những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp

Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng c

những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Trong quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra.

I.Tổng quan về kế hoạch

1 Khái niệm

Cũng như mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng

có rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trước đến nay Mỗi cách tiếp cận có thể đều xem xét kế hoạch dưới các góc độ riêng, quan niệm riêng Nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng chỉ xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản.

+ Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng:

Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định.

Theo STEYNER thì: “công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đát được mục tiêu Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”

Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng, tương lai tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt được mong muốn đều

đã được thể hiện

Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ

về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:

+Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.

+Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các phương án kinh doanh, bươc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó

Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là được cái gì?

Cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động

Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện sảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây ra những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được

2 Vai trò của lập kế hoạch

Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch?

Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước hay không và mức độ can thiệp như thế nào?

Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính trị và xã hội Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế

mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại không ít những khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát

….Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá

giàu nghèo và quan trọng nữa chính là sự ô nhiễm môi trường trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế giới Khi hoà mình vào cơ chế thị trường chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được trong tương lai Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch Bởi lập

kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh nghiệp những vai trò sau:

*Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp

Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc mốt cách có tổ chức Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu suất.

*Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp

Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên

nó đi, một người kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn Một

uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động, sản lượng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh

sẽ ở một mức độ xác định Song một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi trường bên ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết:

+ Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất

để đạt mục tiêu Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết qủa mong muốn với chi phí thấp nhất.

+ Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm.

Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó khăn khi lập kế hoạch Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ Thực tế

đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm

Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng những năm bảy mươi Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất Thậm chí đến cuối những năm sáu mươi và đầu những năm bảy mươi

sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm đúng mức.

Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước,

dự toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp.

*Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :

Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp.

Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Đặc biệt ở phạm vi cơ

sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức mà các biện pháp khác nhau được hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác, đúng vào thời điểm đã định Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém quá mức.

*Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều lệch lạc xảy ra Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.

Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó

có thể đi tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao Điều này cũng được thực tiễn chứng minh rất nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nước ta không được coi trọng đúng mức Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi trên thị trường Kế hoạch không những phát huy được tác dụng là điều chỉnh thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, ximăng, sự tăng trưởng đột biến cũng như giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và nông nghiệp thì lại phát triển ì

ạch Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các thành phố lớn trong khi các thành phố khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp” Từ đó, dẫn đến cảnh “kẻ ăn không hết, người lần chẳng ra” Người nông dân ở các tỉnh nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh nhiều tệ nạn

xã hội khác Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trước cơn lốc thị trường Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế giới và khu vực đã chỉ ra rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô

mà phải có sự can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nước như Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch.

Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng

ta là gì? với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu? Chúng ta sẽ không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta Do vậy, việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập

ra được những kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

3 Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp

Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác nhau.

3.1 Theo mức độ tổng quát

Được thể hiện trong sơ đồ sau:

Đường lối – Sứ mệnh

Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch

- Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.

Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần nhau Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.

3.1.2 Kế hoạch chiến lược

Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường Nó do các nhà

Các kế hoạch tác nghiệp

Xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần

quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức.

3.1.3 Kế hoạch tác nghiệp

Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.

Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện Như sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành) Mọi kế hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại

Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đưa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nước ngoài… là những hoạt động mà có thể lập ra những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần

vì chúng biểu thị sự phân bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày…

Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn để phức tạp không lặp lại Có ba loại kế hoạch hiện hành là: (1) Các chính sách

Các chính sách cho biết những hướng dẫn chung cho việc ra quyết định Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó Ví dụ: Chính sách “mức lương hấp dẫn có nhiều

cơ hội để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong

tổ chức đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời…

Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bước thông điệp về những giá trị trong một tổ chức Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị Ngược lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân.

(2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phương pháp điều hành cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp Các thủ tục bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa hàng…

(3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động được phép hoặc không được phép Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian

Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các thành viên trong tổ chức.

3.2 Theo thời gian

*Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người… do cấp quản lý cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt.

* Kế hoạch trung hạn: thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.

* Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc.

Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ

sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm.

3.3 Theo mức cụ thể:

Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

* Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất

rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.

Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao để đạt được mục tiêu đó.

* Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung

Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới

Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó

Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau Chẳng hạn như kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

4 Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch

4.1 Cấp quản lý

Lập kế hoạch có nhiều loại như vậy nhưng không phải bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch Điều này nó còn phụ thuộc vào một số yếu tố, được thể hiện trong sơ đồ 2:

Những người quản trị cấp cao

quan

Những nh quà ản trị cấp trungNhững nh quà ản trị cấp thấp

Lập kế hoạch chiến lược

Lập kế hoạch tác nghiệp

Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế

hoạch càng mang tính chiến lược Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lược Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai.

4.2 Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

hình tăng chín suy kết quả thành trưởng muồi thoái

kinh doanh

Thời gian

Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn như được thể hiện trong sơ đồ 3 Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.

- Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thường phải dựa vào

kế hoạch định hướng Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ và thị trường chưa có

gì chắc chắn Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.

- Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn các nguồn đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển.

- Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này

tỏ ra thích hợp.

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.

4.3 Độ bất ổn định của môi trường

Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng va ngắn hạn bấy nhiêu Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại

có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường

tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ.

4.4 Độ dài của những cam kết trong tương lai

Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.

II Quá trình lập kế hoạch

Khẳng định kế hoạch bậc cao hơnCông tác nghiên cứu v dà ự báoXác định mục tiêu kế hoạch

Phát triển các tiền đềXác định các phương ánLựa chọn phương án tối ưuQuyết định v thà ể chế hoá kế hoạch

Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch

Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc vĩ mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vĩ mô như việc phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó Vì những kế hoạch nhỏ thường đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhưng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.

Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có kế hoạch dự kiến trước Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50

xu Nhưng điều này sẽ làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50

xu lại được dùng để làm ra một quyết định liên quan đến hàng triệu USD.

1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn

Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-

3 năm) và kế hoạch chiến lược Mục đích của việc khẳng định này là để bảo

đảm tính thống nhất của kế hoạch, bảo đảm mục tiêu chung của tổ chức Và để

có thể tiến hành phân tích mọi nguồn lực, hoạt động của chúng ta cần giới hạn

hệ thống mà chúng ta lập kế hoạch cho nó.

2 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hội cần phải có được những hiểu biết về môi trường, thị trường,

sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đưa ra phương án đối phó Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về

cơ hội.

Ví dụ: Đối với Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây

Trước khi xây dựng một kế hoạch chiến lược dù là dài hạn hay ngắn hạn thì cần phân tích những vấn đề sau:

*Điểm mạnh của công ty

- Có tên tuổi trên thị trường vì thời gian hoạt động lâu

- Có kinh nghiệm phục vụ, chăm sóc khách hàng

- Có cơ sở vật chất tương đối tốt

- Có đội ngũ quản lý và các lái xe có trình độ

- Cơ chế thị trường phát triển, nhu cầu đi lại nhiều

- Hoạt động buôn bán, trao đổi diễn ra rất đông, xuất hiện nhu cầu vận chuyển hàng hoá giữa các vùng miền.

- Được nhà nước khuyến khích, khích lệ, quan tâm

*Đe doạ

- Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh, cả lành mạnh và không lành mạnh

- Các chính sách kết nối, nhiều lúc liên tục điều chỉnh gây khó dễ cho Công ty.

3 Thiết lập các mục tiêu kế hoạch

Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện, mục tiêu và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể Mặc dù, tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ dễ dàng hơn và dễ thực hiện hơn.

Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến hiệu quả của tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn Các mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính… Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được, và từ đó mang tính khả thi Ngoài ra, cũng cần xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành

4.Phát triển các tiền đề

Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những quản lý có liên quan tới kế hoạch

là sự nhất trí về các tiền đề Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và

nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ

đó, kế hoạch của doanh nghiệp được phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị trường, số lượng sản phẩm sẽ bán, giá bán sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào, chi phí gì, mức lương ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hưởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trường xã hội và chính trị như thế nào? Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn chưa đưa ra Ví dụ: một công ty không có kế hoạch hưu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó có được ban hành hay không Nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác Ví dụ: nếu như công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận trước thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền đề là lập kế hoạch Hoặc nếu như một công ty đã đầu tư lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này trở thành một tiền đề cho việc lập

kế hoạch Vì tương lai quá phức tạp, cho nên, việc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trường tương lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực tế Do cũng như vấn đề thực hành khác, các tiền đề hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.

Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tương lai của mình thì thật đáng ngạc nhiên Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số người khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng trong khoảng thời gian ấy Một nhà quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, người quản lý khác muốn tới 50% còn có người lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý

sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các

kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn Do đó, các tiền đề phải được nhất trí Một chuẩn mực duy nhất trong tương lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề và các tiền đề

có thể sinh các tập hợp kế hoạch khác nhau Ví dụ: một công ty có thói quen lập

kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn khi có chiến tranh xảy ra để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xảy ra Những rõ ràng, kế hoạch thực sự dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu như ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch.

Vì sự nhất trí về lập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dùng để xây dựng kế hoạch Thông thường người quản trị thường của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải

đi tới lập tiền đề chính mà mọi người có thể chấp nhận toàn bộ hay không thì một công ty cũng không thể có được những phần kế hoạch đại diện cho họ về tương lai của một công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản.

Một chủ tịch công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị

cơ sở Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dưới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ, báo cáo lên chủ tịch Khi nhận được báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên và sợ hãi khi nhận ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là không phù hợp và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngược nhau Bây giờ, ông

ta mới nhận ra được tầm quan trọn của các tiền đề và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vị cấp dưới khi chưa

có trước hết những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình.

5 Xác định các phương án

Ở bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phương án này không thấy được ngay và trong mỗi phương án phải xác định được hai nội dung:

+ Phải xác định được giải pháp của kế hoạch: trả lời cho câu hỏi: làm gì