Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại cổ phần công thương chi nhánh đồng nai đến năm 2015

luận văn, khóa luận, chuyên đề, đề tài

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu nghiên cứu, kết quả nghiên cứu luận văn này là trung thực, các

số liệu sử dụng trong luận văn này hoàn toàn có thực và được phép công bố Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

Lê Thị Hồng Hạnh

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh sách các từ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp .5

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 6

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu 6

1.2.1.1 Tầm nhìn 6

1.2.1.2 Sứ mạng 6

1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược 8

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.2.2.2 Môi trường vi mô 11

1.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 18

1.2.3.1 Tình hình tài chính 18

1.2.3.2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 18

1.2.3.3 Văn hóa tổ chức 19

1.2.3.4 Nguồn nhân lực 20

1.2.3.5 Hoạt động Marketing 20

1.2.3.6 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 21

1.2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21

1.2.4 Xác định các phương án chiến lược 22

1.2.5 Lựa chọn chiến lược 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CỔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 26

2.1 Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai 26

2.1.1 Lịch sử hình thành 26

2.1.2 Bộ máy tổ chức của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai 27

2.1.3 Các hoạt động chính của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam 32

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai 34

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 34

2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 36

2.2.1.3 Môi trường văn hóa – Xã hội 36

2.2.1.4 Dân số - lao động 37

2.2.1.5 Môi trường công nghệ - kỹ thuật 38

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 39

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 39

2.2.2.2 Đối thủ mới, tiềm ẩn 44

2.2.2.3 Khách hàng – nhà cung cấp 45

2.2.2.4 Sẩn phẩm dịch vụ thay thế 46

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 46

2.3 Phân tích các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương chi nhánh Đồng Nai 47

2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN Đồng Nai 47

2.3.2 Hoạt động Marketing 49

2.3.3 Văn hóa tổ chức 50

2.3.4 Nguồn nhân lực 51

2.3.5 Yếu tố công nghệ 53

2.3.6 Mạng lưới phòng giao dịch 54

2.3.7 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong của Vietinbank CN Đồng Nai 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015 58

3.1 Tầm nhìn, mục tiêu của Vietinbank CN Đồng Nai 58

3.1.1 Tầm nhìn 58

3.1.2 Mục tiêu 58

3.2 Xác định và lựa chọn chiến lược phát triển của ngân hàng Thương Mại Cổ Phân Công Thương CN Đồng Nai đến năm 2015 59

3.2.1 Các phương án chiến lược 59

3.2.2 Lựa chọn chiến lược 61

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2015 70

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 70

3.3.1.1 Phát triển huy động vốn 70

3.3.1.2 Giải pháp tăng trưởng tín dụng 71

3.3.1.3 Giải pháp về hoạt động Markeing 72

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược hiện đại hóa công nghệ 73

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 74

3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược xây dựng khách hàng bền vững 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- Agribank Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

- SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats

- Vietcombank Ngân hàng ngoại thương

- Vietinbank Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương

- QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

- WTO Word trade organization

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 11

Hình 2.1 Bộ máy tổ chức của Vietinbank CN Đồng Nai 27

Hình 2.2 Tình hình huy động vốn đến 30/6/2011 của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai 41

Hình 2.3 Tình hình dư nợ đến 30/6/2011 của các ngân hàng trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai 43

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

Bảng 1.2 Ma trận EFE 17

Bảng 1.3 Ma trận IFE 21

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 22

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 23

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn đến 30/6/2011 của các ngân hàng trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai 40

Bảng 2.2 Tình hình dư nợ các ngân hàng đên 30/6/2011 trên địa bàn tỉnh Đồng Nai 41

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

Bảng 2.4 Ma trận bên ngoài (EFE) 46

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 48

Bảng 2.6 Tình hình huy động vốn Vietinbank CN Đồng Nai 48

Bảng 2.7 Tình hình dư nợ của Vietinbank CN Đồng Nai 49

Bảng 2.8 Ma trận bên trong (IFE) 57

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 59

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O 61

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T 63

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O 65

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T 67

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, ngành ngân hàng Việt Nam

đã có sự phát triển vượt bậc trong những năm qua Việt Nam chính thức gia nhập vào tổ chức thương mại quốc tế (WTO) vào năm 2006 với cam kết cho phép các ngân hàng nước ngoài được phép mở cửa và giao dịch tại thị trường nội địa Đây cũng chính là cơ hội để các ngân hàng Việt Nam tiếp cận được với nền công nghệ hiện đại tuy nhiên cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt đòi hỏi các ngân hàng trong nước phải có những cải tiến để có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường Để có những hướng đi chủ động, sự tăng trưởng và phát triển ổn định bền vững thì ngân hàng cần xây dựng được những chiến lược phát triển một cách đúng đắn

Đồng Nai là một tỉnh với tốc độ phát triển nhanh có nhiều tiềm năng cho phát triển ngành ngân hàng, các ngân hàng trong nước và nước ngoài đã có mặt và phát triển cả về tốc độ và quy mô tại Đồng Nai Để có thể cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn và giữ vững được tốc độ phát triển Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương chi nhánh Đồng Nai cần phải có chiến lược phát

triển đúng đắn Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015”

Những câu hỏi cần trả lời trong đề tài này là:

- Những thay đổi của môi trường hiện nay và sắp tới đang và sẽ tạo ra những

cơ hội và nguy cơ gì đối với lĩnh vực ngân hàng?

- Đâu là cơ hội mà Vietinbank CN Đồng Nai cần phải khai thác và đâu là những nguy cơ cần né tránh hoặc giảm thiểu khi tiến hành kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng?

- Điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng?

- NH cần sử dụng những chiến lược nào để tình hình kinh doanh ngày càng phát triển?

- Ngân hàng cần thực hiện các giải pháp nào để đạt được hiệu quả cao nhất

2 Mục tiêu của đề tài

- Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược phát triển

- Phân tích môi trường kinh doanh của Vietinbank CN Đồng Nai

- Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển của Vietinbank CN Đồng Nai đến năm 2015

3 Đối tượng và phạm vi của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh, chiến lược phát triển hiện tại của Vietinbank CN Đồng Nai và một số ngân hàng là đối thủ của Vietinbank

CN Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Các dẫn chứng và số liệu sử dụng được lấy từ năm 2007 đến 2010 và số liệu đến hết quý 2 năm 2011 làm cơ sở cho việc nghiên cứu

4 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

- Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu thực tế thông qua đội ngũ CBCNV, số liệu báo cáo của Vietinbank CN Đồng Nai và báo cáo của NHNN Đồng Nai, các Website, ngoài ra luận văn còn sử dụng tài liệu tham khảo từ sách, báo, tạp chí…

- Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phương pháp chuyên gia: sử dụng các phương pháp trên để thống kê, so sánh, tổng hợp dữ liệu từ quá khứ và

tương lai của Vietinbank CN Đồng Nai và các ngân hàng khác trên địa bàn Bên cạnh đó luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia trong phân tích các ma trận

Cụ thể, 20 chuyên gia (phụ lục 6) được phát phiếu điều tra (phụ lục1) Kết quả điều tra được tổng hợp làm cơ sở cho việc phân tích và thiết lập các ma trận phục

vụ cho việc nghiên cứu

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2015

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học

về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các

- Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình

ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp [1]

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Giúp các doanh nghiệp

có thể phân tích, đánh giá, dự báo sự thay đổi của môi trường trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội, nguy cơ, và điểm mạnh, điểm yếu nhằm khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ Từ đó doanh nghiệp có thể đưa

ra các chiến lược phát triển phù hợp với hoàn cảnh

- Nhờ quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiền môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng ngày càng phải cố gắng chiếm được

vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn

đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng chiến lược

Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm:

- Để thiết lập chiến lược mất nhiều thời gian, tiền bạc và nỗ lực

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Việc xây dựng chiến lược chủ yếu dựa trên các dự báo trong tương lai, mà các dự báo này có thể sẽ thay đổi do sự biến động của môi trường Khi đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc

tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược [1]

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu

1.2.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty bạn muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến

đó

1.2.1.2 Sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty

Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ Tổ chức King và Cleland cho rằng các tổ chức phát triển một cách thận trọng bản sứ mạng là vì:

Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

Đóng vai trò tiêu biểu để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Nội dung cơ bản của sứ mạng:

Khách hàng: ai là người tiêu thụ của công ty

Sản phẩm hoặc dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty

Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một thời gian nhất định

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do

đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là:

Biến đổi tầm nhìn thành các mục tiêu hoạt động cụ thể

Tạo ra các tiêu chuẩn để đánh giá, theo dõi các hoạt động

Làm cho công ty trở nên sáng tạo, định hướng và trọng tâm trong các chương trình hành động của nó

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

lãi suất tiền vay; lãi suất tiền gửi; lãi suất tái cấp vốn; lãi suất liên ngân hàng, v.v

Cán cân thanh toán: là bản báo cáo dòng tiền luân chuyển trong tất cả giao dịch xuyên biên giới của một quốc gia, bao gồm: cán cân vãng lai và cán cân luồng vốn

Chính sách tài chính và tiền tệ: chính sách tài chính là việc sử dụng chi tiêu của chính phủ và thuế để điều tiết nền kinh tế Chính sách tiền tệ là tổng hòa các phương thức mà ngân hàng nhà nước sử dụng nhằm tác động đến lượng tiền cung ứng để đạt được các mục tiêu kinh tế, xã hội đất nước trong thời kỳ nhất định Các mục tiêu của chính sách tiền tệ rất đa dạng như kiểm soát lạm phát, ổn định giá cả, tạo công ăn việc làm, tăng trưởng kinh tế, ổn định thị trường tài chính, lãi suất, tỷ giá hối đoái…

Lạm phát: lạm phát là sự tăng lên theo thời gian của mức giá chung của nền kinh tế Trong một nền kinh tế, lạm phát là sự mất giá trị thị trường hay giảm sức mua của đồng tiền

* Chính trị - pháp luật

Bao gồm các quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những biến động chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

* Văn hóa – Xã hội

Văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn mực, giá trị này được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Nó xác

định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ

Nó có thể đem lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh

* Dân số - lao động

- Mức sống dân cư: được hiểu chung nhất đó là: tổng giá trị hàng hoá và các dịch vụ sinh hoạt mà với cơ cấu của sản xuất ra các tư liệu có khả năng thoả mãn nhu cầu vật chất và văn hoá của người dân tại một thời điểm kinh tế - xã hội của đất nước

- Mật độ dân số là số dân trung bình sống trên 1 km2 diện tích đất tự nhiên

* Công nghệ - kỹ thuật

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ

sở công nghiệp ngày càng hiện đại Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục

ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp

và các doanh nghiệp nhất định Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại

có thể khai thác trên thị trường Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 1.1

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

* Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty Cuộc canh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra ngày càng gay gắt Dù có ít hay nhiều đối thủ, các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác nhau phản ứng lại Do đó, thị trường luôn trong trạng thái không ổn định Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, tăng cường chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng… Doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa, mục tiêu chiến lược của họ để có những chính sách, chiến lược đối phó phù hợp

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép tóm tắt, đánh giá tình hình cạnh tranh của công ty đang nghiên cứu so với các đối tượng cạnh tranh chính Việc thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện theo 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố trong đó 4 mạnh nhiều nhất, 3 mạnh ít nhất, 2 yếu ít nhất, 1 yếu nhiều nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Tuy nhiên, khi đánh giá sẽ so sánh tổng số điểm của công ty cần nghiên cứu với tổng số điểm của các công ty đối thủ giúp công ty cần nghiên cứu thấy vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố Mức

độ quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

* Đối thủ mới, tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết Những nguy cơ mà các đối thủ cạnh tranh mới có thể đem lại như sau:

-Đối thủ mới không mạnh hơn nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, tăng thêm

sự lựa chọn cho khách hàng Do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc, họ

sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành Họ có thể tạo ra các lợi thế về chi phí, lợi thế về kinh tế theo quy mô và lôi kéo khách hàng bằng các chính sách khuyến mãi, giảm giá bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ…

* Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có lợi thế hơn khi họ có các điều kiện sau:

Khi số lượng người mua là nhỏ

Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng người bán

Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

Người mua có đầy đủ thông tin

Khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

Khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty

Khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tăng sự trung thành của khách hàng Ngoài ra, công ty cũng cần xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường

và khách hàng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng

* Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần nghiên cứu:

- Người bán vật tư thiết bị: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế

có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, hạ chất lượng sản phẩm hoặc giảm chất lượng dịch vụ Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm Cụ thể là

các yếu tố: số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không

có nhà cung cấp nào bán các sản phẩm có tính khác biệt Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên Họ có thể đe dọa bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền

- Cộng đồng tài chính: trong những thời đểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vay này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

- Nguồn lao động: nguồn lao động cũng là một thành phần chính trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của các doanh nghiệp với tư cách là người

sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

* Sẩn phẩm dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé và giảm lợi nhuận, mất dần thị trường khi không cung cấp các sản phẩm mới có giá thành thấp hơn và chất lượng tốt hơn Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2 : Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4.0, trung bình là 2.5 và thấp nhất là 1.0 Tổng số điểm quan trọng < 2.5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2.5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

1.2.3.1 Tình hình tài chính

Đánh giá hoạt động tài chính giúp các doanh nghiệp kiểm soát được tình hình sử dụng các nguồn lực, hiệu quả kinh doanh, hiệu quả khai thác tài sản, hiệu quả sử dụng vốn… từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp, các chỉ số cần phân tích như; các chỉ số đòn bẩy, các chỉ số hoạt động, các chỉ số năng lực lợi nhuận, các chỉ số tăng trưởng…

1.2.3.2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện và ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới một các kịp thời vào hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo lợi thế trước đối thủ cạnh tranh Để phân tích và đánh

giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu

tố sau: nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu, những hình thức nghiên cứu, doanh thu, những sản phẩm mới, những thiết bị mới, nguồn nhân lực, khả năng phát triển sản phẩm

Các biểu hiện của văn hóa ứng xử

Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới

Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với lãnh đạo

Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp

Văn hóa ứng xử đối với công việc

-Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu: Khi bàn đến văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu, chúng ta thường đề cập đến việc đặt tên thương hiệu, xây dựng logo của thương hiệu, xây dựng tính cách của thương hiệu, xây dựng câu khẩu hiệu…

-Văn hóa trong hoạt động Marketing:Văn hóa trong hoạt động Marketing chủ yếu thể hiện ở việc lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường, văn hóa trong các quyết định sản phẩm, văn hóa trong hoạt động truyền thông như quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tuyên truyền, bán hàng cá nhân hay trực tiếp

-Văn hóa định hướng tới khách hàng: Văn hóa trong định hướng tới khách hàng tìm hiểu các yếu tố về thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, niềm tin, thái độ

và giá trị của khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng, phong tục tập quán, chuẩn mực xã hội, sự khác biệt và giao thoa giữa các nền văn hóa…

- Trình độ, kinh nghiệm, khả năng sáng tạo của cán bộ nhân viên,

- Thái độ làm việc của cán bộ nhân viên,

- Các trương trình đào tạo, tập huấn bồi dưỡng kỹ năng cho cán bộ nhân viên

1.2.3.5 Hoạt động Marketing

Hoạt động marketing để nhận diện cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing

Hoạt động marketing trong ngân hàng bao gồm: các chương trình khuyến

mại, chương trình quảng cáo, các hoạt động truyền thông…

1.2.3.6 Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng được phản ánh qua các tính

năng, lợi ích sản phẩm của ngân hàng đem lại cho khách hàng, tính khác biệt của

sản phẩm so vói các ngân hàng khác, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

thái độ phong cách phục vụ của nhân viên, công nghệ áp dụng trong quá trình

cung ứng dịch vụ cho khách hàng…

1.2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Việc thiết lập ma trận các yếu tố bên trong (IFE) cũng theo năm bước trên

đối với ma trận EFE nhưng đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, cân phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của

doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4

và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy

doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

1.2.4 Xác định các phương án chiến lược

Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T), để hình thành 4 loại chiến lược:

Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

1.2.5 Lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách

quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công

chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân

tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Cột bên trái ma trận bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế Đặc biệt cột bên trái của

ma trận QSPM gồm các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Để phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này cũng y hệt như ma trân EFE và ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị, tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá” Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với sổ điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả trình bày sơ lược về cơ sở lý luận của chiến lược và xây dựng chiến lược, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho Vietinbank CN Đồng Nai

Dựa trên lý thuyết đã trình bày ở chương tiếp theo tác giả sẽ phân tích môi trường kinh doanh của Vietinbank CN Đồng Nai

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CỔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

2.1 Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi Nhánh Đồng Nai

2.1.1 Lịch sử hình thành

Được thành lập theo Quyết định số 33/NH-TCCB ngày 23/06/1988, chi nhánh Ngân hàng Công thương Đồng Nai ra đời trên cơ sở hợp nhất 2 chi nhánh Ngân hàng Nhà nước: Thành phố Biên Hòa và Khu công nghiệp với tổng biên chế lúc bấy giờ là 263 người Sau khi chuyển một số cán bộ sang các Ngân hàng khác trên địa bàn thì số lao động còn lại là 190 người

Với tốc độ phát triển ngày càng cao về quy mô và chất lượng, ngày 01/05/1995 sau 7 năm kể từ ngày thành lập, chi nhánh NHCT khu công nghiệp Biên Hòa được tách ra và nâng lên thành Chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHCT Việt Nam Vietinbank CN Đồng Nai được thành lập lại từ đó với 95 CBCNV

Ra đời và phát triển trong bối cảnh nước Việt Nam và tỉnh Đồng Nai đang chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, Vietinbank CN Đồng Nai đã có những đóng góp đáng

kể xuyên suốt quá trình phát triển của tỉnh Đồng Nai Cụ thể là:

Vietinbank CN Đồng Nai là một trong số các NHTM trên địa bàn đi đầu trong việc cho vay thành phần kinh tế ngoài quốc doanh

Là một trong những Chi nhánh đầu tiên cho vay ưu đãi xuất khẩu

Là một trong những Chi nhánh triển khai có hiệu quả chương trình cho vay gắn nhà máy chế biến với vùng nguyên liệu và nông dân, hình thành nên những vùng chuyên canh

Chi nhánh góp phần thực hiện chủ trương xã hội hoá giáo dục, điện khí hoá khu phố và xã hội hoá giao thông trên địa bàn, thông qua việc mở rộng đầu

tư đối với các chương trình như: xây dựng trường Đại học DL Lạc Hồng, trường trung học dân lập Lê Quý Đôn, cho vay làm đường giao thông, làm đường điện thắp sáng ở các khu phố văn hóa trong TP Biên Hòa

Thông tin cơ bản của ngân hàng:

Tên ngân hàng: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Chi nhánh Đồng Nai

Người đại diện: Bà Nguyễn Ngọc An Châu chức vụ: Giám Đốc

Địa chỉ trụ sở chính: 77D Hưng Đạo Vương P.Trung Dũng TP Biên Hòa Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: (061) 3822808, 38606072 Fax ( 061) 3822886

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

* Ban giám đốc:

- Phổ biến mục tiêu cũng như xác định mục tiêu của đơn vị, của từng bộ phận xác định mối quan hệ giữa các bộ phận để mọi người hiểu và hỗ trợ lẫn nhau

- Qui hoạch và đào tạo những nhân viên có năng lực để bổ sung vào đội ngũ cán bộ quản lý chi nhánh

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh và xây dựng biện pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh của chi nhánh

- Kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện mục tiêu, kế hoạch Điều chỉnh và

đề ra các giải pháp phù hợp trong thẩm quyền của mình Kiến nghị với Ban TGĐ những chính sách điều chỉnh hợp lý

- Chỉ đạo giải quyết các khiếu nại của ngân hàng

- Chịu trách nhiệm đối với tập thể CBNV tại đơn vị mình quản lý trong việc: hỗ trợ, khuyến khích, phân công công việc phù hợp cho CBNV, đánh giá cách thực hiện công việc, đảm bảo quyền lợi hợp pháp của CBNV, đảm bảo các tiêu chuẩn và chuẩn mực chung của đơn vị luôn được duy trì

- Chịu trách nhiệm trước pháp luật về những hành vi vi phạm pháp luật

* Phòng quản lý rủi ro và quản lý nợ có vấn đề:

- Là phòng có nhiệm vụ tham mưu cho BGĐ về công tác quản lý rủi ro của chi nhánh, quản lý giám sát thực hiện danh mục cho vay, đầu tư đảm bảo tuân thủ các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng

- Thẩm định hoặc tái thẩm định khách hàng, chấm điểm, xếp hạng tín nhiệm đối với khách hàng có quan hệ tín dụng tại chi nhánh

- Tham gia hội đồng tín dụng, hội đồng miễn giảm lãi, hội đồng xử lý rủi

ro, triển khai thực hiện các chính sách quy trình, quy định vê quản lý rủi ro

- Thực hiện các nghiệp vụ khách do BGD giao

* Phòng khách hàng doanh nghiệp:

Phòng khách hàng doanh nghiệp là phòng chuyên môn nghiệp vụ tại chi nhánh có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc những vấn đề liên quan đến nghiệp vụ tín dụng Phản ánh kịp thời những vướng mắc về cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ và những vấn đề mới phát sinh, đề xuất biện pháp trình BGĐ xem xét giải quyết hoặc kiến nghị NHTMCP Công Thương Việt Nam

- Thực hiện thẩm định các dự án, phương án cho vay vốn của các khách hàng doanh nghiệp

- Chịu trách nhiệm kiểm soát các nghiệp vụ tài trợ thương mại, mua bán ngoại tệ theo hạn mức ủy quyền quy đình trong quy trình INCAS, theo quy trình tài trợ thương mại

- Thực hiện nhiệm vụ khác do BGĐ giao

* Phòng khách hàng cá nhân:

Phòng khách hàng cá nhân là phòng trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá nhân, DNTN, Công ty trách nhiệm hữu hạn do BGĐ xem xét để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ

- Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng

về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Đề xuất cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện

có, cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng

- Thực hiện nghiệp vụ tín dụng: thẩm định khách hàng, phương án vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng theo quy định, phối hợp với các phòng liên quan thực hiện thu gốc, thu lãi, thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn

- Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp, quản lý tài sản đảm bảo

- Làm công tác khác khi được BGĐ giao

- Làm công tác khác do BGĐ giao

* Phòng tiền tệ kho quỹ:

- Phòng tiền tệ kho quỹ là phòng quản lý an toàn kho quỹ, quản lý quỹ tiền mặt theo quy định của NHNN và NHTMCP Công Thương Việt Nam

- Quản lý an toàn kho quỹ, thực hiện thu chi tiền mặt tại chi nhánh và các điểm giao dịch, thu chi lưu động tại các doanh nghiệp, khách hàng theo hợp đồng

- Thực hiện một số công việc khác do BGĐ giao

* Phòng điện toán:

- Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tin điện toán tại chi nhánh, bảo trì bảo dưỡng các thiết bị công nghệ thông tin, đảm bảo hệ thống mạng máy tính luôn hoạt động thông suốt

- Bảo trì bảo dưỡng hệ thống, triển khai chương trình phần mềm mới, xây dựng

kế hoạch trang thiết bị công nghệ thông tin chi nhánh

- Lập gửi hoặc phối hợp các phòng ban liên quan trong việc lập gởi các báo bằng file theo quy định hiện hành của NHTMCP Công Thương Viêt Nam, NHNN

- Thực hiện nghiệp vụ công tác thẻ: lắp đặt, vận hành, xử lý lỗi thẻ ATM,

hỗ trợ giải quyết các vướng mắc của khách hàng sử dụng sản phẩm thẻ

- Làm một số công việc khác do BGĐ giao