Giải pháp marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Marketing giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu khách hàng và tìm ra các giải pháp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp duy trì được sự hài lòng của k

––––––––––––––––––––––––

TRẦN ĐỨC TÀI

GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

TRẦN ĐỨC TÀI

GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SỸ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Thị Mai Yến

THÁI NGUYÊN- 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và tình hình thực tiễn tại địa bàn nghiên cứu dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phạm Thị Mai Yến

Kết quả tính toán trong luận văn là trung thực, các số liệu, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên

Trần Đức Tài

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này ngoài sự

nỗ lực cố gắng của bản thân, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình

từ phía các cá nhân và tập thể:

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới quý thầy, cô giáo, Khoa Sau đại học - Trường đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết

ơn sâu sắc nhất đến TS Phạm Thị Mai Yến là người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG Thái Nguyên đã cung cấp số liệu và hỗ trợ tôi trong quá trình thực tế tại công ty

Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn đến lãnh đạo cơ quan và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong công tác để có đủ thời gian và hoàn thành khoá học, thực hiện thành công luận văn này

Tuy đã có sự nỗ lực, cố gắng nhưng luận văn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, cô và các nhà khoa học để luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

Trần Đức Tài

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu của đề tài 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về giải pháp marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh 5

1.1.1 Tổng quan về lợi thế cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.2 Tổng quan về marketing 12

1.1.3 Các hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp15 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế của doanh nghiệp 21

1.2 Cơ sở thực tiễn về các giải pháp marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 25

1.2.1 Tầm quan trọng của xây dựng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam 25

1.2.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước 26

1.2.3 Bài học kinh nghiệm với Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG 29

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu và xử lý số liệu 32

2.2.2 Phương pháp phân tích 34

2.3 Các chỉ tiêu phân tích 35

Chương 3 THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 37

3.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và thương mại tng 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 37

3.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh và giá trị cốt lõi 38

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 39

3.1.4 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 40

3.1.5 Thị trường của công ty 41

3.1.6 Quy mô sản xuất và hệ thống công nghệ 42

3.1.7 Nhân sự 43

3.1.8 Tài chính 46

3.1.9 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014- 2018 50

3.2 Đánh giá các lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 55 3.2.1 Tổng quan về ngành dệt may Việt Nam 55

3.2.2 Phân tích cạnh tranh ngành dệt may theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 62

3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 63

3.2.4 Các lợi thế cạnh tranh hiện tại của công ty 67

3.3 Thực trạng hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 68

3.3.1 Nghiên cứu thị trường 68

3.3.2 Phân đoạn lựa chọn thị trường mục tiêu 69

3.3.3 Chính sách sản phẩm 70

3.3.4 Chính sách giá 72

3.3.5 Kênh phân phối 73

3.3.6 Xúc tiến hỗn hợp 75

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 77

3.4.1 Các yếu tố vĩ mô 77

3.4.2 Các yếu tố ngành 80

3.4.3 Đánh giá của nhà quản trị và khách hàng về hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty 83

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 84

4.1 Chiến lược cạnh tranh và định hướng xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 84

4.1.1 Định hướng chiến lược của công ty 84

4.1.2 Phân tích SWOT và các định hướng xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty86 4.2 Các giải pháp marketing xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty 89

4.2.1 Xây dựng hệ thống thông tin nghiên cứu marketing 89

4.2.2 Duy trì lợi thế trên các thị trường hiện tại và mở rộng thị trường mục tiêu mới91 4.2.3 Quản lý sản phẩm hiệu quả theo chủng loại, chất lượng và chu kỳ sống của sản phẩm 92

4.2.4 Giảm giá sản phẩm hiệu quả và sử dụng công cụ giá một cách linh hoạt 95

4.2.5 Mở rộng hệ thống kênh phân phối trong và ngoài nước 96

4.2.6 Xây dựng và phát triển thương hiệu TNG Fashion và thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm 98

4.3 Các giải pháp hỗ trợ khác 99

4.3.1 Giải pháp về tài chính 99

4.3.2 Giải pháp về nhân sự 100

4.3.3 Giải pháp về xây dựng chuỗi cung ứng xanh 101

4.4 Các kiến nghị 103

4.4.1 Kiến nghị với các cơ quan nhà nước quản lý nhà nước liên quan 103

4.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội dệt may Việt Nam 103

4.4.3 Kiến nghị với chính quyền tỉnh Thái Nguyên 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐTCT : Đối thủ cạnh tranh

GMC : Công ty cổ phần Sản xuất thương mai May Sài Gòn

LTCT : Lợi thế cạnh tranh

MNB : Tổng công ty may Nhà Bè

MSH : Công ty cổ phần May Sông Hồng

M10 : Tổng công ty May 10

PPH : Công ty cổ phần Phong Phú

ROA : Return on Assets – Chỉ số sinh lời trên tổng tài sản

ROE : Return on Equity – Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

STK : Công ty Cổ phần Sợi Thế kỷ

TCM : Công ty Cổ phần Dệt may- Đàu tư – Thương mại Thành Công TDT : Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển TDT

TNG : Công ty cổ phàn Đầu tư và Thương mại TNG

TVT : Tổng công ty may Việt Thắng

VCSH : Vốn chủ sở hữu

VGT : Tập đoàn Dệt May Việt Nam

VGG/ Việt Tiến : Tổng công ty may Việt Tiến

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 33

Bảng 3.1: Năng lực sản xuất của TNG 42

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của TNG năm 2018 45

Bảng 3.3: Cơ cấu Vốn – Tài sản của TNG giai đoạn 2014 - 2018 48

Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu tài chính của TNG giai đoạn 2014 - 2018 49

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu tài chính của TNG so với một số DN trong ngành 50

Bảng 3.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của TNG giai đoạn 2014-2018 53

Bảng 3.7: Tổng quan về thị trường dệt may Việt Nam 55

Bảng 3.8: Thị phần 1 số doanh nghiệp trong ngành dệt may năm 2018 59

Bảng 3.9: Tổng quan về 10 doanh nghiệp niêm yết lớn của ngành dệt may (năm 2018) (Tỉ đồng) 60

Bảng 3.10: Các yếu tố dự kiến dùng cho nghiên cứu đánh giá LTCT của TNG 64

Bảng 3.11: Kết quả phân tích tầm quan trọng của các yếu tố tạo LTCT 65

Bảng 3.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của TNG 66

Bảng 3.13: Bảng so sánh giá bán một số dòng sản phẩm của TNG với một số doanh nghiệp trong ngành 72

Bảng 3.14: Danh sách các nhà cung cấp chính của TNG 81

Bảng 4.1: Các mục tiêu và định hướng giải pháp của công ty cho một số vấn đề trọng yếu của TNG giai đoạn 2019 -2014 85

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa trên lợi thế cạnh tranh 7

Hình 1.2: Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững 10

Hình 1.3 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 11

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa hoạt động marketing và xây dựng lợi thế 14

cạnh tranh của doanh nghiệp 14

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 22

Hình 1.6: Rào cản và khả năng sinh lời 23

Hình 2.1: Nội dung khảo sát KH 36

Hình 3.1: Cơ cấu nhân sự quản lý của công ty 39

Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40

Hình 3.3: Các thị trường xuất khẩu chính của TNG 42

Hình 3.4: Số lao động của TNG và mức lương trung bình tháng 44

Giai đoạn 2014-2018 44

Hình 3.5: Thị trường nhập khẩu nguyên vật liệu chính của dệt may Việt Nam năm 2018 56

Hình 3.6: Giá trị xuất khẩu và tăng trưởng xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2014-2018 57

Hình 3.7: Thị trường xuất khẩu chính của dệt may Việt Nam năm 2018 58

Hình 3.8: Các khách hàng chính của TNG ở thị trường quốc tế 69

Hình 3.9: Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của TNG 71

Hình 3.10: Kênh phân phối của TNG 73

Hình 3.11: Hình đánh giá hiệu quả hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của TNG 83

Hình 4.1: Xây dựng hệ thống thông tin nghiên cứu thị trường của TNG 90

Hình 4.2: Các hoạt động chính của chuỗi cung ứng xanh 102

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường càng phát triển thì vai trò của marketing đối với doanh nghiệp càng trở nên quan trọng Marketing giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu khách hàng và tìm ra các giải pháp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp duy trì được sự hài lòng của khách hàng hiện tại và thu hút các nhóm khách hàng mới, nhờ đó mà doanh nghiệp có khả năng xây dựng các lợi thế cạnh tranh (LTCT) và nâng cao năng lực cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ngành may mặc Việt Nam thời gian gần đây được coi là một trong những ngành có mức tăng trưởng tốt trên cả thị trường nội địa và quốc tế Vì vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt hơn, đặc biệt là từ các doanh nghiệp nước ngoài Nâng cao năng lực cạnh tranh nhờ việc tạo dựng các LTCT bền vững được coi là mục tiêu sống còn của các doanh nghiệp ngành này và các hoạt động marketing chính là giải pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp trong ngành phát triển thị trường, xây dựng LTCT và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG (TNG) tiền thân là Xí nghiệp May Bắc Thái được thành lập năm 1979 với vốn điều lệ là 659,4 nghìn đồng Sau nhiều đợt tăng vốn mở rộngssản xuất, vốn điều lệ hiện tại của TNG là 219,4 tỷ đồng Hoạt động chính của TNG là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu với những sản phẩm chính như áo Jacket, quần Cargo short Trong những năm gần đây, để tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp dệt may trong và ngoài nước, TNG đang từng bước chú trọng hơn đến việc xây dựng các LTCT đặc biệt là các LTCT

có tính bền vững nhằm xây dựng vị thế của TNG trong các doanh nghiệp ngành may mặc Việt Nam Công ty tập trung phục vụ các khách hàng lớn và ổn định là các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới tại Mỹ, EU, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc…bằng các phương thức sản xuất FOB và ODM có giá trị gia tăng cao hơn giúp công ty duy trì được mức biên lợi nhuận gộp ở khoảng 18% trong giai đoạn 2014 - 2018, thuộc tốp đầu trong số các doanh nghiệp niêm yết ngành dệt may Bên cạnh đó, TNG cũng đang chú trọng thâm nhập thị trường trong nước và một số nước trong

khối ASEAN qua các chuỗi bán lẻ mang thương hiệu TNG Fashion và các khách hàng bán lẻ liên kết TNG chú trọng xây dựng hình ảnh thương hiệu TNG: TNG là doanh nghiệp thuộc TOP 10 doanh nghiệp dệt may Việt Nam tiêu biểu và đứng thứ

4 về doanh thu xuất khẩu trong số các DN dệt may đang niêm yết

Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp lớn ngành may mặc trên thị trường hiện nay, một số yếu tố nguồn lực để tạo LTCT cho các doanh nghiệp ngành dệt may của TNG còn khá hạn chế TNG còn có thị phần và phạm vi thị trường khá hạn chế: Các cửa hàng thời trang của TNG mới chỉ có mặt tại 22/65 tỉnh thành phố của cả nước; Phân khúc thị trường chưa được nhận diện thực sự rõ ràng; Hình thức phân phối trực tiếp qua các cửa hàng đại diện đang khiến cho việc đẩy mạnh mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn và chưa thực sự phù hợp với phân khúc sản phẩm cấp trung của công ty; Các hoạt động P4 (Promotion) - xúc tiến hỗn hợp còn khá hạn chế, chủ yếu sử dụng các công cụ khuyến mãi giá cho khách hàng

Với định hướng chiến lược mở rộng phạm vi thị trường trong nước và xuất khẩu, việc đánh giá thực trạng và tìm kiếm các giải pháp marketing tạo dựng LTCT bền vững có vai trò đặc biệt quan trọng nhằm giúp TNG hoàn thành các mục tiêu chiến lược và tạo dựng vị thế cạnh tranh trên thị trường Nhận thức được vấn đề

trên, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG” cho luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Dựa trên hệ thống lý luận và thực tiễn về LTCT và các hoạt động marketing nhằm xây dựng LTCT; thực trạng các lợi thế cạnh tranh và thực trạng các hoạt động marketing nhằm xây dựng LTCT của TNG, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả các hoạt động marketing nhằm xây dựng LTCT của TNG

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả các hoạt động marketing xây dựng LTCT của Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là các hoạt động marketing nhằm xây dựng LTCT

của Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Các vấn đề lý luận và thực iễn liên quan đến về các hoạt động

marketing nhằm xây dựng LTCT của các doanh nghiệp

- Không gian: Đề tài được thực hiện tại tỉnh Thái Nguyên, trong đó điều tra

phỏng vấn cá nhân với khách hàng được thực hiện tại các cửa hàng thời trang của TNG tại thành phố Thái Nguyên; Phỏng vấn sâu với lãnh đạo TNG được thực hiện tại các văn phòng làm việc của công ty

- Thời gian: Số liệu thứ cấp phản ánh thực trạng hoạt động marketing nhằm

xây dựng LTCT của TNG trong thời kỳ 2014 - 2018 Nghiên cứu sơ cấp với khách hàng và lãnh đạo của TNG được thu thập trong tháng 3/2019

Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của đề tài là những đánh giá khoa học và thực tiễn giúp các nhà quản trị của TNG xem xét đưa ra những quyết định quản trị phù hợp liên quan đến hoạt động marketing nhằm xây dựng LTCT tại công ty

Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên, nhà nghiên cứu quan tâm đến nội dung về hoạt động marketing nhằm xây dựng LTCT của doanh nghiệp

5 Kết cấu của đề tài

Luận văn được trình bày theo kết cấu 04 chương:

“Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng các hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NHẰM

XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về giải pháp marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Tổng quan về lợi thế cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Cạnh tranh

Cạnh tranh là quy luật vận hành cơ bản của nền kinh tế thị trường Có nhiều khái niệm về cạnh tranh dưới nhiều góc độ nghiên cứu: cạnh tranh sản phẩm, nhãn hiệu, doanh nghiệp, ngành, cạnh tranh địa phương và quốc gia Trong giới hạn nghiên cứu luận văn này, các khái niệm liên quan đến cạnh tranh và LTCT được gắn với góc độ LTCT của doanh nghiệp

Theo trích dẫn, K Marx đưa ra quan điểm “cạnh tranh là sự ganh đua về

kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình” Cạnh tranh có thể xảy ra giữa nhiều đối tượng: giữa những người tiêu dùng để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ; giữa nhà sản xuất - người tiêu dùng (nhà sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ)

Michael E Porter thì cho rằng: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm mức lợi nhuận cao hơn lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả của quá trình cạnh tranh trên là sự bình quân hóa lợi nhuận ngành theo chiều hướng cái thiện sâu dẫn đến kết quả giá có thể giảm đi”

Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”

Dù xem xét khái niệm cạnh tranh dưới góc độ nào, cạnh tranh cũng đều có

vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển nền kinh tế Cạnh tranh tạo

áp lực khiến nhà sản xuất phải nhạy bén nắm bắt thông tin thị trường, tích cực áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hiệu quả quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế

Tuy nhiên, cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hay vi phạm đạo đức kinh doanh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở việc làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường kinh doanh và môi trường sinh thái

Nguồn lực

“Nguồn lực được hiểu là nguồn lực về tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ

và các nguồn lực về tổ chức” (Ngô Minh Thanh, 2011) Các nguồn lực này được phân thành nguồn lực hữu hình có thể nhìn thấy được như: tài chính, tổ chức, cơ sở vật chất, công nghệ và nguồn lực vô hình như năng lực lãnh đạo, nhãn hiệu hàng hoá, uy tín, bí quyết công nghệ

Để xây dựng LTCT thì doanh nghiệp phải có các nguồn lực có giá trị và các

kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các nguồn lực có hiệu quả tức là sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn, chất lượng hơn, đổi mới

và đáp ứng khách hàng nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

“Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của doanh nghiệp về những giá trị đặc thù, có

thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi” Khi nói đến LTCT, nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều góc độ: góc độ vi mô, LTCT có thể là lợi thế

mà một doanh nghiệp hay một ngành hiện có hoặc có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ; ở góc độ vĩ mô, LTCT có thể là lợi thế của một địa phương, một quốc gia đang có hoặc có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Như đã giới hạn phạm vi, các phần nghiên cứu tiếp theo của đề tài sẽ nghiên cứu LTCT dưới góc độ

là LTCT của doanh nghiệp

LTCT của doanh nghiệp có thể được chia thành 2 nhóm cơ bản sau:

- LTCT về chi phí: Doanh nghiệp có thể tạo ra các sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh LTCT này mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh

doanh cao hơn và có khả năng tốt hơn để đối phó với việc giảm giá sản phẩm

- LTCT về sự khác biệt: là LTCT có được nhờ sự khác biệt của sản phẩm, các dịch vụ, yếu tố kèm theo, giúp tăng giá trị cho người tiêu dùng (công dụng sử dụng, giá trị nhân sự, hình ảnh, dịch vụ) hoặc làm giảm tổng chi phí sử dụng sản phẩm (chi phí bằng tiền, công sức, tinh thần) Lợi thế này giúp doanh nghiệp có thể định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn được thị trường dễ dàng chấp nhận

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo quan điểm của Michael E Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo

Michael Porter “lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được” Chính vì vậy, LTCT bền vững được coi là cơ sở để hoạt động

của doanh nghiệp đạt mức hiệu quả cao hơn mức trung bình trong dài hạn

1.1.1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa trên lợi thế cạnh tranh

Hai loại LTCT về chi phí thấp và khác biệt hóa kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: 1 Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadership); 2 Chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và 3 Chiến lược tập trung (focus) Chiến lược tập trung lại có 2 biến thể: chiến lược tập trung vào chi phí và chiến lược tập trung vào khác biệt hóa

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Phạm vi cạnh

tranh

Mục tiêu rộng 1 Chi phí tối ưu 2 Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp 3A Tập trung vào

chi phí

3B Tập trung vào khác biệt hóa

Hình 1.1: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa trên lợi thế cạnh tranh

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí tối ưu và khác biệt hóa sử dụng các LTCT trong phạm vi rộng của phân khúc ngành Trong khi các doanh nghiệp sử

dụng chiến lược tập trung lại nhắm vào LTCT chi phí hoặc khác biệt hóa trong những phân khúc hẹp Tùy theo từng địa phương, từng ngành, các hoạt động cụ thể triển khai từng chiến lược có thể được triển khai rất khác nhau

Chi phí tối ưu

Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược cạnh tranh này cố gắng trở thành những nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành trên một hoặc nhiều phân khúc thị trường của ngành Nguồn gốc LTCT chi phí cũng khác nhau ở những ngành khách nhau phụ thuộc vào cấu trúc ngành: quy mô kinh tế của ngành, lợi thế tiếp cận nguồn nguyên vật liệu đầu vào, quyền sở hữu công nghê,…

Khác biệt hóa

Trong chiến lược này, doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành “người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới khía cạnh nào đó

Phương thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt trong từng ngành

Sự khác biệt hóa của doanh nghiệp có thể là khác biệt về sản phẩm, khác biệt về hệ thống kênh phân phối, khác biệt về truyền thông hoặc các yếu tố khác trong hệ thống cung ứng giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp

1.1.1.3 Các nguồn tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Quan điểm M Porter: “Các yếu tố tạo LTCT cho doanh nghiệp là các yếu tố góp phần hạ thấp chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua đáp ứng tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của họ” (Porter, 1985, T.216)

Quan điểm của P.Kotler: các yếu tố quyết định LTCT là những yếu tố cấu thành giá trị cho khách hàng và phí tổn mà họ phải bỏ mất Trong đó khác biệt hóa các yếu tố nguồn lực, các yếu tố liên quan đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp và hình ảnh của doanh nghiệp theo hướng “phục vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh là yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra LTCT cho doanh nghiệp” (P Kotler,

nguyên vật liệu độc quyền, nguồn tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống kênh phân phối có liên kết tốt,…

- Các kỹ năng của doanh nghiệp: quản trị doanh nghiệp, sản xuất, bán hàng, marketing,… Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter phân tích cơ sở của

LTCT và trình bày chuỗi giá trị như là một khuôn khổ để phát hiện và làm nổi bật những LTCT của DN

- Các quan hệ của DN với các đối tác liên quan: giới chính trị và truyền thông, các nhà cung cấp, các nhà đầu tư, trung gian phân phối, khách hàng và các nhóm công chúng dân cư

Để xây dựng LTCT bền vững trong giai đoạn hiện nay, các công ty cần kết hợp một nhóm các giá trị có thể bổ sung cho nhau trong các nhóm nguồn lực trên

1.1.1.4 Các điều kiện xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể có rất nhiều nguồn lực, nhưng chỉ có một số nguồn lực có thể đem lại LTCT của DN Để tạo dựng và duy trì LTCT một cách bền vững, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều kiện như sau:

Tạo ra giá trị dành cho khách hàng: Điều quan trọng để xác định các nguồn

lực nào có giá trị để xây dựng LTCT là xem xét nguồn lực đó đem lại giá trị cho khách hàng hay không Giá trị tạo ra có thể là trực tiếp như chất lượng nhờ công nghệ vượt trội, dịch vụ tốt hơn, khác biệt thương hiệu có ý nghĩa và giá trị Các nguồn lực có thể tạo ra LTCT này cho DN: Triển khai khoa học công nghệ, kỹ năng

và chuyên môn của nhân viên, thương hiệu và danh tiếng, phạm vi phân phối) Giá trị có thể tạo ra gián tiếp như: hệ thống quản trị chi phí làm giảm giá giúp gia tăng tổng giá trị dành cho khách hàng

Việc đánh giá giá trị của các nguồn lực cũng cần được xem xét so sánh với nguồn lực của đối thủ cạnh tranh của DN

Độc đáo và duy nhất Nhà quản trị quan tâm tới các nguồn lực riêng có (năng

lực khác biệt) đóng góp cho giá trị dành cho khách hàng Các nguồn lực như hệ thống phân phối liên kết tốt hay công nghệ khác biệt là những lợi thế có thể duy trì lâu dài hơn một số lợi thế khác Tuy nhiên, các yếu tố trên cũng có thể ít khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh và nó không tạo ra LTCT lâu dài (ví dụ, P&G và

Unilever cùng phân phối hàng hóa qua các cửa hàng tạp hóa và hệ thống này không phải của riêng một doanh nghiệp nào, nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng cho các DN)

Không bắt chước được Các nguồn lực dù là nguồn lực duy nhất của doanh

nghiệp cũng có thể bị các đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc thay thế Các đối thủ cạnh tranh luôn có gắng tìm cách để đoạt được những nguồn lực mang tính quyết định, tạo được giá trị quan trọng giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng tới những nguồn lực ít có khả năng bị sao chép và có chiến lược thay đổi linh hoạt, liên tục với các nguồn lực tạo ra lợi thế của DN nhưng

dễ dàng bị sao chép

Hình 1.2: Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn: Graham Hooly et al, 2008 1.1.1.5 Các hoạt động xây dựng lợi thế cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Theo Micheal Porter, các DN có thể thực hiện những hành động sau đây để

Không thể sao chép

Bản quyền, quyền sáng chế, vị trí tài sản vật chất riêng có

Khó sao chép

Thương hiệu, uy tins, danh tiếng, sự trung thành của khách hàng, văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc

cho nhân viên, mạng lưới và sự hợp tác

Có thể sao chép nhưng mất chi phí

Khả năng vật chất, nhà xưởng máy móc

Dễ dàng sao chép

Lực lượng lao động lành nghề, không có sự khác biệt,

các sản phẩm và dịch vụ, tiền mặt

Mức độ khó để sao chép

Mức độ

khó để

sao chép

tạo nên LTCT bền vững, đó là: Nâng cao hiệu quả hoạt động của DN; đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động: tạo ra đầu ra tốt hơn với chi phí thấp hơn

dựa vào hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào Nguồn lực đầu vào là các yếu tố

cơ bản cần thiết cho quá trình sản xuất như: vốn, lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và bí quyết công nghệ Đầu ra của quá trình sản xuất là các sản phẩm hoặc các dịch vụ mà DN tạo ra Hiệu quả mỗi hoạt động được đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lượng đầu ra

Hình 1.3 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn

và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Hai tác động đến việc tạo ra LTCT nhờ việc DN có sản phẩm, dịch vụ mới chất lượng cao hơn: 1 Giúp làm tăng uy tín cho thương hiệu của DN và có khả năng định giá cao hơn, khẳng định tính khác biệt của sản phẩm, dịch vụ; 2 Xuất phát từ hiệu quả quản lý chất lượng tốt hơn, giảm chi phí chất lượng, vì vậy chất lượng cao hơn sẽ làm giảm chi phí thông qua ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất

- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh

trong ngành và thâm nhập vào thị trường “Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện về

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Sự khác biệt

Nâng cao

hiệu quả các

hoạt động

Nâng cao chất lượng

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Đổi mới

các sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức vào cách thức quản trị mà DN xây dựng nên” Đổi mới được coi là yếu tố cơ bản nhất, là nguồn tạo ra LTCT Bởi DN đổi mới thành công giúp sẽ có một lợi thế khác biết mà đối thủ cạnh tranh không có Thực tế có nhiều dạng đổi mới như: đưa ra sản phẩm đổi mới (mẫu mã, kích thức, chất liệu,…); đổi mới phương thức quản trị giúp DN nâng cao đáng kể được hiệu quả hoạt động ở tất cả các khâu: sản xuất sản phẩm tốt hơn, cung ứng cho khách hàng tốt hơn, giảm chi phí mua và sử dụng Đổi mới sản phẩm đã tạo ra LTCT cho các DN dẫn đầu; các DN đổi mới sản phẩm thành công

có thể cung cấp độc quyền về sản phẩm mới trong một giai đoạn nhất định vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản phẩm mới trong giai đoạn này Đến khi các DTCT bắt chước được thì sản phẩm của DN đã xây dựng được uy tín và sự trung thành của khách hàng Những DN đổi mới phương thức sản xuất hiện đại phù hợp hơn với môi trường kinh doanh thay đổi có thể có LTCT về chi phí,

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn DTCT trong việc

nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Marketing chính là công cụ đặc biệt quan trọng thực hiện mục tiêu này Một DN cần phải cung cấp những mặt hàng

mà khách hàng có nhu cầu đúng thời điểm và địa điểm mà khách hàng muốn Vì vậy, cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thoả mãn họ được coi là nhiệm

vụ quan trọng hàng đầu của DN Đáp ứng nhu cầu khách hàng là cung cấp cho khách hàng giá trị tương ứng với chi phí mà họ bỏ ra để mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN Có thể nói việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm

và đổi mới là những yếu tố để đáp ứng khách hàng một cách tốt hơn

Để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, DN cần rút ngắn thời gian đáp ứng cho khách hàng; có thể thiết kế hoàn hảo hơn dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng tốt hơn Tất cả những yếu tố này cũng có khả năng đáp ứng khách hàng của

DN và cho phép DN tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh kém trách nhiệm và tạo nên LTCT cho DN

1.1.2 Tổng quan về marketing

1.1.2.1 Khái niệm marketing

Thuật ngữ Marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng

đường ở trường đại học tổng hợp Michagan ở Mỹ Cho đến nay, hầu như tất cả các nước Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Châu Úc, Châu Phi đều đã giảng dạy và ứng dụng Marketing trong sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực phi kinh doanh một cách

có hiệu quả

Theo Hiệp hội Marketing Mỹ –AMA: “Marketing là một hệ thống tổng thể các hoạt động của tổ chức được thiết kế nhằm hoạch định, đặt giá, xúc tiến và phân phối các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Theo quan điểm của Philip Kotler: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác”

“Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người; hoặc cũng có thể hiểu Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi” (Giáo trình Marketing căn bản ĐH KTQD)

Dù hiểu theo góc độ nào, các khái niệm trên cũng xác định những nội dung

cơ bản của marketing gồm: 1 Marketing là một quá trình gồm nhiều các hoạt động khác nhau; 2 Mục tiêu của marketing là đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

Nguồn gốc hình thành hoạt động marketing được các nhà nghiên cứu chỉ ra

là hoạt động trao đổi có tính cạnh tranh, chính vì thế, hoạt động marketing của DN

có vai trò đặc biệt quan trọng trong xây dựng các LTCT bền vững của các DN, giúp

các DN tồn tại, phát triển lâu dài

1.1.2.2 Mối quan hệ giữa hoạt động marketing với xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa các hoạt động marketing và quá trình xây dựng LTCT của

DN luôn mang tính hai chiều, có sự hỗ trợ lẫn nhau

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa hoạt động marketing và xây dựng lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích cạnh tranh và LTCT của các doanh nghiệp trong ngành là cơ sở

để hoạch định các chiến lược marketing

Chính vì vậy, hiểu biết ĐTCT và việc thực hiện so sánh theo các tiêu chuẩn

có giá trị vớikkhách hàng (về nguồn lực, về hoạt động của DN và về các mối quan

hệ của DN) là cơ sở để DN hiểu được LTCT của mình Và dựa trên các LTCT đã được xác định, DN sẽ quyết định chiến lược cạnh tranh với các ĐTCT Chiến lược này sẽ quyết định các công cụ marketing (sản phẩm, giá, kênh phân phối và truyền thông) sẽ được thực hiện như thế nào để đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng

Hiểu biết về các ĐTCT và xác định được các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giúp DN xác định các biện pháp marketing hiệu quả để đối phó với các hoạt động của các ĐTCT

Marketing chính là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định và xây dựng các LTCT của DN

Trong hệ thống cung ứng giá trị của DN, marketing là một hoạt động chính giúp DN đạt được mục tiêu thông qua thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn các ĐTCT Chiến lược marketing tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một DN, giúp DN giành được vị thế nhờ phối hợp các hoạt động quản lý sản phẩm, định giá, xúc tiến hỗn hợp và phân phối

MARKETING

- Nghiên cứu

marketing

- Phân đoạn lựa

chọn và định vị thị

Lợi thế cạnh tranh

Marketing thực hiện những phân tích, đánh giá môi trường bên trong DN và bên ngoài DN, nắm bắt những hiểu biết về hành vi người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh, từ đó phân đoạn, lựa chọn các đoạn thị trường mà DN có lợi thế, xác định các giá trị cốt lõi mà DN sẽ đem tới cho người tiêu dùng tốt hơn ĐTCT, đây chính là các cơ sở để xác định các LTCT cho DN

Các công cụ marketing sẽ là một trong số những nguồn hoạt động quan trọng

để doanh nghiệp xây dựng các LTCT: Cung ứng các sản phẩm phù hợp, xác định mức giá tối ưu, phân phối sản phẩm tới các địa điểm phù hợp, truyền thông hiệu quả tăng sự nhận biết sản phẩm và DN, tạo dựng các mối quan hệ với các đối tác kinh doanh một cách bền vững

1.1.3 Các hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3.1 Nghiên cứu Marketing

“Nghiên cứu marketing là việc thu thập tập hợp, phân tích và giải thích thông tin về một vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm nhằm hiểu biết đầy đủ về vấn đề

đó và phục vụ cho các quyết định marketing” Có nhiều hoạt động nghiên cứu

marketing, trong đó mỗi hoạt động có những tác động nhất định đến việc xác định

đâu là LTCT của doanh nghiệp

“Nghiên cứu thị trường là việc tập hợp, thu thập và phân tích dữ liệu về thị

trường, con người, kênh phân phối để cung cấp những thông tin hữu ích trong việc

đưa ra các quyết định marketing” Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày

càng gay gắt như hiện nay, các DN phải hiểu sâu sắc về thị trường, lượng hoá được thị trường một cách cụ thể, và hoạt động nghiên cứu thị trường chính là công cụ để

DN có được những thông tin này Chính vị vậy, nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng ngày càng quan trọng đến hiệu quả của tất cả các hoạt động của DN, là xuất phát điểm để định hướng chiến lược kinh doanh và giúp DN trả lời được các câu hỏi như: Quy mô của thị trường? Số lượng và chất lượng sản phẩm mà thị trường có nhu cầu? Cách thức tiêu dùng? Từ đó, DN đưa ra quyết định về tài chính, nhân sự,

sản xuất, bán hàng… phù hợp và biến chúng thành các LTCT của DN

Nghiên cứu môi trường (nghiên cứu, dự báo tác động ảnh hưởng của môi

trường vĩ mô, môi trường ngành, nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh,…) nhằm thu thập các thông tin cần thiết cho DN, phân tích cơ hội kinh doanh đồng thời xác định những nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, là cơ sở để các nhà quản trị sử dụng các nguồn lực, đặc biệt là các LTCT của DN để đưa ra các chiến lược khai thác thời

cơ và chiến lược đối phó với các rủi ro khi chúng xuất hiện

Nghiên cứu hành vi người tiêu dùng và các nghiên cứu liên quan đến các công cụ marketing sẽ giúp DN xác định được các giá trị quan trọng làm hài lòng

người tiêu dùng và xác định các công cụ phù hợp tác động vào từng bước của quá trình ra quyết định mua Các thông tin này đăc biệt quan trọng để nhà quản trị quyết định đâu là những lợi ích có giá trị để biến chúng thành các lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa lâu dài với DN

Nghiên cứu marketing cũng giúp DN hiểu rõ về khách hàng, các tác động tích cực và tiêu cực của môi trường đến DN vì vậy giúp DN tập trung các nỗ lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, giảm thiểu được các khoản chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN

1.1.3.2 Phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường

Quá trình phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường giúp doanh nghiệp tìm kiếm được những đoạn thị trường phù hợp với doanh nghiệp, hiểu biết về các đoạn thị trường đó và xác định các LTCT cần xây dựng các giá trị phù hợp cho khách hàng ở từng đoạn thị trường

 Phân đoạn thị trường

“Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình” Việc phân đoạn thị trường sẽ giúp DN xác định được các

phân khúc thị trường mục tiêu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu cũng như nhu cầu của họ để phục vụ tốt hơn cho đoạn thị trường mà mình hướng tới

Để phân đoạn thị trường, DN sử dụng nhiều các tiêu thức khác nhau dựa trên những đặc điểm tao ra sự khác biệt trong hành vi của khách hàng Những tiêu thức

thường được sử dụng là: các đặc điểm địa lý, đặc điểm nhân khẩu học, đặc điểm cá nhân và đặc điểm tâm lý tiêu dùng Ví dụ với thị trường hàng thời trang, các tiêu thức phân đoạn thường được sử dụng gồm: khu vực địa lý, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập,…

Sau khi xác định xong các tiêu thức phân đoạn, DN sẽ tiến hành phân đoạn thị trường và xác định các đặc điểm cụ thể của từng đoạn thị trường Hiểu rõ các đoạn thị trường sẽ giúp DN lựa chọn được đoạn thị trường phù hợp với khả năng của DN và đáp ứng nhu cầu ở đoạn thị trường đó một cách tốt hơn

 Lựa chọn thị trường mục tiêu

“Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh” Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu:

Tập trung vào 1 đoạn thị trường: DN chọn 1 đoạn thị trường và một loại sản phẩm phù hợp nhất với đoạn thị trường này để kinh doanh Các công ty mới bước vào thị trường mới, chưa đủ kinh nghiệm, tài chính, nhân lực, uy tín,… thường lựa chọn phương án này

Chuyên môn hoá tuyển chọn: DN chọn một số đoạn thị trường và một sản phẩm cho từng đoạn thị trường phù hợp với khả năng của DN để kinh doanh DN lựa chọn phương án này thường là những DN có tiềm lực và uy tín nhất định thị trường muốn tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới

Chuyên môn hoá theo thị trường: DN chọn một thị trường nào đó và cung cấp các sản phẩm của mình cho thị trường Lựa chọn này giúp DN hiểu biết sâu về thị trường mình kinh doanh

Chuyên môn hoá theo sản phẩm: DN chọn một sản phẩm thuận lợi và cung cấp cho tất cả các đoạn thị trường

Kinh doanh trên toàn bộ thị trường: DN lựa chọn nhiều đoạn thị trường, mỗi đoạn thị trường lại cung ứng những sản phẩm phù hợp riêng Các DN lựa chọn phương án này thường là những DN có tiềm lực lớn, các công ty đa quốc gia kinh doanh đa ngành nghề

Để lựa chọn thị trường, DN dựa trên đánh giá tổng quan 3 yếu tố: Quy mô và

sức tăng trưởng thị trường; Sức hấp dẫn về mặt cơ cấu (áp lực cạnh tranh của 5 lực lượng trong mô hình M.Porter); Mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp

Việc lựa chọn phương án cần phải phù hợp với nguồn lực và định hướng phát triển thị trường của doanh nghiệp Khi phương án thị trường được thực hiện một cách hiệu quả, sẽ giúp DN thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở các đoạn thị trường đã lựa chọn hiệu quả hơn các ĐTCT

 Định vị thị trường

Để tạo dựng LTCT bền vững DN phải có định vị khác biệt so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trường Theo P.Kotler, “Định vị thị trường (Positioning) là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và

có giá trị (khác biệt so với đối thủ cạnh tranh) trong tâm trí của khách hàng”

Ngày nay, khách hàng thường bị quá tải thông tin do các doanh nghiệp quảng cáo, truyền thông bằng nhiều cách, với cường độ ngày càng cao, nên họ khó thể nhớ hết các sản phẩm, dịch vụ Họ chỉ có thể nhớ các sản phẩm, dịch vụ nổi bật

và đặc điểm của chúng qua quá trình trải nghiệm hoặc do tác động của truyền thông

Một chiến lược định vị thành công sẽ giúp cho những LTCT khác biệt của

DN, sản phẩm đi được vào tâm trí của người tiêu dùng, trở thành hình ảnh liên tưởng về sản phẩm, DN mỗi khi họ xuất hiện nhu cầu tiêu dùng

Cạnh tranh ngày càng gay gắt, một DN không chỉ đối mặt với nhiều vấn đề nội bộ mà còn phải chiến đấu với những ĐTCT mạnh hơn đang chiếm lĩnh thị trường

từ mọi phía Các ĐTCT không chỉ cạnh tranh về giá mà còn cạnh tranh nhau vị trí xếp hạng dẫn đầu trong tâm trí khách hàng mục tiêu Các đối thủ cạnh tranh sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tìm giải pháp kinh doanh mới, sẵn sàng bắt chước bất cứ điều gì

DN khác đang có để phục vụ khách hàng tốt hơn Định vị thị trường sẽ giúp DN có được vị trí khác biệt có giá trị trong tâm trí KH, lôi kéo sự chú ý, quan tâm của KH với sản phẩm của DN giữa rất nhiều các sản phẩm tương tự của các đối thủ cạnh tranh Đó là LTCT khác biệt bền vững mà khó có DN nào có thể thay đổi được

1.1.3.3 Các giải pháp liên quan đến sản phẩm

“Sản phẩm là tất cả những yếu tố mà có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm,

sử dụng hay tiêu dùng” (P.Kotler)

Sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của DN trên thị trường dựa trên cơ sở bảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động Chiến lược cạnh tranh của DN chỉ phát huy tác dụng khi chiến lược sản phẩm được thực hiện hiệu quả Nếu các sản phẩm của DN mà được thị trường chấp nhận có nghĩa là DN sẽ tồn tại và phát triển Ngược lại, nếu chiến lược sản phẩm sai lầm hay những sản phẩm đầu tư đưa ra thị trường mà khách hàng không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì sản phẩm đó cũng không tiêu thụ được hoặc không thể đem lại lợi ích cho DN

Các quyết định quan trọng liên quan đến sản phẩm góp phần xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Quyết định nhãn hiệu

- Quyết định về danh mục sản phẩm

- Quyết định về chất lượng sản phẩm

- Quyết định phát triển sản phẩm mới và chu kỳ sống sản phẩm

1.1.3.4 Các giải pháp liên quan đến giá

“Trong các hoạt động trao đổi giá cả là mối tương quan trao đổi trên thị

trường Tức là giá cả là biểu tượng cho giá trị của sản phẩm trong trao đổi, việc xác định đúng mức giá trị của sản phẩm dựa trên những lợi ích mà hai bên trao đổi là

điều kiện quan trọng cho sự chấp thuận trao đổi Đối với người mua, giá cả của một

sản phẩm, dịch vụ là khoản tiền họ phải trả cho người bán để được quyền sử dụng

hay sở hữu sản phẩm, dịch vụ đó Đối với người bán, giá cả của một hàng hóa, dịch

vụ là khoản thu nhập mà họ nhận được nhờ việc tiêu thụ sản phẩm đó.”

“Giá cả là biến số Marketing duy nhất mang lại doanh thu cho doanh nghiệp Các quyết định về giá cả có tác động nhanh chóng đến thị trường, tác động đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần và tính cạnh tranh của sản phẩm.”Do vậy, quyết định về giá là một quyết định rất quan trọng trong việc xâm nhập và phát triển thị trường và tạo ra những lợi thế trong ngắn và dài hạn của doanh nghiệp

Các quyết định liên quan đến giá góp phần xây dựng và duy trì các LTCT của doanh nghiệp:

- Phương pháp định giá

- Quyết định mức giá ban đầu cho sản phẩm

- Chiến lược thay đổi giá

1.1.3.5 Các giải pháp liên quan đến kênh phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Kênh phân phối hiệu quả đảm bảo sản phẩm được đưa đến đúng nơi, đúng

thời gian, đúng số lượng mà khách hang yêu cầu với cho phí thấp nhất

Kênh phân phối nằm bên ngoài cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nó liên quan đến khả năng quản lý các mối quan hệ giữa các cá nhân tổ chức bên ngoài hơn

là quản lý nội bộ công ty Do vậy, việc tạo lập kênh phân phối đòi hỏi nhiều thời gian, tiền của và công sức nên không thể dễ dàng thay đổi và các doanh nghiệp khác cũng không dễ dàng làm theo được Chính vì vậy, việc phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả với các mối liên kết chặt được coi một LTCT bền vững của doanh nghiệp

Các quyết định liên quan đến kênh phân phối góp phần xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các quyết định về tổ chức kênh phân phối: hình thức tổ chức kênh, lựa chọn các thành viên kênh, tổ chức số lượng các loại thành viên kênh và số lượng thành viên kênh ở mỗi loại, xác định mối quan hệ giữa các thành viên kênh

- Các quyết định về quản lý, phát triển kênh phân phối: quản lý các dòng chảy trong kênh, mở rộng kênh phân phối,…

1.1.3.6 Các giải pháp liên quan đến truyền thông (xúc tiến hỗn hợp)

“Xúc tiến hỗn hợp (hay còn gọi là hoạt động truyền thông) là các hoạt động truyền tin về sản phẩm và bản thân doanh nghiệp tới khách hàng nhằm tạo sự biết đến và thuyết phục họ mua sản phẩm” (P.Kotler) Hoạt động truyền thông hiệu quả

giúp DN tạo dựng được hình ảnh về sản phẩm và DN đồng thời duy trì tốt mối quan

hệ với khách hàng, các trung gian và các công chúng của DN Rất nhiều DN sử dụng ngân sách lớn cho truyền thông và tổ chức hỗn hợp các hoạt động truyền thông hiệu quả như là một rào cản ngăn cản sự gia nhập mới với các DN nhỏ và duy

- Các hoạt động bán hàng cá nhân

- Các hoạt động marketing trực tiếp

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing nhằm xây dựng lợi thế của doanh nghiệp

1.1.4.1 Các yếu tố vĩ mô

Mô hình PEST thường được sử dụng để phân tích và đánh giá ảnh hưởng của

các yếu tố môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành Các yếu tố trong môi trường vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của DN:

Các yếu tố chính trị pháp luật (Political factors): Các yếu tố chính trị liên

quan đến những ảnh hưởng của các quy định về chính trị, luật pháp quốc tế và hệ thống chính trị, luật pháp đối với nền nền kinh tế Những yếu tố này cực kỳ quan trọng trong việc quản lý chiến lược của một công ty nói chung, các hoạt động marketing xây dựng LTCT cho DN nói riêng Yếu tố chính trị có thể liên quan đến chính sách hội nhập quốc tế, chính sách tài khóa, luật lao động, luật môi trường, rào cản thương mại, mức lãi suất và ổn định chính trị

Các yếu tố kinh tế (Economic factors): Các yếu tố kinh tế bao gồm mức độ

tăng trưởng, lãi suất và tỷ lệ lạm phát của một nền kinh tế Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến cách các DN hoạt động và ra quyết định đồng thời, cũng có ảnh hưởng đến quy mô và cơ cấu tiêu dùng của khách hàng

Các yếu tố xã hội (Social factors): Các yếu tố xã hội bao gồm khía cạnh văn

hoá và những vấn đề như hiểu biết về sức khoẻ, tăng trưởng dân số, cơ cấu độ tuổi, nghề nghiệp và đặc biệt là an sinh xã hội Những yếu tố này ảnh hưởng đến tổng

cầu về sản phẩm của một DN và cách mà DN sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Các yếu tố công nghệ kỹ thuật: Các yếu tố công nghệ bao gồm các khía cạnh

về sinh thái, môi trường cũng như các yếu tố liên quan đến nghiên cứu và phát triển (R&D) và tự động hóa Các yếu tố công nghệ sẽ tác động đến rào cản gia nhập thị trường, mức năng suất tối thiểu, và sự cân nhắc về việc tự sản xuất hay thuê ngoài Ngoài ra, các yếu tố công nghệ cũng ảnh hưởng đến chi phí và chất lượng của sản phẩm và thường sẽ dẫn đến những đổi mới sáng tạo

Phân tích các yếu tố vĩ mô giúp DN đánh giá được cơ hội, thách thức với hoạt động của DN, từ đó tìm kiếm các giải pháp chiến lược phù hợp để thích ứng Khả năng ứng phó với các biến đổi mà môi trường đem lại cho doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh cũng được coi là một lợi thế cạnh tranh có tính bền vững của các doanh nghiệp

1.1.4.2 Các yếu tố vi mô

 Các yếu tố liên quan đến môi trường ngành

Các yếu tố trong ngành thường được đánh giá qua mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của M Porter để xác định vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cũng như đánh giá cơ hội, thách thức của các yếu tố môi trường ngành tới hoạt động của DN Giúp DN nhận biết được các áp lực cạnh tranh hay vị thế cạnh tranh của DN trong tương quan thương lượng với các đối tác, các ĐTTC và với khách hàng – những áp lực chính ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu chiến lược khi

DN kinh doanh ở một đoạn thị trường cụ thể

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Cạnh tranh trong ngành

Gồm những mối đe dọa từ hoạt động của các DN trong cùng một ngành kinh

Đe dọa từ sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực từ phía

nhà cung ứng Cạnh tranh nội bộ ngành Áp lực từ phía khách hàng

Đe dọa của các sản phẩm

thay thế

doanh trên mỗi phân khúc thị trường Thị trường được coi là có tính hấp dẫn nếu không có quá nhiều ĐTCT

Mức độ cạnh tranh trong ngành cao sẽ dẫn đến các tình huống: DN phải chi nhiều tiền cho các hoạt động cạnh tranh, quy mô thị trường ngày càng chia nhỏ dẫn đến mức lợi nhuận bình quân thấp và giảm sút nhanh chóng, trạng thái cạnh tranh không ổn định Các hình thức cạnh tranh phổ biến là: cạnh tranh giá cả, cạnh tranh qua việc gia tăng các chi phí marketing (quảng cáo, khuyến mại,…) Những yếu tố ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh: số lượng DN tham gia trên đoạn thị trường, năng lực cạnh tranh của các DN, tính đồng nhất, khác biệt của sản phẩm, các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành

Đe dọa từ sự gia nhập của ĐTCT tiềm ẩn

Là áp lực cạnh tranh của DN ngoài ngành nhưng sẵn sàng gia nhập vào ngành kinh doanh của DN Các yếu tố dự báo sự xuất hiện của các ĐTCT tiềm ẩn:

cơ hội thu lợi nhuận, rào cản gia nhập (các đòi hỏi về chi phí đầu tư, mức độ phản ứng của các DN hiện có, sự khác biệt sản phẩm, mức độ trung thành của khách hàng), rào cản rút lui khỏi thị trường (khả năng chuyển đổi dây chuyền sản xuất),…

Cao (2) Lợi nhuận thấp,

rủi co cạnh tranh

(2) Lợi nhuận cao, rủi co cạnh tranh

Hình 1.6: Rào cản và khả năng sinh lời

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi đoạn thị trường có nhiều sản phẩm có thể phục vụ nhu cầu khách hàng, đặc biệt đối với sản phẩm có chu kỳ sống ngắn Đoạn thị trường có mức đe dọa cao thường kém hấp dẫn vì khả năng thay thế càng cao dẫn đến giá cả và lợi nhuận ngày càng giảm Theo dõi chặt chẽ xu hướng của tiến bộ công nghệ và sự xuất hiện của các sản phẩm mới là cách tốt nhất dự báo mối đe dọa này

Đe dọa từ quyền thương lượng của khách hàng

Kinh doanh trên đoạn thị trường sẽ gặp khó khăn hơn nếu người mua có quyền thương lượng lớn Áp lực của thị trường người mua có vị thế cao trong giao dịch: ép giá, đòi hỏi chất lượng và dịch vụ, không thích ký hợp đồng dài hạn,… Những yếu tố ảnh hưởng đến quyền thương lượng của khách hàng: số lượng và tính tập trung, năng lực của người mua; tỉ trọng giá trị sản phẩm chiếm giữ trong tổng chi phí giao dịch với người mua; mức độ khác biệt của sản phẩm của người bán; khả năng chuyển đổi người cung ứng của người mua;…

Đe dọa từ quyền thương lượng của nhà cung cấp

Một đoạn thị trường sẽ kém hấp dẫn nếu sản phẩm thị trường cần được sản xuất

từ những đầu vào mà người cung ứng có áp lực thương lượng cao cung cấp Những yếu tố làm tăng áp lực của nhà cung cấp: đầu vào có ít khả năng thay thế và có trọng số lớn trong chi phí đầu ra sản phẩm cao; số lượng nhà cung cấp ít; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao; nhà cung cấp là “nhà cung cấp chiến lược” của ngành,…

 Các yếu tố nội bộ DN

Mô hình phân tích môi trường bên trong DN thường được sử dụng để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các DN trong ngành Phân tích các nhóm yếu tố:

- Các nguồn lực của DN: Đất đai, cơ sở vật chất, công nghệ, nguồn nguyên vật liệu độc quyền, nguồn tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống phân phối,…

- Các kỹ năng của doanh nghiệp: quản trị doanh nghiệp, sản xuất, bán hàng, marketing,… Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter phân tích cơ sở của

LTCT và trình bày chuỗi giá trị như là một khuôn khổ để phát hiện và làm nổi bật những LTCT của DN

- Các quan hệ của DN với các đối tác liên quan: giới chính trị và truyền thông, các nhà cung ứng, các nhà đầu tư, trung gian phân phối, khách hàng và các nhóm công chúng dân cư

1.2 Cơ sở thực tiễn về các giải pháp marketing nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Tầm quan trọng của xây dựng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam

Trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới với các cam kết giảm thiểu và xóa bỏ các rào cản với các DN nước ngoài, thì các DN trong nước càng phải chú trọng đến việc xây dựng LTCT bền vững để có thể giữ được thị trường trong nước và tiếp cận với các thị trường quốc tế

Ngành dệt may là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam,

có kim ngạch xuất nhập khẩu (XNK) lớn thứ hai với giá trị XK đóng góp 10-15% GDP của nước Vì vậy việc hỗ trợ các DN trong ngành xây dựng được LTCT bền vững có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với phát triển KT-XH của quốc gia

Trong những năm gần đây, Việt Nam luôn nằm trong nhóm năm nước XK hàng dệt may lớn nhất thế giới Tuy nhiên hầu hết các DN Việt Nam mới chỉ tham gia vào khâu cuối có giá trị gia tăng thấp của chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu (65% DN tham gia chủ yếu ở công đoạn gia công)

Các DN dệt may Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt với các ĐTCT đến từ Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh,… Các DN của các nước này đang được hưởng nhiều chính sách ưu đãi từ Chính phủ, đặc biệt là về tỉ giá so với đồng USD

để phát triển ngành dệt may

Xu hướng "sản xuất xanh" lan sang ngành dệt may với sự tham gia của nhiều

DN may mặc trên thế giới đã tạo ra những thách thức mới với các DN ngành dệt may VN Do đó, để duy trì được mức tăng trưởng kim ngạch XK, và phát triển bền vững trên thị trường nội địa, DN dệt may Việt Nam cần sử dụng các nguyên liệu sản xuất nội địa hoặc từ các nước trong các khối liên minh, đồng thời phải nâng cao trách nhiệm xã hội của DN với cộng đồng Đây là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp dệt may bởi đa số các doanh nghiệp này còn sản xuất với quy mô nhỏ và vừa, dây chuyền công nghệ tầm trung bình so với thế giới

Mặc dù được hưởng lợi từ xu hướng dịch chuyển lượng hàng dệt may XK

của Trung Quốc sang các nước có giá nhân công rẻ do cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung, nhưng Việt Nam cũng đang dần mất lợi thế chi phí nhân công giá rẻ, theo

đó, chi phí nhân công tại các nhà máy tại Việt Nam chiếm trung bình 26 – 30% và

có xu hướng tăng lên do mức tăng lương cơ sở, trong khi tại Bangladesh chỉ khoảng 20% Mặt yếu của các DN Việt Nam hiện nay là năng suất lao động thấp hơn nhiều

so với năng suất lao động của các nước “Chỉ số năng suất lao động của khu vực sản xuất của Việt Nam chỉ đạt 2,4, trong khi các quốc gia sản xuất dệt may lớn khác như Trung Quốc là 6,9 và Indonesia là 5,2”

Tại thị trường nội địa, mặc dù có tới trên 6000 doanh nghiệp trong ngành, và nhiều cơ hội phát triển thị trường tốt, nhưng thị phần của các DN dệt may Việt Nam còn rất hạn chế, và tăng trưởng chậm (23% năm 2010 đến 33% năm 2017), trong khi đó thị phần của các DN Trung Quốc vẫn chiếm tới trên 50% Lý do cơ bản là,

đa số các DN Việt Nam đang hoạt động gia công cho các nhãn hàng xuất khẩu, rất ít các DN mở rộng quá trình sản xuất sang các khâu chủ động thiết kế và chú trọng phát triển các thương hiệu thời trang nội địa như: Việt Tiến, May 10, May Nhà Bè, Toàn Thắng,…

Chính vì các lí do trên, để các DN dệt may Việt Nam có thể phát triển bền vững trên cả thị trường trong nước và thị trường XK, các DN Việt Nam cần khắc phục các nhược điểm, hạn chế của ngành, đẩy mạnh xây dựng các lợi thế cạnh tranh dài hạn để đón đầu những lợi thế và hạn chế những thách thức do hội nhập toàn cầu

và các hiệp định thương mại tự do đã ký kết đem lại

1.2.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước

Kinh nghiệm của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến (Việt Tiến)

May Việt Tiến là một trong những DN dệt may lớn nhất tại Việt Nam hiện nay, là thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam chiếm tỷ lệ chi phối 48%

Sản phẩm chính của Việt Tiến là sơ mi, jacket, quần âu, quần kaki Thị trường chính của Việt Tiến là thị thị trường xuất khẩu, tuy nhiên ở thị trường trong nước Việt Tiến cũng là DN nội địa có thị phần và uy tín thương hiệu, nhất là mặt hàng sơ mi công sở dành cho nam thuộc hàng nổi tiếng nhất trong các thương hiệu may mặc tầm trung trên thị trường Hàng XK chiếm 85% tổng lượng hàng của Việt

Tiến, thị trường XK chính của Việt Tiến là Mỹ (22%), EU (17%) và Nhật Bản (32%) với các sản phẩm XK gia công cho các thương hiệu nổi tiếng thế giới như Nike, Otto, Decathlon, JC Penny,…

Một số kinh nghiệm của Việt Tiến trong xây dựng LTCT:

Ngay từ những năm 2002-2004 Việt Tiến đã đầu tư 240 tỷ đồng để đổi mới công nghệ như công nghệ áo Veston của Mỹ, hệ thống ráp áo sơ mi tự động của Italy; và thuê các chuyên gia, thiết kế người nước ngoài để đào tạo cho đội ngũ thiết

kế của công ty Để tạo được LTCT về chất lượng, ngoài đầu tư cho thiết kế, công nghệ, Việt Tiến còn đầu tư xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, nâng cao hiệu quả hoạt động ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất

Năm 2017, Việt Tiến tiếp tục xây dựng nhà máy Việt Long Hưng tại Gò Công, tỉnh Tiền Giang, đầu tư áp dụng công nghệ 4.0 với nhiều công đoạn được robot hóa áp dụng và hệ điều hành 2.0 vào sản xuất, quản trị và thiết kế sản phẩm, với tổng số vốn đầu tư 126 tỷ đồng Để đẩy mạnh phát triển thương hiệu thị trường trong nước, Việt Tiến không ngừng cho ra đời nhiều mẫu sản phẩm mới, làm phong phú danh mục sản phẩm, gần đây nhất là thương hiệu giày Sketchers đã được trưng bày tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Việc phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu cũng được công ty thực hiện từ sớm Với thị trường XK, công ty lựa chọn 4 thị trường chính: Mỹ, EU, Nhật Bản và ASEAN và có cơ chế quản lý giám sát biến động thị trường để sản xuất các sản phẩm phù hợp với từng đoạn thị trường, đáp ứng các yêu cầu về chất lượng, giá cả, thời hạn giao hàng Với thị trường trong nước: công ty lựa thị trường hàng công sở nam tầm trung và cao cấp với nhãn hàng Việt Long, Việt Tiến cho thị trường trung cấp, Sa sciaro, Manhattan, cho thị trường cao cấp

Việt Tiến cũng chú trọng việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu tại thị trường Việt Nam, Mỹ và một số nước trong khối ASEAN để đưa thương hiệu Việt Tiến ra thị trường nước ngoài

Giá được sử dụng làm công cụ để định vị các dòng sản phẩm của Việt Tiến, với mức giá trung bình cao cho các nhóm sản phẩm của nhãn hàng Việt Tiến, Việt Long; mức giá cao cho nhóm sản phẩm Sasciaro, Manhattan

Việt Tiến phát triển hệ thống kênh phân phối rộng rãi với cả kênh trực tiếp thông qua hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Việt Tiến và Vinatex; và kênh giá tiếp thông qua kênh hiện đại như cửa hàng thời trang, trung tâm thương mại và kênh truyền thống qua các đại lý, cửa hàng, chợ Vì vậy, sản phẩm của Việt Tiến được biết đến và khách hàng có nhiều kênh khác nhau để mua sản phẩm

Ở thị trường xuất khẩu, ngoài xuất khẩu qua trung gian, từ năm 2009, Việt Tiến cũng có các đại lý ở Campuchia, Lào để XK trực tiếp sản phẩm của DN Đến nay, Việt Tiến đã có cửa hàng đại lý tại 6 nước châu Á khác gồm: Myanmar, Indonesia, Malaysia, Singapore, Thái Lan và Trung Quốc

Ngoài các hoạt động trên, Việt Tiến cũng chú trọng khắc phục những hạn chế của mình như: Việt Tiến là một trong số ít DN trong ngành giảm tỉ lệ vay nợ còn rất ít với khoản vay ngắn hạn chỉ 75 tỷ đồng và đây là yếu tố thuận lợi cho DN tránh được các áp lực tỷ giá như các DN cùng ngành khác; tham gia vào Tập đoàn Dệt may Việt Nam (TCM) để tham gia chuỗi liên kết ngành, góp phần chủ động một phần nguyên vật liệu đầu vào và giảm giá thành sản phẩm;…

Kinh nghiệm của Tổng Công ty May 10

Khởi đầu năm 1946 chỉ là những xưởng nhỏ chuyên may quân trang phục vụ bộ đội trong kháng chiến chống Pháp, qua 70 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty May 10 đã trở thành doanh nghiệp may mặc hàng đầu Việt Nam với 19 xí nghiệp thành viên và hơn 200 cửa hàng, đại lí phân bố rộng khắp trên cả nước

Với hơn 8.000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 20 triệu sản phẩm chất lượng cao các loại, hơn 80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng Kông,… Nhiều tên tuổi lớn của ngành may mặc thời trang có uy tín trên thị trường thế giới đã hợp tác sản xuất với May 10 như Pierre Cardin, GuyLaroche, Maxim, Jacques Britt, Seidensticker, Dornbusch, C&A, Camel,

Một số kinh nghiệm của May 10 trong xây dựng LTCT:

Về sản phẩm, ngoài dòng thời trang nam (sơ mi, quần âu, veston) công ty tiếp tục đầu tư phát triển các dòng thời trang nữ, thời trang trẻ em, các sản phẩm mới như áo dài, áo bà ba, thời trang Eco có nguồn gốc tự nhiên

Về phân phối: Ngoài việc duy trì hơn 300 cửa hàng, đại lý trên toàn quốc,

May 10 đầu tư, nâng cấp và mở rộng các cửa hàng, trung tâm thời trang theo tiêu chí: “Thời trang châu Âu, công nghệ Nhật Bản, tiện dụng Mỹ và giá cả Việt Nam, mang đậm phong cách Việt”, có quy mô từ 200 đến 300 m2 cùng với hàng trăm mẫu mã sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng Công ty cũng tiến hành mở rộng kênh bán hàng trực tuyến qua website, fanpage, website adayroi.com Ở thị trường quốc tế, công ty cung chính thức mở đại lý phân phối sản phẩm mang thương hiệu May 10 và bán hàng trực tuyến qua kênh bán hàng Amazon.com

Trong chiến lược tạo dựng thương hiệu và uy tín trên thị trường, May 10 đã không ngừng phát triển các dòng sản phẩm mang thương hiệu riêng, đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng May 10 đã đăng ký trên 15 nhãn hiệu hàng hoá và được Cục sở hữu trí tuệ cấp Giấy chứng nhận bảo hộ trên toàn quốc Đầu tư nguồn lực cho công tác thiết kế, đẩy mạnh hoạt động quảng bá để mở rộng thị trường trong nước và quốc tế Đặc biệt tập trung cho dòng sản phẩm mới mang nhãn hiệu GrusZ

và các dòng sản phẩm mang thương hiệu May 10 theo hướng chuyên biệt

Một số giải pháp khác

Ưu tiên sử dụng nguồn nguyên phụ liệu sản xuất trong nước, tích cực tham gia vào chuỗi cung ứng của Tập đoàn Dệt May Việt Nam nhằm tận dụng những ưu đãi thuế quan nhập khẩu của các nước EU, Mỹ và Nhật Bản

Đưa vào sử dụng hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP và website thương mại điện tử để tối ưu hóa quản lý ở các khâu Chấp nhận thay đổi tư duy và cách làm việc, quan tâm tới yếu tố con người nhằm nâng cao năng xuất lao động, chất lượng

1.2.3 Bài học kinh nghiệm với Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Qua nghiên cứu các lý luận về LTCT và thực tế các hoạt động marketing xây dựng LTCT của các DN dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam, một số bài học về hoạt động marketing xây dựng LTCT có thể rút ra cho công ty TNG:

- Nghiên cứu, tìm hiểu đặc điểm thị trường và tập trung khai thác các đoạn thị trường mục tiêu là cơ sở quan trọng để DN đưa ra những giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu thị trường hiệu quả

- Về phát triển sản phẩm: Đầu tư các khâu sản xuất sản phẩm giá trị cao của