Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải sài gòn từ năm 2011 đến năm 2020

luận văn, khóa luận, chuyên đề, đề tài

PHẠM VÕ LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh-Năm 2011

PHẠM VÕ LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.LÊ THANH HÀ

Tp Hồ Chí Minh-Năm 2011

Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.Lê Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, động viên tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện cho tôi trong thời gian vừa qua

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng chức năng, các đồng nghiệp trong Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên

TP Hồ Chí Minh, tháng 4/2011

Thực hiện

PHẠM VÕ LỘC

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

SAMCO Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn

VINAMOTOR Tổng công ty Công nghiệp Ô tô Việt Nam

VIDAMCO Công ty ô tô Daewoo Việt Nam

VIDABUS Công ty trách nhiệm hữu hạn Xe buýt Deawoo Việt Nam COMECO Công ty Cổ phần Vật tư Xăng Dầu

GDP Gross Domestic Product-Tổng sản phẩm quốc nội

FDI Foreign Direct Investmen-Đầu tư trực tiếp nước ngoài ODA Official Development Assistance-Hỗ trợ phát triển chính

thức

CB-CNV Cán bộ công nhân viên

CKD Completely Knock Down-Nhập tất cả linh kiện về ráp

AS Điểm phân loại

Bảng số Nội dung Trang

Bảng 2.1 Số liệu kết quả hoạt động SXKD Tổng công năm 2010 26 Bảng 2.2 Số liệu tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại thị

Bảng 2.3 Dự báo nhu cầu xe buýt từ năm 2011-2020 29 Bảng 2.4 Thu nhập bình quân đầu người của cả nước và TP HCM giai

Bảng 2.10 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty 47 Bảng 2.11 Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính 48 Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 59 Bảng 3.1 Dự báo mục tiêu cụ thể Tổng công ty từ năm 2011-2020 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của Porter 9 Hình 2.1 Biểu đồ tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại

Hình 2.2 Biểu đồ khảo sát sự hài lòng của khách hàng mua xe của Tổng

Hình 2.3 Biểu đồ số khóa đào tạo của Tổng công ty 2008-2010 44 Hình 2.4 Biểu đồ số chi phí đào tạo của Tổng công ty 2008-2010 44 Hình 2.5 Sơ đồ hệ thống đại lý của Tổng công ty 51

Trang

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC 1

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Vai trò của chiến lược 1

1.1.4 Lợi ích của xây dựng chiến lược 2

1.2 Phân loại chiến lược 2

1.2.1 Phân loại theo cấp độ quản lý 2

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty 3

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh 3

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng 3

1.2.2 Phân loại chiến lược theo chức năng 4

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp 4

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu 4

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 4

1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác 5

1.3.Qui trình xây dựng chiến lược 5

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 5

1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 5

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 6

1.3.2.2 Môi trường vi mô 8

1.3.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp 11

1.4 Công cụ xây dựng chiến lược 12

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

1.4.4 Ma trận SWOT 15

1.4.5 Ma trận QSPM 16

1.5 Kết luận chương 1 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DÒNG SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 18

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn 18

2.1.1 Giới thiệu chung 18

2.1.2 Quá trình hình thành của Tổng công ty 18

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty 22

2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty 22

2.1.3.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty 23

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2010

26

2.2 Khái quát thị trường xe buýt tại TP.HCM 27

2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm xe buýt trong thời gian vừa qua 27

2.4 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xe buýt từ năm 2011-2020 29

2.5 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty 30

2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.5.1.1 Môi trường vĩ mô 30

2.5.1.2 Môi trường vi mô 33

2.5.1.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài 38

2.5.1.4 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh 39

2.5.1.5 Các cơ hội và nguy cơ của Tổng công ty 41

2.5.2.2 Tình hình tài chính 45

2.5.2.3 Chính sách phát triển sản phẩm 49

2.5.2.4 Công nghệ sản xuất sản phẩm 50

2.5.2.5 Hệ thống đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền của Tổng công ty 50

2.4.2.6 Phát triển thương hiệu 54

2.4.2.7 Ứng dụng công nghệ thông tin 56

2.4.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 59

2.4.2.9 Các điểm mạnh và yếu của Tổng công ty 60

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ NĂM 2011-2020 62

3.1 Mục tiêu kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-2020 62

3.1.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu 62

3.1.2 Mục tiêu dài hạn đến từ năm 2011-2020 63

3.1.3 Mục tiêu cụ thể từ năm 2011-2020 63

3.2 Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-2020 64

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 64

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 67

3.3 Các phải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-2020 76

3.3.1 Giải pháp về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76

3.3.1.1 Hệ thống làm việc 76

3.3.1.3 Hoàn thiện môi trường làm việc và nâng cao phúc, sự thỏa

mãn của người lao động 79

3.3.2 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác marketing, quảng bá thương hiệu 80

3.3.3 Giải pháp về công nghệ 81

3.3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 82

3.3.5 Giải pháp cổ phần hóa Tổng công ty SAMCO 83

3.4 Kiến nghị 83

3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước 83

3.4.1 Kiến nghị đối với Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Sự cần thiết của đề tài

Thị trường xe buýt Việt Nam có tiềm năng rất lớn Lượng xe chủ yếu cung cấp cho thị trường chủ yếu từ hai nguồn là xe nhập khầu nguyên chiếc và xe lắp ráp trong nước Lượng xe lắp ráp trong nước hiện còn quá nhỏ, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm công nghiệp và thương mại, một đầu mối giao thông lớn của cả nước Tuy nhiên các công ty sản xuất lắp ráp ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh đều có quy mô nhỏ, chưa tương xứng với tiềm năng phát triển và chưa theo kịp chiến lược phát triển công nghiệp ôtô của thành phố Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ôtô trên địa bàn thành phố Việc xây dựng một chiến lược phát triển cho dòng sản phẩm xe buýt của Tổng công ty là hết sức cần thiết nhằm giúp Tổng công ty gia tăng thị phần cho sản phẩm của mình tại thị trường Việt Nam, đồng thời góp phần kích thích sự phát triển của các ngành công nhiệp phụ trợ phù hợp với định hướng phát triển các sản phẩm công nghiệp chủ lực cho thành phố

Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết kể trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài

“ Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn đến năm 2020” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích nhu cầu thị trường Việt Nam cho dòng sản phẩm xe buýt, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh

- Phân tích mội trường bên ngoài và môi trường bên trong đển tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa cho sự phát triển sản phẩm tại thị trường Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự phát triển sản phẩm xe buýt tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Gòn tại thị trường Việt Nam từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt từ năm 2010-2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

Việc nghiên cứu dựa trên tài liệu hướng dẫn về quản trị chiến lược kinh doanh, tài liệu thu thập từ nội bộ công ty, trên internet, lấy ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất ôtô

Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế tại doanh nghiệp

Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu

5 Kết cấu của đề tài:

Đề tài bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường Kinh doanh của dòng sản phẩm xe

buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn tại thị trường Việt Nam

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt của

Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn tại thị trường Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”

Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Từ những nghiên cứu trên ta có thể hiểu: “ Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức…) và phương châm hành động

để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tối ưu nhất

1.1.2 Vai trò của chiến lược:

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.3 Lợi ích củaxây dựng chiến lược

Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó

Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài

Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại theo cấp độ quản lý:

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau

đây:

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công

ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi

về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ

chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.2.2 Phân loại chiến lược theo chức năng:

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động

đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc

xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi

– Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế,

nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ

mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

+ Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần

+ Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng + Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự

thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ

– Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau: + Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội

+ Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên

+ Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề

di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

– Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:

+ Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ

+ Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh

hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

+ Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

+ Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương

– Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo

ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

1.3.1.2 Môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh

tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của Porter

Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Hình 1.1 Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của Porter:

• Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh

Đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà phân phối Nhà cung cấp

Cạnh tranh

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Quyền lực đàm phán

Quyền lực đàm phán

Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế

tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh,

đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh;

- Tình hình nhu cầu thị trường;

- Các rào cản ra khỏi ngàng của các doanh nghiệp Phần quan trọng

của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả

các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả

năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

• Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

• Nhà Cung cấp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp

đa dạng khác nhau

• Sản phẩm thay thế

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng

Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter

nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động… để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty

1.3.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan

hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh

1.4 Công cụ xây dựng chiến lược

Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, trong đề tài nầy tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó

sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy

sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội

bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu

mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các

cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ

hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc

hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp

1.4.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối

ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David(9) gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/

điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là

rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.5 Kết luận chương 1:

Trong bối cảnh kinh tế nước ta hội nhập với kinh tế thế giới như hiện nay, việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển ngày càng diễn ta gay gắt Do vậy, doanh nhiệp cần xây dựng một chiến lược và mục tiêu cụ thể để thích ứng với môi trường kinh doanh: phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội cũng như hiểu rõ các nguy cơ để đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu nhất

Mục đích của chương 1 là để đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược và quản trị chiến lược, phân loại chiến lược, xác định các yếu tố anh hưởng đến việc xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích môi trường kinh doanh, tiến tới xây dựng chiến lược vả giải pháp thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DÒNG SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN

TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn 2.1.1 Giới thiệu chung:

Tên giao dịch: Tổng Công Ty Cơ Khí Giao Thông Vận Tải Sài Gòn Tên tiếng Anh: SaiGon Transportation Mechannical Corporation

Tên giao dịch: SAMCO

Trụ sở đặt tại: 262 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Tel: (84-8) 9200408; Fax: (84-8) 9201876

Email samco@hcm.vnn.vn website: www.samco.vn

Loại hình doanh nghiệp:

SAMCO là một tổng công ty nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Tổng công ty sẽ quản lý phần vốn Nhà nước với 32 công ty con Tổng công ty SAMCO chính thức đi vào hoạt động từ tháng 10-2004

Cơ quan chủ quản: Ủy Ban Nhân Dân TP Hồ Chí Minh

2.1.2 Quá trình hình thành của Tổng công ty

Từ khi mới thành lập, tài sản tiếp quản chỉ là một xưởng nhỏ, với một số thiết

bị gia công cơ khí, vào những năm 1978-1980 trong hoàn cảnh kinh tế đất nước còn khó khăn nghèo nàn, với nền kinh tế bao cấp, nhà nuớc chưa có chủ trương nhập hàng ngoại Công ty đã năng động học hỏi kinh nghiệm, thay đổi cơ cấu sử dụng nguồn nhân lực, thu dụng nhiều thợ giỏi, nghiên cứu sản xuất thành công một số phụ tùng ô tô để phục vụ công tác sửa chữa, trung, đại tu phương tiện giao thông vận tải như: Sơmi xy-lanh, cossinet, piston, dàn cò, bạc segment… Đầu năm 1985, thành Ủy và Sở giao thông công chính đã chọn công ty SAMCO là đơn vị đầu ngành để cải tiến và vận dụng cơ chế mới Với sự đầu tư đúng hướng, phương án

cải tiến đã mang lại hiệu quả rất lớn Quá trình hình thành và phát triển của SAMCO theo thời gian được tóm tắt như sau:

3 phân xưởng: Phân xưởng Sửa chữa xe tải, Phân xưởng Sửa chữa

xe du lịch, Phân xưởng Cơ khí

1992 Thành lập Công ty Liên doanh Inchcape Sài Gòn (ISAMCO)

10/1995 Thành lập công ty Liên doanh Isuzu Việt Nam (IVC)

1996 Thành lập phân xưởng SAMCO 5 tại số 1 Xa lộ Hà Nội, Thủ Đức

03/1996 Liên doanh thành lập Trạm đăng kiểm Phương tiện cơ giới đường

bộ 50-02S

Nhận chứng chỉ Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc

tế ISO 9002:1994 do Quacert cấp cho lĩnh vực Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh ôtô

04/2001

Thành lập Xí nghiệp Cơ khí Ôtô An Lạc (SAMCO An Lạc) từ xưởng SAMCO 4, gồm: Cửa hàng kinh doanh ôtô Isuzu; Xưởng đóng mới và sửa chữa xe tải, xe buýt; Xưởng đóng mới và sửa chữa

2006

Khánh thành Nhà máy Ô tô Củ Chi, đưa Nhà máy vào hoạt động với công suất thiết kế ban đầu là 4.000xe/ca/năm Tại đây chuyên sản xuất các dòng xe buýt, xe khách thương hiệu SAMCO, cung cấp đắc lực các phương tiện vận tải phục vụ cho lĩnh vực vận tải hành khách công cộng và các phương tiện cao cấp cho du lịch nội địa và

2007

Thành lập Công ty TNHH Vận tải Tốc hành Kumho Samco với Công ty Kumho Construction & Engineering (Hồng Kông) thuộc Tập đoàn Kumho Asiana (Hàn Quốc) là một Tập đoàn kinh tế lớn hoạt động trong nhiều lĩnh vực như: Hàng không; Xây dựng; Sản xuất lốp xe; Vận tải hành khách, du lịch…

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty

2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty

Tổng công ty cơ khí Giao thông vận tải Sài Gòn – SAMCO là Tổng công

ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo Quyết định số 172/2004/QĐ-UB ngày 15 tháng 7 năm 2004 của Chủ tịch Uy Ban Nhân Dân Thành phố Hồ Chí Minh Lĩnh vực hoạt động đa ngành, mỗi ngành đều có vị trí quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội của Thành phố, tập trung được nhiều nguồn lực, khả năng hỗ trợ, hợp tác liên kết với nhau trên nhiều lĩnh vực Bên cạnh đó, Tổng công ty SAMCO có ngành mũi nhọn là ngành cơ khí chế tạo,

đã được Chính phủ quy hoạch là một trong bốn tổng công ty đảm nhiệm vai trò nòng cốt phát triển ngành công nghiệp ôtô của Việt Nam

Là doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa ngành, trong đó ngành chính là sản xuất các sản phẩm cơ khí giao thông, vận tải và cung cấp dịch vụ về giao thương, vận tải chất lượng cao Chuyên kinh doanh ôtô, cung cấp phụ tùng chính phẩm, thực hiện bảo trì sửa chữa ôtô các loại: Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Daewoo, Mercedes-Benz Sản xuất, lắp ráp các loại xe buýt và xe chuyên dùng trên nền cơ sở: Isuzu, Mitsubishi, Mercedes_Benz, Hino, Daewoo

Là trung tâm đào tạo công nhân kỹ thuật cao: SAMCO kết hợp và được

sự hỗ trợ về kỹ thuật, tài liệu và dụng cụ đào tạo từ các hãng ôtô nổi tiếng trên thế giới Cung cấp dịch vụ vận tải hành khách liên tỉnh và công cộng Đóng tàu

và cung cấp dịch vụ vận tải bằng đường thủy Khai thác, kinh doanh vận chuyển hàng hóa đường bộ, đường sông, đường biển trong nước và ngòai nước Sản xuất thiết bị và xây dựng hệ thống giao thông, cho thuê bến bãi và vận tải hàng hóa Xuất nhập khẩu xăng, dầu, nhớt mỡ, gas, hóa chất, thiết bị cho trạm xăng dầu và phương tiện giao thông vận tải, vật tư các loại Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại thiết bị phục vụ môi trường, thiết bị garage, phụ tùng cho giao thông công chánh… và xuất nhập khẩu ủy thác theo hợp đồng.Thiết kế kỹ thuật

các loại phương tiện vận chuyển với đặc tính kỹ thuật tiên tiến và phù hợp với

điều kiện Việt Nam Đầu tư tài chính

2.1.3.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty:

Tổng Công Ty Cơ Khí Giao Thông Vận Tải Sài Gòn – SAMCO được thành lập theo mô hình công ty mẹ - con với cơ cấu như sau:

Công ty mẹ có 5 đơn vị trực thuộc

Công ty thành viên: Gồm 5 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

và 20 công ty cổ phần (đơn vị cổ phần chi phối)

Lịên doanh 4 đơn vị

Vốn điều lệ 722 tỷ đồng Bao gồm 5 lĩnh vực chính:

Sản xuất công nghiệp:

Nhà máy ôtô xe buýt Củ Chi có công suất thiết kế là 4000 xe/ca/năm, chính thức đi vào hoạt động năm 2006 như một lẽ tất yếu trong việc phát triển không ngừng của SAMCO Những sản phẩm xe buýt, xe khách mang thương hiệu SAMCO lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường năm 2002 và ngay lập tức nhân được

sự quan tâm, đón nhận nồng nhiệt của thị trường, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của SAMCO về chủng loại và sản lượng xe buýt, xe liên tỉnh trên thị trường

Cụm công nghiệp cơ khí ôtô rộng 112 ha đang được xây dựng và được xem

là sự kiện quan trong trong sự phát triển của thành phố Tại đây sẽ tập trung các công ty sản xuất linh kiện và phụ tùng, hình thành các nghành công nghiệp phụ trợ phục vụ chiến lược phát triển nghành và sản xuất các sản phẩm chủ lực của thành phố

Các công ty thành viên của SAMCO còn sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực khác như:

Đóng mới và sửa chữa tàu thủy, phà và xà lang các loại

Sản xuất, lắp đặt linh kiện và trang thiết bị cho nghành xây dựng Sản xuất các trang thiết bị cho hệ thống chiếu sáng công cộng

Sản xuất lắp ráp xe ôtô du lịch, xe tải, xe chuyên dùng, phụ tùng xe máy và xe đạp các loại

Đầu tư tài chính

Tổng công ty SAMCO với vai trò là người điều phối vốn trong các doanh nghiệp thành viên, đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh và hỗ trợ một phần vốn vay cho những doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc vay vốn ngân hàng Dù vốn vay nhỏ, nhưng nó tác động lớn trong việc kích cầu, tạo động lực và tạo đà phát triển cho các đơn vị thành viên

Vận tải hành khách – hàng hóa:

– Vận tải hàng hóa:

SAMCO có khả năng cung cấp dịch vụ và đại lí vận chuyển đường biển, đường sông, đường bộ và cũng như môi giới hàng hóa cho tàu trong nước và nước ngoài Cảng biển co khả năng tiếp nhận tàu có trong tải lớn đến 30.000 DWT, khả năng thông quan cũng như đáp ứng nhu cầu về lưu kho bãi, thủ tục xuất khẩu Với hơn 120 chiếc tàu kéo, sà lang và 14 tàu trọng tải lớn, SAMCO sẵn sàng cho mọi yêu cầu vận chuyển hàng hóa băng đường biển Cảng sông được tổ chức để phục vụ xếp dỡ, bảo quản, giao nhận, trung chuyển hàng hóa và hành khác bằng đường thủy, tận dụng lợi thế của mạng lưới sông rạch miền Đông và miền Tây Nam

Bộ

Các đơn vị vận tải cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ di khắp cả nước với hơn 1200 xe các loại

– Vận tải hành khách:

Khối vận tải hành khách đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm

vụ chính trị xã hội của SAMCO, đặc biệt về vận tải hành khách công cộng cả về dịch vụ và cung cấp xe buýt

SAMCO hiện đang điều hành hai bến xe liên tỉnh chính của thành phố là bến

xe Miền Đông và bến xe Miền Tây Trong đó bến xe Miền Đông có thể phục vụ hơn 60.00 hành khách mỗi ngày; 14 triệu hành khách và 1 triệu lượt xe mỗi năm SAMCO còn kinh doanh du lịch nôi địa và nước ngoài, bến bãi và các dịch vụ hỗ trợ

Xây dựng giao thông:

Chuyên xây dựng công trình giao thông cầu đường, dân dụng, công nghiệp, cấp thoát nước, thủy lợi, công viên cây xanh, hệ thống chiếu sáng, kinh doanh vật lệu xây dựng, địa ốc, đầu tư hạ tầng, tư vấn thiết kế và xây dựng các công trình công cộng

Thương mại dịch vụ

Các loại xe buýt, xe khách, xe chuyen dùng thương hiệu SAMCO được UBND Thành Phố công nhận là sản phẩm công nghiệp chủ lực của Thành Phố Các sản phẩm này được cung ứng ra thị trường thông qua hệ thống đai lý cá trên cả nước

Tổng công ty SAMCO còn hình thành mạng lưới đại lý chính thức cho các hãng chế tạo xe quốc gia như Mercedes – Benz, Toyota, Isuzu, Deawon, Daihatsu, Hino, Mitsubishi Chất lượng bán hàng và sau bán hàng luôn đạt yêu cầu SAMCO trở thành nhà cung cấp xe và bảo dưỡng xe hàng đầu ku vực phía Nam Chẳng hạn như năm 2005, Toyota Bến Thành đạt được chứng chỉ TSM toàn cầu do Toyota cấp, chứng nhận năng lực của nhà cung cấp dịch vụ tốt và nhanh theo tiêu chuẩn

Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xăng dầu, nhiên liệu; kinh doanh – dịch vụ ôtô; kinh doanh hạ tầng công nghiệp, kinh doanh các sản phẩm chiếu sáng giao thông trong Tổng công ty hoạt động rất hiệu quả Hướng phát triển của các doanh nghiệp trên rất mạnh mẽ khi nhu cầu xây dựng, sản xuất, vận tải – vận chuyển của thị trường tăng lên không ngừng trong bối cảnh hội nhập với kinh tế thế giới

Các doanh nghiệp đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, đầu tư nhà máy sản xuất trụ đèn, tổng kho xăng dầu, cho thuê nhà xưởng, khu công nghiệp để kêu gọi các doanh nghiệp có nhu cầu đầu tư sản xuất các sản phẩm phụ trợ cho ngành công nghiệp ôtô

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2010 Bảng 2.1 Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty năm 2010

Số liệu chung TCT 12,345,776 14,412,654 11,640,967 117 124

Số liệu công ty mẹ 94,653 101,320 61,704 107 164 Công ty CP chi phối 97,496 92,849 85,101 95 109 Công ty liên kết 63,583 85,939 69,323 135 124 Công ty Liên doanh 28,144 272,801 98,954 969 276

Số liệu chung TCT 283,876 552,909 315,082 212 172

Số liệu công ty mẹ 39,411 45,601 28,771 116 158 Công ty CP chi phối 69,991 52,376 44,077 75 119 Công ty liên kết 32,435 52,508 44,906 162 117 Công ty Liên doanh 1,593,293 1,451,658 635,229 91 229

Số liệu chung TCT 1,735,130 1,602,143 753,405 92 213

Thu nhập bình

Số liệu công ty mẹ 5.58 6.57 5.74 118 114 Công ty CP chi phối 4.09 4.71 4.78 115 98 Công ty liên kết 5.01 4.99 4.46 100 112 Công ty Liên doanh 5.51 7.43 9.46 135 79

Số liệu chung TCT 4.7 5.39 5.16 115 104

2.2 Khái quát thị trường xe buýt tại thành phố Hồ Chí Minh:

Những năm qua, với sự nỗ lực của ngành và đầu tư lớn của thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt trên địa bàn thành phố đã có những bước phát triển về cơ sở vật chất, phương tiện mạng lưới luồng tuyến; chất lượng phục vụ, góp phần nâng dần tỷ lệ người dân sử dụng phương tiện giao thông công cộng, đáp ứng 5,4% nhu cầu đi lại của người dân thành phố Tính đến năm 2010, tổng số tuyến xe buýt đang hoạt động là 150 tuyến, với số lượng gần

3100 xe Riêng trong năm 2010, thành phố đã mở thêm 24 tuyến mới, trong đó nội thành có 16 tuyến thử nghiệm và 8 tuyến thường Thành phố đang khẩn trương tổ chức các phương án mới như: nghiên cứu đoạn, tuyến dành riêng cho xe buýt; khoán vận tải hành khách công cộng; ban hành vé tháng, vé lượt; bổ sung các tuyến nhánh, tuyến mới, tuyến nhanh

Tuy nhiên, hệ thống xe buýt vẫn còn nhiều bất cập như: thiếu bến bãi; trạm dừng, nhà chờ hoặc bố trí chưa hợp lý, diện tích bến bãi dành cho xe buýt hiện tại chưa đạt 10 ha (theo đúng quy hoạch là phải 51,5 ha), diện tích các đầu mối trung chuyển hành khách là 9 ha (quy hoạch cần 27 ha) Có những yếu kém chậm được khắc phục: Thái độ phục vụ hành khách của tiếp viên và tài xế có lúc chưa tốt; nhiều tuyến xe buýt hoạt động không hiệu quả, trùng lắp gây lãng phí lớn cho ngân sách thành phố khi trợ giá

Tình trạng ùn tắc giao thông xảy ra trên diện rộng, việc thi công các công trình hạ tầng như cầu cống, đường sá, phân luồng giao thông… buộc phải điều chỉnh lộ trình các tuyến làm giảm đáng kể lượng hành khách tham gia

Năm 2010 vấn đề luồng tuyến, công trình cầu đường vẫn còn ngổn ngang nên chưa tạo thuận lợi cho việc lưu thông của xe buýt Bên cạnh đó, tắc đường sẽ dẫn đến việc tái bùng nổ sử dụng xe cá nhân

2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm xe buýt trong thời gian vừa qua:

Hiện nay có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ve buýt-xe khách Mức độ canh tranh ngày càng gay gắt Trong giới hạn của đề tài, tác giả xin dẫn chứng số lượng tiêu thụ sản phẩm xe buýt