HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG đại lý cấp 1 tại THÀNH PHỐ HUẾ của CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

luận văn, khóa luận, chuyên đề, đề tài

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI THÀNH PHỐ HUẾ

CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

PHAN THỊ QUỲNH VI

KHÓA HỌC: 2007-2011

Huế, 5/2011

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của nhiều tập thể và cá nhân.

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của trường Đại học Kinh Tế Huế đã dạy bảo để tôi được học tập, được trang bị đầy đủ những kiến thức vững vàng bước vào đời.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo_ Th.S Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, định hướng và chỉ bảo cho tôi những vấn

đề cụ thể, thiết thực nhất để tôi hoàn thành khoá luận này.

Cho phép tôi bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến sự quan tâm giúp đỡ và góp ý

từ phía các anh chị tại công ty TNHH Bia Huế đặc biệt là phòng sales, maketting, kế toán …

Ngoài ra, cũng nhân dịp này, tôi vô cùng biết ơn ba mẹ, những người thân trong gia đình tôi đã luôn yêu thương, lo lắng và động viên tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong những ngày học tập vừa qua và trưởng thành như ngày hôm nay.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn và lời chúc tốt đẹp nhất đến tất cả bạn bè của tôi, những người đã luôn ở bên tôi, chia sẻ, những lúc khó khăn, cùng tôi trải qua những tháng ngày đầy ý nghĩa suốt quãng đời sinh viên.

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2011.

Sinh viên: Phan Thị Quỳnh Vi

MỤC LỤC

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do chọn đề tài 11.2 Mục tiêu nghiên cứu 21.2.1 Mục tiêu chung 2

1.1 Cơ sở lý luận về khách hàng, đại lý cấp 1 và hệ thống kênh phân phối 41.1.1 Cơ sở lý luận về khách hàng 4

1.1.1.1 Khách hàng là gì 41.1.2 Hệ thống kênh phân phối 4

1.1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối 41.1.2.2 Vai trò chức năng của hệ thống kênh phân phối 51.1.3 Đại lý cấp 1 7

1.1.3.1 Khái niệm về khách hàng đại lý cấp 1: 71.1.3.2 Đặc điểm của khách hàng đại lý cấp 1 71.1.4 Thế nào là “chính sách khách hàng đại lí cấp 1” 13

1.1.5 Mô hình phát triển giao tiếp trong chính sách KH đại lý cấp 1: (CKDL1)13

1.1.6 Những phần việc của “chính sách KH đại lý cấp 1”: 14

1.1.6.1 Phần việc Xây dựng các mối quan hệ: 14

1.1.6.2 Xây dựng nguồn nhân lực cho “chính sách KH đại lý cấp 1”: 17

1.1.7 Lợi ích mang lại từ việc xây dựng thành công “chính sách KH đại lý cấp 1” 19 1.1.7.1 Gia tăng sự hài lòng KH đại lý cấp 1 hiện tại: 19

1.1.7.2 Xây dựng và duy trì lòng trung thành của KH đại lý cấp 1: 19

1.1.7.3 Là chính sách hấp dẫn để thu hút khách hàng mới 20

1.1.7.4 Gia tăng doanh số, lợi nhuận, danh tiếng cho công ty: 20

1.2 Cơ sở thực tiễn 20

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI THÀNH PHỐ HUẾ CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 23

2.1.Tổng quan về công ty 23

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25 2.1.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 25

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý 25

2.1.3 Các sản phẩm kinh doanh 27 2.1.4 Thành tựu đạt được 27 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH bia Huế 28

2.2.1 Môi trường vĩ mô: 28 2.2.1.1 Môi trường kinh tế: 28

2.2.1.2 Môi trường tự nhiên: 30

2.2.1.3 Môi trường văn hoá- xã hội: 31

2.2.1.4 Môi trường công nghệ: 31

2.2.1.5 Môi trường chính trị -pháp luật 32

2.2.1.6 Môi trường nhân khẩu học: 32

2.2.2 Môi trường vi mô: 33 2.2.2.1 Môi trường bên ngoài: 33

2.2.2.2 Môi trường bên trong: 36

2.3 Phân tích chính sách khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huế của công ty

TNHH bia Huế 44

2.3.1 Cách thức tiếp thị khách hàng.44 2.3.1.1.Thông tin nhu cầu khách hàng: 44

2.3.1.2.Tiếp cận khảo sát thông tin: 45

2.3.1.3 Phân tích, đánh giá 45

2.3.1.4 Chuẩn bị các nội dung đàm phán 45

2.3.1.5 Xét duyệt chủ trương 46

2.3.1.6 Tiếp cận đàm phán 46

2.3.1.7 Ký kết hợp đồng 46

2.3.2 Một số đặc điểm và chuỗi giá trị cung ứng đến KH đại lý 47 2.3.2.1 Đặc điểm của sản phẩm dành cho KH đại lý 47

2.3.2.2 Các chính sách của công ty dành cho KH đại lý cấp 1: 47

2.3.3 Chính sách khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huế của công ty bia Huế” 54 2.3.3.1 Phần việc xây dựng và quản lý các mối quan hệ: 54

2.3.3.1.1 Xây dựng mối quan hệ với chính quyền địa phương: 54

2.3.3.1.2 Xây dựng mối quan hệ với quần chúng: 55

2.3.3.1.3 Xây dựng chương trình CRM với KH đại lý cấp 1: 55

2.3.3.2 Phần việc: Xây dựng nguồn nhân lực cho “chính sách KH đại lý cấp 1” 60

2.3.3.2.1 Yêu cầu đối với nhân viên bán hàng cho đại lý cấp 1: 60

2.3.3.2.2 Phân công nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng KH đại lý cấp 1: 61

2.3.3.2.3 Đào tạo cho nhân viên bán hàng: 62

2.3.4 Kết quả kinh doanh của các khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huế của công ty bia Huế 63 2.3.5 Đánh giá mặt đạt được và chưa đạt được của chính sách KH đại lý cấp 1 của công ty Bia Huế 66 2.3.5.1 Những mặt đạt được của công ty: 66

2.3.5.2 Hạn chế của “chính sách KH đại lý cấp 1”: 67

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG ĐẠI LÍ CẤP 1 CỦA CÔNG TY BIA HUẾ 69

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới: 693.2 Giải pháp xây dựng và quản lí các mối quan hệ 693.2.1 Giải pháp xây dựng mối quan hệ với chính quyền địa phương: 69

3.2.2.Giải pháp xây dựng mối quan hệ với quần chúng: 70

3.2.3 Giải pháp tăng hiệu quả của chương trình CRM với KH đại lý cấp 1 703.3 Giải pháp Xây dựng nguồn nhân lực cho chính sách Khách hàng đại lý cấp 1 753.3.1 Giải pháp đối với nhân viên bán hàng cho Khách hàng đại lý cấp 1: 753.3.2 Giải pháp xây dựng nhóm bán hàng cho Khách hàng đại lý cấp 1: 753.3.3 “Đào tạo nhân sự” cho nhóm bán hàng đại lý cấp 1: 76

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

1.1 Kết luận: 771.2 Kiến nghị: 781.2.1 Kiến nghị đối vói các cấp chính quyền địa phương 78

1.2.2 Kiến nghị đối với các cấp lãnh đạo của công ty bia huế 78

1.2.3 Kiến nghị đối với nhân viên bán hàng của công ty bia huế 79

1.2.4 Kiến nghị đối với các đại lý cấp 1 của công ty bia Huế 80

- LNTT : Lợi nhuận trước thuế.

- LNST : Lợi nhuận sau thuế

- HĐKD : Hoạt động kinh doanh

- TNDN : thu nhập doanh nghiệp

- CBCNV : cán bộ công nhân viên

- KCN : Khu công nghiệp

- TKNL : Tiết kiệm nguyên liệu

- SXSH : Sản xuất sạch hơn

- CNTT : Công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Tình hình tài sản của Công ty TNHH Bia Huế qua 3

năm (2008-2010) Bảng1.2 : Bảng phản ánh tính chất nguồn vốn của công ty.

Bảng1.3 : Tình hình lao động của công ty Bia Huế qua 3 năm

2008 – 2010 Bảng1.4 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm

2008-2010 Bảng 2.1 : Mức giá các loại sản phẩm công ty áp dụng cho các

đại lý cấp 1, và các nhà hàng quán nhậu Bảng 2.2 : Mức chiết khấu thực tế và danh nghĩa, tỷ lệ hao hụt vỏ

két công ty bia Huế áp dụng đối với các đại lý cấp 1 tại các thị trường trên cả nước.

Bảng 2.3 : Bảng so sánh các chương trình khuyến mãi của công

ty bia Huế trong 3 năm 2008-2010.

Bảng 2.4 : Sản lượng của công ty trong các tháng trong năm 2010 tại

thị trường Huế.

Bảng 2.5 : sản lượng bán hàng của đại lý cấp 1 của công ty bia

Huế 2010

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Số cấp của kênh phân phối

Sơ đồ 1.2 : Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của KH đại lý cấp 1

Sơ đồ 1.3 : Sơ đồ về quá trình mua hàng của KH lớn

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bia Huế

Sơ đồ 2.2 : Quá trình mô tả cách thức tiếp thị đại lý cấp 1 của công ty

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ mô tả vai trò và chức năng của Bộ phận QHKH,

công cụ CRM với khối Kinh doanh

Sơ đồ 3.2 : Sơ đồ mô tả hoạt động chăm sóc Khách hàng cá nhâN

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Lý do chọn đề tài

Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp Khách hàng làngười quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Nhất là trong môi trường kinhdoanh hiện nay phức tạp và đầy rẫy cạnh tranh thì việc doanh nghiệp hiểu rõ kháchhàng của mình và luôn luôn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng là nhiệm vụ và cũng làchìa khoá thành công cho mọi doanh nghiệp trong kinh doanh

Thông thường các doanh nghiệp đều có vài nhóm khách hàng tuỳ theo cách thứcphân loại khác nhau Nếu dựa vào doanh số thu đựơc từ việc bán hàng thì có thể phânloại khách hàng lớn, khách hàng nhỏ Khách hàng lớn là những khách hàng có tiềmnăng doanh số lớn (thường chiếm trên 50% doanh số của doanh nghiệp), là khách hàngchính của doanh nghiệp Trong nhóm khách hàng lớn này quan trọng hơn cả là các đại

lý cấp 1 Nhận thức được điều này các doanh nghiệp hiện nay luôn có các chính sáchđầu tư hợp lý nhằm khai thác hết lợi ích có được từ nhóm khách hàng này Lợi íchmang lại nếu xây dựng thành công “chính sách khách hàng đại lý cấp 1” cho doanhnghiệp là rất lớn: sự thoả mãn khách hàng, xây dựng và duy trì lòng trung thành kháchhàng lớn, là chính sách hấp dẫn để thu hút khách hàng lớn, gia tăng doanh thu, lợinhuận, danh tiếng cho doanh nghiệp

Việc gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng động,song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ thậm chí nguy cơ phá sản mà cácdoanh nghiệp phải đối mặt Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giớitại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít tháchthức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố của môi trường kinhdoanh đầy biến đổi liên tục với tốc độ nhanh Trong thời đại cách mạng bán hàngmạnh mẽ này, doanh nghiệp muốn thành công thì việc đầu tiên mà doanh nghiệp cầnlàm là nắm bắt lấy khách hàng, đặc biệt là những khách hàng lớn, nắm bắt được kháchhàng lớn thì cũng chính là nắm bắt cơ hội thành công

Công ty bia Huế là một trong những đơn vị có quy mô hàng đầu của tỉnh ThừaThiên Huế, hàng năm đóng góp cho ngân sách địa phương đến hơn một phần ba trongtổng số nguồn thu ngân sách của địa phương Đồng thời giải quyết công ăn việc làmcho nhiều lao động Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới sau khi ViệtNam gia nhập tổ chức thương mại thế giới, thì sản phẩm bia của công ty bị cạnh tranhgây gắt do nhiều công ty trong nước ngày mở rộng nhà máy, xâm chiếm thị trường, thịphần và cả các công ty nước ngoài vào kinh doanh và giành lấy khách hàng lớn củaBia Huế Mặt khác do người Huế quan tâm đến giá cả nhiều hơn chất lượng nên một

số đại lý sẵn sàng chuyển đổi nhà cung cấp nếu thấy có nhiều ưu đãi và lợi nhuận cho

họ Bên cạnh đó mặc dù công ty đã chú trọng khâu chăm sóc các đại lý cấp 1 nhưngvẫn còn thiếu sót trong khâu thiết lập các chính sách cho các đại lý và đào tạo nhânviên trong khâu bán hàng nên một số đại lý vấn chưa hết sức hài lòng Điều này làmmất đi một lượng KH lớn làm giảm đi doanh số bán hàng một lượng đáng kể

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài chuyên đề tốt nghiệp là “Hoàn

thiện chính sách khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huế của công ty TNHH bia Huế”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài thông qua việc phân tích chính sách khách hàng đại lý cấp tại thành phố Huếcủa công ty TNHH bia Huế giai đoạn 2008 - 2010, từ đó sẽ đề xuất một số giải phápnhằm hoàn thiện hơn nữa chính sách này của công ty trong thời gian tới

- Đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách khách hàng đại lý cấp 1 củacông ty trong thời gian tới.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Chinh sách khách hàng đại lý cấp 1 của công ty TNHH bia Huế

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: thành phố Huế

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu vào giai đoạn 2008 – 2010

1.4 Phương pháp nghiên cứu

-Phương pháp duy vật biện chứng

-Phương pháp thu thập và phân tích số liệu

Các tài liệu được dùng cho để tài bao gồm:

+Tài liệu sơ cấp: số liệu của công ty, các đề tài nghiên cứu năm 2008, 2009,

2010, các tài liệu từ internet và sách, báo

+Tài liệu thứ cấp: là những thông tin thu thập được thông qua việc quan sát, tìmhiểu trực tiếp từ 30 đại lý cấp 1 tại thành phố Huế của công ty bia Huế

- Phương pháp so sánh: so sánh và tính tỉ lệ tương đối về sản lượng bán hàng củacông ty cho các đại lý cấp 1, so sánh giá cả của các loại sản phẩm của công ty và tỉ lệchiết khấu áp dụng đối với các đại lý cấp 1 so với các đại lý cấp thấp hơn và nhữngngười bán lẻ

1.5 Kết cấu của đề tài:

Đề tài được chia làm 3 phần:

Phần 1: Đặt vấn đề

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu, gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về khách hàng đại lý cấp 1 và mô hình “chính sáchkhách hàng đại lý cấp 1”

Chương 2: Phân tích chính sách khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huế củacông ty TNHH bia Huế

Chương 3:Giải pháp hoàn thiện chính sách khách hàng đại lý cấp 1 của công tyTNHH bia Huế.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ CẤP I VÀ MÔ

HÌNH “CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ CẤP I"

1.1 Cơ sở lý luận về khách hàng, đại lý cấp 1 và hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Cơ sở lý luận về khách hàng.

1.1.1.1 Khách hàng là gì

Theo Philip koler: KH là những người mua sản phẩm của bạn

Theo nhà kinh tế học Clifford Jshultz thì KH là những người mà bạn có quan hệgiao dịch kinh doanh

KH nói chung được chia thành 2 loại:

- KH bên ngoài: là những người mà bạn có giao dịch kể cả gặp gỡ trực tiếp hayqua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ để có thể hoàn thành côngviệc của mình trong DN

- Mở rộng quan niệm KH gồm cả nhân viên trong công ty sẽ tạo được 1 bước tiếnquan trọng tới cấp độ dịch vụ KH đầy đủ và hoàn hảo hơn

1.1.2 Hệ thống kênh phân phối

1.1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối

- Nó có thể được coi là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp

đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụtrên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Nó là một dòng chuyển quyền sở hữu của những hàng hóa khi chúng được muabán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối làhình thức liên kết linh hoạt của các DN để cùng thực hiện một mục đích thương mại.Người sản xuất định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩmqua các trung gian khác nhau

Người tiêu dùng quan niệm kênh phân phối đơn giản như là có nhiều trung gianđứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm

Theo marketing thương mại: phân phối được hiểu là tập hợp các hệ thống phần tửtham gia quá trình chuyển hoá và đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ.

1.1.2.2 Vai trò chức năng của hệ thống kênh phân phối

a) Vai trò của hệ thống phân phối:

- Hệ thống phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại sản phẩm được thựchiện tại mỗi cấp độ của kênh phân phối sản phẩm

- Tích lũy, tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất

- Chia nhỏ, tức là phân phối số lượng hàng hóa thành những số lượng nhỏ hơn,

do vậy sản phẩm đến gần thị trường hơn

b) Chức năng của hệ thống kênh phân phối

- Hoạt động trao đổi gồm các chức năng mua và bán Chức năng mua nghĩa là tìmkiếm và đánh giá giá trị hàng hóa và dịch vụ Chức năng bán liên quan đến tiêu thụ sảnphẩm

- Tiêu chuẩn hóa và phân loại liên quan đến việc phân chia và sắp xếp chủng loại

và số lượng mà KH mong muốn Chức năng này tạo điều kiện cho mua bán được dễdàng vì giảm được thời gian kiểm tra và lựa chọn

- Chức năng vận tải: nghĩa là chuyển hàng hóa từ địa điểm này sang địa điểmkhác trong hệ thống phân phối Nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữasản xuất và tiêu dùng

- Chức năng dự trữ liên quan đến lượng hàng cần thiết của các nhà kinh doanhcho đến khi người tiêu dùng cần, nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêudùng, thỏa mãn nhu cầu KH đúng thời gian

- Chức năng tài chính hướng vào việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết chosản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến bán và mua sản phẩm

- Chức năng chia sẻ rủi ro sẽ góp phần giảm thiểu tổn thất do sự không chắc chắntrong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường

- Chức năng thông tin thị trường liên quan đến thu nhập, phân tích và phân phốitất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt độngphân phối.

- Chức năng thương lượng để phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thànhviên trong hệ thống như về giá cả và điều kiện mua bán

Ngoài các chức năng trên còn có một số chức năng khác như hoàn thiện hàng hóatheo yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất,tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng

c) Các trung gian tham gia vào hệ thống phân phối

Có nhiều loại trung gian tham gia vào hệ thống phân phối và thực hiện các chứcnăng khác nhau Dưới đây là một số trung gian chủ yếu:

- Nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho nhiều trunggian khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho nhà sử dụng công nghiệp

- Nhà bán lẻ: là những người trung gian bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp chongười tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới: là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thaymặt cho nhà sản xuất

- Nhà phân phối: là những người trung gian thực hiện các chức năng phân phốitrên thị trường công nghiệp

d) Số cấp của kênh phân phối: Có thể phân loại các kênh phân phối theo số cấpcấu thành chúng Cấp của kênh phân phối đó là một người trung gian bất kì thực hiệnmột công việc nào đó nhằm đưa hàng hóa và quyền sở hữu hàng hóa đến gần ngườimua cuối cùng

Kênh cấp 0 (còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm nhà sản xuất bán hàng trựctiếp cho người tiêu dùng Ba phương thức bán hàng trực tiếp cơ bản là bán hàng lưuđộng, bán hàng qua bưu điện và bán hàng qua các cửa hàng của nhà sản xuất

Kênh 1 cấp bao gồm một người trung gian Trên thị trường người tiêu dùngnhững người trung gian này thường là người bán lẻ Còn trên thị trường hàng tư liệusản xuất thì người trung gian này thường là đại lý tiêu thụ hay môi giới.

Kênh 2 cấp bao gồm 2 người trung gian Trên thị trường người tiêu dùng, nhữngngười trung gian này thường là những người bán sỉ và bán lẻ Còn trên thị trường hàng

tư liệu sản xuất thì có thể là những người phân phối hay đại lý công nghiệp

Kênh 3 cấp bao gồm 3 người trung gian Những người bán sỉ nhỏ mua hàng củanhững người bán sỉ lớn không phục vụ Cũng có cả những kênh nhiều cấp nhưng ít khigặp trong thực tế Theo quan điểm của các nhà phân phối, càng nhiều cấp thì càng ítkhả năng kiểm soát nó

NhàBánSỉ

Người tiêu dùng

Nhà bán Lẻ

Nhà bán Lẻ

Người tiêu dùng

NhàSản xuất

NhàBánSỉ

NhàSản xuất

Người tiêu dùng

Nhà bán Lẻ

NhàSản xuất

Người tiêu dùng

Nhà bán Lẻ

Đại lý cấp 1: là những đại lý mua hàng trực tiếp từ những nhà sản xuất thực hiệnquá trình phân phối cho các đại lý cấp thấp hơn hay các nhà bán buôn nhằm đảm bảoviệc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

1.1.3.2 Đặc điểm của khách hàng đại lý cấp 1

a) Một số đặc tính của đại lý cấp 1

So với việc mua sắm của người tiêu dùng, mua sắm của đại lý cấp 1 thường có sựliên quan của nhiều bên tham gia hơn, và việc mua sắm đó cũng có tính chất chuyênnghiệp hơn Vì vậy DN cần phải có những đại diện chuyên môn được huấn luyện chuđáo để đủ trình độ giao tiếp với các khách mua chuyên nghiệp và thông thạo này.Các đặc tính khác:

Mua trực tiếp: Vì khối lượng lớn, thường xuyên và yêu cầu thích hợp về mặt kỹthuật… nên các KH đại lý cấp 1 thường tiến hành mua trực tiếp từ các nhà sản xuất,chỉ trong trường hợp đặc biệt mới thông qua trung gian

Tính tương hỗ: KH thường lựa chọn các nhà cung cấp cũng có mua lại hàng hoácủa mình

Sự thương lượng thuê mướn: Các KH đại lý ngày càng hướng đến việc thuêmướn thay cho việc mua đứt, để có thể tiết kiệm được vốn liếng; kịp thời sử dụngnhững sản phẩm mới, hiện đại; nhận được sự phục vụ chu đáo hơn và giảm bớt đượccác khoản thuế, khấu hao…

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của KH đại lý cấp 1( khách hàng lớn):

Cơ cấu tổ chức

Hệ thống

Quan hệ cá nhânThẩm quyền Địa vị

Sự thông cảm Sức thuyết phục

Cá Nhân

Tuổi tác Thu nhập Học vấn

Vị trí công tác Thái độ đối với

Người mua tư liêu sản xuất

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của KH đại lý cấp 1

Có nhiều yếu tố chi phối lên quyết định mua của khách hàng, thường thì yếu tốmôi trường được xem xét đầu tiên: tình hình kinh tế chung khó khăn, kinh doanh ế ẩmthì họ giảm số lượng mua, chọn sản phẩm giá rẻ Các yếu tố thuộc về tổ chức: chiếnlược sản xuất trong thời gian đến, tình hình tài chính của DN (khó khăn thì quan tâmđến chính sách tín dụng hơn) Có nhiều người tham gia trong quá trình mua hàng của

DN sản xuất, mỗi người lại có thẩm quyền, chức vụ, sự đồng cảm và thuyết phục khácnhau; nhưng họ đều có khả năng gây ảnh hưởng đến người khác và ngược lại Vì vậynhững nhà marketing nên có sự quan tâm đến các đặc tính cá nhân của họ để tác độngtheo hướng có lợi nhất

b) Qui trình mua hàng của đại lý cấp 1

Qui trình mua hàng của KH đại lý cấp 1 được biểu diễn như sau:

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ về quá trình mua hàng của KH lớn.

- Nhận biết vấn đề:

Khi trong công ty của KH lớn có người nhận thức được một vấn đề hay một nhucầu nào đó có thể qua việc mua một loại hàng hoá hay một dịch vụ nào đó là có thểgiải quyết được, họ sẽ bắt đầu quá trình mua hàng Loại nhận biết này là kết quả củatác động tổng hợp các nhân tố kích thích bên trong và bên ngoài

Người mua tham quan triển lãm, đọc được các dòng quảng cáo hay nhận đượcđiện thoại của một nhân viên bán hàng nào đó nói có thể cung cấp được sản phẩm tốt

có giá trị, giá thành rẻ, từ đó nảy sinh về việc mua hàng

- Định nghĩa về nhu cầu chung:

Sau khi công ty của KH lớn đã nhận thức được vấn đề, người mua hàng sẽ bắt tayvào việc xác định đặc trưng chung và số lượng của những hàng hoá cần thiết, biến vấn

đề trực quan thành nhu cầu mua hàng có thể thực hiện được, có đủ số lượng hàng hoá

Thời kỳ sau khi mua hàng

Định nghĩa nhu cầu chung

Định nghĩa nhu cầu chungLập phương án giải quyếtLập phương án giải quyết

Đối với việc mua hàng của những KH lớn, người mua sẽ quyết định cùng với nhânviên của các bộ phận khác nhau như công trình sư, người sử dụng, đưa ra các ý kiến

về nhu cầu mua hàng

- Lập phương án giải quyết:

Giai đoạn này là quá trình bộ phận sử dụng và bộ phận kỹ thuật của KH lớn phântích các nhu cầu và chuyển nó thành sự hướng dẫn trong việc mua hàng Công ty của

KH lớn sẽ căn cứ phương án mà bộ phận có nhu cầu đưa ra, trước tiên sẽ được bộphận kỹ thuật đánh giá sau đó là bộ phận tài vụ sẽ đưa ra báo cáo phân tích có tính khảthi, cuối cùng, bộ phận quyết sách đưa ra quyết sách Việc bàn bạc về giá cả của hànghoá cần mua là công việc chủ yếu cuả giai đoạn này

- Đánh giá, so sánh.

Dựa trên kết quả thảo luận cuả các bộ phận và ý kiến cuối cùng cảu bộ phậnquyết sách, bộ phận mua hàng của KH lớn thương bắt đầu hởi giá ở bên ngoài bằngcách thức ghi lại giá cả, đưa tin cần mua hàng

Trong giai đoạn so sánh, đánh giá, nhân viên bán hàng cho KH lớn chỉ định sẽmặc cả với nhân viên bán hàng trên cơ sở của việc hưỡng dẫn mua hàng Ở giai đoạnnày nhân viên bán hàng ngoài việc báo giá cẩn thận thì công việc trước khi báo giá là

vô cùng quan trọng, nều không sẽ bị sai và mất tất cả

- Cam kết mua hàng:

Để mua được hàng hoá vừa ý có được những điều kiện mua hàng tốt, KH sẽ đồngthời khảo giá với nhiều nhân viên bán hàng của các DN bán hàng để tiến hành đánhgiá và so sánh

Thông thường trong giai đoạn này, bộ phận quyết sách của KH lớn sẽ tham khảođánh giá về phương án chọn mua của bộ phận quản lý, nếu hài lòng với ý đồ mua hàng,

họ sẽ xem xét thái độ của người sử dụng, người quản lý có liên quan họ xem xét cácnhân tố tình huống, dự kiến, sau khi phân tích tổng hợp sẽ đưa ra quyết định mua cụ thể

- Thực hiện việc mua hàng.

Sau khi hợp đồng đã đựơc ký kết, tiếp theo đó là giai đoạn giao hàng, lắp đặt vàdùng thử Khi bắt đầu thực hiện giai đoạn mua hàng, giữa nhân viên bán hàng và KH

nảy sinh sự hoán đổi vị trí cho nhau một cách rõ ràng, thái độ của KH tập trung chủyếu vào việc lắp đặt, dùng thử và dịch vụ hậu mãi

Quá trình mua hàng của KH lớn diễn ra trong thời gian dài để đến thống nhất cácthoả thuận giữa hai bên là khó khăn, có sự tham gia nhiều người và cam kết tráchnhiệm và quyền lợi thông qua bản hợp Tuy nhiên thời gian có thể rút ngắn lại do bỏqua các bước của tiến trình quyết định mua khi DN mua lần hai và các lần tiếp theo.c) Chức năng của đại lý cấp 1 (chức năng của người bán sỉ)

- Bán hàng và khuyến mãi: Những người bán sỉ có một lực lượng bán hàng có thểgiúp nhà sản xuất vươn tới được những KH nhỏ với phí tổn tương đối thấp Người bán

sỉ có nhiều quan hệ kinh doanh và thường được KH tin tưởng hơn so với người sảnxuất ở xa

- Thu mua và hình thành chủng loại hàng hóa: Người bán sỉ có khả năng lựa chọnnhững bộ chủng loại hàng hóa mà KH của mình cần

- Phân các lô hàng lớn thành những lô hàng nhỏ: Người bán sỉ tiết kiệm được tiềncho khách hàng của mình nhờ mua những lô hàng lớn đầy toa xe rồi phân ra thànhnhững lô nhỏ

- Lưu kho: Người bán sỉ bảo quản hàng dự trữ, nhờ vậy giảm được chi phí lưukho và rủi ro cho những người cung ứng và KH

- Vận chuyển: Người bán sỉ bảo đảm hàng giao nhanh hơn cho người mua bởi vì

họ ở gần KH hơn so với những người sản xuất

- Tài trợ: Người bán sỉ tài trợ cho KH của mình khi bán chịu cho họ, đồng thờicũng tài trợ cho những người cung ứng cho mình khi đặt hàng trước và thanh toán kịpthời hóa đơn

- Gánh chịu rủi ro: Người bán sỉ phải gánh chịu rủi ro ở một mức độ nào đó khitiếp nhận quyền sở hữu và chịu các chi phí do mất cắp, hư hỏng và lỗi thời

- Cung cấp thông tin về thị trường: Người bán sỉ cung cấp cho người cung ứng và

KH của mình những thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm mới,

về tình hình biến động giá cả

- Dịch vụ quản lý và tư vấn: Người bán sỉ thường giúp những người bán lẻ hoànthiện hoạt động kinh doanh bằng cách huấn luyện nhân viên bán hàng của họ, giúp bốtrí mặt bằng của cửa hàng và trưng bày hàng Họ có thể giúp các KH công nghiệp bằngcách đảm bảo các dịch vụ huấn luyện và kĩ thuật.

d) Ý nghĩa của đại lý cấp 1 đối với DN

KH đại lí cấp 1 là tượng trưng cho những KH lớn của DN nên ý nghĩa của đại lýcấp 1 trong DN là ý nghiã của KH lớn trong DN

KH lớn là nguồn tài nguyên vô hình của DN, đóng vai trò quan trọng đối với sựsinh tồn và phát triển của DN, vì vậy rất cần được DN quan tâm đến Ý nghĩa của KHlớn đối với DN thể hiện những phương diện sau:

- Chú trọng điều đó sẽ mang lại cho DN ưu thế về giá cả nhiều hơn, tăng thêmnguồn lợi nhuận của DN

- Việc tuyên truyền trung thực của KH lớn sẽ giúp DN thu hút nhiều KH mới cógiá trị hơn: Việc tuyên truyền có ý nghĩa quan trọng với hình tượng sản phẩm của DN

và điều này rất hiệu quả để thu hút KH mới Nếu KH hiện nay hài lòng với sản phẩm

họ sẽ giới thiệu cho KH khác và ngược lại với sản phẩm họ không hài lòng họ sẽ nêu

ra nhược điểm của sản phẩm

- Sắp xếp nguồn tài nguyên của DN hiệu quả hơn: Với KH lớn mang lại nhiều lợinhuận cho DN thì nên chú trọng, còn với KH thông thường mà mang lại lợi nhuậnthấp thì nên áp dụng biện pháp như giảm số lần gặp gỡ giữa nhân viên bán hàng và

KH Làm như vậy là để cắt giảm giá thành hàng hóa, nâng cao hiệu suất, làm cho việc

bố trí nguồn tài nguyên hợp lý hơn

- KH lớn có vai trò đặc biệt với việc tăng cường cạnh tranh và củng cố DN: Thựctiễn chứng minh việc giữ được KH lớn trung thành sẽ có hiệu quả cao hơn so với việckhai thác KH mới Quản lý KH lớn bằng phương thức bán hàng có hiệu quả và dịch vụhậu mãi hoàn thiện sẽ tăng độ trung thành của KH lớn với DN

1.1.4 Thế nào là “chính sách khách hàng đại lí cấp 1”

CKHDL1 là chiến lược mà các nhà cung cấp sử dụng để đặt mục tiêu và phục vụnhững nhu cầu phức tạp của KH tiềm năng trở thành đại lý cấp 1 bằng cách đối xửriêng biệt với họ trong các lĩnh vực tiếp thị, hành chính và dịch vụ.

1.1.5 Mô hình phát triển giao tiếp trong chính sách KH đại lý cấp 1: (CKDL1)

- Trước CKDL1:Giai đoạn trước CKDL1 mô tả sự chuẩn bị cho chính sách KHđại lý cấp 1 (CKDL1) tức là giai đoạn “tìm hiểu” Phần vụ ở giai đoạn này là xác địnhnhững KH nào có tiềm năng hướng tới vị trí KH đại lý cấp 1 và tránh phí phạm đầu tưvào những KH không có tiềm năng này Những chiến lược bán hàng trong giai đoạntrước CKDL1 là cung ứng sản phẩm và dịch vụ và đồng thời tìm cách thu thập thôngtin về các KH để có thể đánh giá tiềm năng của họ

- Đầu CKDL1: bao gồm việc dò tìm những cơ hội cộng tác chặt chẽ bằng cách

xác định những động lực, văn hoá và những quan tâm của KH mục tiêu Công ty bánhàng cần thuyết phục KH này về những lợi ích dành cho “KH ưu đãi” Công ty sẽ tìmhiểu về đơn vị quyết định và những quy trình quyết định của KH, cũng như những vấn

đề và cơ hội liên quan đến những qui trình làm tăng thêm sự hiểu biết đó Công ty cóthể cần phải cải đổi những sản phẩm và dịch vụ của mình để thích nghi với những nhucầu của KH hơn Một mục đích của bộ phận mại vụ sẽ là xây dựng lòng tin dựa trênchất lượng cao và đều cũng như dựa trên sự giao tiếp cởi mở

- Giữa CKDL1: Đến giai đoạn này thì lòng tin đã được thiết lập và nhà cung cấp

là một trong số ít nguồn cung cấp được ưu đãi Số lượng và tầm vóc tiếp xúc tăng cao.Những tiếp xúc này có thể gồm luôn cả những cuộc gặp gỡ ngoài xã hội làm cho mốiquan hệ giữa hai tổ chức càng gắn bó

Qui trình ra duyệt vị thế KH đại lý cấp 1 tại tổ chức bán hàng phải có sự tham dựcủa ban lãnh đạo cấp cao vì nó liên quan đến KH quan trọng và đến việc phân bổ tàinguyên Vì công ty chưa có vị thế độc quyền đối với KH này nên cần phải theo dõinhững hành động của đối thủ cạnh tranh

- Liên kết CKDL1: là giai đoạn một tổ chức mua sắm xem nhà cung cấp như là

một tài nguyên chiến lược quan trọng Mức độ tin cậy đủ cao cho cả hai bên mua và

bên bán sẵn sàng chia sẻ những thông tin nhạy cảm Trọng tâm của các hoạt động giờđây chuyển qua việc cùng nhau giải quyết vấn đề, cộng tác phát triển sản phẩm vàtương hổ huấn luyện nhân viên của nhau, tăng cường mức độ tin tưởng lẫn nhau nhằmloại trừ những đối thủ tiềm năng.

- Cộng hưởng CKDL1: là giai đoạn cuối cùng và cao nhất của mô hình phát triển

quan hệ Người bán và người mua không còn xem nhau như hai tổ chức riêng biệt nữa,

mà là một phần của thực thể rộng lớn hơn Sự gắn bó giữa hai ban lãnh đạo cấp cao thểhiện qua những buổi họp kết hợp cấp cao, những kế hoạch kinh doanh liên kết, hợp tácchương trình nghiên cứu và phát triển, và hợp tác nghiên cứu thị trường Các hệ thốngtính giá trở nên minh bạch, những chi phí không cần thiết được loại bỏ, và những quitrình được hổ tương cải tiến

- Đổ vỡ CKDL1: Đây là thời điểm mà mọi việc mua qua bán lại và những tương

tác đền chấm dứt Hai bên nên tìm hiểu những nguyên nhân để tách việc tách lìa này.Những đổ bể thường là do những thay đổi về nhân sự cốt cán và những vấn đề quan hệhơn là do bất đồng về giá cả

Một nguyên nhân thứ hai của sự đổ bể là sự mất lòng tin, sự bất cẩn, sự đối chọi vănhoá, vấn đề về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cũng gây đổ bể Bất cứ vấn đề nào tronglúc thực hiện, hay những nhận thức rằng các đối thủ thực hiện tốt hơn đều cũng có thểlàm gãy mối quan hệ Những nhà cung cấp “đang có chân trong” phải lo xây dựng ràochắn chống xâm nhập bằng cách bảo đảm rằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn đượccải tiến và mọi vấn đề đều được xử lý một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp

Không phải mọi nguyên nhân đỗ vỡ đều do bên công ty mua gây ra Một KH đại

lý cấp 1 có thể bị công ty cho xuống cấp hay chấm dứt quan hệ vì họ bị mất thị phầnhay bị vướng vào khó khăn tài chính hay không còn quyến rũ nữa

1.1.6 Những phần việc của “chính sách KH đại lý cấp 1”:

1.1.6.1 Phần việc Xây dựng các mối quan hệ:

a Xây dựng mối quan hệ với địa phương: tạo môi trường làm việc thuận lợi , DNđược cung cấp những thông tin về chính sách đầu tư, các qui định của địa phương Cách thức tạo mối quan hệ với địa phương thông qua những việc làm của công ty như:

thực hiện tốt các qui định về hoạt động kinh doanh của nhà nước của địa phương, thamgia một số hoạt động xã hội của địa phương phát động.

b Xây dựng mối quan hệ với quần chúng: gia tăng danh tiếng, tạo sự ủng hộ của

KH hiện tại và tương lai thông qua các hoạt động marketing, PR của công ty

c Xây dựng và quản lý mối quan hệ với KH đại lý cấp 1: đây là nhiệm vụ quantrọng nhất trong chính sách KH đại lý cấp 1, thành công của chương trình CRM quyếtđịnh rất lớn đến thành công của “chính sách KH đại lý cấp 1”

Xây dựng CRM:

* Niềm tin cá nhân: Mục đích là xây dựng lòng tin và trấn an khách hàng

- Đảm bảo những gì đã hứa thì làm

- Giải quyết những thắc mắc của KH:

- Tiếp xúc thường xuyên với KH đại lý cấp 1: nhằm liên kết mối quan hệ lâu dàivới KH sẽ giúp cho công tác quản lý KH tốt hơn, giúp giải quyết những mâu thuẫn vàphát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn của KH

- Tiếp xúc ngoài xã hội với KH đại lý cấp 1: Đây là phần việc phía sau của tiếpxúc KH nó giúp cho nhân viên bán hàng và KH một mối quan hệ trong xã hội, trongviệc tiếp xúc này thì khả năng tạo sự uy tín cho công ty

*Yểm trợ kĩ thuật: cung cấp kiến thức và cải tiến năng suất của KH

- Hợp tác nghiên cứu và phát triển: nhằm tạo ra sự liên kết giữa công ty với KHviệc này được thực hiện để từng bước hoàn thiện sản phẩm Cách thức này thường ápdụng cho các KH tổ chức, khi các nhà cung ứng đáp ứng sản phẩm cho các nhà sảnxuất thì có sự hợp tác này để nâng cao sản phẩm đầu ra của nhà sản xuất và tạo điềukiện cho các nhà cung ứng bán được hàng

- Dịch vụ trước và sau khi bán hàng: Những sản phẩm sau khi bán sẽ được công

ty chăm sóc với các dịch vụ chăm sóc KH để tạo điều kiện cho việc cung cấp sảnphẩm cho KH

- Cung cấp các chương trình huấn luyện: để KH hiểu được quy trình sản xuất vàcách thức để cho sản phẩm bán ra trên thị trường Cách này được áp dụng cho các KH

sản xuất tư liệu sản xuất của công ty và KH bán lại Cách này giúp cho việc tạo ra mốiquan hệ lâu dài với các KH truyền thống.

- Nhà cung cấp bán hàng giúp cho KH: Công ty khi cung cấp sản phẩm cho cácnhà sản xuất thì có thể thương lượng để trở thành nhà phân phối hàng cho các KH này.Đây là cách để tăng mối quan hệ hai chiều giữa KH với công ty

Sơ đồ 1.4: Mô hình chương trình CRM

*Yểm trợ tài nguyên: Mục đích giảm bớt gánh nặng tài chính cho khách

- Cung cấp tín dụng: Là cách thức để gia hạn thêm các khoản chi phí đối với sảnphẩm như giá cả sản phẩm sẽ giúp cho các KH giảm bớt áp lực về tài chính Cung cấptín dụng cho KH bằng nhiều cách như chiết khấu bán hàng, và gia hạn trả trongkhoảng thời gian định trước

- Cho vay lãi nhẹ

- Hợp tác khuyến mãi chia sẽ chi phí: Đây là cách giúp cho các KH đại lý cấp 1nếu mua sản phẩm của công ty thì công ty có thể khuyến mãi theo khối lượng, haykhuyến mãi theo thời hạn thanh toán để giảm bớt chi phí cho KH Hiện nay, cách nàyđược áp dụng trong các công ty để nhằm lôi kéo KH về mình nhưng các cách này dễ bịcác đối thủ bắt chước

Chương trình CRM khách hàng lớn

* Mức độ dịch vụ: Mục đích là cải tiến chất lượng của việc cung cấp dịch vụ.

- Giao hàng đáng tin cậy: Tạo ra lòng tin đến KH thông qua việc giao hàng vớichất lượng tốt thoã mãn nhu cầu KH và tạo sự tin tưởng trong lòng KH bằng nhữngcách sau:

+ Chào giá nhanh và đúng

+ Giảm hư hỏng

- Giao hàng nhanh/đúng lúc

- Thiết lập hệ thống đặt hàng tự động qua vi tính Việc thiết lập hệ thống đặt hàng

tự động giúp giảm chi phí đi lại, mà qua hệ thống có thể đặt hàng và thời gian đặt hàngtrong thời gian ngắn không cần phải tốn chi phí cho các cuộc gặp mặt

*Giảm rủi ro: Mục đích giảm bớt sự trắc trở trong quan hệ KH về nhà cung cấp

và về sản phẩm /dịch vụ của họ

- Trình diễn miễn phí

- Thời gian sử dụng thử miễn phí hay giá hạ

- Bảo hành sản phẩm

- Bảo đảm việc giao hàng

- Tích cực theo dõi KH đại lý cấp 1

- Hợp đồng bảo trì với KH

Những phương pháp này giúp cho công việc tạo ra mối quan hệ với khách ngày càngtăng và tạo niềm tin cho KH trong thời gian thời gian dài, thúc đẩy công tác quan hệ KHngày càng hiệu quả hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành

1.1.6.2 Xây dựng nguồn nhân lực cho “chính sách KH đại lý cấp 1”:

a Những yêu cầu về nguồn nhân lực cho “chính sách KH đại lý cấp 1”:

Trong marketing, lực lượng bán hàng được xem là một công cụ truyền thông hữuhiệu nhất trong tất cả các công cụ truyền thông Người bán hàng không chỉ truyềnthông điệp đến KH về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phảnhồi của KH để có thể điều chỉnh giải pháp tiếp thị KH cho phù hợp với từng nhu cầuđặc biệt của từng KH và có thể thương lượng với KH Nhân viên bán hàng có thể làm

điều mà ngay cả một nội dung quảng cáo hay nhất cũng không làm đựơc đó là xâydựng mối quan hệ cá nhân lâu dài với người có quyền quyết định.

Những yêu cầu đôí với nhân viên bán hàng cho KH đại lý cấp 1.

- Kiến thức rộng: Am hiểu kiến thức chuyên môn, các kiến thức về kinh doanh,các kiến thức xã hội

- Có những hành vi tốt: kiên trì lấy KH làm trung tâm, không ngừng phục vụ KH,hiểu biết sâu về sản phẩm, dịch vụ của công ty, nghiên cứu và vận dụng các kỹ năngmarketing vào trong quá trình thương lượng với KH để đủ khả năng gạt bỏ các đối thủcạnh tranh giành thắng lợi, khoẻ mạnh về thể chất, tinh thần lạc quan và sự tu dưỡng

cá nhân tương đối toàn diện

- Kỹ năng giao lưu

- Kỹ năng lắng nghe: giúp phát hiện ra những nhu cầu của KH, xác định rõ nhữngtiêu điểm của các quan điểm khác nhau đưa ra sách lược bán hàng

- Kỹ năng trình bày: Kỹ năng trình bày là quan trọng nhất, trước hết nội dungtrình bày phải chú trọng những gì KH đại lý cấp 1 quan tâm, trình bày rõ ràng, cụ thể,

dễ hiểu

- Kỹ năng đàm phán: Bí quyết là biết người biết ta, sử dụng những hiểu biết về thịtrường, về đối thủ cạnh tranh, về KH, khai thác về những điểm mạnh của công ty; sử dụngchiến thuật “vừa cứng rắn vừa mềm mỏng”, phải hiểu biết về một số đòn tâm lý để nhânviên không rơi vào những “cạm bẫy cuả KH” và dẫn dụ KH rơi vào vòng kiểm soát củamình “chiến thuật kén chọn” “chiến thuật tự kiểm điểm” “chiến thuật thông lệ”

b Xây dựng nhóm bán hàng cho KH đại lý cấp 1:

Nhóm bán hàng bao gồm nhóm trưởng (quản lý bán hàng) có trách nhiệm quản

lý, thảo luận, ra quyết định quan trọng như giảm giá, gia tăng tín dụng , báo cáo chogiám đốc, đối với những KH đại lý cấp 1 phức tạp, khó đạt được hợp đồng nhân viênkhông thể đảm nhận, nhà quản lý phải trực tiếp đảm nhận, và để gia tăng mối quan hệvới KH đại lý cấp 1, nhà quản lý tham gia các buổi gặp gỡ giữa các nhà quản lý cấpcao Bởi vậy nhà quản lý KH đại lý cấp 1 là người rất xuất sắc: tài lãnh đạo, đàmphán, làm việc nhóm, phối hợp

Tuỳ theo số lượng KH đại lý cấp 1 và mức độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ màcông ty xây dựng nhóm bán hàng có quy mô lớn hay nhỏ: gồm các nhân viên chính

thức là các nhân viên kinh doanh, các nhân viên khác không chính thức là những nhânviên tại các phòng ban khác hổ trợ để mang lại những giá trị cho KH đại lý cấp 1 như:nhân viên kế toán, nhân viên kỹ thuật, nhân viên kho

1.1.7 Lợi ích mang lại từ việc xây dựng thành công “chính sách KH đại lý cấp 1”

1.1.7.1 Gia tăng sự hài lòng KH đại lý cấp 1 hiện tại:

Tạo và duy trì mối quan hệ khăng khít hơn giữa bên mua và bên bán, mối quan

hệ này không dừng lại bên mua - bên bán mà phát triển xa hơn: hai bên hổ trợ lẫnnhau, trở thành một tổng thể cùng nhau chia sẻ những thông tin nhạy cảm, hợp tácnhiều lĩnh vực (phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu thị trường )

1.1.7.2 Xây dựng và duy trì lòng trung thành của KH đại lý cấp 1:

Theo qui luật 80/20 thì 80% lợi nhuận của DN đến từ 20% lượng KH là KH trungthành Có được điều này là vì khi một DN tạo dựng được thương hiệu nổi tiếng và cóđược một thị trường trung thành lớn nó sẽ có được rất nhiều lợi thế

+ Vì KH trung thành sẽ là công cụ quảng cáo hữu hiệu nhất cho doanh nghiêp bởi

sự tác động lên quyết định hay hành vi mua hàng của KH mới Do đó tiết kiệm đượcchi phí truyền thông khi tung ra các sản phẩm mới

+ Công ty sẽ có được sức mạnh áp đảo hay đòn bẩy thương mại khi thương lượngvới các nhà phân phối và hệ thống bán lẽ

+ Công ty có thể định giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh cho phép công ty

có được lợi nhuận cao hơn trên một đơn vị sản phẩm và có lợi nhuận cao hơn so vớicác đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Công ty có thể khuyếch trương thương hiệu cũng như việc mở rộng phổ sảnphẩm của mình một cách dễ dàng với chi phí thấp nhất Từ đó công ty đã tự xâynên một bức tường thành vững chắc chống lại các đối thủ cạnh trạnh nhằm chốnglaị các cuộc chiến về giá cả cũng như ngăn chặn các đối thủ mới đang muốn xâmnhập ngành

* Các nhân tố để đạt được, để có được sự trung thành KH đại lý cấp 1:

- Giá trị nội tại

- Chi phí vận chuyển: DN nào dùng phương pháp đơn giản nhất, chi phí ít nhất để

sử dụng sản phẩm và dịch vụ DN đó sẽ chiến thắng

Tác dụng tương hổ lẫn nhau giữa các bên lợi ích:

- DN phải có mối quan hệ tốt, hỗ trợ lẫn nhau với tất cả các bên như: nhân viêncác cơ quan hành chính, các phương tiện thông tin đại chúng, các nhà cung cấp nguyênvật liệu, các kênh bán hàng,

- Sự công nhận của xã hội và lời hứa về mặt tình cảm: DN muốn giành được KH,kích thích sự trung thành KH điểm quan trọng nhất là sử dụng tình cảm và hình tượng,tạo mối quan hệ hữu cơ giữa các giá trị mà DN cho rằng có ích của sản phẩm, từ đócho ra ấn tượng sâu sắc cho KH

1.1.7.3 Là chính sách hấp dẫn để thu hút khách hàng mới

1.1.7.4 Gia tăng doanh số, lợi nhuận, danh tiếng cho công ty:

Tiết kiệm một số khoảng chi phí như: chi phí thu hút KH mới, chi phí giữ chân

KH hiện tại, chi phí marketing như vậy đã đem lại khoảng lợi nhuận cho công ty Thịphần của công ty tăng lên nhờ lượng KH mới và số lượng mua tăng lên của KH hiệntại góp phần ngăn ngừa sự cạnh tranh, củng cố và nâng cao vị trí công ty trong ngành

bền vững của nhà cung cấp Thông qua giao tiếp đón nhận phản hồi từ khách hàng,doanh nghiệp có thể dễ dàng nhìn nhận điểm mạnh điểm yếu của mình so vớinhững nhà cung cấp khác Đây là một cách hoàn hảo để tự hoàn thiện mình dướicái nhìn khách quan nhất.

Bên cạnh đó, tiếng nói của những người sử dụng một sản phẩm chất lượng vànhận được chế độ chăm sóc chu đáo là kênh quảng bá uy tín nhất cho doanh nghiệp

Nhận thức được khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp nên việc đầu tư để xây dựng chính sách khách hàng phù hợphiện nay đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm

Cụ thể là với Giganet mong muốn mang lại cho các khách hàng thật nhiều tiện ích

và công nghệ hiện đại nên trong tháng 8 năm 2010 ngoài việc duy trì chương trìnhkhuyến mại với nhiều ưu đãi, GigaNet đưa ra chính sách tặng USB 3G cho tất cả cáckhách hàng đăng ký mới sử dụng dịch vụ Internet cáp quang tốc độ cao Trong đó, chiếnlược phát triển khách hàng mới luôn song song cùng các chính sách duy trì mối quan hệmật thiết với những đơn vị đang sử dụng dịch vụ GigaNet Chính sách “Mỗi khách hàngđều là người quan trọng”, trong đó khách hàng sử dụng gói dịch vụ GigaNet tùy thuộcvào từng cấp độ sẽ được cấp thẻ VIP với các chế độ đãi ngộ phục vụ lợi ích tối ưu chongười sử dụng Khách hàng sử dụng gói dịch vụ cấp cao nhất của GigaNet sẽ được Giámđốc Kỹ thuật của CMC TI bao quát tình trạng thuê bao và trực tiếp tiếp nhận mọi phảnhồi Đây là một trong những chương trình chính sách ưu tiên cho những khách hàng lớnnhằm thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ dể tiến tới mục tiêu trở thành một nhà cungcấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam của CMC TI

Cũng như trên các ngân hàng Việt Nam ngày càng quan tâm hơn đến các hoạtđộng chăm sóc khách hàng của chính mình để không những chỉ lôi kéo mà còn giữchân được những khách hàng khó tính và hiểu biết ngày càng rộng Bằng những cảitiến về công nghệ, những chính sách kinh tế mới được áp dụng trong lĩnh vực ngânhàng, các ngân hàng thương mại lần lượt đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới, áp dụngnhững chính sách lãi suất linh động và đặc biệt là các chính sách, các chương trình

marketing cụ thể để tăng sự tin cậy cho khách hàng khi lựa chọn họ Tuy nhiên, ngànhngân hàng được xem như là một ngành dịch vụ mang tính chất cộng đồng, ở đó tínhnhân văn đậm nét thể hiện ở sự giao tiếp với đông đảo công chúng không chỉ trongnước mà còn ra ngoài thê giới, và chịu sự điều tiêt rất lớn của Nhà nước (Hệ thốngngân hàng Nhà nước) Do vậy sự trung thành của khách hàng đã trở thành phươngchâm trong kinh doanh của thời đại hiện nay Từ đó, mối quan hệ giữa doanh nghiệpvới khách hàng ngày càng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu Khái niệm chínhsách khách hàng đã xuất hiện trên thế giới một cách tất yếu như vậy Và ngày nay,quản lí chính sách khách hàng đã trở thành một chiến lược quản lý quan trọng trongcác công ty Đầu tư vào các mối quan hệ hiện trở nên hiển nhiên dẫn đến thành công.Song các doanh nghiệp cũng lo ngại về khả năng tăng cường tính cạnh tranh Là mộtcông ty cũng có nhiều đối thủ cạnh tranh đáng gờm như Sabeco, Habeco công ty biaHuế cũng đang từng bước hoàn thiện chính sách khách hàng đặc biệt đối với các đại lýcấp 1 Công ty thấy cần phải phân biệt bản thân để giữ lại khách hàng, tìm nhữngphương thức mới để cá nhân hoá những kinh nghiệm đối với khách hàng, điều này làmcho mối quan hệ tăng thêm sức thuyết phục.

Vì vậy để tài: "Hoàn thiện chính sách khách hàng đại lý cấp 1 tại thành phố Huếcủa công ty THHH Bia Huế" nhằm phân tích thực trạng về chính sách khách hàng đại

lý cấp 1 của công ty để từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện giúp công ty làmtốt hơn công tác chăm sóc và quản lý quan hệ khách hàng Việc đưa ra các chính sáchkhách hàng không những chỉ để giữ chân khách hàng mà nó còn tạo ra một lợi thếcạnh tranh rất riêng và mạnh cho công ty

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG

ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI THÀNH PHỐ HUẾ CỦA CÔNG TY

TNHH BIA HUẾ 2.1.Tổng quan về công ty

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển

- Ngày 20/10/1990, UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế ký quyết định số 402 QĐ/UBthành lập Nhà máy Bia Huế Nhà máy Bia Huế ra đời với số vốn đầu tư 2,4 triệu USD,công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vịquốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh

-Tháng 11 năm 1990, bia Huế ra mẻ đầu tiên, trên dây chuyền công nghệ 3 triệulít/năm Thị trường được mở rộng đến các tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng, Bình Thuận,Tiền Giang và Hồ Chí Minh Bia Huế chiếm lĩnh được thị trường là nhờ chất lượngngon và lạ, giá cả hợp lý

- 2/1991, lãnh đạo nhà máy cho lập luận chứng mở rộng quy trình, tăng sản lượng

từ 3 triệu lít lên 6 triệu lít/năm Tiếp tục phát triển thị trường ra một số tỉnh phía Bắc:

Hà Tĩnh, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Trị Bia Huế trở nên thiếu hụt trầm trọng sovới nhu cầu tiêu dùng thực tế

- 1993, tăng sản lượng bia Huế từ 6 triệu lít lên 12 triệu lít/năm Đây có thể coi làthời kỳ hoàng kim thứ hai của bia Huế

- 1994, nhà máy Bia Huế đã liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), mộtthương hiệu bia nổi tiếng và có bề dày truyền thống lâu đời trên thế giới Cũng từ đótrở đi, Công ty TNHH Bia Huế (Huda) chính thức ra đời

- 1994, ngay sau khi Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam, bia Huế đã cómặt tại quốc gia khổng lồ này Từ thị trường Mỹ, thương hiệu bia Huế đã có sức lantỏa sang nhiều quốc gia khác Tính đến nay, ngoài Mỹ ra, bia Huế đang có mặt tạiPháp, Canada, Tây Ban Nha, Lào, Malaixia, Singapore, Inđônêxia…

- 1995 nhà máy tăng sản lượng từ 12 triệu lít lên 30 triệu lít/năm Mùa hè 1995, nướcsông Hương nhiễm mặn trầm trọng Một số mẻ bia Huế cũng bị nhiễm mặn Bia nhiễm

mặn gây ảnh hưởng mạnh đến uy tín chất lượng của bia Huế, làm mất đi một phần KHquan trọng Đó cũng là cơ hội cho một số thương hiệu bia khác cạnh tranh thị trường.

- 1998, trên thị trường Quảng Trị đã gặp sự cạnh tranh quyết liệt của bia Bivina

1999 Bia Sài Gòn nắm được cơ hội, đã ào ạt tung ra chiếm lĩnh thị trường Huế Và họ

đã thắng thế trong gần một năm Khôi phục, rồi giữ vững sự ổn định chất lượng đãgiúp bia Huế trỗi dậy với sức mạnh như thuở nào đã chinh phục được người tiêu dùngbằng chất lượng đi liền với hợp lý giá cả

- Từ 2008 trở đi công ty bia Huế, tất cả tập trung cho KH Thay vì sản xuất theonhững quy trình sẵn có, thì bây giờ là sản xuất theo nhu cầu, đi liền với khẩu vị, thị hiếucủa KH Công tác marketing càng được đẩy mạnh, từ “thượng tầng kiến trúc” là tham giacác hoạt động cộng đồng, đến “hạ tầng cơ sở” là đầu tư một phần trang thiết bị cho cácnhà hàng; ưu tiên cho thị trường mới, đề cao yếu tố vùng, miền…Bia Huế hiện có mặt tại

22 tỉnh, thành trên cả nước, trong đó thị trường chính là các tỉnh khu vực Bắc miền Trung

- 9/2006, giai đoạn 1 của nhà máy bia Phú Bài đã được khởi công xây dựng vớinăng lực sản xuất 80 triệu lít/năm Với tổng mức đầu tư 415 tỷ đồng, suất đầu tư 31,25USD/100 lít, là dây chuyền sản xuất bia có mức đầu tư thấp nhất Việt Nam hiện nay

- 4/2010, dự án nhà máy bia Phú Bài giai đoạn 2 đã hoàn thành nâng tổng côngsuất sản xuất lên 230 triệu lít/năm, đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu thụ bia trong nước vàđẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, đây là một dự án có hệ thống máy mócthiết bị thuộc loại tiên tiến bậc nhất thế giới

- 2009 công ty tăng sản lượng lên 170 triệu lít/năm; theo kế hoạch, đến năm 2015

sẽ là 300 triệu lít/năm Nhìn từ tốc độ tăng trưởng sản lượng của bia Huế ta có thểđánh giá tổng quát sự phát triển thị trường tiềm năng của nó trong tương lai

- Hiện Công ty bia Huế là DN có mức thu nhập bình quân của người lao động caonhất toàn tỉnh khoảng 5,2 triệu đồng/tháng Năm 2009, Huda đã đóng góp vào ngânsách tỉnh 737 tỷ đồng, gần bằng một nửa thu ngân sách toàn tỉnh Thừa Thiên - Huế.-Công ty Bia Huế không chỉ được biết đến như một DN sản xuất kinh doanh hiệuquả hàng đầu Việt Nam mà còn là đơn vị đầy năng nổ, nhịêt tình trong các hoạt động

từ thiện, giúp đỡ cộng đồng Bằng vào những nỗ lực của mình, công ty Bia Huế hiện là

một trong những đơn vị đóng góp nhiều nhất cho ngân sách của tỉnh Thừa Thiên Huế, góp phần xây dựng tỉnh nhà ngày càng phồn vinh, phát triển, hướng đến xâydựng hình ảnh "Một thương hiệu, một tấm lòng trên đất Cố đô".

-2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Những thành quả mà Công ty Bia Huế đạt được như ngày hôm nay là do chínhsách đổi mới kịp thời, đúng đắn của Đảng và Nhà nước, của một quá trình phấn đấucủa tập thể cán bộ, công nhân viên toàn Công ty và đặc biệt là sự đổi mới về phươngthức quản lý Bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Huếđược tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng Nhìn chung, bộ máy tổ chức quản lý củaCông ty khá đơn giản, chặt chẽ, bảo đảm tính độc lập, thống nhất Do vậy mệnh lệnhban ra ít qua khâu trung gian nên đảm bảo tính cập nhật, kịp thời, chính xác Sơ đồ môhình tổ chức quản lý của Công ty TNHH Bia Huế được thể hiện ở sơ đồ 2.1

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý

- Hội đồng quản trị: có quyền lực cao nhất do Hội đồng Cổ đông bầu ra, có

nhiệm kỳ 3 năm Với nhiệm vụ là hoạch định các chính sách, chiến lược phát triểnngắn hạn và dài hạn cho Công ty, đề cử các chức danh chủ chốt trong công ty

- Tổng Giám đốc: là thành viên của Hội đồng thành viên do Hội đồng thành viên

đề bạt và được UBND Tỉnh chấp thuận Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệmtrước Hội đồng thành viên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngànhnghề đã đăng ký và đúng với pháp luật hiện hành Tổng giám đốc do người Việt Namnắm giữ (Tổng Giám Đốc hiện nay của Công Ty là Ông Nguyễn Mậu Chi)

- Giám đốc tài chính: quản lý Phòng kế hoạch vật tư và Phòng tài chính của

Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc.( Ông MaiXuân Hùng)

- Giám đốc kỹ thuật: quản lý hoạt động sản xuất của Công ty, chịu trách nhiệm

trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc (Ông Nguyễn Minh Châu)

- Giám đốc tiếp thị và tiêu thụ: quản lý phòng tiếp thị và phòng tiêu thụ, chịu

trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc.( Ông Nguyễn Tiến Bộ)

+ Bộ phận Marketing: Nghiên cứu thị trường, đề ra các chiến lược tiếp thị

+ Bộ phận quan hệ công chúng: Đề ra và thực hiện các hoạt động cộng đồng, xã

hội nhằm xây dựng hình ảnh của Công ty đối với giới công chúng

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bia Huế

+ Bộ phận bán hàng: Tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng, theo dõi quản lý mạng

lưới phân phối, mở rộng quan hệ KH…

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG

HÀNH

CHÍNH

PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG CUNG ỨNG

GIÁM ĐỐC SALE &

MARKETING

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

BỘ PHẬN QUAN HỆ CỘNG ĐỒNG

BỘ PHẬN MARKETING

BỘ PHẬN SALES

- Phòng Nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các vấn

đề liên quan

- Phòng Hành Chính: chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan hành chính.

Mức độ phân cấp quản lý trong các phòng ban tương đối cao, bảo đảm tính tựchủ, linh hoạt cho các bộ phận Tạo điều kiện nâng cao tính chuyên môn của từng bộphận và gắn trách nhiệm với kết quả cuối cùng đạt được Mỗi bộ phận đều có chứcnăng riêng biệt, tuy nhiên chúng lại có mối liên hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ cho nhaucùng tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ra quyết định, nhằm thúc đẩy hoạt độngsản xuất kinh doanh phát triển, mang lại lợi nhuận cho Công ty

2.1.3 Các sản phẩm kinh doanh

HUE BEER: Là sản phẩm được sản xuất dùng cho xuất khẩu, được biết nhiềuqua thị trường xuất khẩu tại Hoa Kỳ Bia được đóng chai 355ml kèm theo xách 6 chairất tiện lợi cho khách hàng Hue BEER đã được đăng ký nhãn hiệu tại Mỹ

HUDA BEER: Là loại bia dòng chính, bia HUDA luôn luôn được KH trong vàngoài nước yêu mến và ủng hộ, chiếm vị trí hàng đầu tại các tỉnh miền Trung BiaHUDA được sản xuất ngay những ngày đầu tiên thành lập nhà máy bia Huế Hiện nayBia HUDA đã có những chủng loại khác nhau nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhucầu của người tiêu dùng: Bia HUDA chai 45cl, Bia HUDA lon 33cl, Bia HUDA chai35,5cl, Bia tươi HUDA, Bia hơi HUDA

HUDA BEER LON: Được sản xuất trên hai loại bao bì: thùng 12 lon và thùng 24lon nhằm tăng sự phong phú trong lựa chọn của KH đáp ứng tối đa nhu cầu sử dụng củangười tiêu dùng Với dung tích là: 330ml / lon, độ cồn: 4,5 độ sẽ rất thuận tiện cho KHhơn khi mua sản phẩm này vì không phải quan tâm đến việc trả vỏ và két

BIA FESTIVAL: Là loại bia ra đời để phục vụ cho dịp Festival quốc tế tại Huếvào năm 2000, 2002, 2004, 2006 được thị trường rất hoan nghênh, và hiện nay nhãnhiệu đang được khuyếch trương rộng rãi Bia FESTIVAL được đóng chai trong chai330ml màu ô liu, trang nhã có chất lượng cao và là nhãn hiệu cao cấp của Công ty KhiHuế trở thành thành phố Festival của Việt Nam, nhãn hiệu bia Festival cũng sẽ trởthành loại bia lễ hội độc đáo, cao cấp nhất

BIA CARLSBERG: Loại bia đặc biệt thành công và nổi tiếng ở Châu Âu, đã cómặt tại Việt Nam từ nhiều năm nay.

2.1.4 Thành tựu đạt được

Với sự phấn đấu không ngừng trong quá trình xây dựng và trưởng thành, nỗ lựccủa toàn CBCNV công ty Bia Huế đã được ghi nhận bởi những phần thưởng cao quý

mà Đảng và Nhà nước trao tặng:

• Huân chương lao động hạng nhất

• Huân chương lao động hạng Nhì

• Huân chương lao động hạng Ba

• Bằng khen của Thủ tướng chính phủ trao tặng

• Bằng khen Trung ương Mặt trận Tổ Quốc Việt Nam trao tặng

• Bằng khen Liên đoàn Lao Động Việt Nam trao tặng

• Bằng khen của Bộ Tài Chính trao tặng

• Bằng khen của các Bộ, ban ngành, UBND Tỉnh trao tặng

Và được KH tín nhiệm:

• Giải thưởng sao vàng Đất Việt

• Nhiều năm liền được KH bình chọn hàng VN chất lượng cao

• Giải thưởng chất lượng vàng

• Giải thưởng “Vì sự phát triển cộng đồng”

• Được xếp hạng top 100 thương hiệu Việt Nam ưa chuộng nhất

• Được xếp hạng Top ten của các liên doanh làm ăn có hiệu quả ở VN

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH bia Huế.

2.2.1 Môi trường vĩ mô:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Xu thế nền kinh tế hội nhập toàn cầu, quan hệ thương mại giữa các quốc gia ngàycàng được mở rộng, tất yếu nền kinh tế các nước phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau.Tình hình kinh tế thế giới biến động trong suốt năm 2008 đến 2010:

- Cuối năm 2008 kinh tế toàn cầu rơi vào khủng hoảng trầm trọng: giảm phát, chitiêu giảm mạnh, sản xuất sản phẩm, dịch vụ ế ẩm, giá hàng hoá giảm mạnh Các ngân

hàng lớn hàng đầu thế giới bị phá sản hàng loạt Tất cả các nền kinh tế lớn của thế giớinhư Nga, EU, Nhật Bản, Trung Quốc đều đang trở thành nạn nhân của “cơn địa chấntài chính” Mỹ Việt Nam không phải là ngoại lệ Việt Nam cũng đang chật vật đối phóvới lạm phát trong suốt mấy tháng vừa qua, bây giờ điều đó càng trầm trọng và ảnhhưởng sâu vào các DN trong đó có công ty Bia Huế.

- Khủng hoảng kinh tế thế giới làm giá nguyên liệu tăng cao, Malt tăng gấp hai,Houbon tăng gấp ba và xăng dầu tăng lên chóng mặt Trong khi đó giá bán ra củaCông ty thì chỉ tăng 10% từ năm ngoái đến giờ, nếu tăng nữa không bán được, sẽ mấtthị trường Điều đó tạo ra một sức ép lớn Một sức ép nữa là bán nhiều hơn, nộp thuếphải lớn hơn Phía Tập đoàn cũng yêu cầu lợi nhuận lớn hơn, phía cán bộ công nhânyêu cầu tăng lương cao hơn Nếu như Công ty không nỗ lực thì những yêu cầu đókhông đáp ứng được

- Lạm phát cả năm 2010 sẽ là 11,75%, ứng với CPI tháng 12/2010 so với tháng12/2009, vượt qua mức chỉ tiêu kế hoạch về lạm phát đặt ra cho năm nay Lạm phátbình quân năm là 9,19%

Có 3 nguyên nhân chính gây ra sự tăng giá này Thứ nhất là việc mất mùa ở nhiềuquốc gia do sự bất thường của khí hậu Thứ 2 là việc Hoa Kỳ liên tục tăng cung đồngUSD khiến USD mất giá, điều kiện cho giá hàng hóa tăng lên Thứ 3 do giá xăng dầuthế giới tăng cao dẫn đến giá xăng dầu trong nước cũng tăng điều này tác động lên giácủa các mặt hàng khác cũng tăng vì xăng dầu là đầu vào cho tuyệt đại bộ phận các cơ

sở sản xuất kinh doanh cũng như tiêu dùng của các hộ gia đình

- CPI tăng cơ bản vẫn phản ánh mức tăng giá của lương thực thực phẩm vì hiệnnay trong rổ hàng hóa tính CPI của chúng ta, nhóm lương thực thực phẩm chiếm tỷtrọng khoảng 40% Các cảnh báo về khả năng khủng hoảng của lương thực, tình hìnhkinh tế chính trị bất ổn là những yếu tố khiến giá cả hàng hóa, nguyên liệu có xuhướng tăng Những nguyên liệu chủ yếu của công ty bia Huế chủ yếu nhập từ nướcngoài, trong đó nguyên liệu chính là lúa mạch nên trong thời kì khủng hoảng lươngthực này giá nguyên liệu tăng lên gây khó khăn trong việc định giá bia trong thời kìkhủng hoảng này