Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông mediaz

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việccho NLĐ tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ.. Để thực hiện mục

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ”

2 Sinh viên thực hiện: Đinh Thị Phương

Lớp: K52U1 Mã sinh viên: 16D210035

3 Giáo viên hướng dẫn: Th.s Vũ Thị Minh Xuân

4 Thời gian thực hiện: 03/09/2019 đến 03/12 /2019

5 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việccho NLĐ tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ Để thực hiện mục tiêunghiên cứu trên, đề tài tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:

Một là hệ thống hóa lý luận có liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐtrong doanh nghiệp

Hai là phân tích, đánh gіá thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ ở Công ty

cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

Ba là đề xuất một số gіảі pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tạі Công ty cổphần công nghệ truyền thông MediaZ

6 Nội dung chính

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho ngườilao động tại doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

Chương 4: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

7 Kết quả đạt được

ST

1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính khoa

học, logic

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả nghiên cứu

Trung thực, kháchquan

3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách

quan

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Quản trị nhân lực Trường Đại học Thương mại, em

đã thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phầncông nghệ truyền thông MediaZ”

Để hoàn thành khoá luận này Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tậntình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện ởTrường Đại học Thương mại

Xin chân thành cảm ơn Cô giáo hướng dẫn Th.s Vũ Thị Minh Xuân đã tận tình,chu đáo hướng dẫn em thực hiện khoá luận này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất Song

do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những thiếu sót nhấtđịnh mà bản thân chưa thấy được Em rất mong được sự góp ý của quý thầy, cô giáo

để khoá luận được hoàn chỉnh hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ v

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2 1.4 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 3

1.7 Kết cấu khóa luận 5

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 6

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 6

2.1.1 Động lực làm việc 6

2.1.2 Tạo động lực làm việc 6

2.2 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp 7

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 8

2.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động 9

2.2.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 11

2.2.4 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 14

2.2.5 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 15

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp 16

2.3.1 Pháp luật lao động 16

2.3.2 Thị trường lao động 16

2.3.3 Mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân lực của doanh nghiệp 16

2.3.4 Môi trường, điều kiện làm việc trong doanh nghiệp 17

2.3.5 Yếu tố thuộc về người lao động 17

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TRUYỀN THÔNG MEDIAZ 19

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 19

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 19

3.1.2 Chức năng,nhiệm vụ,cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 19

3.1.3 Tình hình nhân lực của công ty 20

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 201921 3.2 Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 22

3.2.1 Pháp luật lao động ở Việt Nam 22

3.2.2 Thị trường lao động 23

3.2.3 Mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân lực của công ty 23

3.2.4 Môi trường, điều kiện làm việc trong công ty 24

3.2.5 Yếu tố thuộc về người lao động tại công ty 24

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 25

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 25

3.3.2 Thực trạng phân loại nhu cầu của người lao động tại công ty 26

3.3.3 Thực trạng thiết kế chương trình tạo động lực tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông Media 26

3.3.4 Thực trạng triển khai chương trình tạo động lực tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 40

3.3.5 Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 42

3.4 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 42

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 42

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 43

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TRUYỀN THÔNG MEDIAZ 44

4.1 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 44

4.1.1 Định hướng hoàn thiện tạo động lực tại công ty 44

4.2 Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 44

4.2.1 Tăng cường cơ hội đào tạo cho người lao động 44

4.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

4.2.3 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của NLĐ 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Quy trình tạo động lực cho người lao động 7

Bảng 2.1 Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức/doanh nghiệp 10

Bảng 2.2: Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ 10

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 20 Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 21

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ từ 2016 – 2018 22

Biểu đồ 3.1 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các nhu cầu với NLĐ trong công ty 25

Bảng 3.4 Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ 26

Bảng 3.5 Một số chương trình và mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 27

Bảng 3.6 Tiền lương của một số vị trí, chức danh trong công ty T10/2019 29

Biểu đồ 3.2 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương của NLĐ trong 30

công ty 30

Hộp 3.1 Một số hình ảnh minh họa và danh sách tặng điểm của hệ thống thưởng điểm nội bộ Thankful 32

Hộp 3.2 Hình ảnh danh sách đổi quà và danh sách một số quà được đổi của hệ thống thưởng điểm nội bộ Thankful 33

Bảng 3.8 Quy chế phúc lợi của công ty 34

Biểu đồ 3.3 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của NLĐ trong công ty về tiêu chí phúc lợi 35

Biểu đồ 3.4 Kết quả khảo sát về chỉ tiêu “Công việc phù hợp với trình độ NLĐ” và “Sự luân chuyển công việc” của NLĐ trong công ty 36

Hình 3.1 Hình ảnh phòng làm việc tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 37

Hình 3.2 Hình ảnh chơi bi lắc trong giờ nghỉ của công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 37

Hình 3.3 Hình ảnh chuyến đi du lịch Đà Nẵng của công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ 38

Biểu đồ 3.5 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của NLĐ với môi trường 39

làm việc 39

Biểu đồ 3.6 Biểu đồ thể hiện kết quả khảo sát về cơ hội học tập và thăng tiến của NLĐ trong công ty 40

Hộp 3.3 Quy định đánh giá công việc của nhân viên kinh doanh trong công ty 41

Bảng 4.1 Đề xuất các khóa đào tạo cho một số cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty 45

Bảng 4.2 Bảng đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên phòng hành chính – nhân sự 46

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam được biết đến là một quốc gia có nguồn nhân lực dồi dào và trẻ trung.Nhất là, khi trong bối cảnh hòa nhập giữa các quốc gia ngày càng thuận tiện, thì cơ hộilàm việc với nhân lực ngày một mở rộng Vì thế, vấn đề tạo động lực lao động sao chohiệu quả để giữ chân nhân lực, tăng năng suất lao động để từ đó mang lại lợi nhuậncho công ty là vấn đề của mọi doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là ở các doanhnghiệp Việt Nam

Nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào, bởi nó sởhữu trong mình đặc điểm riêng biệt mà những nguồn lực tự nhiên, hay cơ sở vật chấtkhông thể có, đó chính là tính sáng tạo, là trí tuệ, là tinh thần làm việc,….Như nhàtương lai Mỹ Avill Toffer cũng đã đề cao vai trò của người lao động: “Tiền bạc tiêumãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất, chỉ có trí tuệ của con người khi sử dụng khôngnhững không mất mà còn lớn lên” Vậy nên, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọngtrong doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó, và

nó cũng là nhân tố giúp khai thác, sử dụng các nguồn lực khác một cách hiệu quả, tối

ưu nhất Làm sao để hài hòa giữa mục tiêu của người lao động với mục tiêu của tổchức, trong khi một số bộ phận người lao động đi làm không có sự tiến thủ, làm việckhông năng suất, thậm chí là không có động lực làm việc,…Vậy thì, việc cần làm làkhơi dậy ý chí ngay trong bản thân họ đã, bởi khi người lao động tự mình yêu thíchcông việc, cảm thấy môi trường làm việc tốt,…tự khắc họ sẽ nỗ lực, nâng cao năngsuất lao động, cũng như gắn bó với doanh nghiệp Vì vậy, việc tạo động lực làm việccho người lao động là vô cùng quan trọng Nó quyết định sự phát triển của bản thânngười lao động trước, kết quả là lan rộng đến sự phát triển của doanh nghiệp, dần dầngắn liền mục tiêu của cá nhân với tổ chức, tạo đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh

Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ thành lập ngày 23/06/2014, đếnnay đã hoạt động được hơn 5 năm với lĩnh vực cung cấp các dịch vụ, các gói để quảng

bá sản phẩm hay thương hiệu thông qua 1 hay nhiều hình thức truyền thông điện tửcho đối tác Ngoài ra, công ty còn là một công ty dịch vụ truyền thông tham gia vàoviệc xuất bản sách về Digital Marketing Nhận thức được tầm quan trọng của hoạtđộng tạo động lực cho người lao động, công ty cổ phần công nghệ truyền thôngMediaZ đã quan tâm và thực hiện khá nhiều các hoạt động tạo động lực cho người laođộng, từng bước tạo môi trường làm việc thân thiện, tích cực, thúc đẩy ý chí tiến thủcủa người lao động, giúp họ luôn thoải mái khi làm việc,… Bên cạnh những ưu điểm

đã đạt được, công ty vẫn còn những hạn chế nhất định Công tác tạo động lực chongười lao động của công ty chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, chưa thực sựkhiến người lao động cố gắng hết mình cho công việc Cụ thể, công ty vẫn tồn tại

những cá nhân có năng lực nhưng không có ý chí tiến thủ, chỉ hoàn thành công việc ởmức bình thường trong khi khả năng của họ làm được hơn thế nữa Một số cá nhânkhác thì cảm chán chường với công việc vì không tìm được mục tiêu trong công việc

để nỗ lực Chính vì vậy, việc nghiên cứu để tìm ra biện pháp nâng cao động lực làmviệc cho nhân viên, giúp họ phát huy hết khả năng của mình cũng như năng động, sángtạo trong công việc sẽ giúp công ty hoạt động hiệu quả và phát triển hơn nữa trên thịtrường

Qua đây, ta có thể thấy rõ ràng tầm quan trọng của việc tạo động lực cho ngườilao động ở các doanh nghiệp nói chung, ở công ty cổ phần công nghệ truyền thôngMediaZ nói riêng là vô cùng quan trọng Như vậy, việc nghiên cứu thực trạng và đềxuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần côngnghệ truyền thông MediaZ là rất cần thiết và cấp bách hiện nay

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ tính cấp thiết, thực tiến của vấn đề nghiên cứu, đề tài em lựa chọn

là: “Tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ” để nghiên cứu thực trạng nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo

động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Trong những năm gần đây, hoạt động tạo động lực cho người lao động đang rấtđược quan tâm, và nhiều người nghiên cứu Vì vậy, có thể kể đến một số đề tài tiêubiểu như:

 Vũ Huy Hùng (2018) với đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần đầu tư và Thương mại dầu khí sông Đà”, Đại học Thương Mại, Hà Nội Đềtài đã nêu rõ được thực trạng tạo động lực trong công ty, cũng như thành công, hạn chếcủa thực trạng đó Một số giải pháp mà đề tài đưa ra cũng khá khách quan

 Nguyễn Ngọc Trường (2018) với đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ,công chức cấp xã tại huyện Đông Anh, thành phố Hà Nội” , Đại học Thương Mại, HàNội Đề tài đi sâu vào việc chỉ ra giải pháp tạo động lực người lao động, đã chỉ ra được

ưu nhược điểm của hoạt động này, từ đó đề xuất giải pháp chi tiết, đa dạng Tuy nhiên,các nhân tố liên quan đến tạo động lực chưa được làm sát sao

 Vũ Thị Soan (2018) với đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Đầu tư và Thương mại dầu khí sông Đà” , Đại học Thương Mại, Hà Nội Đềtài đã đi vào phân tích các chính sách của công ty đang thực hiện, ảnh hưởng của cácchính sách đó đến hoạt động tạo động lực, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện

 Nguyễn Thị Huyền (2017) với đề tài: “Hoàn thiện tạo động lực tài chính chongười lao động tại chi nhánh công ty cổ phần Sản xuất và Thương mại Đại Thanh –nhà máy Gốm xây dựng Cẩm Thanh”, Đại học Thương Mại, Hà Nội Đề tài đã nêu ra

rõ thực trạng tạo động lực tài chính trong công ty, cũng như từ đó đề ra được ưu nhược

điểm của hoạt động này Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung nêu rõ một phần trong hoạtđộng tạo động lực cho người lao động là tạo động lực tài chính.

 Phạm Thùy Linh (2017) với đề tài: “Hoàn thiện tạo động lực phi tài chínhcho người lao động tại Tổng công tyMay 10 – CTCP”, Đại học Thương Mại, Hà Nội

Đề tài đưa ra cơ sở lí luận về tạo động lực cho người lao động khá chi tiết, rõ ràng.Theo đó các giải pháp đưa ra đã phần nào giải quyết được những hạn chế công ty đanggặp phải

Cho đến hiện nay, công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ chưa cócông trình nghiên cứu nào liên quan đến đề tài tạo động lực cho nhân viên Chính vìvậy, em chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần công nghệtruyền thông MediaZ” để làm bài khóa luận của mình Đây là công trình nghiên cứumang tính mới mẻ, và không trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đó

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực cho ngườilao động ở công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ Để đạt được mục tiêunghiên cứu thì đề tài thực hiện ba nhiệm vụ cụ thể sau:

 Một là, tóm lược một số lí luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho ngườilao động tại doanh nghiệp

 Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tạicông ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

 Ba là, đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

1.5 Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: Đề tài nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại công

ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

 Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao độngtại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ giai đoạn từ năm 2017 – 2019 và

đề xuất giải pháp hoàn thiện đến năm 2021

 Về nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động, đó

là các hoạt động tạo động lực về vật chất và tinh thần cho người lao động tại công ty

cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận

Phương pháp duy vật biện chứng: Trong quá trình nghiên cứu, tạo động lực làmviệc cho người lao động được đặt trong sự vận động, biến đổi của các yếu tố khác liênquan như đặc điểm của nền kinh tế, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, quan điểmcủa nhà quản trị, và chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau Đồng thời, tạo độnglực cho người lao động cũng nằm trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau và vớicác hoạt động quản trị nhân lực khác

Phương pháp duy vật lịch sử: Công tác tác tạo động lực cho người lao động ởcông ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ được nghiên cứu trong khoảng thờigian 3 năm (2017 – 2019), các giải pháp và đề xuất được đưa ra dựa vào các dữ liệu,thông tin của 3 năm trước và định hướng phát triển trong các năm tiếp theo,

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a, Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2017 đến năm 2019 củaCông ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ gồm: Báo cáo tài chính đã kiểmtoán; báo cáo sơ kết, tổng kết hoạt động kinh doanh hàng năm; hệ thống thang bảnglương, chế độ đãi ngộ, các thông tin, tài liệu các chuyến đi du lịch, các sự kiện công ty

tổ chức,

b, Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hai phương pháp: sử dụng phiếu điều tra vàphỏng vấn

*Phương pháp sử dụng phiếu điều tra:

Thiết kế phiếu điều tra: Phiếu điều tra bao gồm 10 câu hỏi liên quan đến thựctrạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty cổ phần công nghệ truyềnthông MediaZ

Nội dung câu hỏi điều tra xoay quanh vấn đề các chính sách tạo động lực làmviệc cho NLĐ của công ty và thái độ, phản hồi của NLĐ đối với các chính sách đó củacông ty

Mẫu là 60 người được phát ngẫu nhiên không phân biệt vị trí công tác trong công

ty Phiếu điều tra có 2 phần, phần thông tin của NLĐ và phần câu hỏi gồm 10 câu hỏi

có 4 đáp án lựa chọn mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc, với những chínhsách nhân lực của doanh nghiệp.Số lượng phiếu điều tra phát ra là 60 phiếu, thu về 56phiếu hợp lệ

*Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:

Đối tượng điều tra là trưởng phòng nhân sự, chuyên viên đánh giá – trả công,chuyên viên đào tạo, nhằm thu thập những thông tin về các chính sách, quy định về tạođộng lực làm việc cho NLĐ tại công ty

Nội dung phỏng vấn tập trung vào những vấn đề sau: (i) Tình hình tạo động lựccho người lao động của công ty (ii) Những thuận lợi và khó khăn của công ty trongquá trình tạo động lực cho người lao động (iii) Giải pháp đẩy mạnh hiệu quả công táctạo động lực cho người lao động trong công ty

1.6.2.2 Phương pháp xử lí dữ liệu

Các dữ liệu định lượng được thu thập từ các phiếu điều tra Sau khi được kiểmtra và sàng lọc, các dữ liệu sẽ được chuyển sang phần mềm excel để thống kê, tổnghợp dưới dạng bảng số liệu, biểu đồ và các chỉ số trung bình Các công thức toán họcđược sử dụng: công thức tính trung bình cộng, tính trung bình có trọng số, tính điểm

bình quân Kết quả thu được sẽ phục vụ cho việc nghiên cứu thực trạng về tạo độnglực làm việc cho NLĐ, từ đó làm căn cứ xác định nguyên nhân của những hạn chế và

đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần công nghệtruyền thông MediaZ

1.7 Kết cấu khóa luận

Kết cấu khóa luận bao gồm phần mở đầu,kết luận,danh mục bảng biểu, phụ lục

và nội dung.Phần nội dung bao gồm 4 chương sau:

 Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

 Chương 2: Tóm lược một số lí luận cơ bản về tạo động lực làm việc chongười lao động tại doanh nghiệp

 Chương 3: Phân tích thực trang tạo động lực làm việc cho người lao động tạicông ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

 Chương 4: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tạicông ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Động lực làm việc

Theo tác giả Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của NLĐ được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức” Động lực làm việc

là sự khao khát, tự nguyện của mỗi cá nhân được kích thích bởi những công cụ phùhợp trong môi trường tổ chức, doanh nghiệp nhằm phát huy nỗ lực để họ đạt được mụctiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Từ khái niệm cho thấy:

Một là, động lực làm việc gắn liền với công việc và doanh nghiệp Mỗi NLĐ khilàm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều cần phải thực hiện những công việc nhấtđịnh Nếu không có động lực, NLĐ vẫn có thể hoàn thành được công việc Tuy nhiên,khi NLĐ có mong muốn, khát khao, tự nguyện làm việc thì kết quả đạt được là năngsuất lao động và hiệu quả công việc sẽ cao hơn

Hai là, bất cứ NLĐ nào khi làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp đều hướngtới những mục tiêu nhất định Vấn đề là để NLĐ toàn tâm toàn ý tự nguyện theo cácđịnh hướng của doanh nghiệp thì cần phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích của bảnthân chỉ có thể đạt được khi mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp đạt được, có nghĩa làphải hướng mục tiêu, lợi ích cá nhân theo mục tiêu của tổ chức

Ba là, động lực làm việc khác với động cơ cá nhân Đây là vấn đề rất hay gây ra

sự tranh luận, thường bị nhầm lẫn trong quản trị doanh nghiệp Việc nhầm lẫn này cóthể tạo ra sai sót khi tìm hiểu cơ sở hình thành để đề xuất và ra quyết định về biệnpháp gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo Động cơ là một chuỗi phản ứng của con ngườixuất phát từ nhu cầu cá nhân, hình thành từ những mong muốn Như vậy, động cơ là

cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực làm việc, nhưng không phải con người cứ cóđộng cơ làm việc thì sẽ có động lực làm việc Động lực làm việc có thể được ví nhưchất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích, song nếu chất xúc tác không đủmạnh thì không thể chuyển hóa động cơ thành hành động Chất xúc tác động lực làmviệc phải là sự kết hợp của những mong muốn cá nhân và những công cụ kích thíchđược sử dụng phù hợp

2.1.2 Tạo động lực làm việc

Theo tác giả Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “ Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khao khát của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”.

Từ khái niệm cho thấy:

Thứ nhất, TĐL làm việc cho NLĐ trong tổ chức, doanh nghiệp là một quá trìnhbao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình TĐL vàđánh giá kết quả TĐL nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của NLĐ Trong đó,

để xây dựng các chuơng trình TĐL phù hợp, doanh nghiệp cần phải biết NLĐ muốn gì(xác định nhu cầu của NLĐ), sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu cầu gì và

ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa các chương trình, biện pháp TĐL phù hợp nhằmhướng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của tổ chức,doanh nghiệp

Thứ hai, các biện pháp TĐL làm việc với mỗi đối tượng NLĐ là không giốngnhau do động lực của họ là khác nhau Một người LĐ mong muốn làm việc trong môitrường an toàn và ổn định thì các biện pháp TĐL tương ứng là thông qua tiền lương,các khoản phụ cấp và thông qua môi trường làm việc thuận lợi Còn với một NLĐmong muốn địa vị trên các nấc thang của danh vọng thì biện pháp TĐL phù hợp là cơhội học tập, thăng tiến, công việc mang tính thách thức

Thứ ba, TĐL liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự e dọa hay dụ dỗ Hay nóicách khác, muốn TĐL cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ tự mongmuốn làm công việc ấy

2.2 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Sơ đồ 2.1 Quy trình tạo động lực cho người lao động

Nguồn: [3, tr249]

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Triển khai chương trình tạo động lực làm việc

cho người lao động

Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao

động

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc

cho người lao độngPhân loại nhu cầu của người lao độngXác định nhu cầu của người lao động

*Các căn cứ xác định nhu cầu của NLĐ:

Năng lực chuyên môn của NLĐ: Nếu NLĐ thể hiện là người có năng lực chuyênmôn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình

Các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động, cáccăn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người laođộng

*Các phương pháp xác định nhu cầu người lao động:

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụng nhữngphương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có Cụ thểnhư sau:

Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có cácđáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với côngviệc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp, hoặc có thể yêu cầu ngườilao động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đótìm ra những nhu cầu nào được người lao động quan tâm nhiều nhất, muốn được thoảmãn nhiều nhất

Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn,thuận lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từphía doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công việc hay quá trình công tác tại doanhnghiệp

Thảo luận nhóm: Là phương pháp mà các nhóm nhân viên từ 6 – 8 người đượcdoanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu về nhu cầu của NLĐ khi làm việc tạidoanh nghiệp Trong cuộc thảo luận, một cán bộ có năng lực chuyên môn từ bên ngoàidoanh nghiệp có vai trò điều phối, hỗ trợ (người này không tham gia thảo luận) Cácchủ đề thảo luận thường là những vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu cầunội tại của NLĐ, những khó khăn khi thực hiện công việc, mong muốn liên quan đến

công việc, thay đổi công việc hay môi trường làm việc của NLĐ, những đề xuất kiếnnghị Phương pháp này khá tốn kém thời gian và tiền bạc nhưng là phương pháp hiệuquả để xác định cụ thể những nhu cầu nào đã được thoả mãn, đang được thoả mãn,chưa được thảo mãn của NLĐ trong tổ chức/doanh nghiệp.

Phân tích thông tin sẵn có: Qúa trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiểu nhucầu của NLĐ, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn bản sẵn có như:Báo cáo kết qủa đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của NLĐ, hồ sơnhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật kí công việc của NLĐ Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý làm cơ sở để xác định nhu cầu của NLĐtheo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận, phòng ban khác nhau

2.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động

a, Mục đích:

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên chocác nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp Có nghĩa làthông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏamãn tối ưu nhất nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách,quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mụctiêu phát triển của tổ chức/doanh nghiệp

Việc phân loại nhu cầu của NLĐ là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhautheo những khía cạnh khác nhau như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhucầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng,hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô doanhnghiệp, khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, thậm chí việc NLĐ làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế,văn hoá, xã hội khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ

b, Nội dung:

Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động:

 Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm côngviệc trong tổ chức/doanh nghiệp:

Bảng 2.1 Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc

trong tổ chức/doanh nghiệp Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu của người lao động

Mới vào nghề,

1- 2 năm

Học việc, học nghề, theo

sự chỉ đạo của cấp trên

Thu nhập phù hợp, hòa nhập với đồngnghiệp, công việc đúng chuyên môn, có

cơ hội đào tạo

> 2 năm Giỏi dần hơn trong công

việc, lành nghề

Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tựkhẳng định mình, công việc độc lập,phần thưởng

> 4 năm Lành nghề và biết cách

truyền đạt

Thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơhội thăng tiến, công việc độc lập, sángtạo, trội hơn đồng nghiệp

 Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực:

Bảng 2.2: Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ Đối tượng lao

Công việc đúng chuyên môn, sở trường,được công nhận và tự khẳng định nănglực chuyên môn, môi trường làm việcthuận lợi, phù hợp, được phát huy khảnăng sáng tạo, thu nhập tương xứngNhóm lao

động có năng

lực về quản lí

Cá nhân trải qua các bậckhác nhau trong công việcquản lí

Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhậptương xứng, kiểm soát người khác

2.2.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

a, Mục đích:

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ nhằm giúp tổ chức/doanhnghiệp chủ động trong lực chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho một đối tượnglao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể

b, Nội dung:

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm các nội dung sau:xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng của chương trình tạođộng lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí triển khai chươngtrình tạo động lực

2.2.3.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho NLĐ

Thiết kế chương trình tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp cần hướng tớicác mục tiêu chủ yếu sau:

 Tăng năng suất lao động.

 Thúc đẩy, khuyến khích NLĐ làm việc tự giác, chủ động

 Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo

 Thu hút và giữ chân NLĐ, làm cho NLĐ gắn bó với doanh nghiệp

 Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dàihạn

 Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp

 Hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp

2.2.3.2 Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho NLĐ

Tuỳ vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiếnlược phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm củanhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/doanh nghiệp xác định đối tượng tạođộng lực phù hợp cho từng giai đoạn, thời kì

2.2.3.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho NLĐ

(i), Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập:

 Tiền lương:

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằngtiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiềncông còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớnhơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức laođộng cao hơn.Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vậtchất cho NLĐ, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lươngcũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương: Đảm bảo nguyêntắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, tốc độ tăng năng suất lao độngnhanh hơn tốc độ tăng tiền lương, mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những NLĐkhác nhau trong nền kinh tế

 Tiền thưởng:

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho NLĐ do họ có những thànhtích và đóng góp vượt nên mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng cùng với tiềnlương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của NLĐ Vì vậy, tiền thưởng cũnggóp phần giúp NLĐ có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân vàgia đình ở mức độ cao hơn Từ đó có thể thấy tiền thưởng là một trong những biệnpháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với NLĐ, nhất là những người còn tiềm ẩnnhiều năng lực làm việc Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: Thưởng năng suất, chấtlượng tốt; Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹthuật; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh Hiện nay, các tổ chức/doanhnghiệp còn áp dụng những chương trình cá biệt hoá tiền thưởng để tạo động lực chonhững đối tượng lao động có năng lực và đang khan hiếm trên thị trường Tiền thưởng

có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất

 Phụ cấp:

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm tráchnhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Tạo động lực thông quaphụ cấp có tác dụng tạo ra công bằng trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sựđóng góp của NLĐ đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấpnhư: Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Phụ cấp khu vực;Phụ cấp thu hút; Phụ cấp lưu động

 Trợ cấp:

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phátsinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp

đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà

 Phúc lợi:

Phúc lợi được cung cấp cho NLĐ để họ có thêm động lực làm việc, để họ có điềukiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi có hai phầnchính: Phúc lợi theo quy định của Pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tựnguyện áp dụng

 Cổ phần:

Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với doanhnghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp thường sử dụng biện pháp tạo động lực này dưới dạng quyền ưu tiênmua cổ phần và chia cổ phần cho NLĐ Trong nhiều trường hợp tổ chức/doanh nghiệpmong muốn xây dựng hình ảnh đẹp, uy tín thì việc xây dựng chương trình tạo động lựcbằng cổ phiếu tỏ ra khá hữu hiệu

(ii), Tạo động lực thông qua công việc:

 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm củaNLĐ:

Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình

độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có đượcnhững hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc Mặt khác,nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môncao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc họđang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho NLĐcảm thấy hài lòng và thoả mãn Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệmhơn trong thực hiện công việc

 Phân công công việc công bằng, rõ ràng:

Muốn làm được điều này, tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêuchuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành tíchphải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn

 Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc:

Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng vàtạo thành tựu lớn hơn trong công việc Mở rộng công việc có nghĩa là công việc cầnphải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán haykhi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại Làm phong phú công việc/Mở rộngcông việc giúp NLĐ có nhiều tự do hơn trong lực chọn phương pháp làm việc, trình tựthực hiện và nhịp độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếpxúc qua lại với nhau

 Sự luân chuyển công việc:

Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ côngviệc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà nhânviên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào Sự luânchuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng vàkích thích nhân viên

(iii), Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến

Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của NLĐ ởcác vị trí, chức danh công việc khác nhau Đối với NLĐ mới vào nghề hoặc những laođộng giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ sở để họ làm chủnhững công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với NLĐ

là tổ chức/doanh nghiệp đang đầu tư vào NLĐ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổchức/doanh nghiệp Đồng thời, đối với NLĐ có năng lực chuyên môn nghiệp vụ haynhững nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời

và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp

(iv), Tạo động lực thông qua sự tham gia của NLĐ

Tổ chức/doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham giacủa nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế

và thực thi các thay đổi của tổ chức/doanh nghiệp Sự trao quyền cho nhân viên đảmnhận sự kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việckhác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên NLĐ rấtlớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn

(v), Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi

Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởnglẫn nhau Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên – nhà quản trị vàgiữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp Ngoài ra, đảm bảo điều kiện vệ sinh

và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiếnphương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện laođộng Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạtđộng đoàn thể, tạo tâm lý thoải mái, thư giãn cho NLĐ, làm cho NLĐ hiểu biết lẫnnhau và thêm gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp Quy định thời gian và giờ giấc làmviệc linh hoạt Hơn nữa, phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc: Đối thoại

xã hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối vớiNLĐ và ngược lại, có tác dụng làm giảm xung đột, bất bình hay đình công của NLĐ.

2.2.3.4 Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực

Việc dự kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, baogồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi,…

Đây là một trong những căn cứ để lựa chọn các chương trình đào tạo động lựccủa NLĐ và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế Chi phí được xácđịnh sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng TĐL, các biện pháp TĐL vàngân sách cho TĐL doanh nghiệp,

2.2.4 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

 Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác địnhtrong chương trình tạo động lực: Các cán bộ nhân sự tiến hành thông báo chương trìnhtạo động lực và danh sách các đối tượng tạo động lực bằng các dán thông báo ở bảngtin nội bộ của doanh nghiệp, đăng trên website nội bộ, thông qua kênh trưởng cácphòng ban, đơn vị Từ đó, tiến hành tìm kiếm và giải đáp kịp thời những vướng mắc,hay thắc mắc của NLĐ đối với mỗi chương trình tạo động lực

 Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như: địađiểm, trang thiết bị, in ấn hoặc photo các tài liệu, các dịch vụ như ăn, uống, giải trí,nghỉ ngơi

 Chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực: dựatrên cơ sở ngân quỹ đã được phê duyệt, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc hoặc lạmdụng công quỹ vì lợi ích cá nhân, đồng thời cũng cần tránh việc chi tiêu quá chặt chẽhay máy móc” làm ảnh hưởng không tốt đến hoạt động và kết quả các chương trình tạođộng lực

2.2.5 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

a, Mục đích:

Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho ngườilao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực giúp nhàquản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.

b, Nội dung:

Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá chươngtrình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực

* Đánh giá chương trình tạo động lực cần đánh giá:

- Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội dungchương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp; Phảitốt và phù hợp với NLĐ và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp: Phù hợp vớingân sách của tổ chức, doanh nghiệp

- Việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đãđược xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp phêduyệt đã được triển khai, áp dụng tại tổ chức, doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nộidung và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khókhăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp thời

- Chu kỳ đánh giá: Tạo động lực cho NLĐ liên quan đến toàn bộ quá trình làmviệc của NLĐ, do vậy mà việc đánh giá chương trình tạo động lực phải được tiến hànhthường xuyên có thể theo tháng, quý hoặc năm , xuyên suốt quá trình từ khi xây dựngchương trình tạo động lực đến đánh giá mức độ thoả mãn của NLĐ

* Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí:

- Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo độnglực, xác định về năng suất lao động của NLĐ có được cải thiện hay không? Hiệu quảthực hiện công việc có đảm bảo hay không?

- Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thoả mãn của nhân viên trong côngviệc Các nhân viên có mức độ thoả mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỷ lệ vắngmặt cao

- Tuân thủ kỷ luật lao động: Bất kể một tổ chức, doanh nghiệp nào đề có nhữngnội quy, quy định riêng, nếu NLĐ làm việc tốt thì được động viên, khen thưởng, ngượclại nếu NLĐ vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ luật Nếu sau chương trình tạo độnglực, việc tuân thủ kỷ luật của NLĐ tốt hơn thì có nghĩa là chương trình tạo động lực cóhiệu quả

- Mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc: Thực chất của việc đánh giá mức

độ hài lòng của NLĐ xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xácđịnh sau khi thực hiện chương trình tạo động lực NLĐ có cảm thấy hài lòng, thoả mãn

về công việc và môi trường làm việc hay không? Mức độ hài lòng ra sao? Biểu hiệnthông qua các yếu tố: tinh thần làm việc của NLĐ, sức khoẻ; Tỷ lệ thăng chức, luânchuyển công việc, được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng tạotrong công việc của NLĐ Bên cạnh đó, trang thiết bị làm việc của NLĐ được đổimới có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của NLĐ Sự tập trung, hứng thú làm

việc, hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên, bộ phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệpđược cải thiện.

- Sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức, doanh nghiệp: Nếu quá trình tạo động lựchiệu quả sẽ làm cho NLĐ gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp NLĐ sẽmong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp và coi như là ngôi nhà thứhai của mình,

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

2.3.1 Pháp luật lao động

Doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn luôn chịu sự điều chỉnh của nhà nướcthông qua công cụ của mình là luật pháp Mọi hoạt động của doanh nghiệp phải tuântheo đúng luật pháp quy định Do đó những đãi ngộ của doanh nghiệp với người laođộng cũng phải tuân theo đúng pháp luật Luật pháp nói chung và luật pháp về laođộng nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động,chống lại sự phân biệt đối xử Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảohiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương…góp phần đảm bảo quyền lợingười lao động được thực thi đồng nhất và công bằng Pháp luật ảnh hưởng trực tiếpđến hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp, cụ thể là các chính sách tạo động lựccủa doanh nghiệp như chế độ lương, thưởng, phúc lợi, thời gian nghỉ lễ hàng năm,…đều phải tuân theo pháp luật

2.3.2 Thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đếnviệc tạo động lực cho người lao động Nếu thị trường lao động đang dư thừa một loạilao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này sẽ có cảm giác thiếu

an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm và ngược lại Do đó, công ty phảiđiều chỉnh chính sách tạo động lực phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

2.3.3 Mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân lực của doanh nghiệp

Mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng lâudài, phản ánh định hướng phát triển của doanh nghiệp Tùy thuộc vào mục tiêu, sứmệnh và định hướng kinh doanh, mà doanh nghiệp bố trí, sử dụng nguồn nhân lực phùhợp sao cho chi phí sử dụng cho nhân lực là thấp nhất Đồng thời, từ đó sẽ có nhữngchính sách tạo động lực cho người lao động phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình

Do đó, nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được định hướng sát với thực tế

và thực lực của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp được phát triển ổn định sẽ lànhân tố tích cực đối với người lao động, đồng thời ảnh hưởng đến quyền lợi đượchưởng của người lao động

Chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là một hệ thống các chính sách và hoạtđộng quản trị nhân lực – từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự,quản lý thành tích, đãi ngộ là một trong những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến động

lực làm việc của NLĐ Nếu chính sách hợp lý, nó sẽ tác động tích cực lên động lựclàm việc của NLĐ; trái lại, nếu chính sách bất hợp lí, sẽ khiến người lao động khônghứng thú với công việc, thậm chí đưa lại những phản ứng tiêu cực Trên thực tế, nếunhà quản lý coi trọng việc xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động, tạomôi trường làm việc bình đẳng, quyền lợi của NLĐ được đảm bảo, sẽ khuyến khíchNLĐ gắn bó, tích cực hoàn thành công việc.

2.3.4 Môi trường, điều kiện làm việc trong doanh nghiệp

Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần phải chú

ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc,tức là phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi làm việc Bởi vì người laođộng giành nhiều thời gian trong tổng quỹ thời gian là ở doanh nghiệp Vì vậy, họ làmsao có thể làm việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy khôngthoải mái

Hơn thế nữa, trong doanh nghiệp mà điều kiện làm việc của người lao động đượcquan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ…người lao động làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm

lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làmviệc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chấtlượng lao động cao

Từ đó có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trường tối ưu, một môi trường vănhóa nhân văn thuận lợi và đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất đầy đủ, thuận tiện cho sựphát triển của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp

2.3.5 Yếu tố thuộc về người lao động

Trình độ học vấn của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến công tác kích thíchlao động của doanh nghiệp Người lao động có trình độ học vấn cao sẽ có đòi hỏi vềđãi ngộ cao hơn người có trình độ học vấn thấp Người có trình độ học vấn cao sẽmuốn được làm trong một môi trường tốt và công việc phù hợp với họ

Tuổi tác và giới tính của người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác tạo độnglực của doanh nghiệp Bởi yếu tố tuổi tác và giới tính liên quan tới yếu tố tâm lý củamỗi người Trẻ có tâm lý khác già, nữ có tâm lý khác nam Do vậy với mỗi lứa tuổi vàgiới tính khác nhau thì nhà quản lý cần sử dụng những cách tạo động lực khác nhau đểphù hợp với mỗi người, từ đó mới phát huy được tác dụng của các cách tạo động lựcđó

Phải căn cứ vào hoàn cảnh của từng người lao động để có hình thức động viênkịp thời Đối với những người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì những lời độngviên chia sẻ của những người quản lý sẽ là một liều thuốc rất hữu hiệu với họ, nhữngmón quà động viên tinh thần dù mang ý nghĩa vật chất nhỏ nhưng lại chứa đựng mộtgiá trị tinh thần to lớn Từ đó họ sẽ thấy mình gắn bó với doanh nghiệp hơn, cố gắngcống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TRUYỀN THÔNG MEDIAZ

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ được thành lập vào ngày23/06/2014 ( Mã số thuế: 0106579570) MediaZ giờ đây được biết đến là một trongnhững Agency hàng đầu về IMC (Intregrated Communication – Truyền thông tíchhợp ) tại Việt Nam, là đối tác cao cấp của Zalo Ads, đối tác của Google và nhiều đơn

vị truyền thông toàn cầu khác, Mediaz cũng sở hữu nền tảng phân phối quảng cáo (AdExchange) – mediad.asia Công ty hoạt động trong lĩnh vực Digital Marketing, cungcấp các giải pháp, dịch vụ về truyền thông và Marketing Công ty có trụ sở chính tạitầng 3, tòa nhà AD, Ngõ 92 Trần Thái Tông , Hà Nội với giám đốc là ông NguyễnTrung Đức và chi nhánh tại Tầng 6,Tòa nhà Tiến Vinh, 281 -287 Nguyễn Thiện Thuật,P1, Q3, Hồ Chí Minh Công ty có văn phòng đại diện tại Australia: 54/75 ElizabethJolley Crescent, Franklin, ACT 2912, Australia, và Singapore: 3 Church Street, Level

8, Singapore

 Năm 2014: Thành lập công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ địachỉ tại số nhà 47, ngõ 199 Hồ Tùng Mậu, phường Cầu Diễn, quận Nam Từ Liêm, HàNội

- Ra mắt cuốn sách đầu tiên về FBA: Fulfillment by amazon

- Tiếp tục hoạt động và ngày càng phát triển

3.1.2 Chức năng,nhiệm vụ,cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

 Chức năng:

Phát triển không ngừng để thúc đẩy các hoạt động tạo ra thật nhiều giá trị đónggóp cho xã hội, phấn đấu lọt vào top 20 thương hiệu nổi bật nhất trong lĩnh vực DigitalMaketing và trở thành điểm đến lí tưởng cho những người làm truyền thông, sáng tạo

Gây dựng môi trường làm việc thoải mái, luôn có co hội sáng tạo, thăng tiến, đoàn kếtgiúp đỡ nhau trong công việc.

 Nhiệm vụ:

Tạo uy tín,thương hiệu trên thị trường để ngày càng phát triển, hợp tác với nhiềukhách hàng đem lại thành công cho hai bên và lợi nhuận cho công ty Tham gia vàoviệc xuất bản sách về Digital Marketing Triển khai và hoàn thành các chiến dịchquảng cáo

 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty:

Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ có cơ cấu tổ chức bộ máy được

mô tả theo sơ đồ 3.1

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty cổ phần công nghệ truyền thông

MediaZ

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự công ty cổ phần công nghệ truyền thông

MediaZ)

3.1.3 Tình hình nhân lực của công ty

Hiện nay công ty có 60 lao động, cơ cấu lao động được thể hiện trong bảng 3.2

Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghệ truyền thông

Hệ thống chứcnăng khác

Hệ thống kĩ thuật

Phòng Kế toán –Tổng hợp

Phòng Hành chính –Nhân sự

Phòng Marketing

Phòng Kinh Doanh

Bộ phận Chăm sóckhách hàng

Phòng Web /SEO

Phòng Dự ánPhòng PR Truyềnthông

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự công ty

Số lượng lao động trong công ty tăng đều qua các năm.Đặc biệt là lao động vớitrình độ đại học và trên đại học tăng mạnh từ 2017- 2018 là 12 lao động, tỷ lệ lao độngnày ngày càng chiếm nhiều trong công ty (năm 2018 chiếm 53,33 % trên tổng số laođộng) Không những vậy,công ty có lực lượng lao động khá trẻ ,hầu như ở độ tuổi từ

21 – 30 tuổi (chiếm 66,67% tổng số lao động năm 2019), rất phù hợp với lĩnh vực kinhdoanh của công ty,cần người năng động ,sáng tạo Tuy nhiên ,kinh nghiệm của nhânviên trong công ty hầu như là dưới 2 năm, vì vậy công ty luôn mở các buổi đào tạo,hộithảo cho nhân viên tham gia để học hỏi kĩ năng, kiến thức, để hoàn thiện và pháttriển năng lực của bản thân

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019

Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty cổ phần công nghệ truyềnthông MediaZ từ 2016 – 2018 được thể hiện trong bảng 1.3 dưới đây

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty cổ phần công nghệ

truyền thông MediaZ từ 2016 – 2018.

lượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

1 Tổng doanh thu 8569 12473 18721 3904 45.56 6248 50.09

2 Chi phí hoạt động

3 Lợi nhuận trước thuế 3351 6037 8076 2686 80.16 2039 33.78

4 Thuế thu nhập doanh

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ.)

Lợi nhuận của công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ tăng đều qua cácnăm Điều này cho thấy công ty đang phát triển ổn định, công ty cần duy trì và đầu tưnhiều hơn để mang lại lợi nhuận cao hơn

3.2 Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

3.2.1 Pháp luật lao động ở Việt Nam

Mọi hoạt động trong nền kinh tế của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty

cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ nói riêng đều chịu sự tác động của chính sáchpháp luật, đường lối, quan điểm của Đảng và Nhà nước Chính vì vậy, công tác tạođộng lực làm việc cho NLĐ của công ty cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi chínhsách pháp luật của Nhà nước, cụ thể là Bộ luật lao động: Các quy định về lương, giờgiấc làm việc, thời gian nghỉ hàng năm, lễ, tết cho NLĐ đều được công ty tuân thủchặt chẽ, hay thời gian nghỉ việc riêng đều áp dụng theo quy định của Bộ Luật Laođộng, Luật Bảo hiểm xã hội hiện hành Nhân viên trong công ty được tham gia Bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của Luật Bảo hiểm vềmức tham đóng và tỷ lệ đóng Các trách nhiệm vật chất, bồi thường thiệt hại, kỷ luậtlao động, giải quyết tranh chấp lao động và các vấn đề khác có liên quan của công tyđược thực hiện theo quy định tại Bộ luật Lao động 2012 tại Nghị định 05/2015/NĐ –

CP và các văn bản hướng dẫn thi hành

Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ luôn luôn hưởng ứng các chínhsách pháp luật của Nhà nước với tầm nhìn chiến lược hướng đến bảo vệ quyền lợi hợppháp của NLĐ và gia đình họ, đem lại cho mỗi thành viên điều kiện phát triển tốt nhất

về tài năng, một cuộc sống no đủ về vật chất và tinh thần

3.2.2 Thị trường lao động

Việt Nam đang trong thời kì cơ cấu dân số vàng, số người trong độ tuổi lao độngchiếm tỷ lệ hơn 76%, tạo nên thị trường lao động dồi dào Hơn nữa, khu vực Hà Nội lànơi tập trung các trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung Cấp lớn nhất của Việt Nam, với hệthống các trường có uy tín, hàng năm cung cấp lực lượng lao động được đào tạochuyên sâu về kinh tế, marketing, quản lí, kĩ thuật và tay nghề cao Đây chính là nguồnlao động chất lượng có thể cung cấp cho các công ty về truyền thông, quảng cáo nói

chung và Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ nói riêng Mặt khác, Công

ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ nằm ở tầng 3, tòa nhà AD, Ngõ 92 TrầnThái Tông , Hà Nội ngay trung tâm thành phố Hà Nội, rất thuận tiện cho việc thu hútnhân lực

Tuy nhiên, người lao động nhiều nhưng vẫn chưa đáp ứng được tiêu chuẩn, chấtlượng đặt ra của công ty, nên đây cũng là yếu tố gây khó khăn cho việc tuyển dụngnhân lực của công ty Bởi công ty cần lao động trẻ, năng động, sáng tạo, chất lượng đểphù hợp với lĩnh vực công nghệ truyền thông của công ty.Hơn nữa, khi yêu cầu côngviệc càng cao, nếu mà công ty khác trả lương cao hơn, NLĐ có thể nhảy việc Vì vậy,các chính sách tạo động lực, đãi ngộ cho NLĐ phải hợp lí, khoa học để giữ chân ngườitài, cũng như thu hút nhân lực trên thị trường

3.2.3 Mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân lực của công ty

Mỗi giai đoạn phát triển của công ty đều đặt ra những mục tiêu và định hướnghoạt động khác nhau, từ đó, hình thành những mục tiêu, sứ mạng, chiến lược cụ thể:

 Mục tiêu: Doanh thu tăng trưởng bình quân mỗi năm là 25%, lợi nhuận tăngtrưởng bình quân mỗi năm là 35% Phấn đấu đến năm 2020 niêm yết cổ phiếu trên sàngiao dịch chứng khoán Đồng thời, mở rộng nghành nghề, nâng cao chất lượng sảnphẩm, dịch vụ cung cấp

 Sứ mệnh: Đưa mọi người đến thế giới truyền thông bằng cách tăng giá trịđóng góp xã hội, thay đổi cách thức làm truyền thông, và là điểm đến lí tưởng chonhững người làm truyền thông, sáng tạo

 Chiến lược kinh doanh:Công ty luôn định hướng phát triển thêm những sảnphẩm dịch vụ mới được xây dựng trên nền tảng kết hợp công nghệ hiện đại của thếgiới và khả năng sáng tạo của nhân lực, đảm bảo trở thành đối tác chiến lược cung cấpcho các đơn vị Để đạt được điều này công ty phải khuyến khích sự sáng tạo của nhânviên, đồng thời khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả hơn

 Chiến lược nhân lực: Chính sách lương, thưởng, phúc lợi dễ hiểu, công khai

và đa dạng, giúp NLĐ an tâm công tác làm việc hiệu quả Bên cạnh đó, công ty tổchức các hoạt động tập thể hàng năm, như tổ chức du lịch toàn Công ty, tổ chức các tròchơi sau giờ làm như ma sói, bi lắc, để nhân viên thư giãn sau giờ làm Hơn nữa, cácngày kỉ niệm, ngày lễ trong năm cũng được công ty chú trọng

Với mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược cụ thể trên, công ty cần các chính sách tạođộng lực hợp lí để khuyến khích nhân viên dốc hết sức mình để cống hiến, góp phầnthực hiện mục tiêu, chiến lược của công ty

3.2.4 Môi trường, điều kiện làm việc trong công ty

Công ty có bầu không khí làm việc khá thuận lợi, nhân viên trong công ty cư xửvới nhau chan hòa, cởi mở, thân thiện và giúp đỡ lẫn nhau Mối quan hệ giữa nhânviên với nhân viên nhìn chung là hòa hợp Để tăng cường sự giao lưu, hiểu biết giữatoàn thể nhân viên Công ty tổ chức các hoạt động tập thể hàng năm, như tố chức du

lịch toàn Công ty định kỳ, các cuộc thi thể thao trong những lần Công ty tổ chức di dulịch Việc đó làm cho các buổi đi chơi này thêm phần thú vị, khoảng cách, khác biệtvăn hoá hầu như không còn nhiều Thông qua những trò chơi, những hoạt động giaolưu trong chuyến đi, công nhân viên tham dự đều cảm thấy thoải mái, hoà đồng vàhiểu biết nhau hơn.

Ngoài các hoạt động tổ chức mang tính thường xuyên trên, để chào mừng cácngày lễ, Công ty còn tổ chức các hoạt động văn nghệ chào mừng các ngày kỷ niệmnhư ngày 8/3, 20/10 Các hoạt động đặc biệt, không định kỳ này thường tạo thêmniềm vui, hứng khởi, mới mẻ, sôi động, giúp người lao động quên đi mệt nhọc và cóthêm động lực trong công việc Và xét theo một khía cạnh nào đó, giờ nghỉ củaMediaZ có nhạc, có sách, có uno, có boardgame, , đặc biệt nhất là có bàn bi lắc đểmọi người cùng đứng lên vận động cả nhóm, vừa vui chơi, vừa rèn luyện., Cácphương tiện máy móc được trang bị đầy đủ, thể hiện mục tiêu đầu tư dài hạn và sựquan tâm đến nhân viên Nhìn chung, môi trường và điều kiện làm việc tại công tyđược chú trọng và là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới công tác tạo động lực làm việccho NLĐ

Với môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi như vậy, khiến cho việc tạo độnglực cho NLĐ trong công ty trở nên thuận tiện hơn, thái độ của NLĐ đối với các hoạtđộng, chính sách tạo động lực ngày càng tích cực, mọi người trong công ty ngày càngtham gia nhiều hơn vào các hoạt động tạo động lực Từ đó, hiệu quả của các chínhsách tạo động lực cho NLĐ qua các hoạt động vui chơi, du lịch, điều kiện, môi trườnglàm việc ngày một tăng cao

3.2.5 Yếu tố thuộc về người lao động tại công ty

Đội ngũ nhân viên trong công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ hầu hết

là những người trẻ tuổi, số lao động từ 21 – 30 tuổi chiếm 66,67% tổng số lao động,công ty sở hữu 80% lao động đã qua trường cao đẳng, đại học Hơn nữa, 41,67% laođộng có kinh nghiệm từ 2 – 3 năm Với độ tuổi còn trẻ, còn năng động, sẽ có động lựccầu tiến cao, nhu cầu được thăng tiến, thể hiện bản thân mình Hơn nữa, họ cũng muốntích lũy kinh nghiệm, có nhiều cơ hội học tập và nâng cao khả năng, trình độ, ứngdụng vào thực tiễn công việc Mục tiêu của NLĐ hướng tới chủ yếu là có môi trườnglàm việc tốt, ổn định và có khả năng thăng tiến và phát triển bản thân, có mối quan hệtốt với mọi người, Nguyện vọng, nhu cầu của NLĐ đa dạng, phong phú nên việc đolường để xác định NLĐ đang ở bậc nhu cầu nào là một bài toán khó cho hoạt động tạođộng lực

Động lực giúp NLĐ tự hoàn thiện mình, hơn nữa là phát triển bản thân mình,đồng thời, giúp công ty đạt được mục tiêu, chiến lược Vì vậy, không thể phủ nhận đitầm quan trọng của hoạt động tạo động lực cho NLĐ trong việc nâng cao chất lượng

và hiệu quả công việc của bản thân NLĐ và tiến tới đóng góp cho công ty

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ

Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ hiện nay chưa tiến hành hoạtđộng đồng bộ xác định nhu cầu của NLĐ để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạođộng lực cho NLĐ Công ty sử dụng phương pháp phân tích thông tin có sẵn từ báocáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo tổng kết từ các phòng ban Tuynhiên, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty chỉ diễn ra 1 lần 1 nămnên công ty chưa thấy được nhu cầu nào là cấp bách của phần lớn NLĐ nên gặp không

ít khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho NLĐ Cụ thể đó làcông ty chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên cho biện pháp cấp bách trước, các biện phápcòn chung chung, chưa áp dụng với từng đối tượng cụ thể

Theo khảo sát, nhu cầu của NLĐ vô cùng đa dạng, được thể hiện cụ thể trongbiểu đồ sau:

69.2

Được tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

Biểu đồ 3.1 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các nhu cầu với NLĐ trong

công ty

Đối với hầu hết NLĐ trong công ty, nhu cầu thu nhập cao và thỏa đáng xếp vị trí

ưu tiên quan trọng nhất (chiếm 87%), tiếp đến là điều kiện làm việc hay công việc ổnđịnh, quan hệ tập thể tốt, có cơ hội nâng cao trình độ, cơ hội thăng tiến, và cuối cùng làđược tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ Có thể nhận thấy rằng lương, thưởngvẫn là vấn đề được quan tâm nhất trong số các nhu cầu của người lao động

3.3.2 Thực trạng phân loại nhu cầu của người lao động tại công ty

Công ty tiến hành phân loại nhu cầu của NLĐ theo năng lực nhằm xác định thứ

tự ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau bao gồm nhóm lao động đơngiản, nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, nhóm lao động có năng lựcquản lý Bởi mỗi nhóm lao động khác nhau thì có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau

Công ty tiến hành phân loại nhu cầu ngay sau khi xác định nhu cầu của NLĐ, do bộphận Hành chính – nhân sự của công ty thực hiện, sau đó, trình lên Ban Giám Đốcxem xét và kí duyệt.

Bảng 3.4 Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ Đối tượng lao

động

Cấp độ năng lực nghề nghiệp Nhu cầu của người lao động

Công việc và thu nhập ổn định, môitrường làm việc an toàn

Nhóm lao động có

năng lực, chuyên

vụ(Nhân viên kinh

doanh, Nhân viên

kĩ thuật, nhân viên

Marketing, )

Cá nhân trải qua cácbậc nghề của mộtngạch (quá trình nângbậc)

Thu nhập cao và thỏa đáng, công việcđúng chuyên môn, sở trường, đượccông nhận và tự khẳng định năng lựcchuyên môn,chế độ phúc lợi tốt, môitrường làm việc thuận lợi, phù hợp,được phát huy khả năng sáng tạo, được

có cơ hội tham gia các khóa đào tạo đểnâng cao kiến thức, kĩ năng,

Cơ hội thăng tiến, uy tín, chế độ phúclợi, nhu cầu tinh thần, thu nhập tươngxứng, kiểm soát người khác

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Đây cũng chính là những căn cứ xác đáng để Công ty cổ phần công nghệ truyềnthông MediaZ có thể tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu củaNLĐ và tạo động lực cho NLĐ

3.3.3 Thực trạng thiết kế chương trình tạo động lực tại công ty cổ phần công nghệ truyền thông Media

3.3.3.1 Xác định mục tiêu, đối tượng chương trình tạo động lực

Bảng 3.5 Một số chương trình và mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc

cho người lao động tại công ty ST

1 Chế độ nâng lương (Chu kì

từ 3 – 6 tháng/ 1 lần)

Tạo động lực cho NLĐ cố gắng, nỗlực và sự công bằng giữa nhữngNLĐ trong công ty

Toàn bộNLĐ trongcông ty

2 Chế độ

thưởng

Thưởng dự án - Kích thích khả năng sáng tạo, tăng

năng suất, hiệu quả công việc

- Nâng cao tinh thần làm việc, tráchnhiệm của NLĐ trong công việc

- Tăng sự gắn bó với công việc và

Nhân viên phòng Kinh doanh, phòng Marketing,

với công ty phòng Dự

án

Chương trình hệthống thưởng điểm nội bộ Thankful

- Gắn kết tinh thần đồng nghiệp,tăng sự tương tác nội bộ

- Tạo môi trường làm việc vui vẻ,năng động, giúp nhân viên thư giãn

- Tăng sự gắn bó với công ty

- Nâng cao tinh thần làm việc

Toàn bộ NLĐ trong công ty

của nhân viên, )

- Đẩy mạnh phong trào tập thể, tăng

sự gắn kết giữa NLĐ với NLĐ

- Thời gian cho NLĐ được giải toảcăng thẳng, mệt mỏi và lấy lại nhiệthuyết, sự hứng thú trong công việc

Toàn bộ NLĐ trong công ty

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Việc xác định mục tiêu, đối tượng chương trình tạo động lực cho NLĐ của công

ty khá tốt, chương trình thì đa dạng, phong phú, áp dụng cho từng đối tượng trongcông ty, với mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ, khiến họ nỗ lực làm việc, tạohiệu quả cao trong công việc, đồng thời gắn kết tinh thần đoàn kết của mọi người trongcông ty,

3.3.3.2 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động

(i) Lựa chọn các biện pháp tạo động lực qua các khoản thu nhập

Trong các hoạt động tạo động lực cho NLĐ qua các khoản thu nhập, Công ty cổphần công nghệ truyền thông MediaZ lựa chọn tạo động lực qua: Tiền lương, tiềnthưởng và chế độ phúc lợi

Nguyên tắc trả lương: Công ty cổ phần công nghệ truyền thông MediaZ trả lươngcho nhân viên trực tiếp, đầy đủ vào đúng thời hạn Trường hợp đặc biệt do thiên tai,

hỏa hoạn hoặc lí do bất khả kháng khác mà công ty đã tìm mọi biện pháp khắc phụcnhưng không thể trả lương đúng thời hạn thì sẽ không trả chậm quá 1 tháng Công tytrả lương vào ngày mùng 10 hàng tháng, trường hợp trả lương trùng ngày lễ, ngày nghỉtheo quy định thì được trả vào ngày làm việc tiếp theo.

Hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian

Chế độ tạm ứng lương: Nhân sự có thể ứng trước lương của mình vào ngày 20hàng tháng, số tiền ứng không quá 50% lương số ngày làm việc Khi ứng lương, nhân

sự điền thông tin và thông báo cho phòng kế toán để xác nhận yêu cầu, thực hiệnchuyển phần tạm ứng (nếu yêu cầu được duyệt) hoặc thông báo lại lí do (nếu yêu cầukhông được duyệt) cho nhân sự Ngày ứng lương, số tiền ứng có thể thay đổi theo sựđánh giá của ban lãnh đạo

Tiền lương của NLĐ bao gồm lương cơ bản, lương công việc và lương mềm(Lương năng suất) Mức lương mềm sẽ dựa vào doanh thu mà NLĐ mang lại từngtháng: tháng sau sẽ lĩnh doanh thu của tháng trước đó Lương công việc sẽ được dựatheo từng vị trí chức danh công việc của NLĐ để trả Một số vị trí sẽ còn có thêmlương trách nhiệm được cộng vào tiền lương được lĩnh như: quản lí, trưởng phòng,phó giám đốc,

Công thức tính lương:

TLt = TLcb + TLm

TLcb = Tlvtt x TLngày +TLlt +TLcv +TLtn

TLm = Mdt x tỷ lệ % được hưởng

Trong đó: TLt: Tiền lương tháng của NLĐ

TLcb: Tiền lương cơ bản, lương được trả cho tổng những ngày làm

việc trong tháng của NLĐ

TLm: Lương mềm (Lương năng suất)

Tlvtt: Số ngày làm việc thực tế

TLngày: Tiền lương ngày, được tính dựa trên lương cơ bản thỏa

thuận giữa công ty và NLĐ, sau đó chia cho 24 ngày công

TLlt: Tiền lương làm thêm giờ

TLtn: Tiền lương trách nhiệm, phụ thuộc vào vị trí chức danh, được thỏa thuậntrong hợp đồng lao động

TLcv: Tiền lương công việc, phụ thuộc vào vị trí chức danh, được thỏa thuậntrong hợp đồng lao động

Mdt: Mức doanh thu của tháng trước đó

Cụ thể: Tiền lương của một số nhân viên trong công ty T10/2019

Bảng 3.6 Tiền lương của một số vị trí, chức danh trong công ty T10/2019

Đơn vị: Đồng

Bảo vệ

Nhân viên Hành chính – Văn phòng

Nhân viên Account Executive

19.64%

71.43%

8.93%

Nguồn: Số liệu khảo sát

Biểu đồ 3.2 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương của NLĐ trong