ĐÁNH GIÁ mức độ hài LÒNG của NHÂN VIÊN đối với CÔNG VIỆC tại SIÊU THỊ NGUYỄN văn cừ TRÊN địa bàn QUẬN THO

luận văn, khóa luận, chuyên đề, đề tài

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CỪ TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN THỦ ĐỨC

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện

TS Nguyễn Văn Phát Nguyễn Thị Hoa

Lớp: K41QTKD Thương mại

Niên khóa: 2007 - 2011

Huế, tháng 4 năm 2011

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Bắt đầu từ ngày 1/1/2009, Việt Nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ theocam kết với Tổ chức Thương mại Thế giới WTO năm 2007 Theo đó, các nhà bán lẻ100% vốn đầu tư nước ngoài sẽ được phép thực hiện hoạt động kinh doanh tại ViệtNam Bên cạnh đó, theo công bố của ngân hàng thế giới thì chỉ số phát triển bán lẻtoàn cầu của Việt Nam năm 2007 đứng thứ tư thế giới sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc

và có khả năng duy trì thứ hạng cao trong những năm tiếp theo Điều đó cho thấythị trường Việt Nam là thị trường rất tiềm năng và sẽ là thị trường có sức hấp dẫnrất lớn đối với các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia Tất cả những điều này khiến cho thịtrường bán lẻ trong nước ngày càng trở nên sôi động do có sự cạnh tranh gay gắtgiữa các siêu thị nói chung và giữa các siêu thị có vốn đầu tư trong nước với siêu thị

có vốn đầu tư nước ngoài nói riêng

Hơn bao giờ hết, việc cải thiện dịch vụ bán lẻ để có thể cạnh tranh với các chuỗibán lẻ nước ngoài đang và sắp hoạt động tại thị trường trong nước là vô cùng cầnthiết Mặc dù chất lượng dịch vụ bán lẻ đóng vai trò quan trọng đối với các nhà bán lẻnhưng cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tạiViệt Nam Một nghiên cứu gần đây của về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ bán lẻ tại các siêu thị ở thành phố Hồ Chí Minh của tác giả Nhất Nguyễn năm

2007 cho thấy, trong các yếu tố được đưa ra là nhân viên phục vụ, trưng bày siêu thị,chính sách phục vụ và độ tin cậy của nhân viên phục vụ có ảnh hưởng mạnh nhất đếnchất lượng dịch vụ siêu thị Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể xem đây lànhân tố quan trọng để xây dựng nên lợi thế cạnh tranh cho mình trước các “đại gia”bán lẻ nước ngoài Mặc dù vậy, thực tế cho thấy các doanh nghiệp bán lẻ trong nướcchưa thực sự quan tâm tới đội ngũ nhân viên của mình, mới chỉ có khoảng 4- 5%nhân lực được đào tạo chuyên ngành Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quảcông việc cũng như tâm lý của các nhân viên Theo khảo sát của CareerBuilder, mộtwebsite hàng đầu thế giới đã cho thấy một sự thật đáng lo ngại là cứ 4 người lao động

thì có 1 người đang chán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy

có thể sẽ tăng lên hàng năm Điều này đặt ra cho các nhà quản lý doanh nghiệp phải

có cách thức để tạo nên sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và làm cho họgắn bó với công việc, với doanh nghiệp Để thực hiện được điều đó thì trước hết nhàlãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên là gì,những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ

Kể từ khi thành lập đến nay,siêu thị Nguyễn Văn Cừ thuộc doanh nghiệp sáchThành Nghĩa đã có những thành tích cao trong hoạt động kinh doanh, trở thành mộtnơi mua sắm đáng tin cậy và đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng Tuy nhiên,muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh gay gắt nhất nước,không chỉ có các đối thủ nội địa, mà còn có sự tham gia của các đối thủ có vốn đầu

tư nước ngoài, ban lãnh đạo siêu thị cũng phải có những chiến lược mới có thể cạnhtranh được và nâng cao vị thế của mình trong công ty

Hiện nay ở thị trường thành phố Hồ Chí Minh, hiện tượng người lao độngnhảy việc từ công ty này sang công ty khác là rất phổ biến Việc tuyển dụng và đàotạo nhân viên mới tốn kém hơn rất nhiều lần so với việc giữ chân nhân viên hiện tại

Vì vậy, một trong những chiến lược mà siêu thị cần chú trọng đó chính là chiếnlược về nhân sự Để tạo nên được một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, đểgiữ chân nhân viên ưu tú thì trước hết ban lãnh đạo siêu thị phải nắm được thựctrạng về mức độ hài lòng của các nhân viên đối với công việc, từ đó mới có cácchính sách cụ thể để xây dựng chiến lược của mình

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài: “Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức” làm đề tài nghiên cứu của mình trong quá trình thực tập tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu khi nghiên cứu đề tài này là dựa trên cơ sở về sự hài lòng của nhânviên, đánh giá được thực trạng mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việctại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến sự hài lòng của nhânviên đối với công việc.

- Đánh giá để tìm ra những yếu tố tác động đến sự hài lòng của công nhân viêncũng như những nhân tố còn tồn tại khiến họ chưa hài lòng đối với công việc tạisiêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

- Đánh giá các yếu tố quyết định sự hài lòng của công nhân viên đối với côngviệc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể góp phần giúp siêu thị nâng cao hơn nữamức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhân viên làm việc tại siêu thị Nguyễn Văn

Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lýluận, thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại siêu thị NguyễnVăn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

Giới hạn không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại siêu thị NguyễnVăn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

Giới hạn thời gian:

+ Đối với số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu, tài liệu liên quan đến vấn đềnghiên cứu giai đoạn 2008 – 2010 từ các nguồn khác nhau

+ Đối với số liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn các nhân viên tại siêu thị NguyễnVăn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức từ tháng 2/2011 đến tháng 4 năm 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Nguồn số liệu được thu thập từ các nguồn sau:

- Từ siêu thị:

+ Các số liệu về tình hình lao động thu thập ở phòng nhân sự

+Các số liệu về tình hình kinh doanh, tình hình tài chính thu thập từ phòng kế toán.

- Từ bên ngoài:

+ Thu thập từ các báo cáo, tạp chí có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

+ Thu thập từ internet: từ các trang web:

4.3.2 Thu thập số liệu sơ cấp

- Sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi

- Số lượng mẫu: toàn bộ 180 nhân viên làm việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừtrên địa bàn quận Thủ Đức

Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp cũng đóng vai trò vô cùngquan trọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động tới mức độ hàilòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giảipháp Số liệu sơ cấp dùng trong đề tài này được thu thập thông qua điều tra phỏngvấn bằng bảng hỏi và qua quá trình quan sát, hỏi ý kiến những người có liên quantrong lĩnh vực quản trị nhân lực tại công ty Sử dụng phương pháp chọn mẫu kiểmtra tỷ lệ kết hợp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

Sử dụng công cụ SPSS 16.0 để tổng hợp và phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả

- Kiểm định One- Sample T Test: Kiểm tra các giá trị trung bình có đạt mức ý

nghĩa thống kê hay không

- Phân tích phương sai một yếu tố One- Way ANOVA

- Kiểm định tham số trung bình 2 mẫu độc lập Independent – samples T Test

(Sử dụng thay thế ANOVA khi yếu tố không đạt yêu cầu để phân tích ANOVA)

- Hồi quy tương quan

Sử dụng mô hình hồi quy đa biến với phương pháp Stepwise (đưa vào- loạira), tiêu chuẩn chọn một biến đưa vào mô hình là hệ số F ≤ 0,05 và tiêu chuẩn đểloại một biến ra khỏi mô hình khi F ≥ 0,10.

4.3 Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh số liệu giữa các năm với nhau

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Đặt vấn đề và Kết luận, đề tài được chia làm 3 chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

Chương II: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

Chương III: Định hướng và một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Một số vấn đề về siêu thị

1.1.1.1 Khái niệm siêu thị

Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương Mại Việt Nam(nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004:

“Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyêndoanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đápứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổchức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãnnhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.”

Theo Philips Kotler, siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có mức chiphí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảothỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩyrửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa.”

1.1.1.2 Phân biệt siêu thị với chợ và trung tâm thương mại

Quy mô của siêu thị lớn hơn các cửa hàng tạp phẩm (hoặc chợ) và tương đốinhỏ hơn các trung tâm thương mại

Theo quy chế Siêu thị, trung tâm thương mại thì trung tâm thương mại có quy

mô lớn hơn, không chỉ bao gồm cả hội trường, phòng họp, văn phòng chothuê được bố trí tập trung, liên hoàn

Tên gọi và biểu hiện: Tại Việt Nam, các siêu thị phải ghi bằng tiếng Việt làsiêu thị trước tên thương mại hoặc tên riêng do thương nhân tự đặt và trước các từchỉ địa danh hay tính chất của Siêu thị Nếu ghi bằng tiếng nước ngoài, kích cỡ chữphải nhỏ hơn kích cỡ tên tiếng Việt và phải đặt dưới hoặc sau tiếng Việt

1.1.1.3.Đặc trưng của siêu thị

- Siêu thị trước hết là cửa hàng bán lẻ: Mặc dù được định nghĩa là “chợ” song

đây được coi là loại “chợ” ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanhdưới hình thức những cửa hàng bề thế, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, vănminh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được nhà nước cấp phép hoạt động Siêu thịthực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng

- Siêu thị sáng tạo và áp dụng phương thức tự phục vụ: Khi nói đến siêu thị,

người ta không thể không nghĩ tới “tự phục vụ”, một phương thức bán hàng do siêuthị sáng tạo ra, được ứng dụng trong nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác và là phươngthức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh công nghiệp hóa Ở đây cũng cầnphân biệt giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ

+ Tự chọn: Khách hàng sau khi chọn mua được hàng hóa sẽ đến chỗ người bán

để trả tiền hàng, tuy nhiên trong quá trình mua vẫn có sự giúp đỡ, hướng dẫn củangười bán

+ Tự phục vụ: Khách hàng xem xét và chọn mua hàng, bỏ vào giỏ hoặc xe đẩy

đem đi và thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra vào Người bán vắng bóngtrong quá trình mua hàng

Do áp dụng phương thức tự phục vụ, giá cả trong các siêu thị được niêm yết rõràng để người mua không phải tốn công mặc cả, tiết kiệm được thời gian và hànghóa bày bán trong siêu thị thường là những hàng hóa tiêu dùng phổ biến

-Siêu thị sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hóa: Ngoài việc sáng tạo ra

phương thức bán hàng tự phục vụ, đóng góp của siêu thị cho hệ thống bán lẻ còn lànghệ thuật trưng bày hàng hóa Các siêu thị cũng là những nhà bán lẻ đầu tiên nghĩđến tầm quan trọng của nghệ thuật trình bày hàng hóa và nghiên cứu cách thức vậnđộng của người mua hàng khi vào cửa hàng

- Hàng hóa trong siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày: như thực

phẩm, quần áo, bột giặt, đồ gia dụng điện tử với chủng loại rất phong phú, đadạng Điều này thể hiện đúng tính chất “chợ” của siêu thị Xem xét ở khía cạnhdanh mục hàng hóa thì siêu thị thuộc hệ thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp,khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng

nhất định Thông thường, một siêu thị có thể đáp ứng được 70% đến 80% nhu cầuhàng hóa của người tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chấttẩy rửa, vệ sinh Chưa bàn đến vấn đề chất lượng, ta có thể thấy siêu thị là loại cửahàng phục vụ cho quảng đại công chúng và phần nhiều là tầng lớp bình dân có thunhập từ mức thấp trở lên.

1.1.2 Một số vấn đề lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên

1.1.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Từ điển bách khoatoàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn của một

cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta Trong khi đó, từ điền OxfordAdvance Learner’s Dictionary thì định nghĩa ‘sự thỏa mãn’ là việc đáp ứng một nhucầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việcnhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫnnhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởiScott và đồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việcbằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sựthỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũngcho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sựthỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thểđược xem như một biến riêng

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấythích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sựđánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ Còn Ellickson và Logsdon (2001) thìcho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viênyêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên(tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giảnhơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách củangười lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãncông việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnhkhác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sựthỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệvới đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăngtiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánhmức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảmxúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việcnhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn côngviệc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình.Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiêncứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếptheo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sựthỏa mãn công việc

1.1.2.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liềnvới các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một số

lý thuyết đáng lưu ý

1.1.2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầucấp bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm nămcấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhucầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ

lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mìnhđang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đápứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Hình 1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụngtrong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họmới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đềuđược đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh

lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập vàphúc lợi công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện

ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệpcũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.1.2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu

tự thể hiện

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuynhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn bathay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatednessneed) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer chorằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằngchỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắpgiữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầukhác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu

về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phùhợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhậnđiều đó

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

Hình 2: Thuyết ERG của Alderfer

Việc mô hình hồi quy tuyến tính đa biến trong nghiên cứu này được xây dựngtrong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau(sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiềunhu cầu chứ không phải là một

Thỏa mãn/ tiến triển

Thất vọng/ quay ngược

Thỏa mãn/ tăng cường

Nhu cầu liên đới

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển

1.1.2.2.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhucầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được địnhnghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với

bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện vàgần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dướidạng bản chất công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệvới cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hộiđược thăng tiến

1.1.2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bảnchất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của

sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việccho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồmchính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảmbảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc,ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệttương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới cóthể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽdẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân

tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khôngmang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy

rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãntrong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy đượctầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong côngviệc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn củanhân viên.

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mongđợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tếnhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhân viên nhận đượcnhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thứccủa cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việcmang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường

Nhân viên không còn bất mãn và

sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt vớichế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên.

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Nhân viên sẽ so sánhcông sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của ngườikhác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn.Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúngthì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyềnhay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ nhưnhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìnkhác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các họcthuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này Tất cả

họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải manglại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên Đối với Maslow và Alderferthì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kếtbạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc củacác nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau.McClelland thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của conngười, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó còn Herzberg thìđưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏamãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động

1.1.2.3 Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên

Đã có rất nhiều nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đolường sự thỏa mãn của nhân viên (thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của côngviệc) để từ đó đo lường nhân viên trên các khía cạnh như:

- Sự nỗ lực, cố gắng cho tổ chức

- Lòng tự hào về tổ chức

- Lòng trung thành, gắn kết với tổ chức

Trong nghiên cứu này cũng sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc đã đượchiệu chỉnh (AJDI) để đo lường kết quả làm việc của nhân viên thông qua sự thỏamãn của nhân viên.

Vậy, thang đo chỉ số mô tả công việc là gì?

Thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) được Smith et

Al (1969) thiết lập và JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thựctiễn Chỉ trong vòng hai mươi năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001), năm yếu tố của JDI như sau:

Đặc điểm công việc: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hộiđược đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trêntrực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thựchiện các chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bêntrong và bên ngoài) trong việc trả lương

Tuy nhiên ngay cả ở các nước công nghiệp phát triển ở Phương Tây, JDI vẫn

bị phê phán là quá mức phức tạp (Price 1997) và chỉ hạn chế theo năm khía cạnhcủa công việc, có thể có những khía cạnh khác chưa bao hàm đầy đủ các yếu tố củacông việc (Buffum and Konick 1982)

Trong các nghiên cứu của mình tại Việt Nam, trên cơ sở lý thuyết bậc thang nhucầu của Maslow, PGS.TS Trần Thị Kim Dung đã bổ sung thêm hai yếu tố đó là:

- Phúc lợi,

- Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp) Trong đề tàinghiên cứu có bổ sung thêm một số thang đo cho phù hợp với siêu thị - nơi thựchiện nghiên cứu và gọi đó là yếu tố môi trường làm việc

Hai yếu tố trên đã được chứng minh là đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đotrong điều kiện tại Việt Nam (Nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên vàmức độ gắn kết với tổ chức - Trần Thị Kim Dung, 07/2005).

1.1.2.3.1 Định nghĩa các nhân tố

Về môi trường làm việc: Môi trường làm việc rất quan trọng, các nhân viên

thông minh ngày càng nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơilàm việc với các yếu tố như thư giãn và vui vẻ, đôi khi lương bổng chưa hẳn là yếu

tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên và làm họ gắn bó lâu dài với công ty.Môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được trang bị đầy đủ các trangthiết bị cho việc tác nghiệp Bầu không khí trong tổ chức thoải mái, không căngthẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việccủa nhân viên

Ngoài ra, giao tiếp nội bộ đóng một vai trò quan trọng, mặc dù lương bổng vàphúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên gắn

bó với tổ chức Chính vì thế mà nhiều công ty luôn cung cấp và cập nhật tình hìnhtài chính, vị thế của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ

Về tiền lương: Trong bối cảnh lạm phát tăng cao, xã hội đang phải đối mặt với

cơn bão giá, lương bổng là vấn đề được quan tâm nhiều nhất Làm sao để lươngbổng có thể chạy đua với lạm phát, làm sao để đảm bảo thu nhập của nhân viêntrong bối cảnh lạm phát cao, tất cả các công ty không phải lúc nào cũng sẵn lòngtăng lương cho nhân viên bởi những giới hạn của tài chính

Phúc lợi: Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và

Oxford Dictionary of Business English (1998) thì phúc lợi là những lợi ích mà mộtngười có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được TheoArtz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn côngviệc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi

là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần

thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tácdụng thay thế tiền lương.

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việcriêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được

đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), đượccông ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v

Về đào tạo: Nguồn lực được tuyển dụng dù đã được chọn lọc kỹ lưỡng nhưng

vẫn cần thiết phải đào tạo và đào tạo lại sau những khoảng thời gian nhất định đểđổi mới các kiến thức, học hỏi các kỹ năng mới và nâng cao khả năng thực hiệncông việc để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức đề

ra Việc đào tạo nhân viên có thể trải qua ba giai đoạn:

Đào tạo khi mới nhận việc: mục tiêu của giai đoạn này là giúp nhân viên mớilàm quen với công việc, với những quy định của tổ chức, với đồng nghiệp mới.Việc hướng dẫn ban đầu càng chu đáo, càng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viênmới hòa nhập vào tổ chức một cách nhanh chóng

Đào tạo trong quá trình làm việc: mục tiêu của giai đoạn này là giúp nhân viênnâng cao trình độ xử lý các công việc, nhiệm vụ được giao Quá trình đào tạo có thểtiến hành theo hai cách:

- Đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp tại chỗ) hoặc

- Đào tạo tại các trung tâm đào tạo (đào tạo chính quy, tại chức, theo chươngtrình huấn luyện đặc biệt )

Đào tạo cho công việc tương lai: mục tiêu của giai đoạn đào tạo này là chuẩn

bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận Chương trình đào tạo này cung cấp cho các ứngviên những kiến thức và các kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương nhiệm làmtốt các công việc hiện tại và chuẩn bị tốt cho công việc trong tương lai khi họ đảmnhiệm vị trí mới Chương trình đào tạo này phải được thiết kế đặc biệt, phù hợp vớiđối tượng được đào tạo

Ngoài ra, để thành công trong môi trường kinh doanh phức tạp, các yếu tố môitrường luôn thay đổi, việc đào tạo không chỉ dừng lại ở khả năng làm việc độc lập

của từng nhân viên, cá nhân Đào tạo cách phối hợp, làm việc nhóm càng trở nên rấtquan trọng trong các tổ chức hiện nay.

Đồng nghiệp: Là những người làm việc cùng với nhau trong một tổ chức, cùng

trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồngnghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũngnhư mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnhhưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhânviên cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoảimái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phảitìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất(Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami

& Fullenkamp 2002)

Đặc điểm công việc: Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman

và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung

và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểmsau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và côngviệc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chungcủa doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhấtđịnh để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với cácquyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đốivới những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được

sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của

họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

1.2 Cơ sở thực tiễn

Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được các nhànghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểmđịnh các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người laođộng Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại họcCornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãncông việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương,thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss

và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đolường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ)trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ,thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trịđạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấptrên, điều kiện làm việc, v.v Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chíđánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiêncứu về sự thỏa mãn công việc

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãncông việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thunhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kếtquả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòngvới đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấptrên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảmthấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ họcvấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởngđáng kể đến sự thỏa mãn công việc

Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chấtcông việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liênquan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ông chorằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối quan

hệ này Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắngchia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân tố.Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ họcvấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân Nhóm nhân tố thứ hai ông

gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sátcủa cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc

Ở Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lườngmức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số

mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tốđược đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty vàđiều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chínhcủa nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác địnhcác nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ởViệt Nam Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân

tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặcđiểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viênđang thực hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ ChíMinh Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng vềtương lại nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất caohơn nhu cầu vật chất Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hộiđược đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn côngviệc của đối tượng khảo sát Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúngthái độ của toàn bộ nhân viên tại thành phố Hồ Chí Minh cũng như tại Việt Nam.Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vựccũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc JDI đãđược các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏamãn công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết cácnghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sựthỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnhvực này hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, sự thỏa mãn công việccủa nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thunhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Đây cũng là nền tảngcho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này

1.3 Mô hình nghiên cứu dự kiến

Thông qua cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu dự kiến tập trung phân tích, đolường sự tác động của 8 yếu tố thuộc nhóm các yếu tố thuộc AJDI đã được chọn lọclại đưa vào mô hình gồm Đặc điểm công việc, Tiền lương, Phúc lợi, Đào tạo, Thăngtiến,Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Môi trường và điều kiện làm việc và các đặc điểm cánhân của nhân viên đóng vai trò là các biến kiểm soát đến kết quả làm việc củanhân viên.

Hình 4: Mô hình nghiên cứu dự kiến

Đặc điểm công việcTiền lương

Phúc lợi

Đào tạo

Lãnh đạo

Đồng nghiệp và điều kiệnMôi trường

làm việc

Mức độ hài lòng

(Đặc điểm cá nhân)

- Giới tính

- Tuổi tác

- Trình độ học vấn

- Vị trí công việcThăng tiến

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI SIÊU THỊ NGUYỄN VĂN CỪ TRÊN

ĐỊA BÀN QUẬN THỦ ĐỨC

2.1 Tổng quan về siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

Nhắc đến hệ thống siêu thị ở thành phố Hồ Chí Minh chắc hẳn ai cũng biết về

hệ thống siêu thị Nguyễn Văn Cừ trực thuộc doanh nghiệp sách Thành Nghĩa Hệthống siêu thị Nguyễn Văn Cừ có mặt hầu như trên tất cả các quận của thành phố

Hồ Chí Minh, phục vụ cho đông đảo khách hàng Ở địa bàn quận Thủ Đức, hệthống siêu thị Nguyễn Văn Cừ có 4 chi nhánh gồm siêu thị Nguyễn Văn Cừ chinhánh Tô Ngọc Vân, siêu thị Nguyễn Văn Cừ chi nhánh Kha Vạn Cân, siêu thịNguyễn Văn Cừ chi nhánh Võ Văn Ngân và cuối cùng là siêu thị Nguyễn Văn Cừchi nhánh Bình Triệu Từ năm 2004 đến năm 2006, các chi nhánh trên lần lượt đượcthành lập Qua nhiều năm hoạt động đến nay hệ thống siêu thị Nguyễn Văn Cừ trênđịa bàn quận Thủ Đức đã có chỗ đứng vững chắc trên địa bàn và hàng năm mở rộngthêm thị phần và mang lại một khoản doanh thu khá lớn cho doanh nghiệp

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của siêu thị Nguyễn Văn Cừ

2.1.2.1 Chức năng

Là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, siêu thị NguyễnVăn Cừ thực hiện chức năng chính là lưu thông hàng hóa, mang hàng hóa từ cácthành phần trong nền kinh tế đến cho người tiêu dùng cuối cùng

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Kinh doanh đúng mặt hàng đã đăng ký, đa dạng hóa các mặt hàng nhằm cungcấp cho các khách hàng trong và ngoài tỉnh

- Mở rộng chi nhánh ở các quận và các tỉnh, thành phố khác

- Thực hiện đúng chế độ kế toán, tài chính, chế độ quản lý tài sản, tiền lương…

- Nộp đầy đủ các khoản thuế cho Nhà Nước theo quy đinh

- Đảm bảo quyền lợi kinh tế cho thành viên chủ sở hữu cũng như những ngườilàm việc tại siêu thị.

- Đóng bảo hiểm xã hội cho các thành viên làm việc tại siêu thị theo quy địnhcủa Pháp luật

- Chăm lo giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cấp quản lý vàngười lao động

- Không ngừng nghiên cứu các biện pháp mở rộng thị trường, đẩy mạnh tiêuthụ hàng hóa, dịch vụ, giảm chi phí

2.1.3 Các yếu tố về nguồn lực của các siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

21.3.1 Tình hình lao động của siêu thị giai đoạn 2008 – 2010

Lao động là một nguồn lực vô cùng quan trọng và mang ý nghĩa chiến lượcvới bất kỳ doanh nghiệp nào và nó càng đặc biệt quan trọng với các doanh nghiệpthương mại và dịch vụ Tinh thần, thái độ của các nhân viên có ảnh hưởng trực tiếpđến sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp Trong thị trường cạnh tranhgay gắt như hiện nay thì nguồn nhân lực không chỉ được xem đơn thuần như mộtnguồn lực của công ty mà nó còn là một yếu tố được sử dụng để xây dựng nên lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để tạo dựng cho mình một đội ngũ nhân viênnăng động, tài năng thì các doanh nghiệp phải có chiến lược sử dụng và phát triểnlao động một cách hợp lý và hiệu quả

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề đó, trong những năm vừa qua banlãnh đạo siêu thị Nguyễn Văn Cừ luôn tìm biện pháp để cải thiện chất lượng nguồnnhân lực cho siêu thị, trong đó luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo

để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên.Tình hình lao động của siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đứcqua các năm 2008 – 2010 được thể hiện qua bảng (1) Nhìn vào bảng số liệu, chúng

ta có thể thấy lao động của siêu thị qua các năm có sự biến động nhỏ theo chiềuhướng gia tăng về số lượng và cả về mặt chất lượng Năm 2008 số lượng lao động

là 150 người, bước sang năm 2009 số lượng lao động đã tăng thêm 10 người, tươngứng với mức tăng là 6,7% so với năm 2008 Đến năm 2010, số lao động của siêu thịtăng lên là 180 người, tăng so với năm 2009 là 20 người, tương ứng với mức tăng là

11,1% Để hiểu sâu hơn về đặc điểm, trình độ chuyên môn của lao động chúng ta đivào phân tích cơ cấu lao động của siêu thị.

- Xét theo giới tính

Qua bảng số liệu lao động của siêu thị qua 3 năm cho thấy lao động nữ luônchiếm tỷ trọng lớn Năm 2008 lao động nữ là 105 người chiếm tỷ trọng 70%, laođộng nam là 45 người, chiếm tỷ trọng 30% Do đặc điểm hoạt động kinh doanh củasiêu thị nên lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn là phù hợp Do siêu thị đã đi vào hoạtđộng ổn định nên việc gia tăng số lượng lao động nam và nữ tăng lên với tỷ lệ kháđồng đều Điều này là phù hợp với thực tế của các siêu thị, khi mới mở thì cầnnhiều lao động, khi đã đi vào hoạt động ổn định thì lượng lao động cũng ổn định,chỉ tăng lên theo một tỷ lệ nhất định

- Xét theo tính chất công việc

Xét theo tính chất công việc, lao động được phân thành hai loại lao động là laođộng trực tiếp và lao động gián tiếp Qua bảng số liệu chúng ta thấy, phần lớn laođộng của siêu thị là lao động trực tiếp Năm 2008, số lượng lao động trực tiếp là

138 người, chiếm tỷ trọng 92% trong tổng số lao động của siêu thị, lao động giántiếp là 12 người chiếm 8% Bước sang năm 2009, số lượng lao động trực tiếp tăngthêm 10 người, làm tỷ trọng thay đổi từ 92% sang 92,5%, số lượng lao động giántiếp không thay đổi Bước sang năm 2010 thì tỷ trọng lao động trực tiếp đã có sựtăng lên với 168 người, chiếm tỷ trọng 93,3%, lao động gián tiếp không thay đổi về

số lượng, vì lao động trực tiếp chủ yếu ở bộ phận quản lý và bộ phận thủ quỹ, vì thếkhông có sự thay đổi số lượng lao động qua các năm Lượng lao động trực tiếp tănglên do nhu cầu mua sắm của người dân tăng lên, lượng hàng hóa nhập vào siêu thịtăng lên dẫn đến số lượng lao động trực tiếp tăng lên

- Xét theo trình độ lao động

Theo bảng số liệu chúng ta thấy tỷ trọng lao động phổ thông có xu hướng tănglên Tỷ trọng của lao động có trình độ trung cấp có xu hướng giảm xuống Và mộtdấu hiệu đáng mừng là tỷ trọng lao động nghiệp vụ và lao động có trình độ caođẳng và đại học trở lên có xu hướng tăng lên Điều này thể hiện chất lượng lao động

đã tăng lên Năm 2008 chỉ có 9 người có trình độ cao đẳng và đại học trở lên, đếnnăm 2009 tăng lên đến 12 người, tương ứng tăng 33,3% chủ yếu ở bộ phận quản lý

cho thấy chất lượng của lao động quản lý đã tăng lên Lao động nghiệp vụ năm

2009 so với năm 2008 tăng lên 8,3% và năm 2010 tăng so với năm 2009 là 7,7%.Lao động nghiệp vụ chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong tổng lao động trong siêu thị

Tỷ trọng này là phù hợp với thực tế của siêu thị bởi vì trong siêu thị thì công việcchủ yếu là bán hàng, chăm sóc hàng hóa, thu ngân mà những công việc này chỉcần học qua nghiệp vụ là có thể thực hiện được

Qua việc xem xét tình hình lao động của siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bànquận Thủ Đức qua 3 năm 2008 – 2010 có thể thấy tình hình lao động có sự biếnđộng khá hợp lý, phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của siêu thị

Bảng 1: Tình hình lao động của siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận

Số lượng % +/- % +/- % Tổng lao động 150 100 160 100 180 100 10 6,7 20 11,1

3 Theo trình độ chuyên môn

(Nguồn: Phòng nhân sự siêu thị Nguyễn Văn Cừ)

21.3.2 Một số kết quả sản xuất kinh doanh của siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức qua 3 năm 2008 – 2010

Trong những năm qua, siêu thị Nguyễn Văn Cừ không chỉ phát triển về quy

mô là còn có sự đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh Điều này giúp cho hoạt độngkinh doanh của siêu thị ngày một hiệu quả và được nâng cao

Qua bảng số liệu có thể thấy doanh thu của siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địabàn quận Thủ Đức có sự biến động theo chiều hướng gia tăng Năm 2008 doanh thuđạt 29,4157 tỷ đồng, bước sang năm 2009 doanh thu tăng lên 32,9859 tỷ đồng, tăng3,5702 tỷ đồng tương ứng tăng 12,14% so với năm 2008 Đến năm 2010, doanh thutăng lên 38,2005 tỷ đồng, tăng 5,2777 tỷ đồng tương ứng tăng 16% Đây là một dấuhiệu đáng mừng, tốc độ tăng doanh thu khá cao cho thấy siêu thị đã hoạt động rấthiệu quả Mặc dù cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng siêu thị Nguyễn Văn

Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức vẫn giữ được một tốc độ tăng doanh thu cao và khá

ổn định cho thấy chiến lược kinh doanh của siêu thị đã phát huy hiệu quả Tuynhiên, tổng chi phí cũng có sự tăng lên hàng năm và gần tương đương với tốc độtăng doanh thu trong đó chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp có sựtăng nhanh Năm 2009 chi phí bán hàng tăng thêm với mức 26,18% so với năm

2008 Bước sang năm 2010, mức tăng chi phí bán hàng là 22,91% so với năm 2009.Như vậy, tốc độ tăng của chi phí bán hàng năm 2009 so với năm 2008 là rất nhanh,đến năm 2010 đã có dấu hiệu chậm lại Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2010 sovới năm 2009 có mức tăng đến 9,08% trong khi mức tăng năm 2009 so với năm

2008 là 3,83 (gần gấp 3 lần) cho thấy tốc độ tăng của khỏan chi phí này là rất lớn.Bên cạnh đó, giá vốn hàng hóa cũng tăng lên với mức tăng khá cao Doanh thu tăngchậm trong khi các khoản chi phí vẫn tăng cao đã tác động làm mức tăng lợi nhuậncủa siêu thị giảm đi Năm 2009 tổng lợi nhuận trước thuế của siêu thị đạt 785,40triệu đồng, tăng thêm so với năm 2008 là 175,60 triệu đồng tương ứng với mức tăng28,8% Tuy nhiên đến năm 2010, mức tăng đã giảm xuống chỉ còn 3,41%, thấp hơnrất nhiều so với năm 2009

Để thấy rõ hơn hiệu quả của công tác tiêu thụ hàng hóa của siêu thị, ta xem xétchỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm

Lợi nhuận sau thuế Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm =

Doanh thu

Qua bảng số liệu chúng ta có thể thấy doanh lợi tiêu thụ sản phẩm có sự tănglên qua 2 năm 2008 và 2009, tuy nhiên mức tăng còn thấp Năm 2008 tỷ suất Lợi

nhuận sau thuế / Doanh thu nghĩa là trong một trăm đồng doanh thu thì chỉ có 1,5đồng lợi nhuận Năm 2009 tỷ số này là 1,7% và đến năm 2010 là 1,5% Đã có sựbiến động trong mức tăng doanh lợi tiêu thụ sản phẩm vì doanh thu tiêu thụ tăngkhông đáng kể trong khi các khoản chi phí khác lại tăng với tốc độ lớn dẫn đến lợinhuận sau thuế tăng chậm Với thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công táctiêu thụ hàng hóa gặp nhiều khó khăn, do vậy ban lãnh đạo siêu thị cần quan tâm tớicác biện pháp để hạ thấp chi phí, tăng doanh thu trong thời gian tới.

Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của siêu thị Nguyễn Văn Cừ

trên địa bàn quận Thủ Đức giai đoạn 2008 -2010

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

So sánh 2009/2008 2010/2009 Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- %

I TỔNG DOANH THU 29.415,70 32.985,90 38.263,60 3.570,20 12,14 5.277,70 16,00

II TỔNG CHI PHÍ 28.805,90 32.200,50 37.451,40 3.394,60 11,78 5.250,90 16,31

1 Giá vốn hàng bán 27.607,50 30.727,50 35.675,10 3.120,00 11,30 4.947,60 16,10

2 Chi phí bán hàng 1.023,40 1.291,30 1.587,10 267,90 26,18 295,80 22,91

3 Chi phí quản lý doanh nghiệp 175,00 181,70 198,20 6,70 3,83 16,50 9,08

III Tổng lợi nhuận trước thuế 609,80 785,40 812,20 175,60 28,80 26,80 3,41

IV Thuế thu nhập doanh nghiệp 170,74 219,91 227,41 121,17 70,97 15,50 7,31

V Lợi nhuận sau thuế 439,06 565,49 584,76 126,43 28,80 19,27 3,41

VI tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ doanh thu 1,5 1,7 1,5 0,2 - -0,2

-(Nguồn: phòng kế toán siêu thị Nguyễn Văn Cừ)

2.2 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

2.2.1 Sơ lược về mẫu điều tra

Để đánh giá được mức độ hài lòng về công việc của nhân viên thì cần thiếtphải tiến hành điều tra để lượng hóa được mức độ hài lòng đó Hình thức điều tra

mà tôi sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn nhân viên bằng bảng hỏi Bảnghỏi được thiết kế gồm 3 phần, phần một là thông tin cá nhân của đối tượng điều tragồm có giới tính, độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn và số năm làm việc.Phần hai là ý kiến đánh giá của nhân viên về các tiêu chí, phần này là nội dungchính của bảng hỏi bao gồm 2 câu: Câu 1 với nội dung là mong đọi của nhân viên

về các yếu tố dựa trên việc sắp xếp theo thứ tự quan trọng các mong đợi được đưa

ra, câu 2 là ý kiến đánh giá của nhân viên về các tiêu chí được đưa ra, phần này baogồm 56 câu phát biểu được chia làm 8 nhóm là 8 yếu tố thuộc AJDI bao gồm: Môitrường và điều kiện làm việc, Đặc điểm công việc, Tiền lương, Phúc lợi, Đào tạo,Thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp Căn cứ vào các phát biểu được đưa ra nhânviên sẽ cho điểm dựa trên thang điểm Likert với 5 mức độ từ 1 đến 5, tương ứngvới mức độ đồng ý tăng dần Tại cuối mỗi nhóm yếu tố sẽ có 1 câu đánh giá chungthể hiện mức độ hài lòng chung với nhóm yếu tố đó Phần cuối của bảng hỏi làmột câu đánh giá tổng thể của nhân viên về công việc để thấy được họ đã hài lòngđến mức độ nào

Bảng hỏi sau khi được thiết kế xong tiến hành điều tra thử và được hiệuchỉnh lại cho phù hợp với đối tượng phỏng vấn Sau khi hiệu chỉnh bảng hỏiđược phát ra cho 180 nhân viên làm việc tại 4 siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địabàn quận Thủ Đức

Sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ, bảng hỏi được phát ra cho toàn bộ 180nhân viên làm việc tại chi nhánh siêu thị Nguyễn Văn Cừ quận Thủ Đức Số bảnghỏi phát ra là 180, thu lại được 142 bảng hỏi, sau khi kiểm tra có 2 bảng hỏi khônghợp lệ, còn lại 140 bảng hỏi hợp lệ Số bảng hỏi này được đưa vào xử lý và tiếnhành phân tích

2.2.2 Thông tin chung về đối tượng điều tra

Sau khi tiến hành điều tra, xử lý số liệu đã cho, ta được thông tin về đối tượngphỏng vấn được thể hiện qua bảng (3)

- Về giới tính: Nhìn vào bảng (3) cho thấy tỷ lệ nam nữ có sự chênh lệch khá

lớn Trong số 140 nhân viên được hỏi thì có đến 91 người là nữ giới, chiếm tỷ lệ65% trong khi đó nam giới chỉ có 49 người chiếm 35% mà thôi Điều này cũng dễhiểu bởi đặc thù lao động làm việc trong siêu thị đòi hỏi sự khéo léo, nhẹ nhàng,chính vì vậy nữ giới chiếm đa số Nhân viên nam chủ yếu ở các bộ phận bảo vệ, khohàng vì những bộ phận này đòi hỏi phải có sức khỏe

- Về độ tuổi: Trong số 140 nhân viên được hỏi thì số nhân viên có tuổi đời

còn trẻ (dưới 25 tuổi) chiếm đa số với 106/140 người, chiếm tỷ lệ 75,7% Chiếm

vị trí thứ hai là số nhân viên trong độ tuổi từ 25 đến 35, với 28 người và chiếm tỷ

lệ 20% Số nhân viên có độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi chỉ có 5 người chiếm tỷ lệ rấtthấp, 3,6% Và thấp nhất là số nhân viên trên 45 tuổi chỉ có 1 người, chiếm tỷ lệ0,7% Số lượng nhân viên trẻ chiếm đa số đã phản ánh đúng đặc thù và cũng làyêu cầu của lao động trong lĩnh vực siêu thị luôn đòi hỏi đội ngũ lao động trẻtrung, năng động và nhiệt tình

- Về vị trí làm việc: Trong tổng số nhân viên được hỏi thì nhân viên ở bộ

phận chăm sóc quầy chiếm tỷ lệ cao nhất với 44,3%, tiếp theo là bộ phận bảo vệ với29,3%, bộ phận thu ngân chiếm 17,9%, bộ phận quản lý chiếm tỷ lệ 5,7% và thấpnhất là nhân viên văn phòng với 2,9%

- Về trình độ chuyên môn: Công việc tại siêu thị phần lớn là những công việc

đơn giản, dễ học hỏi vì vậy chỉ cần học qua nghiệp vụ hoặc đào tạo tại chỗ là có thểlàm được Đó là lý do giải thích tại sao tỷ lệ nhân viên lao động phổ thông lại caonhư vậy Trong số 140 nhân viên được hỏi tại siêu thị thì có đến 117 nhân viên làlao động phổ thông, chiếm tỷ lệ 83,6% Tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp vànghiệp vụ là 10,7% Và thấp nhất là nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học trở lênvới tỷ lệ 5,7%, tập trung chủ yếu ở bộ phận quản lý và văn phòng

- Về số năm làm việc: Trong số 140 người được hỏi thì nhân viên có số năm

làm việc dưới 1 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 40%, kề cận đó là số nhân viên làmviệc từ 1 đến 3 năm, với 54 người chiếm tỷ lệ 38,6% Tiếp theo là số nhân viên làm

việc tại siêu thị từ 3 đến 5 năm, với 23 người, chiếm tỷ lệ 16,4% Cuối cùng là sốnhân viên làm việc trên 5 năm gồm 7 người, chiếm tỷ lệ thấp nhất là 5%.

Bảng 3: Tổng hợp đặc trưng của nhân viên được phỏng vấn tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức

Tiêu chí Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra)

2.2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là các yếu tố quan trọng tác động trực tiếptới người lao động và quá trình làm việc của họ Môi trường và điều kiện làm việcđược bảo đảm là những điều kiện cơ bản để người lao động có thể thực hiện và

hoàn thành tốt công việc của mình Vì vậy, siêu thị phải bảo đảm về cơ sở vật chấtnhư phòng làm việc, trang thiết bị và các yếu tố về điều kiện làm việc như giờgiấc làm việc, chính sách liên quan tới công việc và nhân viên Có như vậy nhânviên mới có cảm giác yêu tâm và phát huy tốt năng lực của mình trong công việc.Sau khi tiến hành điều tra và xử lý số liệu, kết quả đánh giá của nhân viên vềmôi trường và điều kiện làm việc đã cho thấy các yếu tố được nhân viên đánh giá

cao nhất là: “Nơi làm việc luôn gọn gàng, sạch sẽ” với mức điểm bình quân là 4,21 (trong đó có 77 người đồng ý và 47 người hoàn toàn đồng ý), yếu tố “Các chính sách, quy định về vấn đề lao động trong siêu thị được thông báo rõ ràng và kịp thời” với mức điểm bình quân là 4,06 (trong đó có 82 người đồng ý và 33 người hoàn toàn đồng ý) và yếu tố “Giờ giấc làm việc được siêu thị thực hiện theo đúng quy định của luật lao động” với mức điểm bình quân là 4,00 (trong đó có 88 người đồng ý và 31 người hoàn toàn đồng ý) Các yếu tố còn lại như “Công việc không có

áp lực cao”, “Cơ sở vật chất trang thiết bị được trang bị đầy đủ, an toàn”, “Bầu không khí của công ty là thoải mái”, “Không gian thiết kê nơi làm việc làm việc khiến anh chị cảm thấy thoải mái khi làm việc” và “Hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc” nhận được mức điểm bình quân từ 3,35 trở lên cho thấy nhân viên đã

có mức đồng ý khá cao về môi trường và điều kiện làm việc Điều này cho thấy siêuthị Nguyễn Văn Cừ đã đề ra và thực hiện tốt các chính sách có liên quan tới nhânviên và bên cạnh đó là ý thức tự giác của nhân viên là khá cao Thực tế tại mỗi nơilàm việc của siêu thị đều có treo các quy định để nhân viên thực hiện và bên cạnh

đó thì cán bộ quản lý cũng luôn nhắc nhở, chỉ bảo nhân viên từ đó có thể tạo chonhân viên ý thức tự giác cá nhân cao trong công việc của mình Mặc dù đa số các

yếu tố về môi trường và điều kiện làm việc cao nhưng yếu tố “Không đòi hỏi thường xuyên làm thêm ngoài giờ” chỉ được đánh giá ở mức điểm bình quân là

2,80 Thực tế cho thấy công việc ở siêu thị thường hay phải tăng ca, vì vậy mà yếu

tố “không đòi hỏi thường xuyên làm thêm ngoài giờ” không được nhiều nhân viên

đồng ý Bên cạnh đó còn có 20 nhân viên cho rằng cơ sở vật chất và trang thiết bịcho công việc là chưa đầy đủ, vì vậy ban lãnh đạo siêu thị cần phải tìm hiểu để cóbiện pháp giải quyết

Để kiểm chứng những nhận định đưa ra có phù hợp với thực tế hay không,chúng tôi sử dụng kiểm định One-Sample T Test.

Qua kết quả ở bảng (4) cho thấy các tiêu chí “Giờ giấc làm việc được siêu thị thực hiện theo đúng quy định của luật lao động” và “Các chính sách, quy định về vấn đề lao động trong siêu thị được thông báo rõ ràng và kịp thời” có mức ý nghĩa

sig lớn hơn 0,05 nên chưa có cơ sở để bác bỏ giả thiết H0, tức là việc nhận địnhphần lớn nhân viên cảm thấy hài lòng về hai tiêu chí này là phù hợp với thực tếđánh giá của nhân viên

Các tiêu chí còn lại có mức ý nghĩa sig nhỏ hơn 0,05 nên ta bác bỏ giả thiết

H0 Điều này có nghĩa là chưa có cơ sở để cho rằng phần lớn nhân viên đã hài lòngvới các tiêu chí trên

Các tiêu chí 7, 8, 9 mặc dù có điểm bình quân khá cao (3,73; 3,83; 3,77) gầnvới giá trị kiểm định 4 nhưng lại có mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 Điều này cho thấythực tế nhân viên có sự đánh giá khác nhau về các tiêu chí này

Bảng 4: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của nhân viên

về môi trường và điều kiện làm việc

Stt

Các tiêu chí N

Giá trị trung bình

Giá trị kiểm định

Mức ý nghĩa (sig.)

1 Công việc không có áp lực cao 140 3,35 4 0,000

2 Không đòi hỏi thường xuyên làm thêm ngoài giờ 140 2,80 4 0,000

3 Cơ sở vật chất trang thiết bị được trang bị đầy

40,000

4 Nơi làm việc luôn gọn gàng, sạch sẽ 140 4,21 4 0,000

5 Giờ giấc làm việc được siêu thị thực hiện theo

đúng quy định của luật lao động 140 4,00

41,000

6 Các chính sách, quy định về vấn đề lao động

trong siêu thị được thông báo rõ ràng và kịp thời 140 4,06

40,295

7 Bầu không khí của công ty là thoải mái 140 3,73 4 0,000

8 Không gian thiết kê nơi làm việc làm việc

khiến anh chị cảm thấy thoải mái khi làm việc 140 3,83

40,003

9 Hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc 140 3,77 4 0,000

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra)

Nếu: Sig > 0,05 : Chấp nhận giả thiết H0

Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0

Sử dụng kiểm định tham số trung bình hai mẫu độc lập (Independent-Samples

T Test) để kiểm định sự khác nhau trong cách thức đánh giá của nhân viên với giớitính khác nhau về tiêu chí môi trường và điều kiện làm việc

Qua kết quả ở bảng (5) ta thấy các yếu tố “Hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc”, “Các chính sách, quy định về vấn đề lao động trong siêu thị được thông báo rõ ràng và kịp thời”, “Bầu không khí của công ty là thoải mái”,và

“Không đòi hỏi thường xuyên làm thêm ngoài giờ” có mức ý nghĩa Sig lớn hơn

0,05 nên có thể kết luận chưa có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữa nam và nữ

về các yếu tố trên Ngược lại, các yếu tố 1; 3; 4; 5; 8 có mức ý nghĩa Sig bé hơn0,05 nên chúng ta bác bỏ H0, nghĩa là đã có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữanam và nữ về các yếu tố này

Bảng 5: Kết quả kiểm định sự khác nhau trong cách thức đánh giá giữa nhân viên nam và nhân viên nữ đối với các tiêu chí về môi trường và điều kiện

làm việc

Mức ý nghĩa Sig (2 chiều)

1 Công việc không có áp lực cao 0,128 3,727 0,000

2 Không đòi hỏi thường xuyên làm thêm ngoài giờ 2,359 0,499 0,618

3 Cơ sở vật chất trang thiết bị được trang bị đầy đủ,

an toàn

3,521 -7,242 0,000

4 Nơi làm việc luôn gọn gàng, sạch sẽ 2,582 -2,969 0,004

5 Giờ giấc làm việc được siêu thị thực hiện theo

đúng quy định của luật lao động

1,742 4,142 0,000

6 Các chính sách, quy định về vấn đề lao động

trong siêu thị được thông báo rõ ràng và kịp thời

0,240 -1,325 0,187

7 Bầu không khí của công ty là thoải mái 3,653 0,108 0,914

8 Không gian thiết kê nơi làm việc làm việc khiến

anh chị cảm thấy thoải mái khi làm việc

8,086 -4,944 0,000

9 Hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc 4,970 -1,958 0,053

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra)

Chú thích:

(1) Thang điểm Likert: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 5 = Hoàn toàn đồng ý(2) Giả thiết cần kiểm định:

H0: Không có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữa nam và nữ

H1: Có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữa nam và nữ

Nếu: Sig > 0,05 : Chấp nhận giả thiết H0

Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0Sau khi kiểm định sự khác nhau trong cách thức đánh giá của nhân viên vớigiới tính khác nhau về tiêu chí môi trường và điều kiện làm việc, chúng ta sử dụng

kiểm định One-Way ANOVA để kiểm định sự khác nhau trong cách thức đánh giácủa các nhân tố khác Các biến kiểm soát cụ thể là độ tuổi, vị trí làm việc, trình độchuyên môn và số năm làm việc.

Về độ tuổi, chúng ta thấy các yếu tố 1; 2; 4; 5; 7; 9 có mức ý nghĩa sig lớnhơn 0,05 cho nên có thể kết luận chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự khácbiệt trong cánh thức đánh giá các yếu tố trên giữa các độ tuổi khác nhau các yếu tốcòn lại thì ngược lại, có mức ý nghĩa sig bé hơn 0,05 nên chúng ta bác bỏ giả thiết

H0, nghĩa là đã có sự khác biệt về cách thức đánh giá các yếu tố 3; 6; 8 giữa cácnhân viên có độ tuổi khác nhau

Nhìn vào kết quả ở bảng (6) chúng ta thấy mức ý nghĩa sig đều bé hơn 0,05,

vì vậy ta bác bỏ giả thiết H0, nghĩa là đã có sự khác nhau giữa cách thức đánh giácác yếu tố thuộc môi trường và điều kiện làm việc giữa các nhân viên có vị trí làmviệc khác nhau

Về trình độ chuyên môn, chúng ta thấy các yếu tố 2; 4; 5 có mức ý nghĩa sig lớnhơn 0,05 cho nên ta chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự khác biệt về cách thứcđánh giá các yếu tố 2; 4; 5 giữa các nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau

Về số năm làm việc thì chỉ có yếu tố 4 là có mức ý nghĩa sig lớn hơn 0,05,cho nên kết luận không có sự khác biệt trong cách thức đánh giá yếu tố “nơi làmviệc luôn gọn gàng, sạch sẽ” giữa các nhân viên có số năm làm việc khác nhau Còn

8 yếu tố còn lại có mức ý nghĩa sig bé hơn 0,05, vì vậy chúng ta kết luận đã có sựkhác biệt trong cách thức đánh giá các yếu tố còn lại giữa các nhân viên có số nămlàm việc khác nhau

Tóm lại, chúng ta thấy các yếu tố “cơ sở vật chất trang thiết bị được trang bị đầy đủ, an toàn”, “các chính sách, quy định về vấn đề lao động trong siêu thị được thông báo rõ ràng và kịp thời”, và “không gian thiết kê nơi làm việc làm việc khiến anh chị cảm thấy thoải mái khi làm việc” đều có sự khác biệt về cách thức đánh giá

của nhân viên cả về độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn và số năm làm việckhác nhau

Bảng 6: Kết quả kiểm định sự khác nhau trong cách thức đánh giá của

nhân viên đối với các tiêu chí còn lại về môi trường và điều kiện làm việc

Stt Các tiêu chí

Mức ý nghĩa Sig.

Độ tuổi

Vị trí làm việc

Trình độ chuyên môn

Số năm làm việc

1 Công việc không có áp lực cao 0,867 0,000 0,020 0,000

2 Không đòi hỏi thường xuyên làm

thêm ngoài giờ

0,051 0,005 0,051 0,000

3 Cơ sở vật chất trang thiết bị được

trang bị đầy đủ, an toàn

0,010 0,000 0,001 0,012

4 Nơi làm việc luôn gọn gàng, sạch sẽ 0,629 0,001 0,418 0,248

5

Giờ giấc làm việc được siêu thị thực

hiện theo đúng quy định của luật lao

Không gian thiết kê nơi làm việc

làm việc khiến anh chị cảm thấy

thoải mái khi làm việc

H0: Không có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữa nam và nữ

H1: Có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữa nam và nữ

Nếu: Sig > 0,05 : Chấp nhận giả thiết H0

Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0

2.2.4 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về đặc điểm công việc

Công việc là yếu tố đầu tiên để một nhân viên chấp nhận làm việc cho doanhnghiệp hay không Nếu công việc phù hợp với năng lực, sở trường của nhân viênkhi đó người nhân viên mới có thể phát huy năng lực bản thân và thu được hiệu quảcao trong công việc Ngược lại, nếu công việc không phù hợp với năng lực củangười nhân viên thì khi làm việc sẽ thu được hiệu quả rất thấp, ảnh hưởng đến cảdoanh nghiệp lẫn nhân viên, và người nhân viên đó sẽ rất dễ chán việc, dẫn đến tìnhtrạng nghỉ việc, không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Đó sẽ là một nguy cơ tiềm

ẩn rất lớn cho doanh nghiệp

Sau khi tiến hành xử lý số liệu, chúng ta thu được kết quả như sau: được đánh

giá cao nhất là “Công việc phù hợp với năng lực sở trường” với mức điểm bình

quân rất cao là 4,1571 (trong đó có 90 người đồng ý và 36 hoàn toàn đồng ý) tiếp

theo là “Được cung cấp các thông tin liên quan đến công việc” với mức điểm bình

quân là 3,9143 (trong đó có 98 người đồng ý và 21 người hoàn toàn đồng ý với yếu

tố này); Yếu tố “Hài lòng với công việc hiện tại” cũng nhận được mức điểm bình

quân rất cao là 3,900 (trong đó 97 ngưòi đồng ý và 15 người hoàn toàn đồng ý) Các

yếu tố còn lại là “Công việc đảm nhận tạo ra sự hấp dẫn và thú vị” cũng nhận được mức điểm khá cao là 3,8643 Bên cạnh đó nhận định “Được phân công đúng với chuyên ngành được đào tạo” lại được nhân viên đánh giá khá thấp với mức điểm

3,2929 Điều này cũng dễ hiểu bởi vì công việc trong siêu thị là những việc dễ làm,các nhân viên ở đây đa số đều là nhân viên phổ thông Nhìn vào các kết quả trên cóthể nói nhân viên đã hài lòng với công việc của mình (vì đều gần bằng 4) Để kiểmchứng nhận định này chúng ta tiến hành kiểm định One- Sample T Test xem cácnhận định đưa ra có phù hợp với thực tế hay không

Qua bảng (7) cho ta thấy chỉ nhận định “Được cung cấp các thông tin liên quan đến công việc” có mức ý nghĩa sig lớn hơn 0,05, vì vậy có thể kết luận nhận

định này được đa số nhân viên đồng ý Còn các nhận định còn lại đều có mức ýnghĩa sig bé hơn 0,05, vì thế chúng ta bác bỏ giả thiết H0, điều này có nghĩa việc

nhận định phần lớn nhân viên cảm thấy hài lòng với các yếu tố “công việc phù hợp với năng lực sở trường”; “được phân công đúng với chuyên ngành được đào tạo”;

“công việc đảm nhận tạo ra sự hấp dẫn và thú vị” và “hài lòng với công việc hiện

tại” là chưa có cơ sở để chấp nhận Thực tế cho thấy các tiêu chí này có mức điểm

khá đều nhau, nhưng vẫn chưa đạt đến mức đồng ý Hầu như tất cả các tiêu chí đều

có nhân viên trả lời không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý

Bảng 7: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá

của nhân viên về đặc điểm công việc

Stt

Các tiêu chí N

Giá trị trung bình

Giá trị kiểm định

Mức ý nghĩa (sig.)

1 Công việc phù hợp với năng lực sở trường 140 4,1571 4 0,002

2 Được phân công đúng với chuyên ngành

5 Hài lòng với công việc hiện tại 140 3,9000 4 0,039

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra)

Nếu: Sig > 0,05 : Chấp nhận giả thiết H0

Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0Kết quả kiểm định sự khác nhau về giới tính trong cách thức đánh giá của nhân

viên về đặc điểm công việc được thể hiện qua bảng (8) cho thấy:các yếu tố “được phân công đúng với chuyên ngành được đào tạo” và “hài lòng với công việc hiện tại” có mức ý nghĩa sig lớn hơn 0,05, vì thế nên có thể kết luận không có sự khác

biệt trong cách thức đánh giá giữa nhân viên nam và nhân viên nữ đối với hai yếu tốnày còn các yếu tố còn lại là 1; 3; 4 có mức ý nghĩa sig bé hơn 0,05 nên chúng ta