu Âu 33

Bảng 2.2 Tốc độ tăng của tỉ lệ doanh thu đĩa ghi âm nhạc cổ điển dưới dạng số hóa trong cơ cấu doanh thu đĩa ghi âm nhạc cổ điển ở châu Âu từ 2008-2014 34

Bảng 2.3 Số lượng đĩa ghi âm nhạc cổ điển được tiêu thụ trong một năm ở một số quốc gia châu Âu giai đoạn 2008-2014 36

Bảng 2.4 Số đĩa ghi âm được tiêu thụ trong vòng một nămở một số nước châu Âu giai đoạn 2008 – 2014 37

Trang 6

quốc gia châu Âu giai đoạn 2008 – 2014 39 Bảng 2.6 Tốc độ tăng giảm của số lượng vé bán được của các buổi hòa nhạc cổ điển qua từng năm ở một số quốc gia châu Âu giai đoạn 2008 – 2014 41 Bảng 2.7 Tỉ lệ người trưởng thành ở các nước châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc cổ điền trong vòng một năm 43 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ lượng tăng giảm tuyệt đối của tổng số lượng đĩa ghi âm nhạc

cổ điển được tiêu thụ qua từng năm ở một số nước châu Âu giai đoạn

2008-2014 37 Biểu đồ 2.2 Tỉ lệ đĩa ghi âm nhạc cổ điển trong cơ cấu đĩa ghi âm được tiêu thụ ở một số nước châu Âu hàng năm giai đoạn 2008-2014 40 Biểu đồ 2.3 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc

cổ điển trong một năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo giới tính 45 Biểu đồ 2.4 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc

cổ điển trong vòng môt năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo các chủng tộc 46 Biểu đồ 2.5 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc

cổ điển trong vòng 1 năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo độ tuổi 47 Biểu đồ 2.6 Cơ cấu khán giả âm nhạc cổ điển ở châu Âu trong năm 1992 và 2012 theo độ tuổi 48 Biểu đồ 2.7 Tỉ lệ người trưởng thành ở châu Âu tham gia ít nhất một buổi hòa nhạc

cổ điển trong vòng 1 năm giai đoạn 1982 – 2012 phân theo trình độ học vấn 49

Trang 7

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Năm 1969, khi lần đầu tiên đặt chân lên lên Mặt Trăng, Neil Amstrong đã đặt tại đó một bản ghi âm Bản Giao hưởng số 9 của Dvorak như một thông điệp từ nhân loại đến vũ trụ Điều đó cho thấy tầm quan trọng của nhạc cổ điển trong nền văn minh

và lịch sử của loài người Thế nhưng, sự thật là ngày nay, âm nhạc cổ điển đang mất dần vị thế của nó trước sự phát triển và bành trướng của văn hóa pop Nếu so về doanh

số bán đĩa hay vé xem những buổi biểu diễn, mặt bằng chung các nghệ sĩ thuộc dòng nhạc cổ điển gần như không thể so sánh được với các nghệ sĩ dòng nhạc đại chúng khác Vì vậy, nhằm vực dậy thị trường nhạc cổ điển tương đối ảm đạm, các nhà sản xuất và kinh doanh âm nhạc ở châu Âu đã đưa ra nhiều những chiến lược, mô hình kinh doanh đổi mới, phù hợp với loại hình nghệ thuật vốn được coi là kén người nghe này

Ở Việt Nam, nhạc cổ điển bắt đầu du nhập vào nước ta từ thời Pháp thuộc Cho đến nay, mặc dù đã đạt được những thành quả nhất định nhưng nhạc cổ điển vẫn chưa được phổ biến rộng rãi Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhạc cổ điển có thể tiếp cận tới nhiều tầng lớp khán giả hơn, nhằm nâng cao dân trí và thẩm mỹ âm nhạc của người dân Đây không chỉ là vấn đề của các chuyên gia về nghệ thuật mà còn là vấn đề chung của các nhà sản xuất, phân phối và kinh doanh âm nhạc

Xuất phát từ lí do này, đề tài “Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở các

nước châu Âu và bài học đối với Việt Nam” được đề xuất với mong muốn đưa ra cái

nhìn tổng thể về thị trường nhạc cổ điển ở nước ta và đóng góp những giải pháp cụ thể cho hoạt động kinh doanh của dòng nhạc này

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu chi tiết về ngành kinh doanh âm nhạc nói chung như cuốn: “The recording industry” của Geoffrey Hull hay cuốn “The music industry

Trang 8

in the 21st century” của Jurgen Preiser và Armin Vogel Về chiến lược kinh doanh trong âm nhạc, có thể nhắc tới cuốn Hack the Music Business: Build Your Own Career của Dave Kusek

Về mảng kinh doanh âm nhạc cổ điển nói riêng, cũng đã có những nghiên cứu nhất định như dưới dạng sách như cuốn “Marketing strategies in UK classic music business” của tác giả Marius Carboni hay dưới dạng các bài viết trên các tạp chí

chuyên ngành Ngoài ra, chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển cũng được đề cập tới trong một số tác phẩm như “Inside the Music Business” của Tony Barrow và Julian Newby hay The Music Business: Career Opportunities and Self-Defense của Dick Weissman

Nhìn chung các tài liệu này đều đưa ra cách vận hành và một số mô hình kinh doanh trong âm nhạc Với riêng âm nhạc cổ điển, các tác giả đưa ra những đặc thù của loại hình âm nhạc này dẫn đến những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó nêu lên những giải pháp mà các hãng đĩa và nhà hát đã áp dụng

Tuy nhiên, ở Việt Nam, hiện chưa có tài liệu nào nghiên cứu cụ thể về vấn đề kinh doanh nhạc cổ điển, phần lớn chỉ có các bài báo đề cập tới thực trạng kinh doanh của ngành hiện nay

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra cái nhìn tổng quát về ngành kinh doanh

âm nhạc cổ điển trên thế giới và ở nước ta hiện nay; trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhất để xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển cho các dàn nhạc

và hãng đĩa ở Việt Nam

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

 Làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

 Nghiên cứu thực tiễn về các chiến lược kinh doanh được áp dụng trong ngành kinh doanh nhạc cổ điển ở Châu Âu

 Rút ra những bài học kinh nghiệm, cho Việt Nam

Trang 9

5 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Về nội dung, đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển bao gồm các sản phẩm đĩa nhạc và các buổi hòa nhạc

Về không gian, đề tài chủ yếu nghiên cứu về chiên lược kinh doanh nhạc cổ điển ở châu Âu và Việt Nam

Về thời gian, giai đoạn nghiên cứu trọng tâm từ 2008 đến nay, bên cạnh đó các giai đoạn khác cũng được đề cập đến để hỗ trợ nghiên cứu các vấn đề trong đề tài

6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài có kế thừa và sử dụng kết quả nghiên cứu của các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển nói riêng và âm nhạc nói chung

Do đề tài thuộc lĩnh vực khoa học, xã hội nền phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích, đồng thời kết hợp thu thập dữ liệu, nghiên cứu, đánh giá, so sánh

7 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương như sau:

 Chương 1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

 Chương 2 Chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu

 Chương 3 Bài học đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh âm nhạc cổ điển ở Việt Nam

Trang 10

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

NGÀNH KINH DOANH ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN

1.1 Giới thiệu về chiến lược kinh doanh

Michael Porter, một trong những bộ óc về quản trị có tầm ảnh hưởng hàng đầu

trên thế giới, từng nói: “Tất cả những CEOs giỏi nhất mà tôi biết đều từng làm giáo

viên, và phần mấu chốt mà họ giảng dạy chính là chiến lược” (Liang, 2014, trang 139)

Có thể nói, ngày nay, chiến lược kinh doanh là một trong các nhân tố tối quan trọng

quyết định sự thành công của các công ty Joel Ross và Michael Kami: “Thiếu đi chiến

lược, một tổ chức sẽ giống như một con tàu không bánh lái, chạy lòng vòng quanh quẩn Nó sẽ như một kẻ lang thang, không biết đi về đâu.” (Zimmermann, 2002, trang

78) Điều đó không chỉ đúng với các tổ chức nói chung, mà cũng hoàn toàn chính xác nếu đem áp dụng vào với các doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về chiến lược xuất hiện lần đầu tiên trong lĩnh vực chính trị - quân

sự Carl von Clauswitz đã định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật bài binh bố trận

nhằm giành lấy mục tiêu của cuộc chiến.” (Clausewitz, 1832) Theo định nghĩa này,

chiến tranh là cách duy nhất để đạt được mục đích của chiến lược Sau đó, Basil H

Liddell Hart đã mở rộng hơn định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là nghệ

thuật phân phối và áp dụng các biện pháp quân sự để thỏa mãn mục đích chính trị.”

(Nickols, 2012) Định nghĩa của Hart không còn nhấn mạnh vào chiến tranh nữa Thậm

chí, nếu bỏ từ “quân sự” và “chính trị” đi thì định nghĩa của Hart có thể áp dụng vào lĩnh vực khác

Đến giữa thế kỷ 20, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được mở rộng phạm vi sử dụng sang các lĩnh vực khác như kinh tế, xã hội Dù là ở lĩnh vực nào, chúng ta cũng

Trang 11

đều thấy rằng chiến lược là một công cụ then chốt trong công tác quản trị Đối với riêng lĩnh vực kinh tế, học giả George A Steiner được công nhận rộng rãi là người cha

đẻ của ngành quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thực tế, khi được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” hay

“chiến lược kinh doanh” thường được hiểu tương tự như nhau Các học giả khác nhau đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Trong cuốn sách được coi là Kinh thánh về chiến lược kinh doanh, Strategic Planning, học giả Geogre Steiner chỉ định nghĩa về chiến lược kinh doanh ở những

trang sách cuối cùng, như sau: “Chiến lược là những gì một doanh nghiệp làm để đối

phó với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh Chiến lược là điều tối quan trọng mà các nhà quản trị áp dụng cho doanh nghiệp của mình Nó bao gồm tất cả mục đích, nhiệm vụ, mục tiêu kế hoạch, và cách để thực hiện các mục tiêu đó.” (Steiner, 1979,

trang 348) Có thể thấy định nghĩa của Steiner tương đối rộng, bao hàm đầy đủ các mặt của chiến lược kinh doanh

Còn theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh là sự xác định những mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp, sự chọn lựa các hành động và sự phân bổ các nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó” (Chandler, 1962) Chandler đặc biệt nhấn mạnh

vào tầm quan trọng của việc có tầm nhìn dài hạn, ông cho rằng chiến lược dài hạn là cần thiết đối với việc xây dựng cấu trúc và định hướng của một công ty

Học giả Kenneth Andrews của đại học Havards thì định nghĩa như sau: “Chiến

lược kinh doanh là xu thế đưa ra các quyết định của một công ty nhằm xác định và phát giác các mục tiêu, dự định, hay mục đích, đưa ra những chính sách và kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục đích đó, và vạch ra giới hạn kinh doanh mà công ty theo đuổi, loại hình tổ chức kinh tế mà công ty muốn trở thành, và sự đóng góp về mặt kinh tế hay phi kinh tế mà nó muốn đem lại cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng” (Andrews, 1980, trang 18-19) Định nghĩa này đề cập tới việc chiến lược

không chỉ là kế hoạch mà còn là xu thế hành động, tầm nhìn cũng như vị trí mà công ty muốn đạt đến trong môi trường của mình

Trang 12

Trong khi đó, Michael Porter, học giả nổi tiếng về chiến lược, lại cho rằng bản chất của chiến lược kinh doanh chính là chiến lược cạnh tranh Và ông định nghĩa

chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh là: “công thức tổng thể về việc công

ty sẽ cạnh tranh như thế nào, những mục tiêu của nó nên là gì, và những chính sách nó cần thực thi để hoàn thành mục tiêu đó.” Ngoài ra, “Chiến lược kinh doanh cũng là sự kết hợp những mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp nhắm tới và phương thức để tới được đó.” (Porter, 1996) Có thể thấy, Michael Porter lưu tâm đặc biệt đến chiến lược

cạnh tranh Đối với ông, điều quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh chính là làm thế nào để tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Trong luận văn này, người viết sẽ sử dụng định nghĩa của Michael Porter về chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp

Trước hết, chiến lược kinh doanh đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động

của một doanh nghiệp Đó là bởi vì thông qua việc xác lập mục tiêu trong tương lai

cũng như phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp ấy nhận định được năng lực cốt lõi của mình là gì Việc tìm ra năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn, tập trung vào phát triển năng lực ấy, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

so với các đối thủ trên thị trường Mọi quyết định của doanh nghiệp đều phải dựa trên chiến lược kinh doanh đã đặt ra, từ những quyết định liên quan đến nhân sự, sản xuất, đầu tư hay những quyết định về marketing, phân phối sản phẩm

Vai trò kim chỉ nam của chiến lược kinh doanh còn được thể hiện ở chỗ: môi trường kinh doanh luôn biến động từng ngày, từng giờ, vì thế doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh phù hợp để thích ứng với những biến động liên tục này, đảm bảo cho doanh nghiệp đi đúng hướng, tận dụng được các cơ hội kinh doanh và chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thị trường

Không chỉ có vậy, chiến lược kinh doanh còn đóng vai trò kết nối các cá nhân,

bộ phận trong một doanh nghiệp Điều này là bởi chiến lược kinh doanh sẽ hướng mọi

Trang 13

thành viên trong doanh nghiệp về một mục tiêu chung, giúp họ nhận thức chính xác khách hàng mục tiêu là ai, phương thức cạnh tranh như thế nào v v Nó cũng khuyến khích các cá nhân trong doanh nghiệp cùng nhìn về tương lai, khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới Có thể nói, dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, chiến lược kinh doanh chính là nền móng và là sợi dây kết nối mọi hoạt động trong doanh nghiệp

1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Michael Porter (1980), quy trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm hai giai đoạn chính là xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh Trong đó xây dựng chiến lược kinh doanh gồm có 4 bước là:

- Bước 1: xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

- Bước 4: hình tranh – lựa chọn chiến lược

Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Trang 14

1.1.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ điều mà mình muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định, thường là dài hạn Doanh nghiệp phải trả lời được những câu hỏi

cơ bản như: doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm gì, đối tượng khách hàng là ai, phạm vi thị trường như thế nào, chiều hướng phát triển ra sao v v Mục tiêu dài hạn phản ánh những kết quả mong đợi từ việc theo đuổi chiến lược Do đó, việc xác định mục tiêu chiến lược chính là cơ sở cho quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành

- Để phân tích môi trường vĩ mô, có thể sử dụng công cụ phân tích PEST Nghiên

cứu PEST là nghiên cứu môi trường chính trị (Politics) môi trường kinh tế

(Economics), môi trường xã hội (Social), môi trường công nghệ (Technology)

để giúp doanh nghiệp nhìn nhận được các cơ hội và thách thức đến từ bên ngoài

- Để phân tích môi trường ngành, trong cuốn Competitive Strategy, Michael Porter đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh, bao gồm: đối thủ cạnh

tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Năm lực lượng này tạo nên áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp vì sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh này sẽ tác động tới cường độ cạnh tranh, khả năng tạo doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong nhành Khi các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, việc triển khai hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành càng khó khăn hơn

Trang 15

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Porter, 1980)

 Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Doanh nghiệp phân tích mức độ cạnh tranh của ngành, thông qua phân tích ba yếu tố: cơ cấu cạnh tranh (sự phân bổ số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng một ngành), nhu cầu thị trường và rào cản ngăn cản sự rút lui khỏi ngành

 Phân tích mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp phân tích khả năng thâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn thông qua phân tích rào cản gia nhập ngành

 Phân tích áp lực từ khách hàng: Doanh nghiệp phân tích quyền lực đàm phán của khách hàng Nếu khách hàng ở vị trí có thể gây áp lực mặc cả lớn đối với doanh nghiệp trong ngành thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn

Trang 16

 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp: Doanh nghiệp phân tích quyền lực đàm phán của nhà cung cấp căn cứ vào đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình Nếu nhà cung cấp ở vị trí có thể gây áp lực lên doanh nghiệp thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn

 Phân tích mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp phân tích xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận biết các nguy cơ do chúng gây ra

1.1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiêp, qua đó giúp doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình,

từ đó xác định được đâu là năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường

Để phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, Michael Porter đưa ra mô hình

chuỗi giá trị như một công cụ cơ bản thực hiện điều này Chuỗi giá trị được Porter định

nghĩa như sau: “Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động để thiết kế, sản xuất,

bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ Tất cả những hoạt động này được thể hiện trong một chuỗi giá trị.” (Porter, 1985, trang 45)

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Trang 17

Doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí phù hợp với lĩnh vực hoạt động của mình để xác định năng lực tạo ra lợi nhuận Căn cứ vào đó, doanh nghiệp sẽ xác định được các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của mình

1.1.3.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Trong bước này, doanh nghiệp trước tiên sẽ kết hợp các phân tích về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó hình thành các chiến lược cuối cùng cho

mình

- Kết hợp các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:

Để kết hợp các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp có

thể sử dụng công cụ trận SWOT Phân tích SWOT là phân tích 4 yếu tố: điểm mạnh

của doanh nghiệm (Strengths), điểm yếu của doanh nghiệp (Weaknesses), cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities) và thách thức đối với doanh nghiệp (Threats)

Hình 1.4 Mô hình phân tích ma trận SWOT

Trang 18

 Nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những thế mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Nhóm chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Nhóm chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST): sử dụng các thế mạnh của một công ty để tránh hoặc giảm ảnh hưởng của các mối nguy cơ bên ngoài

 Nhóm chiến lược điểm yếu – thách thức (WT): hướng vào việc giảm những điểm yếu bên trong và những mối nguy cơ từ bên ngoài

- Lựa chọn chiến lược cuối cùng:

Cuối cùng, từ những phân tích và phác họa ở trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh phù hơp Trong cuốn Competitive Strategy, Michael Porter (1980) chỉ ra 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát có thể áp

dụng cho doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực, là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác

biệt hóa và chiến lược trọng tâm Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào nguồn

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và phạm vi thị trường cạnh tranh là gì

Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter

Nguồn lợi thế cạnh tranh

chi phí thấp khác biệt hóa

Trang 19

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh

bằng cách giảm toàn bộ chi phí Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

 Ngành kinh doanh có áp lực cạnh tranh lớn về giá cả

 Sản phẩm của ngành khá thông dụng và không có nhiều tính khác biệt

 Khách hàng có nhu cầu giống nhau

 Khách hàng có quyền lực đàm phán mạnh

 Chi phí chuyển đổi người bán thấp, tức là khách hàng có thể chuyển sang mua sản phẩm từ người bán khác một cách dễ dàng

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược trong đó doanh nghiệp tạo nên lợi thế

cạnh tranh bằng cách tạo ra giá trị khác biệt cho sản phẩm trong nhận thức của khách hàng Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai

hướng: hoặc là tạo ra sản phẩm hoàn thiện hơn nhưng bán mức giá cao hơn nhưng vẫn được thị trường chấp nhận, hoặc đơn giản hóa sản phẩm và bán với giá thấp hơn Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải xác định được nguồn khác biệt hóa là gì, ví dụ như tạo ra sự khác biệt ở mẫu mã, bao bì hay ở chất lượng bên trong, hay ở dịch vụ hậu mãi, uy tín, thương hiệu v v

- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược trong đó doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh

tranh bằng cách tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định Khác với hai chiến lược trên, chiến lược trọng tâm chủ yếu phục vụ một thị trường hẹp Sau khi đã chọn được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược thông qua chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm

Tất cả các chiến lược ở trên đều nhằm mục đích giảm bớt các áp lực trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh mà Michael Porter đề ra Tùy thuộc vào hệ thống mục tiêu, những điểm mạnh điểm yếu bên trong cũng như cơ hội thách thức từ bên ngoài mà doanh nghiệp lựa chọn áp dụng chiến lược nào phù hợp với mình

1.2 Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

Âm nhạc là một phần thiết yếu trong cuộc sống của con người Nhà soạn nhạc

vĩ đại người Đức Ludwig van Beethoven từng nói: “Âm nhạc là sự giác ngộ cao hơn

Trang 20

cả trí tuệ và triết học.” Vậy âm nhạc là gì? Theo học giả Roger Karmien, “Âm nhạc

là một phần của thế giới âm thanh, là một loại hình nghệ thuật dựa trên sự sắp xếp các

âm thanh theo thứ tự Âm nhạc phân biệt với các âm thanh nói chung bằng bốn đặc tính: cao độ, độ lớn, âm sắc và giai điệu.” (Karmien, 1998, trang 2) Đây cũng là một

định nghĩa được chấp nhận rộng rãi trên thế giới

Không một nhà khoa học nào khẳng định được chính xác âm nhạc đã xuất hiện

từ bao giờ, vì dường như nó đã xuất hiện ngay từ buổi sơ khai của loài người Những nhạc cụ đầu tiên đã được tìm thấy ở Trung Quốc vào khoảng 7000 năm trước Công Nguyên Điều đó cho thấy lịch sử âm nhạc đã song hành với lịch sử nhân loại

Theo thời gian, âm nhạc dần phát triển và hình thành nhiều thể loại khác nhau Cách phân chia thể loại âm nhạc (music genre) được dựa chủ yếu trên kỹ thuật chơi nhạc, phong cách nhạc, nguồn gốc văn hóa, nội dung và tinh thần của bản nhạc Về cơ

bản, “có ba thể loại nhạc như sau: âm nhạc dân gian (folk music), âm nhạc nghệ thuật

(art music) và âm nhạc đại chúng (pop music).” (Tagg, 1982, trang 41) Mỗi thể loại

này lại được chia thành nhiều nhánh nhỏ hơn Mỗi thể loại này có đặc điểm như sau:

- Âm nhạc dân gian: thể loại âm nhạc truyền miệng, có xuất xứ hoặc là một phần trong truyền thống văn hóa hoặc tôn giáo của một đất nước hay địa phương nào

Trong âm nhạc nghệ thuật lại được chia thành nhiều nhánh nhỏ hơn mà nhạc cổ điển là một trong số đó Trải qua nhiều thế kỷ, cho đến nay, nhạc cổ điển vẫn được coi

là một trong những đỉnh cao về nghệ thuật và là một thành tựu lớn trong lịch sử phát triển của con người

1.2.1 Khái niệm về âm nhạc cổ điển

Có một số cách hiểu khác nhau về âm nhạc cổ điển

Trang 21

Một số học giả cho rằng nhạc cổ điển là một cách gọi khác của âm nhạc nghệ

thuật Nghĩa là “nhạc cổ điển là thể loại âm nhạc truyền thống có cấu trúc phức tạp,

mang tính lý thuyết cao, khác với âm nhạc dân gian và âm nhạc đại chúng.” (Siron,

2002) Theo định nghĩa này, thì tất cả những dòng nhạc truyền thống như nhạc cổ điển châu Âu, nhạc cổ điển Trung Quốc, nhạc cổ điển Ấn Độ, nhã nhạc cung đình Nhật Bản, nhã nhạc cung đình Việt Nam v v đều được coi là nhạc cổ điển

Tuy nhiên, trong cuốn Từ điển Oxford rút gọn về Âm nhạc, lại có các ách định

nghĩa khác về nhạc cổ điển là: “Âm nhạc cổ điển là thuật ngữ chỉ loại hình âm nhạc

nghệ thuật bắt nguồn từ âm nhạc truyền thông ở châu Âu, bao gồm cả nhạc tôn giáo và nhạc thế tục, xuất hiện từ thế khoảng thế kỷ 11 và phát triển cho tới ngày nay.”

(Kennedy, 2007, trang 196) Từ điển Oxford vốn là một trong những nguồn tài liệu

được công nhận rộng rãi trên khắp thế giới Cũng nói thêm rằng, mặc dù có lịch sử rất lâu đời, nhưng thuật ngữ “nhạc cổ điển” chỉ mới xuất hiện vào đầu thế kỷ 19, nhằm tôn vinh thế hệ vàng với những nhà soạn nhạc nổi tiếng như Johann Sebastian Bach (1685

- 1750) hay Ludwig van Beethoven (1770 – 1827)

Trong luận văn này, người viết sẽ sử dụng định nghĩa về nhạc cổ điển trong cuốn The Concise Oxford Dictionary of Music như đã trình bày ở trên

1.2.2 Các loại hình trong âm nhạc cổ điển

Âm nhạc cổ điển rất phong phú về hình thức và chủng loại Theo Roger

Karmien (1998), một số loại hình chủ yếu trong âm nhạc cổ điển bao gồm:

- Concerto: bản khí nhạc gồm 3 chương, viết cho một nhạc cụ đơn tấu (như piano, violin hoặc cello) cùng với cả dàn nhạc

- Nhạc giao hưởng: là bản khí nhạc viết cho dàn nhạc giao hưởng, thường kéo dài

từ 20 - 45 phút, khai thác sự đa dạng của âm sắc từ nhiều nhạc cụ trong dàn nhạc

- Nhạc thính phòng: bản nhạc được viết để chơi trong một không gian nhỏ và được viết cho các dàn nhạc nhỏ từ 2 – 9 thành viên, thường không có một nhạc

cụ nào đơn tấu Loại hình quan trọng nhất trong nhạc thính phòng là tứ tấu đàn

dây, tức là bản nhạc viết cho 2 đàn violin, 1 đàn viola và 1 đàn cello

Trang 22

- Opera: thể loại nhạc trong đó diễn viên và nhạc công biểu diễn một vở kịch kết hợp giữa lời thoại và âm nhạc

- Sonata: là hình thức âm nhạc cổ điển sáng tác cho một nhạc cụ độc tấu, thường

là dương cầm, hoặc một nhạc cụ độc tấu đi kèm với dương cầm

- Suite: là thể loại nhạc cổ điển lấy cảm hứng từ các điệu nhảy truyền thống như điệu allemande (Đức), courante và gavotte (Pháp), sarabande (Tây Ban Nha) và gigue (Anh)

- Etude: là các bản nhạc ngắn, đòi hỏi kỹ thuật cực kỳ phức tạp, nhằm mục đích luyện ngón cho người chơi

- Ca khúc nghệ thuật (art song): thể loại nhạc cổ điển trong đó ca sĩ hát với nhạc

cụ đệm piano Phần nhạc đệm đóng vai trò quan trọng và thể hiện chủ đề tác phẩm

1.2.3 Các đặc trưng của âm nhạc cổ điển

Trong cuốn Who Needs Classical Music?của Julian Johnson (2002), tác giả đã chỉ

ra một số những đặc trưng của nhạc cổ điển có ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của dòng nhạc này Có thể phân chia những đặc trưng này thành những đặc điểm có lợi cho việc kinh doanh và những đặc điểm bất lợi cho việc kinh doanh

- Những đặc điểm có lợi cho việc kinh doanh:

 Nhạc cổ điển có tính trang trọng, lịch sự, thường được coi là âm nhạc dành cho tầng lớp thượng lưu Vì thế nhiều người tìm đến nhạc cổ điển với mong muốn được vươn lên những đẳng cấp cao hơn trong xã hội Ngoài ra, nhạc

cổ điển cũng thường được chọn để biểu diễn trong những chương trình có tính trang trọng, chính thống

 Nhạc cổ điển được chứng minh là có thể kích thích sự phát triển trí tuệ Vì thế nhiều phụ huynh cho con cái tiếp cận với âm nhạc cổ điển với hy vọng con cái mình sẽ thông minh hơn

 Nhạc cổ điển được công nhận là thành tựu lớn của con người Vì thế các hoạt động liên quan đến nhạc cổ điển thường nhận được sự tài trợ của chính phủ

Trang 23

- Những đặc điểm bất lợi cho việc kinh doanh:

 Nhạc cổ điển thường quá dài Trong khi một bài hát hiện đại thường chỉ có

độ dài từ 3 đến 5 phút thì các bản nhạc cổ điển thường có độ dài lớn hơn nhiều Chẳng hạn một bản giao hưởng có thể kéo dài từ 20 phút đến 45 phút, thậm chí dài hơn

 Nhạc cổ điển được coi là dòng nhạc khó nghe vì có cấu trúc phức tạp, các giai điệu thay đổi liên tục, khác với âm nhạc đại chúng thường chỉ có một giai điệu đơn từ đầu tới cuối

 Nhạc cổ điển thường khó hiểu vì chúng thường không có lời và mang tính khí nhạc là chính Không chỉ có vậy, ngoại trừ một số ít bản nhạc có tên thể hiện ý nghĩa cụ thể như bản giao hưởng Bốn Mùa của Vivaldi, bản sonate Ánh trăng của Beethoven thì hầu như các nhạc sĩ nhạc cổ điển thường đặt những cái tên dài, khó nhớ và rất chung chung cho các tác phẩm của mình, đơn cử như Piano Sonata số 4 cung Mi thứ, K282 Điều này cản trở người nghe hiểu được nhạc cổ điển vì thông điệp của bản nhạc không được truyền tải một cách rõ ràng trực tiếp như các dòng nhạc khác

 Các buổi biểu diễn và các đĩa ghi âm nhạc cổ điển thường rất dễ đoán và không có tính đa dạng, mới mẻ hay sáng tạo như nhạc đại chúng Khán giả

dễ dàng tưởng tượng được một buổi hòa nhạc cổ điễn sẽ diễn ra như thế nào,

từ trang phục, phong cách của nghệ sĩ cho tới trình tự các tác phẩm biểu diễn

 Trong âm nhạc cổ điển, sự tương tác giữa người diễn tấu và người nghe không nhiều Không khí thường trang nghiêm, yêu cầu sự im lặng tuyệt đối

từ phía khán giả, trái ngược hoàn toàn với không khí sôi động trong các buổi diễn nhạc đại chúng

 Nhạc cổ điển có ít các tác phẩm mới, phần lớn các tác giả quen thuộc như Bach, Mozart, Beethoven đều sống ở các thế kỷ trước Vì thế nhiều người cho rằng âm nhạc cổ điển già nua và cũ kỹ

Trang 24

 Định kiến cho rằng nhạc cổ điển ở đẳng cấp cao hơn nhạc đại chúng cũng là một rào cản để quần chúng tiếp cận nhạc cổ điển

1.2.4 Khái niệm về ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

1.2.4.1 Ngành kinh doanh âm nhạc

Trước hết, cần phải hiểu ngành kinh doanh âm nhạc là gì Theo Paul Rutter,

“Ngành kinh doanh âm nhạc bao gồm các công ty và cá nhân tạo ra lợi nhuận bằng cách sáng tạo và bán âm nhạc.” (Rutter, 2011, trang 10) Có ba nguồn thu chính trong

kinh doanh âm nhạc, đó là xuất bản âm nhạc, biểu diễn trực tiếp và bán các đĩa ghi âm

Ngành kinh doanh âm nhạc bắt đầu xuất hiện từ thế kỷ 15 khi kỹ thuật in ấn ra đời Khi đó, sản phẩm chủ yếu của ngành là các bản nhạc in (sheet music) Giữa thế kỷ

18, đã có những nhạc sĩ tìm kiếm cơ hội kinh doanh thông qua việc bán các bản nhạc in

và tổ chức các buổi hòa nhạc lớn, chẳng hạn như Mozart Việc xuất bản các bản nhạc vẫn là hoạt động chính của ngành kinh doanh âm nhạc đến hết thế kỷ 19

Bắt đầu từ thế kỷ 20, ngành kinh doanh âm nhạc đã trải qua hai biến động lớn Một là sự ra đời của đĩa ghi âm vào giữa thế kỷ 20 và hai là sự phát triển của nhạc trực tuyến vào đầu thế kỷ 21 Đó là những biến động đã thay đổi hoàn toàn bộ mặt của ngành kinh doanh âm nhạc Đĩa ghi âm ra đời giúp cho các sản phẩm âm nhạc được lưu hành rộng rãi hơn Thay vì phải đến xem các buổi biểu diễn trực tiếp, hoặc mua các bản nhạc về tự chơi tại nhà, khán giả có thể tiếp cận âm nhạc dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều Sau đó, cùng với sự phát triển của internet, việc đưa âm nhạc đến với khán giả trở nên đơn giản hơn bao giờ hết Khán giả được tiếp cận với kho âm nhạc khổng lồ với mức giá gần như bằng 0 Vào năm 2011, theo báo cáo của Nielsel

Entertainment and Billboard, doanh số đến từ kinh doanh nhạc trực tuyến đã chiếm tới 50,3% doanh thu ngành kinh doanh âm nhạc

1.2.4.2 Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

“Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển bao gồm các công ty, tổ chức và cá nhân

tạo ra lợi nhuận bằng cách sáng tạo và bán các sản phẩm liên quan tới âm nhạc cổ điển.” (Rutter, 2011, trang 204) Như vậy, tương tự như ngành kinh doanh âm nhạc nói

chung, có thể thấy kinh doanh âm nhạc cổ điển cũng bao gồm việc tìm kiếm lợi nhuận

Trang 25

bằng cách tổ chức các buổi hòa nhạc, bán các đĩa ghi âm nhạc cổ điển, xuất bản các bản nhạc in ấn của nhạc cổ điển,và thu tiền bản quyền từ các tác phẩm đó

1.2.5 Đặc trưng của ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

Những đặc thù của âm nhạc cổ điển đã dẫn đến những đặc trưng của ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển, như sau:

- Các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển có lượng khách hàng ít hơn so với dòng nhạc đại chúng Lượng khách hàng này tập trung chủ yếu vào một số phân khúc thị trường như người có học vấn cao, người có địa vị cao, người được đào tạo bài bản về âm nhạc, hoặc người muốn vươn lên tầng lớp cao trong xã hội Hơn nữa, phần những khách hàng thuộc về 3 nhóm đầu tiên thường có thị hiếu

ít thay đổi, và họ cũng thường là khách hàng trung thành của các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển

- Các sản phẩm của dòng nhạc cổ điển không có nhiều đổi mới, ít tính đa dạng, không có nhiều đột phá, thường bị đóng khung vào một số môtip

- Sự khác biệt về sản phẩm âm nhạc cổ điển của doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác, trong mắt phần lớn khách hàng, là không đáng kể Nếu không am tường về âm nhạc thi khách hàng khó nhận ra sự khác nhau giữa tiếng đàn của nghệ sĩ này và nghệ sĩ kia

- Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển thường nhận được sự quan tâm, trợ cấp của chính phủ Ngoài ra nó cũng được các doanh nghiệp lớn quan tâm nhằm quảng

bá hình ảnh của doanh nghiệp thông qua văn hóa nhạc cổ điển

1.3 Chiến lƣợc kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển

Cũng như tất cả những ngành kinh doanh khác, kinh doanh âm nhạc cổ điển cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh để có thể cạnh tranh trên thị trường âm nhạc vốn vô cùng đa dạng và và ngày càng phát triển

1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc cổ điển

Trang 26

Trước hết, chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng cho mọi hoạt động

kinh doanh trong kinh doanh âm nhạc cổ điển Thị trường âm nhạc vô cùng sôi động

và liên tục biến đổi từng ngày từng giờ Thị hiếu của khán giả cũng thay đổi theo thời gian Đặc biệt, sự lan tỏa của internet đã tạo ra vô số những cơ hội cũng như thách thức đối với ngành kinh doanh âm nhạc nói chung và kinh doanh âm nhạc cổ điển nói riêng

Do đó, một chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc

cổ điển tập trung phân bổ nguồn lực một các hợp lý để tận dụng được hết các cơ hội kinh doanh cũng như đối phó với những nguy cơ đe dọa đến doanh nghiệp

Ngoài ra, chiến lược kinh doanh đóng vai trò là công cụ để cạnh tranh của

doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc cổ điển Thị trường âm nhạc hiện nay vô cùng

phong phú, đa dạng và có tính cạnh tranh mãnh liệt Đặc biệt, dòng nhạc đại chúng được đại bộ phận công chúng yêu thích và quan tâm, chiếm thị phần rất cao và bản thân dòng nhạc này cũng liên tục cho ra đời những sản phẩm mới Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điền nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để tập trung vào đối tượng khán giả cụ thể, phân khúc thị trường cụ thể, phát triển các sản phẩm của mình theo hướng nhất định nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển khác nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc nói chung

Chiến lược kinh doanh cũng có vai trò kết nối các thành viên trong doanh

nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển: từ các nghệ sĩ biểu diễn, nhà sản xuất đến thành viên

trong các bộ phận dịch vụ, marketing, v v Tác phẩm nhạc cổ điển để đến được với công chúng cũng cần rất nhiều công đoạn chứ không phải chỉ cần có các nghệ sĩ tập luyện biểu diễn Vì thế, chiến lược kinh doanh đóng vai trò cực kỳ quan trọng để liên kết những công đoạn tưởng chừng rất khác nhau trong ngành kinh doanh nhạc cổ điển Chẳng hạn nếu doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển muốn hướng tới đối tượng khán giả trẻ, thì các nghệ sĩ nhạc cổ điển cũng phải chơi nhạc theo phong cách trẻ trung hơn

và sáng tạo hơn

1.3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển

Trang 27

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển cũng gồm

4 bước sau:

- Bước 1: xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

- Bước 4: hình tranh – lựa chọn chiến lược

1.3.1.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển sẽ có những hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược riêng Doanh nghiệp cần trả lời được ít nhất là những câu hỏi cơ bản sau:

- Doanh nghiệp sẽ bán sản phầm gì?:

Ngành kinh doanh nhạc cổ điển có hai sản phẩm chính là đĩa ghi âm và các buổi hòa nhạc Doanh nghiệp sẽ xác định rõ sản phẩm chủ yếu mà mình đưa ra thị trường âm nhạc là sản phẩm gì

- Thị trường mục tiêu là gì?

Nhìn chung các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển đều hướng đến nhóm đối tượng khách hàng là những người thuộc giới trí thức, hoặc có địa vị cao, hoặc những người từng được đào tạo về âm nhạc, hoặc những người muốn vươn lên các tầng lớp cao hơn trong xã hội Doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc cũng phải xác định sản phẩm

- Chiều hướng phát triển kinh doanh là gì?

Doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển cần có định hướng về hướng phát triển của mình một cách rõ ràng Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn phát triển theo chiều rộng, tức là mở rộng thị trường, đưa âm nhạc cổ điển đến gần hơn với đại bộ phận công chúng Hoặc doanh nghiệp có thể lựa chọn phát triển theo chiều sâu, tức là tập trung phát triển sản phẩm ngày một tinh tế hơn, phù hợp với những người có hiểu biết về âm nhạc

- Ngoài ra, các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điền cần xác định các mục tiêu tài chính và phi tài chính khác một cách thật cụ thể nhất trong bước này

Trang 28

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển

Doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển cần phân tích cả hai yếu tố môi trường

vĩ mô và môi trường ngành

- Môi trường vĩ mô:

Bốn nhân tố môi trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường xã hội và môi trường công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh âm nhạc cổ điển

 Môi trường chính trị: Vì nhạc cổ điển liên quan trực tiếp tới văn hóa châu Âu nên ở những quốc gia quan hệ không tốt với phương Tây, kinh doanh nhạc

cổ điển không có điều kiện phát triển, thậm chí còn có thể bị cấm

 Môi trường kinh tế: Những nơi có mức thu nhập khả dụng đầu người cao hơn thường quan tâm đến nhạc cổ điển nhiều hơn Ngoài ra, ở các quốc gia

có tốc độ phát triển kinh tế cao thì nhu cầu dành cho âm nhạc cổ điển cũng gia tăng

 Môi trường xã hội: Khu vực có dân trí cao, có nền tảng văn hóa tốt, đời sống tinh thần tốt thường có cầu về các sản phẩm nhạc cổ điển lớn hơn

 Môi trường công nghệ: Những nơi người dân quen thuộc với việc sử dụng internet sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho kinh doanh nhạc cổ điển

- Môi trường ngành:

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Về cơ cấu cạnh tranh, số lượng các doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc cổ điển không nhiều nhưng quy mô tương đối lớn Tuy nhiên các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển lại vấp phải sự cạnh tranh mãnh liệt từ các dòng âm nhạc khác Về nhu cầu của thị trường nhạc cổ điển, mặc dù nhu cầu cho nhạc cổ điển không quá nhiều nhưng tương đối ổn định Tóm lại, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển không cao, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển và các dòng nhạc khác lại rất cao

 Áp lực từ nhà cung cấp: có thể coi nhà cung cấp ở đây là các nghệ sĩ trình diễn Áp lực từ phía các nghệ sĩ nhạc cổ điển thường không lớn, trừ một số nghệ sĩ rất nổi tiếng

Trang 29

 Áp lực từ khách hàng: Khách hàng trong thị trường nhạc cổ điển có thể dễ dàng tìm kiếm các sản phẩm thay thế Hơn nữa, số lượng của họ không nhiều nên áp lực từ phía khách hàng là không nhỏ

 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm nhạc cổ điển thường ít có tính khác biệt trong mắt người tiêu dùng, do đó áp lực từ phía sản phẩm thay thế là tương đối lớn trong ngành kinh doanh này

 Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: khả năng thâm nhập ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển của các đối thủ tiềm ẩn là tương đối thấp Đó là bởi nhạc cổ điển có lịch sử lâu đời nên khán giả luôn ưu tiên những doanh nghiệp lâu năm hoặc các nhà hát có tiếng tăm Sẽ rất để những doanh nghiệp mới cạnh tranh được trên thị trường nhạc cổ điển

1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển có những đặc điểm môi trường bên trong hoàn toàn khác nhau Doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter để tự đánh giá từng khâu hoạt động của mình, quá đó xác định được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân

1.3.1.4 Phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển

Mặc dù mỗi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển lại có những mục tiêu riêng, những đặc điểm riêng trong môi trường bên ngoài và bên trong, nhưng nhìn chung, chúng đều có chung một số điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), và thách thức (T) như sau:

- Điểm mạnh:

 Hình ảnh nhạc cổ điển trong mắt công chúng thường khá tốt

 Có một bộ phận khách hàng quen thuộc, trung thành

Trang 30

 Sự phát triển của internet và các mạng xã hội như YouTube, Facebook, v v

 Xã hội ngày càng coi trọng vai trò của việc giáo dục âm nhạc cho trẻ em trong trường học

 Mối liên hệ giữa các dòng nhạc ngày càng khăng khít

 Được sự quan tâm từ phía Chính Phủ

- Thách thức:

 Áp lực cạnh tranh mãnh liệt của các dòng nhạc đại chúng

 Khán giả trẻ ít quan tâm tới dòng nhạc cổ điển

 Sự vi phạm quyền sở hữu trí tuệ

 Định kiến đối với âm nhạc cổ điển, cho rằng nhạc cổ điển chỉ dành cho người già hoặc cho tầng lớp cao trong xã hội

1.3.1.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển

Dựa vào những phân tích đã trình bày ở trên, các doanh nghiệp kinh doanh nhạc

cổ điển có thể lựa chọn một trong số những chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter như sau:

- Chiến lược chi phí thấp

Trong trường hợp doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển muốn đưa sản phẩm tiếp cận đại bộ phận công chúng thì có thể áp dụng chiến lược này để giám giá thành Tuy nhiên, trên thực tế, giá các sản phẩm liên quan đến nhạc cổ điển vốn dĩ rẻ hơn so với các dòng nhạc khác, nên chiến lược này ít được áp dụng

- Chiến lược khác biệt hóa

Cũng là để xâm nhập thị trường lớn, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình vì vốn dĩ các sản phẩm nhạc cổ điển không có nhiều sự khác biệt đối với phần đông khán giả Doanh nghiệp có thể chọn nguồn khác biệt hóa ở bất cứ điều gì, ví dụ như kết hợp âm nhạc cổ điển với những dòng âm nhạc khác, quảng bá hình tượng nghệ sĩ, giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện truyền thông v v

Trang 31

- Chiến lược trọng tâm:

Có thể nói đây là chiến lược quan trọng nhất trong ngành kinh doanh âm nhạc

cổ điển Đó là vì khán giả nhạc cổ điển hầu hết đều tập trung ở một vài phân khúc thị trường nhất định như những tầng lớp có trình độ học vấn cao, tầng lớp có nền tảng giáo dục về âm nhạc, tầng lớp có vị trí cao trong xã hội hoặc muốn vươn lên vị trí cao trong

xã hội

Khi lựa chọn chiến lược này, doanh nghiệp cần xác định thị trường mục tiêu của mình là gì, từ đó đưa ra những cách cụ thể để phát triển lơi thế cạnh tranh Chẳng hạn, nếu xác định thị trường mục tiêu là những người có trình độ học vấn cao và những người có nền tảng giáo dục về âm nhạc, doanh ngiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua khác biệt hóa sản phẩm theo hướng làm tốt hơn và bán đắt hơn

1.3.3 Chiến lược kinh doanh của dàn nhạc Riverside Country Philharmonic

1.3.3.1 Giới thiệu về dàn nhạc Riverside County Philharmonic

Riverside Country Philharmonic là một dàn nhạc cổ điển được thành lập năm

1959 ở miền nam nội địa bang California Riverside Country Philharmonic có buổi biển diễn chính thức đầu tiên diễn ra tại trường trung học Ramona vào ngày 4 tháng 7 năm 1959 Mặc dù chỉ là một dàn nhạc địa phương, nhưng Riverside County

Philharmonic nhận được khá nhiều sự quan tâm trên nhạc đàn và từng được một số nhà phê bình nhận xét là dàn nhạc tuyệt vời nhất ở phía Nam California Tờ Los Angeles

Times từng viết về dàn nhạc này như sau: “Những buổi biểu diễn trực tiếp của họ đạt

đến mức độ giao tiếp thượng hạng.”

Dàn nhạc hoạt động chủ yếu ở những khu vực lân cận như thành phố Cerritos, nhà hát Ramona Bowl, Hồ Elsinore, quận Fallbrook, v v

Riverside Country Philharmonic duy trì hoạt động nhờ bán xem hòa nhạc và tài trợ, quyên góp từ phía các cá nhân và tổ chức khác

Trang 32

Hình 1.6 Một buổi biểu diễn của dàn nhạc Riverside County Philharmonic

(Nguồn: http://www.thephilharmonic.org/ )

Cũng giống như nhiều dàn nhạc cổ điển khác ở Mỹ, Riverside Country

Philharmonic cũng phải đối mặt với nhiều thách thức đến từ việc quần chúng hiện nay không còn mấy mặn mà với dòng nhạc này Nhạc cổ điển du nhập vào Mỹ khi người châu Âu đặt chân đến đây Tuy Mỹ vẫn luôn được coi là nơi mà nhạc cổ điển khá phát triển, nhưng nhìn chung nhiều người Mỹ vẫn cảm thấy đó không phải thứ âm nhạc dành cho họ mà chỉ dành cho tầng lớp quý tộc Đứng trước những khó khăn đó, dàn nhạc Riverside Country Philharmonic đã đưa ra những chiến lược kinh doanh của riêng mình

1.3.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Riverside County Philharmonic

Trong một bài viết trên tạp chí Journal of Business and Economics Research, tác giả Elias Rizkallah (2009) đã nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Riverside Country Philharmonic một cách rất tỉ mỉ Đối chiếu với cơ sở lý thuyết đã xây dựng ở trên, có thể thấy dàn nhạc đã đi theo từng bước như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu dài hạn

Riverside Country Philharmonic xác định mục tiêu của mình đó là trở thành một trong những dàn nhạc cổ điển địa phương hàng đầu ở Mỹ, tạo nên một mô hình kiểu mẫu về chuyên môn âm nhạc, khả năng tài chính cũng như sự kết nối với cộng đồng

Bước 2 Phân tích môi trường bên ngoài

Trang 33

Thông qua một cuộc khảo sát với 664 người sống ở khu vực lân cận, dàn nhạc

đã có được một cái nhìn tổng quan về thị trường của mình Cộng thêm việc phân tích tình hình chung về văn hóa, xã hội, họ xác định được các cơ hội và thách thức như sau:

- Cơ hội:

 Trình độ dân trí tương đối cao

 Nhiều người sẵn sảng bỏ một số tiền lớn để mua vé xem các buổi

biểu diễn âm nhạc nói chung

 Giáo dục về âm nhạc cổ điển được coi trọng ở trường học

- Thách thức:

 Sự cạnh tranh của các dòng nhạc khác

 Tỉ lệ người biết về Riverside Country Philharmonic không cao

 Định kiến rằng nhạc cổ điển chỉ dành cho tầng lớp thượng lưu

trong xã hội

 Các khán giả của nhạc cổ điển đang già đi

Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Riverside Country Philharmonic đã tự đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình như sau:

- Điểm mạnh:

 Có trình độ chuyên môn tương đối cao

 Có mối quan hệ tốt với các tạp chí chuyên ngành về âm nhạc

- Điểm yếu

 Chưa có chiến lược marketing hiệu quả

 Không có nhiều nhà tài trợ

 Mối liên hệ với khách hàng còn hời hợt, chưa tìm hiểu kỹ về thị hiếu của khán giả trước khi biểu diễn

Bước 4: Hình thành chiến lược

Kết hợp với những phân tích về môi trường bên ngoài (thông qua một cuộc khảo sát với 664 người sống ở khu vực lân cận) và bên trong doanh nghiệp, dàn nhạc này đã

Trang 34

lựa chọn chiến lược trọng tâm, tập trung vào thị trường địa phương xung quanh trụ sở

dàn nhạc, bao gồm cả nhóm khán giả có trình độ học vấn cao, nhóm khán giả trẻ (sinh viên, học sinh) và các khán giả đại trà khác

1.3.3.3 Nội dung chiến lược kinh doanh của Riverside Country Philharmonic

Để theo đuổi chiến lược trọng tâm, Riverside Country Philharmonic đã thông qua

khác biệt hóa sản phẩm để tiếp cận từng đối tượng mục tiêu, cụ thể như sau:

- Đối với phân khúc khán giả có trình độ học vấn cao, dàn nhạc khác biệt hóa sản

phẩm bằng cách nâng cao chất lượng các buổi hòa nhạc thông qua việc tuyển

mộ những nhạc công có trình độ và kinh nghiệm Thông thường, các dàn nhạc địa phương không được đánh giá cao về chuyên môn, tuy nhiên Riverside County Philharmonic đã nhận được những phản hồi rất tích cực về những buổi hòa nhạc của mình, thậm chí còn nhận được sự quan tâm từ giới phê bình

- Đối với phân khúc khán giả trẻ (học sinh, sinh viên), dàn nhạc khác biệt hóa sản

phẩm thông qua cách tiếp thị sản phẩm của mình Thay vì chỉ tổ chức hòa nhạc

trong nhà hát như thông thường, Riverside County Philharmonic còn tổ chức hòa nhạc ở các trường học Ngoài ra, dàn nhạc còn xây dựng chương trình Adventures in Music nhằm giới thiệu nhạc cổ điển tới học sinh sinh viên Bên

cạnh đó, dàn nhạc cũng khác biệt hóa sản phẩm đối với riêng thị phần này bằng

cách xây dựng hòa nhạc theo phong cách mới, đưa vào hòa tấu cả những tác phẩm hiện đại, quen thuộc

- Đối với khán giả đại trà, dàn nhạc tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc

quảng bá hình ảnh của mình gần gũi với cộng đồng Dàn nhạc thường xuyên biểu diễn ở các khu vực công cộng như hội chợ, nhà thờ, công viên, thậm chí nhận biểu diễn ở các gia đình Dàn nhạc cũng chủ trương giảm giá vé cho những người đi theo nhóm bạn bè hoặc gia đình Thêm vào đó, Riverside Country Philharmonic tích cực tổ chức các hoạt động từ thiện như chương trình trình Heartstrings nhằm giúp những người có điều kiện khó khăn, đặc biệt là người già thu nhập thấp, trẻ em khuyết tật, tiếp cận với âm nhạc cổ điển Những hoạt

động này giúp xây dựng hình ảnh của Riverside Country Philharmonic trở nên

Trang 35

khác biệt trong mắt cộng đồng, khiến cho nhạc cổ điển không còn là thứ chỉ

dành cho những người thuộc tầng lớp thượng lưu trong xã hội

Trang 36

Chương 2

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

ÂM NHẠC CỔ ĐIỂN Ở CHÂU ÂU

2.1 Lịch sử phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu

Âm nhạc cổ điền là một phần của văn hóa châu Âu Xuất hiện từ rất sớm, âm nhạc cổ điển đã phát triển song hành với sự phát triển của xã hội châu Âu Trong từng giai đoạn, âm nhạc cổ điển phản ánh sâu sắc những biến động lịch sử, những thay đổi

về thế giới quan, tư tưởng, tình cảm của người châu Âu

2.1.1 Sự ra đời của nhạc cổ điển ở châu Âu

Theo Kamien (1998), âm nhạc cổ điển ra đời ở Tây Âu vào khoảng thế kỷ 11, tức là giữa thời kỳ Trung Cổ Nhạc cổ điển có xuất xứ từ các nhà thờ Công Giáo của người La Mã dưới hình thức các bản Thánh ca Ban đầu, những bản nhạc này chỉ bao gồm một giai điệu Nhưng dần dần, các nhạc sĩ bắt đầu thêm các bè phụ vào giai điệu chính, tạo thành hình thức âm nhạc phức điệu, đậy cũng là đặc trưng nổi bật của nhạc

cổ điển phương Tây

Ngay từ thời điểm đó, ở châu Âu đã có những nhạc cụ như: đàn lyre (tiền thân của đàn hạc), đàn viele (tiền thân của đàn violin), đàn organ, trống, chuông nhỏ, v v

2.1.2 Các thời kỳ phát triển chính của nhạc cổ điển ở châu Âu

Vẫn theo Kamien (1998), sự phát triển của nhạc cổ điển ở châu Âu được chia thành 7 thời kỳ chính, bao gồm:

- Thời kỳ Trung Cổ (khoảng 1100 – 1450)

Trang 37

Trong đó, thời kỳ Trung Cổ và thời kỳ Phục Hưng được gọi chung là Giai đoạn

đầu của âm nhạc cổ điển (Early Period), còn các thời kỳ Baroque, Cổ diển và Lãng

mạn được gọi là Giai đoạn Thực hành chung (Common Practice Period)

Hình 2.1 Các thời kỳ phát triển của âm nhạc cổ điển ở châu Âu

Thời kỳ

Trung Cổ Phục Hưng Thời kỳ

Thời kỳ Baroque

Thời

kỳ Cổ điển

Thời kỳ Lãng mạn

Thời kỳ Hiện đại Giai đoạn đầu Giai đoạn Thực hành chung

(Nguồn: tự tổng hợp) 2.1.2.1 Thời kỳ Trung Cổ (khoảng 1100 – 1450)

Đây là thời kỳ đầu tiên của âm nhạc cổ điển Vào thời đại này, nhạc cổ điển chủ yếu được viết dưới thể loại nhạc tôn giáo trong các nhà thờ Đây cũng là khoảng thời gian mà hệ thống lý luận âm nhạc ở phương Tây (về cao độ, nhịp độ, các cách ký hiệu

về khuôn nhạc) được hình thành

2.1.2.2 Thời kỳ Phục Hưng (1450 – 1600)

Sang tới thời kỳ Phục Hưng, khi mà ảnh hưởng của Nhà thờ ngày càng giảm đi trong xã hội, nhạc cổ điển không chỉ là nhạc tôn giáo nữa mà còn bao gồm cả nhạc thế tục, được trình diễn rộng rãi hơn trước công chúng Nhạc cổ điển thời kỳ này trở nên

phức tạp hơn, đặc biệt có thể loại mass với nhiều nhạc cụ cùng hóa tấu tạo nên một tổng thể âm thanh đồng nhất Mass được coi là tiền thân của nhạc giao hưởng sau này

Trang 38

Thể loại opera ra đời vào khoảng năm 1600 ở Italia Nhà hát opera đầu tiên trên thế giới được mở cửa tại Venice năm 1637 Chỉ trong vài chục năm từ 1637 – 1700, đã

có 17 nhà hát opera được xây dựng tại Venice, ngoài ra còn nhiều nhà hát khác được xây dựng ở các thành phố lớn ở châu Âu như Hamburg, London, Leipzig,v v

Thời kỳ Baroque, âm nhạc cổ điển có hai nhà soạn nhạc vĩ đại là George

Frideric Handel và Johann Sebastian Bach Ngoài ra còn có những nhà soạn nhạc nổi tiếng tới tận ngày nay như Antonio Vivaldi, Claudio Monteverdi,v v

2.1.2.4 Thời kỳ Cổ điển (1750 – 1820)

Đây là thời kỳ phát triển đỉnh cao của nhạc cổ điển Âm nhạc cổ điển trong thời

kỳ này giàu cảm xúc hơn, tự nhiên hơn và ít gò bó hơn so với thời kỳ Baroque Các thể loại như concerto, sonata, opera, đều có những thành tựu lớn Ngoài ra, phải nói tới

sự ra đời của thể loại nhạc giao hưởng (symphony) Đây được coi là đóng góp quan trọng nhất của thời kỳ này cho âm nhạc cổ điển

Đỉnh điểm phát triển trong thời kỳ này chính là “trường phái cổ điển thành Vienne”, với những nhà soạn nhạc lừng danh như Joseph Haydn, Wolfgang Amadeus Mozart, Ludwig van Beethoven

2.1.2.5 Thời kỳ Lãng mạn (1820 – 1900)

Phong trào Lãng mạn bắt đầu xuất hiện ở Đức và Trung Âu, nó đề cao sự bốc đồng và mới lạ trong âm nhạc, không đi theo khuôn khổ cũ Âm nhạc cổ điển thời kỳ Lãng mạn được lấy cảm hứng từ văn học, hội họa hoặc tinh thần dân tộc

Thể loại đặc trưng cho thời kỳ Lãng mạn là các bài hát nghệ thuật (art song) dùng âm nhạc để khắc họa hình ảnh và tâm trạng của lời ca

Các nhà soạn nhạc quan trọng trong thời kỳ này là Franz Schubert, Robert Schumann, Frederic Chopin, Franz Liszt, Peter Ilyich Tchaikovsky,v v

2.1.2.6 Thời kỳ Hiện đại (1900 – hiện nay)

Đây là thời kỳ chứng kiến nhiều sự thay đổi nhất trong âm nhạc cổ điển ở châu

Âu từ thời kỳ Baroque Các nhà soạn nhạc thời kỳ này đã phá bỏ rất nhiều những nguyên tắc truyền thống trong âm nhạc cổ điển

Trang 39

Ba trường phái quan trọng nhất trong thời kỳ Hiện đại là trường phái Ấn tượng, trường phái Tân Cổ điển và trường phái Biểu hiện Đặc biệt, trường phái Biểu hiện được coi là sự cách tân táo bạo nhất trong lịch sử nhạc cổ điển khi truyền tải những mảng tối trong tâm hồn con người thông qua những nhạc phẩm mang tính phi giai điệu

Tuy nhiên, đây cũng là thời kỳ vai trò của nhạc cổ điển ở châu Âu dần trở nên

mờ nhạt hơn trước sự phát triển mạnh mẽ của các dòng nhạc đại chúng

2.2 Lịch sử phát triển ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu

Trong suốt thời kỳ Trung Cổ và thời kỳ Phục Hưng, âm nhạc cổ điển chỉ được dùng trong các nhà thờ và không được dùng để kiếm lợi nhuận Theo Kamien (1998), phải đến thời kỳ Baroque, ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển mới xuất hiện

Vào thời kỳ Baroque, một số dàn nhạc được thành lập và họ kiếm lợi nhuận bằng cách biểu diễn ở các cung đình, tại nhà riêng, tửu quán v v Đặc biệt, ở Italy, lần đầu tiên có một nhà hát opera hoạt động bằng cách trình diễn và bán vé cho khán giả Đến năm 1719, tại London, một công ty kinh doanh âm nhạc cổ điển được thành lập dưới bảo trợ bởi các quý tộc Anh Công ty này thu lợi nhuận thông qua việc thuê các nhạc sĩ viết các bản nhạc opera rồi tổ chức các buổi hòa nhạc mất phí

Đến thời kỳ Cổ điển, khi kỹ thuật in ấn đã tương đối hoàn chỉnh, ngành kinh doanh nhạc cổ điển bắt đầu xuất bản các bản nhạc in để bán cho những khách hàng có nhu cầu chơi nhạc

Tới thời kỳ Lãng mạn, nhờ cuộc cách mạng Công nghiệp tại Anh, đời sống kinh

tế của tầng lớp trung lưu trở khá giả hơn, nhu cầu về âm nhạc bắt đầu tăng lên, do đó,

số lượng các dàn nhạc cổ điển được thành lập ngày càng nhiều Rất nhiều dàn nhạc nổi tiếng thế giới của châu Âu ra đời trong thời kỳ này, như London Philharmonic (1813), Paris Société des Concerts du Conservatoire (1828), Vienne Philharmonische Konzerte (1842), v v Ngoài ra, các dàn nhạc ngoài việc bán vé đơn cho từng buổi biểu diễn, còn bán cả vé trọn gói cho tất cả các buổi hòa nhạc trong một khoảng thời gian nhất định

Sang đến thời kỳ Hiện đại, ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu có những biến chuyển lớn Sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ mở ra nhiều cơ

Trang 40

hội kinh doanh cho những doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển Sản phẩm của ngành không chỉ còn là các buổi hòa nhạc hay các bản nhạc in nữa mà còn là các đĩa ghi âm

và nhạc số Những sản phẩm này giúp cho doanh nghiệp mở rộng được thị trường tới khắp nơi trên thế giới chứ không chỉ gói gọn trong một vài khu vực lân cận như trước đây nữa Tuy nhiên, trong thời kỳ này, ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu cũng gặp phải nhiều khó khăn trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các dòng nhạc đại chúng khác du nhập từ Bắc Mỹ

2.3 Thực trạng ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu

2.3.1 Các sản phẩm âm nhạc cổ điển ở châu Âu

Ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu hiện nay có hai sản phẩm chính

là các bản ghi âm và các buổi hòa nhạc trực tiếp

Riêng các đĩa ghi âm được bán bằng hai cách: phát hành dưới dạng đĩa CD hoặc phát hành trên internet dưới dạng số hóa (digital) Vai trò của các bản ghi âm được phát hành dưới dạng số hóa đang ngày càng trở nên quan trọng trong thời đại bùng nổ

Tỉ lệ doanh thu các đĩa ghi âm

dưới dạng số hóa Tỉ lệ doanh thu các đĩa ghi âm dưới dạng đĩa CD

Định dạng
Số trang	90
Dung lượng	2,01 MB