Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần môi trường tây đô

Lý do chọn đề tài: Qua thực tế trong cuộc sống cũng như những tài liệu bài giảng quý giá, kết hợp với công việc hiện tại đảm nhận thì có thể nhận thấy rằng, hoạt động của mỗi tổ chức đề

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ

TRẦN PHƯƠNG THẢO

Hà Nội - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Phương Thảo

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, học viên xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Viện Đại học Mở Hà Nội cùng các thầy, cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ học viên trong quá trình học tập nghiên cứu

Đặc biệt học viên xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Công Nhự người trực tiếp hướng dẫn đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho học viên những kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Học viên xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô đã tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc tài liệu phục vụ cho nghiên cứu

Học viên xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Trần Phương Thảo

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số vấn đề lý luận chung về tuyển dụng, đào tạo 7

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng 7

1.1.2 Khái niệm về đào tạo 8

1.1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2 Các nguồn tuyển dụng và đào tạo nhân lực 12

1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng 12

1.2.2 Các phương pháp đào tạo nhân lực 13

1.3 Quá trình tuyển dụng, đào tạo trong doanh nghiệp 15

1.3.1 Quá trình tuyển mộ 15

1.3.2 Quá trình tuyển chọn 20

1.3.3.Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 24 1.3.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ 38

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần môi trường Tây Đô 38

2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô 38

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 38

2.1.3 Một số kết quả đã đạt được của công ty 39 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô 41

2.2 Chính sách tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại công 51

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô 51

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty 56

2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty 65

2.3 Đánh giá chung về thực trạng tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô 76

2.3.1 Đánh giá công tác tuyển dụng 76

2.3.2.Đánh giá về công tác đào tạo nhân lực 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ 80

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô giai đoạn 2017-2020 80

3.1.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2020 80

3.1.2 Chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 80

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô 81

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 81

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng số liệu về doanh thu và nộp ngân sách nhà nước của Công ty năm

2013-2016 40

Bảng 2.2 Tổng hợp định biên lao động 51

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần môi trường Tây Đô 52

Bảng 2.4 Tình hình chăm sóc sức khỏe người lao động của công ty 55

Bảng 2.5 Bảng số liệu kết quả tuyển dụng 2014 - 2016 65

Bảng 2.6 Các hình thức đào tạo qua các năm 74

Bảng 2.7 Mức hỗ trợ kinh phí đào ta ̣o 74

Bảng 2.8 Kinh phí cho công tác đào tạo hàng năm 75

Bảng 3.1 Phiếu đánh giá CBCNV 85

Bảng 3.2: Bảng đánh giá chất lượng khoá ho ̣c 89

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực 21

Sơ đồ 1.2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 25

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo 26

Sơ đồ 2.1 Lưu đồ tuyển dụng bộ phận gián tiếp văn phòng 58

Sơ đồ 2.2 Lưu đồ tuyển dụng công nhân sản xuất trực tiếp: 63

Sơ đồ 2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 66

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và mức nộp NSNN của Công ty giai đoạn năm 2013-2016 40

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần môi trường Tây Đô 42

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Qua thực tế trong cuộc sống cũng như những tài liệu bài giảng quý giá, kết hợp với công việc hiện tại đảm nhận thì có thể nhận thấy rằng, hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu sự chi phối và ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau qua các thời kỳ, nhưng trong mọi hoàn cảnh nguồn nhân lực vẫn luôn giữ vai trò quyết định Có thể nói nguồn nhân lực luôn là vốn quý nhất của mọi tổ chức

xã hội Do vậy, nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện

để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ, các tổ chức nói chung, mỗi doanh nghiệp nói riêng, phải tìm mọi cách

để có được đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới công ty làm việc và cống hiến Tuyển dụng, đào tạo là công tác thu nhận người lao động vào làm việc tại công ty, đồng thời đào tạo bổ sung những kỹ năng và kiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc

trong tương lai

Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô đã hoạt động 12 năm trong lĩnh vực vệ sinh môi trường, mặc dù vậy, đội ngũ lao động vẫn có những biến động lớn, trình độ kiến thức của người lao động vẫn còn chậm thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu

đặt ra của Công ty Xuất phát từ thực tiễn đó của Công ty nên tôi chọn đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô”

để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Làm thế nào để tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị

trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị tại các doanh nghiệp phải

có những quan điểm, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về hoạt động tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực, trên cơ sở đó phân tích một cách khoa học chất lượng tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, từ đó tìm ra nguyên nhân của hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng

cao chất lượng tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu những lý luận chung về hoạt động tuyển dụng, đào tạo nhân lực, trên cơ sở đó phân tích một cách khoa học chất lượng tuyển dụng, đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô, tìm ra nguyên nhân của hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo nhân lực cho Công ty giai đoạn 2017-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường

Tây Đô

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan tới quản lý, hoạt động tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô trong giai đoạn 2013 –2016

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp luận:

- Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng: Mọi sự vật, hiện tượng đều tồn tại trong mối tương quan, có sự tác động qua lại với các sự vật, hiện tượng khác Trong luận văn, sử dụng phương pháp này để nghiên cứu công tác quản trị tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô và mối quan hệ giữa các yếu tố vật chất với nhau, giữa yếu tố vật chất với yếu tố con người

và giữa các yếu tố con người với nhau

- Phương pháp duy vật lịch sử: Xem xét, đánh giá các sự vật, hiện tượng kinh

tế - xã hội theo quan điểm lịch sử Trong luận văn, sử dụng phương pháp nghiên

cứu này nhằm mục đích nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của tại Công

ty Cổ phần Môi trường Tây Đô, quá trình hoạt động, kinh doanh và các quy luật vận động của nó trong quá trình hoạt động kinh doanh

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Nguồn thông tin thứ cấp là tài liệu đã công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Qua sách báo, Internet, các website và được thu thập từ các báo cáo của các luận văn lưu giữ ở một số trường, các ấn phẩm định kỳ, các báo cáo tốt nghiệp và các công trình nghiên cứu có liên quan, số liệu thu thập từ các phòng ban tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô,

4.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu

- Phương pháp phân tích: Phương pháp này sử dụng lý luận, các kiến thức đã học để phân tích sự biến động của các sự vật, hiện tượng Qua đó rút ra những nhận xét về nhân tố làm hạn chế hoặc thúc đẩy hoạt động của các hiện tượng nghiên cứu

Cụ thể là qua bảng số liệu sẽ nhận thấy được sự biến động của lao động, nguồn vốn,… ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty

- Phương pháp so sánh: Đó là việc đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa

có cùng một nội dung, tổ chức tương tự để xác định xu hướng, mức độ biến động của hiện tượng Cụ thể là tổng hợp và so sánh các số liệu kinh doanh… nhằm đánh giá công tác quản trị nhân lực của công ty Sử dụng so sánh số tương đối và tuyệt đối qua các năm:

- So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở

So sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch hoặc giữa thực hiện kỳ này và thực hiện

kỳ trước

- So sánh tương đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc

để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng

4.4 Công cụ xử lý số liệu

Trong quá trình nghiên cứu, sau khi thu thập được số liệu sẽ tiến hành sắp xếp theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau

giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu Tất cả các dữ liệu thu thập

được xử lý bằng phần mềm Excel

5 Tổng quan của đề tài nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài tuyển dụng và đào tạo nhân lực, hiện nay có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này,

cụ thể như:

- Đề tài, Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Vận

tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội, Dương Văn Kế, Năm 2013 Đề

tài đã phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt để từ đó phát triển nguồn nhân lực đó một cách tối ưu nhất nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong ngành vận tải hành khách công cộng hiện nay

- Đề tài, Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm

Minh Dương, Hoàng Kim Giáp, Năm 2013 Đề tài đã hệ thống hoá các vấn đề lý

luận về tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu được thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực, đồng thời đề tài cũng chỉ ra những mặt tồn tại, những nguyên nhân cần khắc phục để tiếp tục hoàn thiện công tác này và từ đó nêu lên định hướng, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh và quan điểm phát triển nhân lực, đưa ra được những giải pháp phát nhằm hoàn thiện công tuyển dụng và đào tạo nhân lực

- Đề tài, Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến

Thành, Tống Thị Ánh, Năm 2015 Đề tài nêu rõ công ty cần đào tạo, nâng cao trình

độ chuyên môn cho các cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng nhân sự của Công ty Cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng là những người đánh giá, kiểm tra các ứng viên, do đó, họ phải là những người có kiến thức về tuyển dụng đồng thời cũng cần phải có kiến thức chuyên môn nhất định về vị trí công việc đang cần tuyển Một người cán bộ tuyển dụng “giỏi” sẽ chọn được đúng người mà Công ty đang cần, ngược lại một người cán bộ “không giỏi” sẽ dẫn tới việc sàng lọc các ứng viên không chính xác, do đó Công ty không những không chọn được đúng người cần tìm

mà còn bỏ xót những người tài Chính vì vậy Công ty cần có các chương trình đào

tạo cho các cán bộ tuyển dụng và biến họ thành các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp cho công ty của mình

- Đề tài, Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở

Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Lê Thị Mỹ Linh, Năm 2009 Đề tài phân

tích được vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đặc biệt là các DNVVN trong thời kỳ kinh tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế Đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đó Tuy nhiên, đề tài này nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong các DNVVN ở phạm vi vĩ mô Bao hàm các loại hình kinh doanh khác nhau Vì vậy, nó chỉ có thể được dùng để làm nền tảng cho việc tiếp cận giải pháp phát triển nguồn nhân lực nói chung

- Đề tài, Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại công ty Vật tư công nghiệp quốc phòng (GAET), Nguyễn Hoàng Hà, Năm

2009 Đề tài phân tích được tầm quan trọng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty Đồng thời đưa ra được một số giải pháp giúp cho công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới được tốt hơn Đây cũng là một tham khảo tốt phục vụ cho việc tuyển dụng, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đề tài, Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ

phần Sông Đà 11, Nguyễn Huy Khánh, Năm 2008 Đề tài này đã phân tích được

thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty trong thời gian qua, đồng thời đưa ra một số giải pháp giúp cho việc tuyển dụng nhân lực trong công ty

- Đề tài, Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở cảng

Khuyến Lương, Nguyễn Thu Thủy, Năm 2010 Đề tài đã đưa ra được một số giải

pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại cảng Khuyến Lương nói riêng và là căn cứ quan trọng cho các

cơ quan khác trong vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Đề tài, Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công

cổ phần đầu tư và xây dựng số 4, Vũ Đức Tuấn, Năm 2008 Đề tài đã chỉ ra những

ưu nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty,

đồng thời đề ra một số nhóm giải pháp cơ bản để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới tại công ty có hiệu quả hơn nữa

Tuy nhiên, nghiên cứu về tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô thì chưa có tác giả nào nghiên cứu Vì vậy, đề tài luận văn này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận - thực tiễn đối với Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong thời gian tới

6 Kết cấu luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng, đào tạo nhân lực

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực của

Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô

- Chương 3: Những giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại

Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề lý luận chung về tuyển dụng, đào tạo

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu về lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Tuyển dụng gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn: tuyển mộ nhằm xác định nguồn cung cấp nhân lực; tuyển chọn nhằm sàng lọc những ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của tổ chức về năng lực, kỹ năng, khả năng giao tiếp, sức khỏe, tinh thần hợp tác…

Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động, nhằm đạt được các mục tiêu đã được tổ chức xây dựng

Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn của mỗi đơn vị có thể khác nhau, thậm chí trong cùng một tổ chức, quy trình này cũng khác nhau cho các vị trí công việc khác nhau Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực đều bao gồm một số bước cơ bản đó là: Xác định nhu cầu, tìm kiếm ứng viên, đánh giá lựa chọn và quyết định

Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa chọn người phù hợp với vị trí công việc trống của tổ chức càng lớn, do vậy, khả năng tuyển chọn được người lao động thích hợp của tổ chức càng rộng mở

Tuyển mộ giúp tổ chức chiêu mộ ứng viên, tuyển chọn là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức, đây là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra những người phù hợp với chức danh công việc trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng

Tuyển chọn là khâu kế tiếp tuyển dụng, trong quá trình này, tổ chức sẽ đánh giá các ứng viên từ nhiều khía cạnh khác nhau, cân nhắc xem xét xem ứng viên nào

là thích hợp nhất với tổ chức Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc

Tuyển mộ, tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Truớc hết, kết quả đánh giá ứng viên được thực hiện trong quá trình tuyển chọn sẽ giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, giúp tổ chức lựa chọn được các cá nhân tài năng, có tố chất tốt, có khả năng thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Mặt khác, cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển chọn lại, chi phí đào tạo mới và đào tạo lại, hạn chế các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc

Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ cao Tuy nhiên, thực tiễn luôn luôn đưa ra những yêu cầu mới đối với năng lực của đội ngũ nhân viên mọi tổ chức Bởi vậy các doanh nghiệp cần đánh giá đúng mức vai trò của công tác đào tạo nhân lực hiện có của mình trong quá trình làm việc

1.1.2 Khái niệm về đào tạo

Đào tạo có thể được hiểu là các hoạt động cung cấp kiến thức và kỹ năng nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc truyền thụ các kiến thức, kỹ năng nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của người lao động cả hiện tại và tương lai

Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất Khi đầu tư cho đào tạo, các doanh nghiệp mong muốn các nhân viên có hiểu biết và kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt được hiệu suất công việc cao hơn.Vậy các doanh nghiệp phải làm gì để đạt được kết quả mà họ mong muốn từ

đào tạo? Để làm được điều này, trước tiên Doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo Tuy nhiên đào tạo có vẻ là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch các khía cạnh của đào tạo Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đào tạo, hoạt động nào không phải là đào tạo Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cá nhân và doanh nghiệp thường không được nhìn nhận đúng mức Hơn thế nữa việc không nắm rõ phải thực hiện những bước nào để đảm bảo đào tạo đúng người, đúng thời điểm, đúng nội dung, cũng là trở ngại lớn cho những người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp

1.1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay có hiệu quả thấp, nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động

1.1.3.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn

- Đối với doanh nghiệp: Tuyển chọn được nhân lực có trình độ là cách nhanh nhất để bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp thực hiện tốt tuyển chọn nhân lực sẽ giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp đó, tạo tiền đề cho các công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực sau này

- Đối với người lao động: Một doanh nghiệp thực hiện tốt việc tuyển chọn nhân lực sẽ thu hút được những nhân lực có tài, có chất lượng về làm cho doanh nghiệp Đây là yếu tố rất quan trọng tác động trực tiếp đến người lao động trong

doanh nghiệp, tạo môi trường cạnh tranh, không khí thi đua trong nội bộ những người lao động Đồng thời, qua các chính sách tuyển chọn, người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục tiêu của doanh nghiệp

- Đối với xã hội: Công tác tuyển chọn của các doanh nghiệp dù qui mô lớn hay nhỏ, đều trực tiếp làm tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ

lệ thất nghiệp trong xã hội, gián tiếp giảm các tệ nạn xã hội, một yếu tố tất yếu của một xã hội phát triển Hơn nữa, tuyển chọn nhân lực hợp lý còn giúp sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích, giảm bớt tình trạng thất nghiệp trong xã hội

1.1.3.3 Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực được coi là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp luôn quan tâm chú trọng tới việc đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, coi đó là nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản trị nhân lực Đào tạo nhân lực không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người lao động, mà còn có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như xã hội

- Đối với người lao động và nhà quản trị: Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và thu hút được nhân lực chất lượng cao Đào tạo giúp cho người lao động trong doanh nghiệp phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động, qua đó, giúp cho người lao động tự tin hơn, làm chủ được các phương tiện khoa học và công nghệ tiên tiến trong quá trình đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Vì vậy, người lao động làm việc có hiệu quả hơn

- Đối với các nhà quản trị, đào tạo và phát triển năng lực quản trị giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ và môi trường kinh doanh, từ đó tránh được tình trạng quản lý lỗi thời và nâng cao chất lượng công tác quản trị doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực còn góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh cao nghề nghiệp Người lao động làm việc trong doanh nghiệp, ngoài thu nhập cao còn luôn mong chờ vào một cơ hội thăng tiến Doanh nghiệp cần quan tâm đến ước vọng đó của người lao động và tạo

ra cho họ những cơ hội thực sự để họ thể hiện khả năng của mình Có như vậy, họ mới đóng góp nhiều hơn và gắn bó chặt chẽ hơn với doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động, tại doanh nghiệp sẽ xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên trong các công việc đã được xác định do ảnh hưởng của các nhân tố khách quan và chủ quan, đòi hỏi phải có sự đổi mới hay thay đổi nhân sự Việc đào tạo người lao động nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu thay đổi của tổ chức, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, để hoàn thiện

tổ chức, doanh nghiệp là rất cần thiết

Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa

để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường trong tương lai Đầu tư vào công tác đào tạo giúp khẳng định vai trò

và năng lực của nhà quản lý đồng thời giúp người lao động hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn, nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và

có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc Chính vì thế, việc định hướng đào tạo phải được thực hiện đối với tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nhằm giúp người lao động tiếp thu những kiến thức và áp dụng có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh

Đối với xã hội: Nhân lực trong mỗi doanh nghiệp cũng chính là nguồn lực con người quan trọng của xã hội Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cũng là cơ

sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới, các tổ chức xã hội khác, đáp ứng được các mục tiêu kinh tế - xã hội

Đào tạo nhân lực cũng phản ánh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vì người lao động cũng là một chủ thể của xã hội Vì vậy, đào tạo và phát triển được nhân viên tốt chính là đã góp phần tạo ra nguồn nhân lực tốt cho xã hội

Qua quá trình đào tạo nhân lực, người lao động được nâng cao trình độ chuyên môn, mở rộng hiểu biết xã hội; thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội, trong các tổ chức mà họ tham gia; góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm và cá nhân trong doanh nghiệp cũng như trong xã hội

1.2 Các nguồn tuyển dụng và đào tạo nhân lực

1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng

1.2.1.1 Các nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ từ bên trong : Bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Là những người đến xin việc từ ngoài công

ty, nguồn này có phạm vi rộng,số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng

và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây :

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của truyền hình, phát thanh, internet, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như

chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.2.2 Các phương pháp đào tạo nhân lực

1.2.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó học viên sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Phương pháp dạy kèm: là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân là ứng viên của một chức vụ quản trị sắp tới trở thành người học và theo sát cấp trên của mình để học tập

- Điển cứu quản trị: còn gọi là trường hợp điển hình, là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề quản trị nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để các học viên phải giải quyết Từng học viên sẽ nghiên cứu kĩ các thông tin cho sẵn và đưa ra

các quyết định.Phương pháp này thường áp dụng trong những lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển lớp học

- Phương pháp hội nghị: còn gọi là phương pháp thảo luận, là một phương pháp đào tạo được sử dụng rất rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích, thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Giảng viên chỉ đóng vai trò hướng dẫn, điều khiển

- Phương pháp mô hình ứng xử: là phương pháp sử dụng băng video, được soạn thảo đặc biệt để minh họa, xem các nhà quản trị đã ứng xử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kĩ năng giao tiếp Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó

- Phương pháp luân phiên công việc: là phương pháp chuyển người lao động hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho

họ những kinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn Phương pháp này giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó, ứng xử với mọi tình huống

- Đào tạo tại chỗ: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không

xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thường gọi nôm na là “kèm cặp” Người học được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn, học viên này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo

1.2.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Đào tạo ngoài nơi làm việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc đang đảm nhiệm

giúp cán bộ nhanh chóng tiếp thu vận dụng kiến thức chuyên môn vào thực tế máy móc thiết bị, khi về nước có thể áp dụng công nghệ vào công việc thực tế của mình

- Cử cán bộ nhân viên tham gia các bài giảng, các buổi hội nghị hoặc các buổi hội thảo được tổ chức bên ngoài doanh nghiệp Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo phương thức từ xa Đây là phương thức đào tạo mà người dạy

và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.Phương pháp đào tạo này có đặc điểm nổi bật

là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Như vậy, các doanh nghiệp muốn có chương trình đào tạo có hiệu quả thì nên kết hợp các phương pháp đào tạo.Việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ đa dạng hóa được loại hình đào tạo nhờ đó mà hoạt động đào tạo sẽ có kết quả cao hơn đồng thời cũng đáp ứng được những mục tiêu, chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp

1.3 Quá trình tuyển dụng, đào tạo trong doanh nghiệp

1.3.1 Quá trình tuyển mộ

1.3.1.1 Quy trình

Quy trình tuyển mộ bao gồm các bước khác nhau, cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Khi thực hiện tuyển mộ, tổ chức nên tuân thủ theo các bước này

Bước 1: Xây dựng phương hướng tuyển mộ

Để xây dựng phương hướng tuyển mộ, tổ chức cần xác định rõ các nội dung, bao gồm: kế hoạch tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ, nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển mộ, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài Mỗi nguồn

đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nào

a Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức

Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn

rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ tổ chức Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có nhiều ưu điểm:

- Ứng viên đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái

Tuy nhiên, việc tuyển mộ nội bộ cũng có những khó khăn nhất định:

- Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu tổ chức đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

- Trong tổ chức dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong tổ chức

b Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, tổ chức khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

So với nguồn tuyển mộ nội bộ thì nguồn bên ngoài có những ưu điểm sau:

- Nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn so với nguồn nội bộ, do đó tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn

- Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể góp phần tạo ra phong cách làm việc mới mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng với cách làm việc mới đó Đặc biệt, nếu tuyển được người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể tổ chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình

Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nguồn này có thể gây một số bất lợi đối với tổ chức:

- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ lớn, mất thời gian để những người được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới

- Tổ chức có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho tổ chức về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà họ gây ra

- Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động

Do vậy, tùy vào vị trí công việc yêu cầu mà tổ chức lựa chọn nguồn bên trong hay bên ngoài sao cho vừa đảm bảo chất lượng mà lại giảm chi phí và thời gian Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Sau khi đã xây dựng xong phương hướng tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển

mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan trọng, chịu ảnh hưởng bởi các phương pháp thu hút người tìm việc

Để thực hiện tốt bước này, tổ chức cần lưu ý: Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức, đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút ứng viên, người làm công tác tuyển mộ phải có năng lực chuyên môn

1.3.1.2 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảm bảo được các nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến các chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

- Tất cả các cơ hội xin việc có được đảm bảo tính công bằng hay không?

- Các thông tin mà tổ chức thu được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

- Chi phí cho quá trình tuyển mộ hết bao nhiêu?

1.3.1.3 Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ

a Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng năng suất lao động Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập

Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau:

- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản quy định trong bộ luật lao động của Nhà nước

- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức thực hiện không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động

- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng làm tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động

Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên nếu không sẽ không có hiệu quả mà có thể còn gây ra thiệt hại cho tổ chức

b Hợp đồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên Trong quá trình cho thầu lại vẫn phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình

độ chuyên môn hoá cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp

c Nhờ doanh nghiệp khác giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một doanh nghiệp nhờ một doanh nghiệp khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời

Phương pháp này có ưu, nhược điểm sau:

- Ưu điểm: Các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc

- Nhược điểm: Người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết, gắn

bó với công việc như những công nhân chính thức của doanh nghiệp

d Thuê lao động từ công ty cho thuê

Phương pháp này tiến bộ hơn so với nhờ doanh nghiệp khác giúp tạm thời ở chỗ:

- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn

Tóm lại khi sử dụng biện pháp thay thế tuyển mộ tổ chức cần chú ý một số điểm sau:

- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”

- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra được một số quy định như sau:

+ Công việc tạm thời phải được quy định rõ về thời gian làm việc

+ Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi

+ Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo chế độ pháp luật hiện hành

1.3.2 Quá trình tuyển chọn

1.3.2.1 Chuẩn bị tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình có nhiệm vụ sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện của vị trí tuyển dụng Số lượng và các bước trong quá trình tuyển chọn tùy thuộc vào mức độ công việc, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Việc vận dụng tùy thuộc vào từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện công việc

Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện

Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản xác định các kiến thức, kỹ năng, trình

độ học vấn, kinh nghiệm, các chứng chỉ, cần có để tiến hành công việc có hiệu quả Bản tiêu chuẩn công việc còn là một căn cứ quan trọng trong quá trình tuyển chọn, đảm bảo hướng sự chú ý của người tuyển chọn vào các yêu cầu cần có để lựa chọn người lao động phù hợp với công việc, đồng thời cũng là cơ sở cho việc xem xét, bố

trí, sắp xếp lại lực lượng lao động cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn có sự biến động

Dưới đây là sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực

(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2004)

1.3.2.2 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp đầu tiên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người đi xin việc và người sử dụng lao động Bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công

vị trí tuyển dụng

Ứng viên tự bỏ Ứng viên được chọn

việc hay không để ra quyết định loại bỏ hoặc chấp thuận choứng viên tiếp tục vào vòng sau

Để ra được quyết định tại bước này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn có tính chất quyết định nhất, do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên sử dụng

để loại bỏ ứng viên

1.3.2.3 Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được đơn vị tuyển dụng thiết kế theo mẫu và yêu cầu các ứng viên điền vào Các mẫu đơn xin việc được thiết kế khoa học hợp lý có thể giúp cung cấp thông tin đáng tin cậy về hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và khả năng đặc biệt khác của ứng viên Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

1.3.2.4 Trắc nghiệm trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những chuyên gia am hiểu về công việc, hoặc đã nghiên cứu rất kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc Có nhiều phương pháp thích hợp sử dụng trong trắc nghiệm tuyển chọn, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lựa chọn cho phù hợp

Khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn cũng cần lưu ý một số điểm sau:

- Ứng viên cung cấp thông tin không chính xác nhằm thuyết phục các nhà tuyển chọn Trong trường hợp này, nếu phát hiện nên dừng ngay, kể cả đối với các ứng viên được coi là xuất sắc

- Hạn chế tối đa hiện tượng áp đặt vì nó sẽ ảnh hưởng đến sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc

- Hạn chế tối đa những thông tin liên quan đến điều riêng tư của các ứng viên

- Tránh các lỗi sai trong dự đoán

1.3.2.5 Phỏng vấn tuyển chọn

Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn giúp thu thập thêm các thông tin mà trong quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các văn bằng, chứng chỉ không thể hiện được Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn nhằm:

- Thu thập thông tin về người xin việc, tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, cặn kẽ hơn

- Là cơ hội để nhà tuyển chọn giới thiệu, quảng cáo về doanh nghiệp, làm cho ứng viên hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh

- Thiết lập quan hệ xã hội, tăng cường khả năng giao tiếp

Có nhiều loại phỏng vấn để các nhà tuyển chọn lựa chọn sử dụng cho phù hợp nhất với mục tiêu của mình Các cuộc phỏng vấn muốn thu được kết quả như mong muốn thì nhất thiết phải chú ý đến khâu tổ chức, chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ, các thiết bị và điều kiện cần thiết cho cuộc phỏng vấn

1.3.2.6 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, tuyển chọn trên cơ sở các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm nhằm đảo bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài cho doanh nghiệp Bước tuyển chọn này cần phải được tiến hành cẩn trọng, khách quan tránh hình thức, qua loa

1.3.2.7 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp cần phỏng vấn trực tiếp để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở đồng thời đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động

1.3.2.8 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, các chuyên gia tuyển chọn phải thẩm tra lại mức độ chính xác, tin cậy của thông tin trước khi ra quyết định cuối cùng Việc thẩm tra có thể trao đổi với các tổ chức ứng

viên đã từng làm việc, đã khai trong hồ sơ xin việc hoặc nơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉ

1.3.2.9 Tham quan công việc

Nhà tuyển chọn có thể tổ chức cho ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ, cặn kẽ về các công việc sẽ phải làm kèm theo các điều kiện làm việc Đây là bước quan trọng tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc có thực sự muốn công việc đó hay không Ấn tượng ban đầu về công việc tốt cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định gắn bó lâu dài của người lao động đối với tổ chức

1.3.2.10 Ra quyết định tuyển chọn

Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc trên

cơ sở dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước tuyển chọn và các thông tin đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra

Khi đã có quyết định, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký hợp đồng lao động, trong đó chú ý một số điều khoản như: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các chế độ theo quy định, v.v

1.3.3.Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước, gộp lại thành 3 giai đoạn: giai đoạn 1 là ước tính nhu cầu, giai đoạn 2 là giai đoạn phát triển và giai đoa ̣n 3 là giai đoạn đánh giá

Mục tiêu của ước tính nhu cầu là thu thập thông tin để xác định xem việc đào tạo có cần thiết đối với tổ chức hay không; xác định nơi nào trong tổ chức cần được đào tạo, đào tạo ai, loại đào tạo nào cần; nên đưa những bài giảng về kiến thức, kĩ năng nào vào trong giảng dạy Sau khi thu thập thông tin rút ra mục tiêu của chương trình đào tạo

Mục tiêu của giai đoạn phát triển là thiết kế môi trường đào tạo cần thiết cũng như dự toán kinh phí để đạt được mục tiêu Đồng nghĩa với việc các nhà đào tạo phải xem xét kỹ đối tượng đào tạo từ đó triển khai những tài liệu và kĩ thuật để

sử dụng trong chương trình đào tạo Cuối cùng là tiến hành đào tạo

Mục tiêu của đánh giá là xem xét chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra hay chưa Để đánh giá cần thông qua các phản ứng của người tham dự đào tạo, xem họ đã học được những gì và thái độ ra sao, song song đồng thời với các kết quả tổ chức như những thay đổi trong dữ liệu sản xuất, doanh số, các tỉ lệ điều chỉnh nhân viên… Đặc biệt nên thí nghiệm chương trình đào tạo trước khi đưa vào ứng dụng rộng rãi trong thực tế Cụ thể các bước cần thực hiện trong việc lập kế hoạch đào tạo như sau:

Sơ đồ 1.2 : Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2004)

1.3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc

và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động Trên cơ sở đó

so sánh, đối chiếu xem người lao động với trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc như vậy có đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại không? Và nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Trong giai đoạn này tổ chức cần phải:

- Xác định khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả thực

tế mà nhân viên đạt được: Nhân viên còn có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?

- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách này, có thể có các nguyên nhân cần đào tạo như: Thiếu kĩ năng, thực hiện công việc không tốt, do yêu cầu của công nghệ mới, sản phẩm mới, công việc mới, do yêu cầu của khách hàng, do các tiêu thức để đánh giá kết quả công việc thay đổi

- Quyết định sẽ đào tạo nhân viên những kiến thức và kĩ năng gì?

Có thể thấy bản chất của xác định nhu cầu đào tạo như sau:

Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng - thành tích công tác thực tế

+

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2004) Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt động đào tạo, bước tiếp theo là sẽ xem xét các yếu tố để lên kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo

1.3.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo chính là việc xác định các kĩ năng cụ thể sẽ được đào tạo; thời gian đào tạo; số người được đào tạo

Kỹ thuật, kiến thức và năng

lực hiện có của nhân viên

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác

thực tế của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác

lí tưởng của nhân viên

Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo và đó cũng là giá đỡ cho kế hoạch đào tạo Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu

cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể Việc xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của tổ chức và xuất phát từ góc độ công nhân viên, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn rõ ràng tường tận, không mang tính trừu tượng chung chung

Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có:

- Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo

- Thời gian đào tạo

Thêm vào đó, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:

- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó (ví dụ: nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng)

- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang

bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm giải quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thỏa thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng)

- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả (biết làm, biết tổ chức, biết ứng xử, biết quyết định ), (ví dụ: nhân viên bán hàng đã

có những kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp đồng và có cách giải quyết hợp lý)

- Biết tiến hóa: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lí mỗi khi có sự biến động

và tiến hóa của môi trường bên ngoài

1.3.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Giai đoạn này tổ chức cần thực hiện công việc lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng

của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người Lựa chọn đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá được tình trạng chất lượng lao động hiện có Để đánh giá được nhu cầu hiện có phải có bản phân tích công việc

và đánh giá thực hiện, bản đánh giá thực hiện công việc của người lao động, dựa trên đó ta xác định được đối tượng đào tạo là những người chưa đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, đối với yêu cầu của công việc Điều này có nghĩa là phải dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chương trình đào tạo của những người này có chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng được không? Những người này có thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng cao trình

độ chuyên môn trong khóa đào tạo

- Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem những người này có thể tiến xa trong công tác không, tức là họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đào tạo đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào công việc thực tế

Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới

- Nghiên cứu tác dụng của chương trình đào tạo đối với việc phát triển nghề nghiệp của người lao động

- Cuối cùng khi lựa chọn đối tượng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt cá nhân khác của người lao động Ngoài ra đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như hoàn cảnh gia đình, sức khỏe, công việc…Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập… để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Nội dung chương trình đào tạo phụ thuộc vào: Mục tiêu đào tạo, thời gian khoá đào tạo, nhu cầu của người được đào tạo, của tổ chức cũng như trình độ, kinh nghiệm của người đào tạo

Hầu hết các chương trình đào tạo cho nhân viên bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

a Đào tạo trong công việc

Đây là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, qua đó người học sẽ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Theo phương pháp này, đào tạo sẽ bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Người học sẽ được đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này được áp dụng để dạy một nghề hoàn chỉnh và là phương pháp phổ biến

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường được áp dụng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyển người nhân viên từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

b Đào tạo ngoài công việc

Với phương pháp đào tạo này người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế, bao gồm các phương pháp sau: tổ chức các lớp cạnh tổ chức; cử

đi học ở các trường chính quy; tổ chức các hội nghị hoặc các hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hoá hành vi; đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ…

Tóm lại, để đạt được hiệu quả cao trong công tác đào tạo thì tổ chức cần phải

có những kế hoạch, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp tùy thuộc vào công việc của người lao động và khả năng tài chính của tổ chức mình

Hai phương pháp đào tạo trong công việc và ngoài công việc có những ưu, nhược điểm như sau:

- Thông thường đào tạo trong công việc không

yêu cầu phải có không gian học tập hay các

trang thiết bị đặc thù

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực

vì các học viên vừa được học tập các kiến thức

kĩ năng lại vẫn có các khoản thu nhập nhất

định

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự

chuyển biến gần như lập tức trong kiến thức

và kĩ năng thực hành hay nói cách khác mất

ít thời gian đào tạo

- Đào tạo trong công việc giúp học viên có thể

lĩnh hội được kiến thức một cách dễ dàng và

nhanh chóng, và có thể thực hành ngay những

gì mà học viên học được sau quá trình đào tạo

- Đào tạo trong công việc có thể giúp học viên

làm quen được với môi trường làm việc trong

tương lai

- Lý thuyết không được trang bị một cách

hệ thống

- Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những phương pháp không tiên tiến của người dạy

Đào tạo

ngoài

công

việc

- Người học nắm được lý thuyết một cách hệ

thống, môi trường học tập giúp người lao động

tăng khả năng sáng tạo, khắc phục được nhược

điểm đào tạo trong công việc

- Chi phí đào tạo theo phương pháp này cao

- Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh nghiệm thực hành

1.3.3.5 Lựa chọn giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

- Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm

- Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và

cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

1.3.3.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho đào tạo đó là một khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chương trình đào tạo Bao gồm chi phí cho người giảng dạy, chi phí cho người học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trù thêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ… so sánh xem chi phí này có cân đối với nguồn kinh phí được cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu Muốn đào tạo nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu Chi phí thực tế cho đào tạo không phải chỉ có chi phí thực hiện mà còn cả những chi phí cơ hội nữa Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định, do vậy thông thường chỉ có thể ước tính Chi phí cho đào tạo thực tế bao gồm:

- Chi phí cho học tập: Là chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên: tiền lương trả cho người lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, giá trị sản lượng và kết quả kinh doanh bị giảm sút do hiệu quả làm việc thấp của học viên trong quá trình học tập

- Chi phí cho đào tạo: Bao gồm tiền lương những người quản lý trong thời