Quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị inox bếp việt

Nguyễn Thị Lệ Thúy đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tôi với những chỉ dẫn khoa học quí giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài ''Quản lý lao động sả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Phùng Thị Mai Hương, hiện đang là học viên lớp 15M - QT 61-Viện

Đại học Mở Hà Nội; tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ: ''Quản lý lao động sản

xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt''

được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Lệ Thúy là công trình

nghiên cứu riêng của tôi Các dữ liệu trong luận văn là trung thực, chính xác, các tài liệu trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng Các kết quả nghiên cứu chưa từng được công bố dưới bất kì hình thức nào

Tác giả

Phùng Thị Mai Hương

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Bộ Giáo dục Đào tạo, và dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy giáo, cô giáo luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Viện Đại Học Mở Hà Nội Có được bản luận văn tốt nghiệp này tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới đến Khoa Sau Đại Học - Ngành Quản trị

kinh doanh - Viện Đại học Mở Hà Nội, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Lệ Thúy đã trực

tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tôi với những chỉ dẫn khoa học quí giá trong suốt quá

trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài ''Quản lý lao động sản xuất trực tiếp

tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt''

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên đã trực tiếp giảng dạy truyền đạt những kiến thức khoa học chuyên ngành Quản Trị kinh doanh trong suốt quá trình

học tập Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty cổ phần sản xuất và

thương mại thiết bị Inox Bếp Việt đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu

thập tài liệu, nghiên cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm chuyên môn nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Tôi rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý Thầy Cô, các nhà khoa học, đọc giả và các bạn đồng nghiệp để tiếp thu bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Phùng Thị Mai Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 7

1.1 Lao động sản xuất trực tiếp tại các doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm lao động sản xuất trực tiếp tại doanh nghiệp 7

1.1.2 Đặc điểm, yêu cầu đối với lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp 7

1.2 Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp 8

1.2.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp 9

1.2.3 Nội dung quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp 9

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp 15

Tiểu kết Chương 1 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THIẾT BỊ INOX BẾP VIỆT 20

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần sản xuất và TMTB Inox Bếp Việt 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 21

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016 25

2.2 Thực trạng lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ Phần Sản xuất và Thương mại Thiết Bị Inox Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 26

2.2.1 Số lượng lao động sản xuất trực tiếp 26

2.2.2 Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp 26

2.2.3 Trình độ đào tạo lao động sản xuất trực tiếp 30

2.3 Thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt 31

2.3.1 Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp 31

2.3.2 Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp 34

2.3.3 Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp 38

2.3.4 Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp 40

2.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc đối với lao động sản xuất trực tiếp 41

2.3.6 Đãi ngộ đối với lao động sản xuất trực tiếp 46

2.4 Đánh giá quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty CPSX và Thương mại thiết bị Inox Bếp Việt 49

2.4.1 Ưu điểm quản lý LĐSX trực tiếp tại Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt 49

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân những hạn chế trong hoạt động quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt 52

Tiểu kết Chương 2 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI INOX BẾP VIỆT 60

3.1 Định hướng quản lý LĐSX tiếp tại Công ty CPSX & TMTB Inox Bếp Việt 60

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty CPSX & TMTB Inox Bếp Việt đến 2020 60

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần sản xuất và Thương mại thiết bị Inox Bếp Việt 62

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần sản xuất và Thương mại thiết bị Inox Bếp Việt 63

3.2.1 Giải pháp về lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp 63

3.2.2 Giải pháp về tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp 65

3.2.3 Giải pháp sử dụng lao động sản xuất trực tiếp 69

3.2.4 Giải pháp đào tạo lao động sản xuất trực tiếp 71

3.2.5 Giải pháp đánh giá sự thực hiện công việc đối với LĐSX trực tiếp 77

3.2.6 Giải pháp về đãi ngộ lao động sản xuất trực tiếp 79

3.3 Một số kiến nghị 82

3.3.1 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 82

Tiểu kết Chương 3 83

KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

2014-2016 26 Bảng 2 3 Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp theo độ tuổi độ tuổi, giới tính và

thời gian gắn bó của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 27 Bảng 2 4 Trình độ đào tạo lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt giai

đoạn 2014 - 2016 30 Bảng 2 5 Kế hoạch LĐSX trực tiếp của Công ty Bếp Việt năm 2014-2016 33 Bảng 2 6 Tổng hợp ý kiến đánh giá về lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp

của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 34 Bảng 2 7 Tổng hợp số lượng lao động sản xuất trực tiếp được tuyển của Công ty

Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 35 Bảng 2 8 Tình hình trình độ lao động sản xuất trực tiếp được tuyển dụng vào

Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 37 Bảng 2 9 Tổng hợp ý kiến đánh giá về tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp

của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 38 Bảng 2.10 Bảng tổng hợp tình hình biên chế nội bộ lao động sản xuất trực tiếp

của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 39 Bảng 2 11 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác sử dụng lao động sản xuất trực

tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 -2016 39 Bảng 2 12 Tình hình đào tạo lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt

giai đoạn 2014-2016 40 Bảng 2.13 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển lao động

sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 41 Bảng 2.14 Thẩm quyền đánh giá thực hiện công việc của Công ty Bếp Việt 42 Bảng 2.15 Mẫu đánh giá thực hiện công việc cho khối lao động sản xuất trực tiếp

43 Bảng 2 16 Tiêu chí đánh giá xếp loại lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp

Việt giai đoạn 2014 - 2016 44 Bảng 2.17 Kết quả đánh giá thực hiện công việc của lao động sản xuất trực tiếp

tại Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 44 Bảng 2.18 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đánh giá lao động sản xuất trực

tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 45 Bảng 2.19 Tiền lương và tiền thưởng của lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty

Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 46 Bảng 2.20 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đãi ngộ lao động sản xuất trực

tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 49 Bảng 3 1 Tiêu chuẩn tuyển dụng cho công nhân vận hành máy 67

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Quy trình tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp 10

Hình 1 2 Quy trình tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp 11

Hình 1 3 Trình tự lao động sản xuất trực tiếp 13

Hình 1 4 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ 14

Hình 2 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bếp Việt 22

Hình 2 2 Xác định cầu nhân lực trực tiếp của Công ty Bếp Việt cho năm 2018 32

PHẦN MỞ ĐẦU

Vai trò của Quản lý lao động trong thực hiện chiến lược và mục tiêu phát triển

của các doanh nghiệp ngày nay đã có sự thay đổi Bản chất của hoạt động quản lý lao động là giải quyết mối quan hệ giữa công việc và người lao động và rộng hơn là quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp mà họ làm việc Quản lý lao động là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, là một vấn đề hết sức quan trọng đối với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và có khả năng tạo lợi thế trong môi trường có sự cạnh tranh cao Nhìn chung, các nhà quản lý đều cho rằng lao động chính là ''nguồn vốn của doanh nghiệp'' và là ''nguồn vốn'' quan trọng nhất

Lao động sản xuất trực tiếp là nhân tố quan trọng và quý giá nhất của mọi tổ chức từ nhỏ đến lớn Ở quy mô doanh nghiệp, các yếu tố vật chất như máy móc thiết

bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu thiếu bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào Do đó, thành công của doanh nghiệp luôn gắn liền với yếu tố con người Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn bao giờ hết yếu tố quản lý lao động cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và hiệu quả hơn Ngày nay, các nhà quản lý đều cho rằng, để sử dụng hiệu quả người lao động điều quan trọng là phải tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, làm cho họ khao khát và có hứng thú làm việc chứ không phải bị ép buộc làm việc,

họ phải có ý thức tự chịu trách nhiệm trước những việc họ làm, họ cần coi công việc

ở Công ty như chính công việc của nhà họ, cùng với Công ty mang lại hiệu quả kinh

tế cũng như an toàn lao động cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức

Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt (sau đây gọi tắt

là Công ty Bếp Việt) được thành lập từ năm 2010, là một công ty cũng đã tìm được chỗ đứng nhất định trên thị trường, tuy nhiên so với các tập đoàn, tổng công ty thì công ty Bếp Việt vẫn có những mặt hạn chế nhất định Chính vì vậy, để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, ngoài việc nỗ lực đưa ra các sản phẩm chất lượng, tìm kiếm trên thị trường Công ty Bếp Việt cần chú trọng vào yếu tố quản lý tốt lao động sản xuất trực tiếp tại công ty, coi đây là giải pháp chiến lược làm lợi thế

cạnh tranh giúp Công ty Bếp Việt có thể đứng vững và ngày càng lớn mạnh trong lĩnh vực sản xuất và thương mại thiết bị Inox

Trong những năm qua, Công ty Bếp Việt đã có nhiều cố gắng trong việc quản

lý lao động sản xuất trực tiếp, tuy nhiên công tác quản lý lao động sản xuất trực tiếp của công ty còn tồn tại một số bất cập như quản lý chưa theo hệ thống đạt chuẩn, lao động sản xuất trực tiếp chưa được đào tạo một cách bài bản, trình độ tay nghề của người thợ không đồng đều, chưa đào tạo về ý thức an toàn lao động để người lao động tuân thủ nghiêm ngặt, Chính những bất cập này đã gây ra một số hậu quả như tai nạn lao động, thất thoát lãng phí vật liệu xây dựng, lãng phí nhân công cũng như một số chi phí khác Mặt khác muốn quản lý tốt đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm, cải cách hệ thống quản lý để phù hợp và theo kịp với sự thay đổi, mang lại lợi ích lớn nhất cho cả doanh nghiệp và người lao động Vì vậy, tác giả lựa chọn

đề tài ‘‘Quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và

thương mại thiết bị Inox Bếp Việt'' làm đề tài luận văn cao học cho mình

2 Tổng quan nghiên cứu

Trong những năm gần đây, ở tầm vĩ mô vấn đề quản lý nguồn nhân lực đã thu hút không ít sự quan tâm các nhà quản lý, các nhà khoa học, đặc biệt các nhà nghiên cứu, các viện, các trường đại học… Đã có rất nhiều công trình khoa học được công bố trên các sách báo, tạp chí Các công trình này đã tập trung luận giải: nguồn nhân lực, các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, nguồn nhân lực cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá, vai trò của nguồn nhân lực đối với công nghiệp hoá - hiện đại hoá, quản lý Nhà nước nguồn nhân lực yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển nguồn nhân lực và

sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Chẳng hạn:

Đề tài nghiện cứu khoa học cấp bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức” Do GS-TS Bùi Văn Nhơn chủ nhiệm

Để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cần tạo ra môi trường tốt nhất cho sự phối hợp giữa quản lý, lao động và yếu tố công nghệ Xây dựng tốt mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động, hình thành tinh thần quản lý mới trong đó luôn tôn trọng và khuyến khích tính tự chủ sáng tạo của lực lượng lao

động tạo ra sức mạnh tổng hợp phát huy hiệu quả của các yếu tố sản xuất, đặc biệt là yếu tố con người Bảo đảm chế độ tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo chiến lược dài hạn vì mục tiêu chung của doanh nghiệp, xã hội và của người lao động

Trình độ và khả năng tổ chức sản xuất của mỗi doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ tới hiệu quả kinh doanh thông qua việc xác định phương hướng phát triển, phương án đầu tư, phương án lựa chọn công nghệ, cách thức tổ chức, bố trí dây chuyền công nghệ và cơ cấu tổ chức sản xuất Tăng cường chuyên môn hoá kết hợp

đa dạng hoá cùng với những phương án quy mô hợp lý cho phép khai thác tối đa lợi thế quy mô giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào Việc tổ chức, phối hợp với các hoạt động kinh tế thông qua các hình thức tổ chức liên doanh, liên kết nhằm phát huy sức mạnh chung, tăng khả năng cạnh tranh và tiêu thụ trên thị trường là một trong các biện pháp tăng hiệu qủa kinh doanh

Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, các luồng thông tin đến với công ty với tốc độ nhanh và đa dạng Yêu cầu các phản ứng, các quyết định từ phía công ty cũng phải nhanh chóng và chính xác Để làm được điều này doanh nghiệp cần có đội ngũ lãnh đạo giỏi, vì vậy trong mọi giai đoạn phát triển việc tìm kiếm và đào tạo cán bộ lãnh đạo cho doanh nghiệp là cần thiết Trình độ thành thạo nghiệp

vụ, trình độ hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh cùng với những phẩm chất riêng có của người lãnh đạo là bí quyết thành công của mọi doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ: “Quản lý lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh

doanh địa ốc Hòa Bình” của tác giả Ngô Thị Tâm (2015) Luận văn vừa có những

đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng thực tiễn Luận văn đã nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề lý luận về quản lý người lao động Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý cũng như tạo động lực cho người lao động, làm

rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác quản lý và tạo động lực cho người lao động tại công ty Các giải pháp mang tính thực tiễn cao Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng chính sách quản lý người lao động tại công ty

Bộ Kế hoạch và đầu tư (tháng 7 năm 2011), Báo cáo tổng hợp Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020 Báo cáo là một

công trình khoa học quý báu của các nhà khoa học, đã tập trung làm rõ các nội dung quan trọng sau: Hiện trạng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam với những thành tựu cơ bản, những hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của nó; Phương hướng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đến năm 2020 và những vấn đề đặt ra; Các giải pháp chủ yếu thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020; Tổ chức thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 -2020

Luận văn thạc sỹ: "Sự cần thiết về hoàn thiện công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Sông Đà" của tác giả Trần Thị Thu Huyền

(2013) Luận văn đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận về công tác quản

lý đào tạo nguồn nhân lực, nêu rõ quy trình quản lý đào tạo nhân lực tại công ty

Có thể nói thành công nhất của bài luận là tác giả đã tìm ra được những bất cập trong công tác quản lý đào tạo nhân lực tại đơn vị thời gian qua Đồng thời, phát hiện ra những nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn tới một lượng lớn lao động sau khi được đào tạo lại không làm đúng chuyên môn khiến cho chất lượng lao động vẫn thấp, năng suất lao động không cao Từ đó, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý đào nhân lực tạo tại đơn vị

3 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn hướng tới các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong các doanh nghiệp

- Phân tích, và đánh giá được thực trạng về quản lý lao động sản xuất trực tiếp

tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt, tìm ra những ưu

điểm, nhược điểm, nguyên nhân của hạn chế của quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Bếp Việt

- Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt đến năm 2020

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về đối tượng: Quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản

xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu theo quy trình quản lý nhân lực làm việc

trong tổ chức, và giới hạn đối với nhóm lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt

- Về không gian: Các công trình lắp thiết bị của Công ty cổ phần sản xuất và

thương mại thiết bị Inox Bếp Việt

- Về thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập, xử lý, phân tích thực trạng trong giai

đoạn 2014-2016 Số liệu sơ cấp khảo sát tháng 5 năm 2017, đề xuất giải pháp về hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp của công ty đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Đề xuất khung nghiên cứu

Yếu tố ảnh

hưởng

Nội dung quản lý lao động sản xuất trực tiếp của Doanh nghiệp

Mục tiêu quản lý lao động sản xuất trực tiếp

2 Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp

3 Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp

4 Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp

5 Đánh giá sự thực hiện

LĐ sản xuất trực tiếp

6 Đãi ngộ lao động sản xuất trực tiếp

1.Đảm bảo số lượng, cơ cấu chất lượng lao động sản xuất trực tiếp 2.Nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

5.2 Quy trình nghiên cứu

B1: Tổng quan tài liệu, hình thành khung lý thuyết về quản lý lao động sản

xuất trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp, phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp tổng hợp và mô hình hoá

B2: Thu thập dữ liệu thứ cấp về nhóm lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại công ty; kết quả hoạt động của Công ty và các phương thức được thực hiện trong quản lý lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại Công ty

B3: Thiết kế phiếu điều tra (điều tra 50 người lao động sản xuất trực tiếp thuộc

4 đội sản xuất), thu thập dữ liệu sơ cấp để đánh giá hạn chế trong quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong giai đoạn tiếp theo Công ty hiện có 77 lao động sản xuất trực tiếp, tuy nhiên do thời điểm điều tra trong vòng từ ngày 7/5-11/5/2017, tại công

ty chỉ có 55 lao động (do tính chất mùa vụ), nên học viên đã điều tra 55 lao động và thu về 50 phiếu trả lời

B4: Xử lý và phân tích dữ liệu điều tra thứ cấp, sơ cấp, phương pháp sử dụng là tổng hợp thành các bảng hình

B5: Đánh giá thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại Công

ty để chỉ ra những điểm đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân hạn chế, phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống được sử dụng

B6: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lao động sản xuất trực tiếp

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, luận văn chia thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại các

Doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công

ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty

cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT

TRỰC TIẾP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Lao động sản xuất trực tiếp tại các doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm lao động sản xuất trực tiếp tại doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp nói riêng thì căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động làm việc trực tiếp và lao động làm việc gián tiếp

Lao động làm việc trực tiếp trong doanh nghiệp là những người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm trong doanh nghiệp hay trực tiếp thực hiện các công việc nhất định

Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động sản xuất trực tiếp được chia thành: Lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất kinh doanh phụ trợ, lao động của các hoạt động khác

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động sản xuất trực tiếp được phân thành các loại: Lao động tay nghề cao; Lao động có tay nghề trung bình

Ngược lại với lao động làm việc trực tiếp là lao động làm việc gián tiếp Họ là những lao động không làm ra sản phẩm mà chỉ đóng góp vào quá trình tạo ra sản phẩm đó bao gồm các phòng ban: hành chính, nhân sự, kỹ thuật, thiết kế

1.1.2 Đặc điểm, yêu cầu đối với lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp Đặc điểm của lao động làm việc trực tiếp trong doanh nghiêp:

+ Người lao động làm việc chân tay thường phải tiêu hao sức cơ bắp trực tiếp

và kéo dài trong thời gian lao động

+ Người lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp thường phải làm việc với máy móc hiện đại với quy mô hiện đại nên tính tổ chức cao, tính tập thể cao + Người lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp chủ yếu có thu nhập thấp và chính đáng với công sức mà họ bỏ ra

Yêu cầu đối với lao động sản xuất trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp

Trong bối cảnh thế giới với sự phát triển mạnh mẽ của trình độ khoa học công nghệ

và đất nước đang hội nhập sâu rộng với thế giới trên nhiều lĩnh vực, đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp cần đảm bảo những yêu cầu sau:

- Đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp phải đảm bảo yêu cầu về trình độ và năng lực phù hợp với ngành sản xuất thương mại thiết bị Inox để hoàn thành công việc được giao

- Lao động sản xuất trực tiếp cần có tác phong làm việc chuyên nghiệp, có tính

kế hoạch, tính kỷ luật cao, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm là cần thiết Lối làm việc tùy tiện, không theo kỷ luật, không theo nội quy, quy định của người lao động sản xuất trực tiếp sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả công việc trong doanh nghiệp

Do vậy, để đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, các doanh nghiệp trong thời gian tới cần phải có sự lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt trong việc quản lý lao động sản xuất trực tiếp nhằm đạt được mục tiêu của mình

1.2 Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm quản lý Theo cách chung

nhất thì: Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp là hoạt động

quản lý lao động trong đó chủ thể quản lý (lãnh đạo) tác động lên khách thể bị quản lý (lao động sản xuất trực tiếp) nhằm mục đích tạo ra lợi ích chung của doanh nghiệp [22]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân thì: ''

Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để sử dụng, phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng ''(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PSG.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, 2015).[23]

Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong các DN là quá trình phân tích công việc, lập kế hoạch lao động, tuyển dụng, sử dụng lao động, đào tạo, đánh giá và đãi

ngộ lao động sản xuất trực tiếp nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

Lao động sản xuất trực tiếp là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của

hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, mục tiêu đối với lao động sản xuất trực tiếp đảm bảo đủ về mặt số lượng, đảm bảo về mặt chất lượng và cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp để đáp ứng được những đòi hỏi của công việc và đem lại hiệu quả lớn nhất từ nguồn lao động sản xuất trực tiếp đó Để đạt được mục tiêu này thì các nhà quản lý trong các doanh nghiệp cần phải có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng, cụ thể, Có thể khái quát mục tiêu của quản lý lao động sản xuất trực tiếp gồm:

- Mục tiêu quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

+ Đảm bảo số lượng, cơ cấu và chất lượng lao động sản xuất trực tiếp + Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Nội dung quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

Tóm lại, để quản lý lao động sản xuất trực tiếp tốt thì các doanh nghiệp phải giải quyết tốt những nội dung công việc sau:

1.2.3.1 Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp

Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp đó là quá trình xây dựng các chương trình, các kế hoạch nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp đó có đủ số lao động sản xuất trực tiếp làm việc và được bố trí đúng nơi đúng chỗ

Các loại kế hoạch:

- Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp dài hạn:

Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp dài hạn đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động sản xuất trực tiếp trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội, những thay đổi về cung nhân lực trực tiếp Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao động sản xuất trực tiếp trong tương lai của doanh nghiệp

- Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp ngắn hạn:

Để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, doanh nghiệp cần lập kế hoạch ngắn hạn về lao động sản xuất trực tiếp

Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp bao gồm các công việc sau:

+ Bước 1: Phân tích thực trạng lao động sản xuất trực tiếp

+ Bước 2: Xác định mục tiêu về lao động sản xuất trực tiếp

+ Bước 3: Xây dựng kế hoạch hành động đối với lao động sản xuất trực tiếp + Bước 4: Lựa chọn phương án kế hoạch cho lao động sản xuất trực tiếp

+ Bước 5: Văn bản hoá kế hoạch

1.2.3.2 Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp trong các doanh nghiệp là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng cử viên về lao động sản xuất trực tiếp phù hợp với yêu cầu

(1) Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp trong bộ phận

- Phân tích yêu cầu công việc trong mô tả công việc

- Cân đối bổ sung lao động để xác định nhu cầu cần tuyển dụng

(2) Tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp

Tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp là quá trình tìm kiếm và thu hút những

người lao động sản xuất trực tiếp được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc [23]

Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định các nguồn tuyển mộ Xác định phương pháp tuyển mộ Tiến hành tuyển mộ

Hình 1.1 Quy trình tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp

Nguồn:Tác giả tổng hợp từ các nguồn tài liệu, giáo trình

(3) Tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp

Tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp là quá trình đánh giá và chọn lọc kỹ

lưỡng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra của doanh nghiệp.[23]

Chuẩn bị tuyển chọn Nghiên cứu và phân loại hồ sơ

Phỏng vấn hồ sơ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Khám sức khỏe và thẩm tra Quyết định tuyển dụng và hòa nhập

Hình 1.2: Quy trình tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- PGS TS Trần Kim Dung, 2012

Bước 1: Chuẩn bị tuyển chọn: Doanh nghiệp cần chuẩn bị về chi phí và các

văn bản có liên quan cũng như trách nhiệm của những người liên quan đến công tác tuyển chọn

Bước 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: mục đích của sơ tuyển là nhằm loại

bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: phỏng vấn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông

qua các câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và những người xin việc, là một trong những phương pháp thu thập thông tin để ra quyết định tuyển chọn

Bước 4: Trắc nghiệm: có thể tiến hành trắc nghiệm viết hay trắc nghiệm thực

hiện mô phỏng: Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng nhằm dựa vào những dữ kiện

phân tích công việc và gồm có những hành vi làm việc thực sự và cụ thể, coi mẫu công việc là cơ sở đánh giá người cần tuyển dụng

Bước 5: Phỏng vấn sâu: chuyên viên phụ trách tuyển dụng có thể quan sát

phản ứng của các ứng viên với những câu hỏi cụ thể, đồng thời qua đó, cũng thể hiện khả năng giao tiếp cá nhân cũng như khả năng diễn đạt của họ, đổi lại ứng viên hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc

Bước 6: Khám sức khỏe và thẩm tra: các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu

tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được

Bước 7: Quyết định tuyển dụng và hòa nhập

1.2.3.3 Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp

Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp là quá trình sắp xếp lao động sản xuất trực tiếp vào các vị trí công việc của doanh nghiệp khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của lao động sản xuất trực tiếp nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc[23]

(1) Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp

người lao động trực tiếp mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

(2) Biên chế nội bộ: Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại lao động sản xuất

trực tiếp trong DNTM thiết bị Inox để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và, thôi việc

1.2.3.4 Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp

Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp là quá trình trang bị kiến thức nhất

định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động sản xuất trực tiếp để họ có

thể đảm nhận được công việc nhất định [23] Đây là ''một loại hoạt động có tổ

chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách

Xác định nhu cầu đào tạo (1) Xác định mục tiêu đào tạo (2)

Lựa chọn đối tượng đào tạo (3)

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ( 4)

Dự tính chi phi đào tạo (5) Lựa chọn giáo viên và đào tạo (6)

Đánh giá đào tạo (7)

Hình 1.3: Trình tự lao động sản xuất trực tiếp

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

ThS Nguyễn Vân Điềm, 2015 1.2.3.5 Đãi ngộ lao động trực tiếp

Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một đãi ngộ và có thể tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau

Các công cụ Tài chính

Các công cụ Phí tài chính

- Trợ cấp giáo dục

- Các chương trình khuyến khích

Công việc

- Công việc lý thú và đa dạng

- Cơ hội học hỏi và thăng tiến

-Cảm giác hoàn thành công tác

Môi trường

- Quan hệ thân mật với mọi người

- Cơ hội tham gia các quyết định

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc uyển chuyển

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống đãi ngộ

Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực- PGS.TS Trần Kim Dung, 2012

Ngoài ra, doanh nghiệp cần chú trọng đến vấn đề an toàn lao động, vệ sinh lao động và sức khỏe cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.3.6 Đánh giá sự thực hiện đối với lao động sản xuất trực tiếp

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động sản xuất trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của lao động sản xuất

trực tiếp là''Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản

lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ lao động sản xuất trực tiếp'' [25] Đánh giá hiệu quả làm việc của lao động sản xuất trực tiếp còn

được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Hệ thống đãi ngộ

* Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động sản

1.2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

* Chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước

Hệ thống chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước là yếu tố căn bản có ảnh hưởng đến quản lý lao động của một doanh nghiệp, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

* Thực trạng phát triển kinh tế của đất nước

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý lao động

của một doanh nghiệp Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt

* Dân số, lực lượng lao động

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi phải tạo thêm

nhiều việc làm mới: ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong nền kinh tế và khan hiếm nguồn nhân lực.Văn hóa và thói quen của người lao động trong một quốc gia cũng tác động tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

* Khoa học kỹ thuật công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý lao

động trong các doanh nghiệp; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

* Khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản trị

nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

* Đối thủ cạnh tranh

Đây cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý lao động sản xuất

trực tiếp trong các doanh nghiệp Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, các doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động sản xuất trực tiếp, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

* Hội nhập quốc tế

Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản lý lao động nói chung và quản lý lao động sản xuất trực tiếp nói riêng

1.2.4.2 Các yếu tố bên trong

* Chiến lược doanh nghiệp

Đây là yếu tố hàng đầu cần tính đến khi hoạch định NNL của doanh nghiệp nó

định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản trị, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

* Văn hóa của doanh nghiệp

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một doanh nghiệp Bởi vậy, văn hóa doanh nghiệp là yếu

tố đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực Thực tế đã cho thấy, các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo của mỗi thành viên

* Cán bộ quản lý:

Nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực

đang tác động mạnh mẽ đến quản lý lao động sản xuất trực tiếp

* Khả năng tài chính doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách quản trị NNL đặc biệt là chính sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực cho ngành quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp

* Trình độ văn hóa: Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và

vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất

* Trình độ chuyên môn: Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn của

bản thân người lao động có ảnh hưởng lớn đối với hoạt động quản lý lao động Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất

* Tình trạng sức khỏe: Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng cụ thể tới năng

suất lao động từ đó ảnh hưởng đến hoạt động quản lý lao động

* Thái độ lao động: Thái độ lao động là tất cả các hành vi biểu hiện là tất cả

những hành vi biểu hiện của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động

1.3 Kinh nghiệm quản lý lao động sản xuất trực tiếp của một số Công ty và bài học cho Công ty Bếp Việt

1.3.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ

Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ được thành lập năm 1986 Hiện Công ty có 562 nhân viên trong đó có 384 lao động sản xuất trực tiếp Thời gian qua, Công ty đã có những kết quả khả quan trong quản lý lao động sản xuất trực tiếp với những ưu điểm nổi bật:

- Công ty đã có sự linh hoạt trong xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí công việc của lao động xản xuất trực tiếp tại Công ty Bảng mô tả này là cơ sở để Công ty thực hiện tất cả các công việc còn lại trong quản lý lao động sản xuất trực tiếp

- Công tác lập kế hoạch lao động xản xuất tực tiếp của Công ty đã được triển khai tương đối khoa học, có dự báo đầy đủ nhu cầu lao động sản xuất trực tiếp có tính đến những thay đổi trong giai đoạn 3 năm của ngành than và những ngành khác

mà Công ty tham gia

+ Cụ thể là Phòng nhân sự đã có sự khảo sát về thị trường lao động để xác định cung lao động của thị trường

+ Phòng nhân sự đã tính toàn đầy đủ và khá chính xác cầu lao động cần thiết để triển khai kế hoạch kinh doanh dài hạn của Công ty

+ Bên cạnh đó cũng đã tính toàn được cung lao động bên trong Công ty

+ Từ đó đã dự báo sự cân đối, thiếu hụt cung cầu lao động của Công ty hàng năm

1.3.2 Kinh nghiệm của Công ty sản xuất bếp Inox Hà Nội

Công ty sản xuất bếp Inox tại Hà Nội là Công ty cung cấp tất cả các sản

phẩm cần yếu cho không gian bếp nhà hàng, khách sạn của bạn như: các thiết bị bếp

Âu, bếp Á, bàn ăn, tủ cơm, xe đẩy công nghiệp, thiết bị điện lạnh, tủ quầy, bẫy mỡ, chậu rửa, giá kệ, hệ thống hút mùi…

Công ty hiện có hơn 300 lao động sản xuất trực tiếp làm việc full time tại Công ty Đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp của Công ty có trình độ chuyên nghiệp, là kết quả của quản lý lao động trực tiếp tại Công ty:

năm dựa trên việc xác định nhu cầu lao động sản xuất trực tiếp một cách chính xác Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp có bảng tiêu chuẩn tuyển dụng đầy đủ, việc tuyển mộ được triển khai qua nhiều kênh khác nhau, việc tuyển chọn có nhiều phương pháp khách quan khoa học

- Đào tạo và phát triển lao động sản xuất trực tiếp hàng năm của Công ty đã dựa trên việc xác định nhu cầu một cách khách quan, trong đó có khảo sát nhu cầu nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của lao động sản xuất trực tiếp, xây dựng chương trình đào tạo lao động sản xuất trực tiếp phù hợp với nhu cầu, đánh giá đào tạo được thực hiện nghiêm chỉnh tại Công ty

- Đãi ngộ lao động sản xuất trực tiếp là bài học cho nhiều công ty trong cùng ngành với chế độ đãi ngỗ công bằng, tiền lương, thưởng trả theo cống hiến, hoàn toàn dựa theo năng suất lao động sản xuất trực tiếp

1.3.3 Bài học cho Công ty sản xuất Bếp Việt

Từ những kinh nghiệm nói trên, Công ty sản xuất Bếp Việt cần chú ý những bài học trong quản lý lao động sản xuất trực tiếp như sau:

- Cần xây dựng bảng mô tả công việc đầy đủ các yêu cầu làm cơ sở cho lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo đánh giá lao động sản xuất trực tiếp

- Là một công ty nhỏ nhưng cần chú ý lập kế hoạch về lao động sản xuất trực tiếp hàng năm để Công ty thường xuyên chủ động được nguồn lao động sản xuất trực tiếp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Công tác tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp cần chú ý dựa trên yêu cầu tuyển dụng hợp lý, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, có phương pháp lựa chọn khoa học với việc áp dụng công nghệ tuyển chọn hiện đại

- Công tác đào tạo lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cần chú ý đến công tác xác định nhu cầu đào tạo cả về số lượng lao động sản xuất trực tiếp có nhu cầu

và kiến thức, kỹ năng mà lao động sản xuất trực tiếp cần có trong công việc

- Cần khảo sát thị trường lao động và các công ty khác cùng ngành để xác định mức độ trả công hợp lý hơn cho lao động sản xuất trực tiếp nhằm kích thích động lực của họ và giữ chân những lao động giỏi tại Công ty

Tiểu kết Chương 1

Từ việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn lao động sản xuất trực tiếp tại doanh nghiệp nói chung và Công ty Bếp Việt nói riêng cho thấy tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn lao động đối với sự phát triển của doanh nghiệp hiện nay Qua chương 1 chúng ta hiểu được những nét tổng quát về khái niệm nguồn lao động và quản lý lao động, về vai trò, mục tiêu của quản lý lao động

và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty

Toàn bộ nội dung được trình bày ở Chương 1 sẽ là những tiền đề, cơ sở lý luận để áp dụng vào phân tích thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Bếp Việt Đây cũng là những nội dung mà Chương 2 của luận văn tập trung nghiên cứu, từ đó tìm ra những điểm yếu, hạn chế cần khắc phục trong công tác quản lý lao động nhằm đưa ra các giải pháp thực sự khoa học và phù hợp với thực tiễn mang lại hiệu quả cao nhất

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG

SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

VÀ THƯƠNG MẠI THIẾT BỊ INOX BẾP VIỆT

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần sản xuất và TMTB Inox Bếp Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt là một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh

vực nghiên cứu, phát triển, sản xuất và thương mại thiết bị Inox cho nhà bếp công nghiệp Chuyên cung cấp cho các công ty thành viên, và các công ty thương mại khác Được thành lập ngày 11 tháng 10 năm 2010 do Sở kế hoạch và Đầu tư Thành

Kể từ khi thành lập, Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt đã không ngừng phấn đấu và tạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường có uy tín chất lượng Với đội ngũ công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm, tận tụy, tỉ mỉ, được đào tạo chuyên nghiệp, đã phát huy được sự sáng tạo tối đa trong công việc Đội ngũ thiết

kế được đào tạo chuyên sâu, luôn nghiên cứu, tìm tòi, đổi mới kiểu dáng sản phẩm

để đạt công năng thuận tiện nhất cho người sử dụng thiết bị Cùng bộ máy lãnh đạo

có tầm nhìn sâu rộng, đã vạch ra chiến lược định hướng phát triển lâu dài Do đó, Công ty Bếp Việt đến nay đã chiếm lĩnh hầu hết thị phần trong nước Không chỉ dừng ở đó những thiết bị của Bếp Việt đã được xuất khẩu sang những nước như Nga, Hàn Quốc, Myanmar…

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển nhanh của nền kinh tế mở cửa, Việt Nam gia nhập WTO, TPP , các nước trong khu vực đầu tư mạnh vào nước ta, các

dự án xây dựng khu công nghiệp, thương mại, du lịch ồ ạt được mở ra thì doanh nghiệp

đã có nhiều biến chuyển, từ năm 2012 đến nay doanh nghiệp đã đầu tư có chiều sâu về lĩnh vực thiết kế cho nhà bếp công nghiệp và là đối tác của các bộ ban ngành và rất nhiều nhà hàng, khách sạn, trường học, bệnh viện, khu công nghiệp khu chế suất, các tòa nhà lớn trên khắp cả nước Tiêu biểu như: Bộ nội vụ, Bộ tư pháp, Bảo tàng lịch sử,

Khách sạn Mường Thanh, Himlam, Times City, Royal City, FPT và các khu công nghiệp Thăng Long, Quang Minh Nội Bài, Yên Phong, Quế Võ

Với những thành tích đạt được qua hơn 7 năm phát triển và trưởng thành đến nay Công ty đã tạo cho mình một thương hiệu có uy tín trên thị trường Đông Anh Hà Nội

và các tỉnh thành lân cận, thi công nhiều công trình có vốn đầu tư nước ngoài

Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng doanh nghiệp có con dấu riêng, có đầy

đủ tư cách pháp nhân theo quy định của Pháp luật Nhà nước Việt Nam và có tài khoản số: 0311100357009 Ngân hàng MB chi nhánh Đông Anh

Tên Công ty: Công Ty Cổ Phần Sản Xuất và Thương mại Thiết Bị Inox Bếp Việt

- Địa chỉ: Xóm 1 Bắc - Xã Kim Nỗ - Huyện Đông Anh - Hà Nội

- Sản xuất và lắp đặt các Bếp công nghiệp cho các khu thương mại lớn

- Sản xuất các thiết bị gia dụng bằng Inox

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh trên cơ

sở giữ vững các sản phẩm, các hợp đồng thầu lắp đặt chủ yếu hiện có Cùng với việc mở rộng quy mô, nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng như tay nghề công nhân đáp ứng nhu cầu của thị trường, chấp hành nghiêm chỉnh các chính sách, pháp luật của Nhà nước Thực hiện đúng cam kết của mình đối với các đối tác, đảm bảo sự tín nhiệm của DN đối với các bạn hàng trong, ngoài tỉnh, tạo việc làm ổn định, tăng thu nhập cho cán bộ, công nhân viên

STK:1100120054 Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB)-CN Tây Nam Hà Nội

Phòng Vật tư thiết bị

Đội Sản xuất số 3

Đội Sản xuất số 4 Chỉ đạo trực tiếp

Quan hệ phối hợp

Hình 2 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bếp Việt

Nguồn: Phòng TCHC 2017

Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý:

* Giám đốc: Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của doanh

nghiệp và chịu trách nhiệm rất lớn về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật, là người phụ trách tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trực tiếp chỉ đạo phòng kĩ thuật, phòng kế toán, tài vụ, phòng hành chính, tổ chức, Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong doanh nghiệp Quyết định lương và phụ cấp

nếu có đối với người lao động trong doanh nghiệp thuộc thẩm quyền của giám đốc Quyết định giá mua, giá bán nguyên vật liệu sản phẩm (trừ những sản phẩm, dịch

vụ do Nhà nước quy định) Quyết định khen thưởng, kỉ luật đối với cán bộ công nhân viên thuộc thẩm quyền Kí kết các hợp đồng theo luật định Tuyển dụng thuê mướn bố trí sử dụng lao động, khen thưởng kỉ luật hoặc thôi việc đối với người lao động phù hợp với bộ luật lao động

* Phó giám đốc: Là người giúp giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực

hoạt động sản xuất của Công ty theo sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công Giúp Giám đốc quản lý điều hành, đề ra các kế hoạch sản xuất thực hiện kế hoạch, trực tếp điều hành giám sát việc thực hiện công việc của các phòng Kế toán tài vụ, Phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật, phòng vật tư thiết bị, các đội sản xuất

* Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ và quyền hạn như sau: Xây dựng

chương trình năm, 6 tháng, hằng quý, hằng tháng và lịch làm việc hàng tuần của Công ty đồng thời thường xuyên đôn đốc, theo dõi thực hiện chương trình Thu thập, xử lý thông tin, chuẩn bị văn bản, đề ra các quyết định quản lý theo sự giao phó của Giám đốc Kiểm tra thể thức văn bản và quản lý văn bản Tổ chức giao tiếp đối nội, đối ngoại của Công ty Bảo đảm nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp về mặt kinh phí, cơ sở vật chất, quản lý vật tư, tài sản của Công ty Giúp Giám đốc lập

ra các quyết định, nội quy, quy chế lao động tiền lương cũng như phổ biến các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự Cuối tháng lên báo cáo trình báo lên Giám đốc

* Phòng kế toán tài vụ: Có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như sau: Phụ

trách việc lưu chuyển tiền tệ một cách linh hoạt, kịp thời và chính xác Phụ trách các công việc liên quan đến ngân hàng: Mở và thanh toán các lô hàng xuất nhập khẩu, làm các công việc có liên quan đến tín dụng ngân hàng Làm báo cáo định kỳ, không định kỳ với các cơ quan thuế, thống kê, BHXH, ngân hàng Tính toán kiểm tra, tính lãi suất phải trả khi vay tín dụng ngân hàng, khi ủy thác xuất nhập khẩu, khi mua hàng trả chậm, kiểm tra, đối chiếu lãi suất phải thu của khách hàng khi mua trả chậm Mở sổ theo dõi tài khoản tiền mặt, tiền vay, tiền gửi, tạm ứng, TSCĐ, tồn

kho, vật tư Viết phiếu thu, chi, hóa đơn, tính lương cho cán bộ công nhân viên Cuối tháng lập báo cáo công nợ phải thu, phải trả, đặt cọt ký quỹ, hàng tồn kho Cuối năm làm quyết toán thuế báo cáo với Nhà nước

* Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiện về các vấn đề kỹ thuật, sản xuất, khai

thác các hợp đồng sản xuất cho Công ty Thiết kế hồ sơ, bản vẽ, lập dự trù vật

tư, dự toán giá thành, công nhân, vật tư của các hợp đồng khai thác cho Công

ty Tổng hợp báo cáo về tiến độ sản xuất và thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, 6 tháng, cả năm Làm nghiệm thu, quyết toán công trình khi các tổ đội thi công xong các công trình, hạng mục công trình Chịu trách nhiệm quản

lý về an toàn lao động

* Phòng Vật tư - thiết bị: Phụ trách chủ yếu là cung cấp vật tư cho quá trình

sản xuất của các đơn vị sản xuất Theo dõi tình trạng máy móc thiết bị, quản lý lập

kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị

* Các đội sản xuất: Có nhiệm vụ tiến hành công việc các công trình được

Giám đốc giao Các đội sản xuất 1,2,3,4 thường làm tất cả các hạng mục công trình làm mới, sửa chữa các các công trình nhà dân dụng, công nghiệp, nhà hàng, khách sạn, các khu công nghiệp

Nhìn chung, các bộ phận trong Công ty làm việc hiệu quả, thực hiện tốt chức

doanh của Công ty Mọi người trong từng bộ phận làm việc nhiệt tình, trách nhiệm, đúng nội quy, chức năng nhiệm vụ của mình, thái độ làm việc hòa nhã, đúng mực Các phòng ban chức năng: Được tổ chức theo đúng yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh Mỗi phòng ban đều có chức năng, quyền hạn riêng và phối hợp với nhau để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên, liên tục, có hiệu quả Các phòng ban đều chịu sự chỉ đạo của Ban Giám đốc, thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của mình, đồng thời giúp ban giám đốc đề ra các quyết định theo dõi, hướng dẫn bộ phận sản xuất và cấp dưới thực hiện, thống nhất từ trên xuống, tạo khả năng chuyên môn hóa cao và đẩy mạnh mối quan hệ giữa các bộ phận là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công, phát triển của doanh nghiệp

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016

Bảng 2 1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bếp Việt

giai đoạn 2014 - 2016

ĐƠN VỊ (Triệu đồng)

II Lao động tiền lương

III Chỉ tiêu tài chính

Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ 2017

Theo bảng số liệu tổng hợp báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có thể nhận thấy một số điểm sau:

- Công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết kế lắp đặt thiết bị nhà bếp trong đó hoạt động lắp đặt chiếm tỷ trọng cao hơn để tạo ra giá trị sản xuất của Công ty Năm

2014 giá trị sản xuất đạt 53,783 triệu đồng, sang năm 2015 thì giá trị sản xuất tăng lên là 56,913 triệu đồng và đến năm 2016 con số này đạt 59,443 triệu đồng Qua đó

có thể nhận thấy Công ty có sự phát triển đáng kể trong kinh doanh, giá trị sản xuất năm sau cao hơn năm trước thể hiện sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Tuy rằng hoạt động trong môi trường kinh doanh không ổn định do ảnh hưởng

từ các cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính thế giới, nhưng Công ty Cổ Phần Sản xuất và Thương mại Thiết Bị Inox Bếp Việt đã chứng tỏ mình là một doanh nghiệp mạnh, khả năng thích ứng và vực dậy hoạt động sản xuất kinh doanh rất mạnh mẽ Điều này thể hiện trực tiếp ở chỉ tiêu lợi nhuận doanh nghiệp: 2015 là năm tăng trưởng đối với Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt, lợi nhuận tăng so với 2014, Sang năm 2016, sau những cải cách mạnh mẽ nhất là về đội ngũ nhân lực của Công

ty, kết quả kinh doanh đã tăng từ 937 triệu đồng lên 976 triệu đồng

2.2 Thực trạng lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ Phần Sản xuất và Thương mại Thiết Bị Inox Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016

Yếu tố con người được Công ty coi trọng, luôn được bổ sung, đào tạo nâng cao nghiệp vụ một cách thường xuyên Kế thừa và phát huy truyền thống đó, Công ty rất quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp có tay nghề cao,

kỹ thuật chuyên sâu Hiện nay, tổng số lao động của Công ty là 105 người trong đó

số lao động sản xuất trực tiếp lao động giai đoạn 2014-2016 như sau:

2.2.1 Số lượng lao động sản xuất trực tiếp

Qua bảng số liệu 2.2 có thể nhận thấy rằng số lượng lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty có sự tăng trưởng đều trong giai đoạn 2014 - 2016: năm 2014; Công ty có 66 lao

động sản xuất trực tiếp, năm 2015 con số này là 74 người, tăng 12% so với năm 2015;

đến năm 2016, công ty có 77 lao động sản xuất trực tiếp, tăng 4% so với năm 2016

Bảng 2 2 Số lượng lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Bếp Việt

giai đoạn 2014-2016

Số lượng

Số lượng (người)

Số lượng (người)

2015/2014 (%)

Số lượng (người)

2016/2015 (%)

Nguồn: Phòng TCHC 2017

2.2.2 Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp

Do đặc thù công việc của đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp của Công ty chủ yếu là lắp đặt thiết bị công trình nên đặc điểm về lao động chủ yếu ở độ tuổi dưới

30, giới tính nam và thời gian gắn bó từ 2-5 năm

Bảng 2 3 Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp theo độ tuổi,

giới tính và thời gian gắn bó của Công ty Bếp Việt

giai đoạn 2014-2016 Năm

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

43

21

13

55,8 27,3 16,9

13

25

26

17,6 47,3 35,1

11

39

27

14,3 50,6 35,1

Nguồn: Phòng TCHC 2017 2.2.2.1 Cơ cấu theo độ tuổi

Với hơn 7 năm hoạt động kể từ ngày thành lập, Công ty Bếp Việt đã có một vị

trí vững chắc trên thị trường sản xuất thương mại thiết bị Inox ở khu vực Đông Anh

Hà Nội Công ty thực sự là một doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm với đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình và năng động

Công tác tổ chức và sử dụng đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty đều phải dựa vào sự phân công lao động theo khả năng của mỗi con người Khả năng lao động của con người phụ thuộc cả vào lứa tuổi Mỗi một độ tuổi khác nhau (kể cả tuổi nghề cũng như tuổi đời) thì nó thể hiện khả năng lao động cũng khác nhau, nó liên quan đến kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, suy nghĩ, nhận thức và sức khỏe tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng lao động của con người Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt là Công ty chuyên thi công lắp đặt thiết bị Inox, công việc cơ bản của đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp là lắp đặt thiết bị, gia công, sản xuất Do vậy, yêu cầu đối với đội ngũ lao động sản xuất trực

tiếp của Công ty cơ bản đó là phải có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm trong công việc

và đặc biệt là có thể lao động trong môi trường ngoài trời với nhiều tiếng ồn, bụi và làm việc theo ca

Theo bảng 2.3, trong một doanh nghiệp thì cơ cấu lao động theo độ tuổi lý tưởng nhất chia thành các nhóm như sau:

- Dưới 30 tuổi: là những lao động trẻ, ham học hỏi, có khả năng sáng tạo, tinh thần sẵn sàng làm việc và khả năng thích ứng cao

- Từ 30 - 49 tuổi: là những người lao động có cả sức trẻ và kinh nghiệm Họ là những người có khả năng cống hiến lớn nhất về chất lượng cũng như sáng tạo trong công việc

- Từ 50 tuổi trở lên: là những lao động đã có sự suy giảm về sức khỏe và năng suất làm việc Tuy nhiên những lao động này lại có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, rất quý báu trong hoạt động quản lý và ngoại giao

Như vậy, phân tích số liệu về độ tuổi lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt cho thấy số lao động trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) là tương đối nhiều chiếm 56% trong tổng số lao động sản xuất trực tiếp Đáp ứng được nhu cầu về sức khỏe và năng động trong công việc của Công ty

Mặc dù có được đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp trẻ, là những người

có sức khỏe, năng động, tiếp thu được nhanh những thay đổi của môi trường, giỏi nắm bắt công nghệ nhưng tuy nhiên đội ngũ trẻ lại có những nhược điểm như: thiếu kinh nghiệm làm việc và dễ dàng thay đổi công việc, không trung thành với công việc Như vậy thực trạng cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp theo độ tuổi của Công ty là tương đối hợp lý, để Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển thì Công ty phải có chính sách thu hút lao động trẻ, đào tạo kỹ năng thực tế cho họ và kiến thức công nghệ mới

2.2.2.2 Cơ cấu theo giới tính

Do tính chất đặc thù của ngành nghề nên cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp nếu xét theo giới tính tại Công ty Bếp Việt có một sự chênh lệch lớn giữa tỷ lệ nam và

nữ Liên tục trong nhiều năm qua, phần lớn bộ phận lao động sản xuất trực tiếp trong Công ty đều là lao động nam, số lao động nữ chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ thường chỉ làm các công việc giản đơn, không thuộc nhóm đặc biệt, nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm Điều này thể hiện rõ bằng số liệu tại bảng 2.3 với tỷ lệ nữ trong tổng số cán bộ công nhân viên của công ty luôn dưới 20% và không có xu hướng tăng, giảm rõ rệt (năm 2014 là 18.2%, năm 2015 là 15,%, năm 2016 là 16,8%)

Sở dĩ có sự mất cân đối như vậy bởi vì các công việc phục vụ cho hoạt động của Công ty đều là các hoạt động mang nặng tính kỹ thuật và đòi hỏi sức khỏe, trong khi lao động nữ khó đáp ứng được hết yêu cầu công việc của công ty Vì vậy,

tỷ lệ nữ chiếm ít, điều này phản ánh nét đặc trưng của ngành nghề

2.2.2.3 Cơ cấu theo thời gian gắn bó

Trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, để nâng cao ưu thế của mình, Công ty Bếp Việt phải từng bước thay đổi giúp cho việc sắp xếp công việc một cách thích hợp thỏa đáng, ''đúng người, đúng việc'' phù hợp với khả năng của mỗi lao động là một trong những mục tiêu cơ bản của Công ty

Nhiệm vụ công việc quá cao hoặc đối với môi trường làm việc quá áp lực với năng lực của mỗi người lao động đều có thể ảnh hưởng không tốt đến công tác của

họ Vì vậy để mỗi lao động sản xuât trực tiếp phát huy được tối đa hiệu quả, khả năng của mình, người quản lý phải biết rõ năng lực của mỗi lao động sản xuất trực tiếp, xác định nội dung chi tiết các công việc để trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu

cụ thể cho từng vụ trí công việc

Qua số liệu thống kê về thời gian gắn bó của người lao động sản xuất trực tiếp giai đoạn 2014-2016 cho thấy số lượng lao động sản xuất trực tiếp có thời gian gắn

47,3%, và năm 2016 là 50,6 %) Tuy nhiên, số lao động sản xuất trực tiếp gắn bó với Công ty từ 5 năm trở lên vẫn chiếm tỷ trọng thấp (năm 2016 là 35,1%) Điều này cho thấy Công ty chưa có những chính sách quản lý lao động phù hợp để giữ chân những lao động đã có nhiều kinh nghiệm ở lại Công ty cần xem xét và có giải pháp về các chế độ phù lao, đãi ngộ, đối với đội ngũ lao động gắn bó dài lâu này

để đáp ứng sự phát triển bền vững cho Công ty

2.2.3 Trình độ đào tạo lao động sản xuất trực tiếp

Trong thời đại của kinh tế trí thức, hoạt động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng, người lao động sản xuất trực tiếp cũng cần có trình độ dễ dàng tiếp thu, vận dụng tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, các MMTB để phục vụ sản xuất

vì chất lượng sản phẩm lắp đặt cũng phụ thuộc trực tiếp vào trí thức và sự thành thạo, kinh nghiệm của đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp

Cơ cấu nhân lực trực tiếp theo trình độ được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2 4 Trình độ đào tạo lao động sản xuất trực tiếp

của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 Năm

Tiêu chí

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

đủ năng lực đáp ứng yều cầu công việc bổ xung cho lao động sản xuất trực tiếp trong đội sản xuất

Tuy nhiên, đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp có trình độ THCS, THPT lại cao hơn đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp có trình độ học nghề, TCCN và Cao đẳng Trong thời gian tới với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, Công ty cần có kế hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp nhằm nâng cao trình

độ cho nhóm đối tượng có trình độ THPT và học nghề

Công ty cần phải có chính sách với đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp có trình

độ THPT dôi dư, như tạo điều kiện nâng cao trình độ, cho họ về nghỉ theo chế độ mất việc hợp đồng lao động không thời hạn hoặc chế độ nghỉ hưu trước tuổi Những người có trình độ cao đẳng, trung cấp thì nên tạo điều kiện cho họ đi học nâng cao trình độ chuyên môn

2.3 Thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt

2.3.1 Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp

Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp chưa gắn kết với chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Thực tế cho thấy Công ty Bếp Việt thiếu quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như kế hoạch trung và dài hạn về nguồn lao động Kế hoạch kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở hiểu tường tận

về tiềm năng của lực lượng lao động hiện có

Công tác lập kế hoạch nhân lực mà cụ thể là lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt được thực hiện chưa tốt, lãnh đạo Công ty mặc dù cũng đã quan tâm xem xét, đánh giá nhu cầu và thực trạng của nguồn nhân lực trực tiếp nhưng việc xây dựng kế hoạch nhu cầu và đáp ứng nhu cầu nhân lực phù hợp chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn còn khoảng cách khá xa

Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực sản xuất trực tiếp được thực hiện với hai bước như sau:

Bước 1: Phân tích thực trạng lao động sản xuất trực tiếp hiện có: Công ty căn

cứ vào các tiêu chí sau:

Số lao động sản xuất trực tiếp hiện tại

Số lượng lao động sản xuất

trực tiếp sau khi rà soát

lao động cần được giải quyết chính

Số biên chế được sắp xếp tổ chức

Hưu

trí

Thôi việc ngay

Số cần xin chủ trương của lãnh đạo

Hình 2 2 Xác định cầu nhân lực trực tiếp của Công ty Bếp Việt cho năm 2018

- Số lượng lao động sản xuất trực tiếp: Phòng tổ chức hành chính tiến hành xác định

số lượng lao động sản xuất trực tiếp hiện có

- Trình độ lao động sản xuất trực tiếp: Phòng tổ chức gửi bản kê khai hàng năm để lao động sản xuất trực tiếp kê trình độ hiện có của mình

- Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp về: độ tuổi, giới tính và thời gian gắn bó: trên cơ sở hai nguồn thông tin trên Phòng tổ chức hành chính tính toán cơ cấu lao động hiện có theo các tiêu chí khác nhau