ẢNH HƯỞNG của văn hóa DOANH NGHIỆP đến CAM kết gắn bó 0tổ CHỨC của NHÂN VIÊN TRUNG tâm WHITE PALACE

luận văn, khóa luận, chuyên đề, đề tài

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- 

 -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP CUỐI KHÓA

Đề tài:

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ 0TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

TRUNG TÂM WHITE PALACE

Giáo viên hướng dẫn:

T.S NGUYỄN ĐĂNG HÀO

Sinh viên thực hiện

TRẦN THỊ BẢO KHÁNH LỚP: K41 THƯƠNG MẠI

Huế, tháng 04 năm 2011

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 Lí do chọn đề tài

Nhắc lại chuyện xưa: Tử Cống, học trò KhổngTử có lần hỏi ông những điều kiện nào cần thiết để có một đất nước thanh bình và một chính quyền ổn định.Câu trả lời của Khổng Tử rất giản dị Chỉ có ba điều kiện: vũ khí đầy đủ, lương thực đầy đủ và lòng tin của dân chúng Tuy nhiên, Tử Cống cho rằng ba điều kiện là quá nhiều: Xin thầy cho biết, nếu phải bỏ bớt đi một điều kiện, thầy sẽ bỏ điều kiện nào trước tiên? Khổng Tử đáp: Bỏ vũ khí.Chúng ta có thể không cần đến sự bảo vệ quân sự.

Tử Cống lại hỏi: Nếu phải bỏ thêm một điều kiện nữa, thầy sẽ bỏ điều kiện nào? Khổng Tử đáp: Bỏ lương thực Chúng ta sẵn sàng không ăn.

Khổng Tử tiếp: “Cái chết luôn ở bên ta từ khi chào đời, nhưng khi không có niềm tin, dân chúng sẽ không có cái gì để nương tựa”

(Tinh hoa Khổng Tử, Yu Dan, NXB Trẻ,2009) Tương tự như quan niệm của Khổng Tử về chính quyền ngày xưa, ngày nay nếu xét một doanh nghiệp là một quốc gia riêng biệt, thì điều tất yếu cần phải có để doanh nghiệp tồn tại và phát triển đó chính là niềm tin của người lao động Để tăng thêm niềm tin cho người lao động trong doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp là yếu tố chính nhất.

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp đang được sử dụng một cách phổ biến Nó được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp lớn, là một tập hợp khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa,….Chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển cá nhân người lao động trong tập thể vào việc đạt mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Và một ý nghĩa khác không kém phần

quan trọng đó là doanh nghiệp cần phải duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng Điều này phù hợp với xu thế hiện nay, khi mà chúng ta đang ở thời đại “thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học công nghệ, tài nguyên thiên nhiên không còn là cạnh tranh năng lực cốt lõi Chúng ta đang bước vào thời kì cạnh tranh bằng vốn tri thức, bằng tài nguyên con người.

Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện đại cũng đã thay đổi : Con người không còn là một yếu tố đơn thuần của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản nên doanh nghiệp cần phải xây dựng và duy trì một văn hóa tích cực tạo ra môi

trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Trong vài thập kỉ qua, văn hóa công ty là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và doanh nghiệp do bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến các kết quả mong đợi được xem xét trên khía cạnh tổ chức và cá nhân như sự cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc (Chow et al- 2001) Cũng có ý kiến nhất trí cho rằng văn hóa kinh doanh là một triết lý quản trị và cách thức quản lý của các tổ chức

để cải thiện hiệu quả và thực hiện công việc Công trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) đã chứng minh rằng văn hóa công ty có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm và hoạt động giao tiếp và thực hiện công việc trong tổ chức.

Trung tâm hội nghị White Palace của tập đoàn Phu Quy Corp mới được thành lập

từ năm 2007 và đối với bất kì tổ chức nào không thể phủ nhận tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, vì vậy nghiên cứu về mặt văn hóa doanh nghiệp để nhanh chóng tìm

ra những điểm cần cải thiện là một điều cần thiết Hiện nay công ty đang đối mặt với sự lôi kéo nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh cũng như sự thay đổi nhanh chóng về quy trình phục vụ, chuẩn mực của dịch vụ Với những thách thức đó, trung tâm cần phải xây dựng văn hóa công ty với sự hỗ trợ bởi nhiều công nghệ hơn đồng thời phải giữ chân lại được những tài năng sáng tạo của trung tâm Theo Costly và Todd (1987), “mọi người làm việc để kiếm tiền nhưng họ cũng làm việc không chỉ vì tiền Hầu hết nhân viên đều muốn tự hào về tổ chức mình đang làm, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và

được cấp quản lý công nhận Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến cá nhân và nhóm trong tổ chức ttrong quá trình nghiên cứu đến hành vi của nhân viên nơi làm việc, tuy nhiên môi trường làm việc và văn hóa trong tổ chức liên quan đến các cá nhân đó đã bị bỏ qua.”

Vì thế, thông qua đề tài nghiên cứu “Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên Trung tâm hội nghị White Palace đối với văn hóa Doanh nghiệp và cam kết gắn bó với

tổ chức” sẽ cung cấp thêm thông tin cho cấp quản trị của trung tâm hiểu rõ thêm về mức độ đồng ý của nhân viên đối với các khía cạnh của văn hóa công ty và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với trung tâm, từ đó có thể định hướng xây dựng văn hóa chứa đựng nhiều giá trị văn hóa tích cực nhằm tạo ra được một môi trường làm việc giúp người lao động trong công ty cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng tổ chức.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục tiêu khảo sát thái độ cam kết gắn bó của nhân viên trong White Palace dưới tác động của các khía cạnh văn hóa của công ty Để đạt được mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề: kiểm định mối liên quan giữa các khía cạnh văn hóa của trung tâm với cam kết gắn bó với trung tâm của nhân viên

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện tại White Palace, thuộc tập đoàn Phu Quy Corp, Thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm tổ chức hội nghị lớn nhất Việt nam hiện nay, có đội ngũ lao động kinh nghiệm, đông đảo và từ nhiều vùng miền khác nhau

Đối tượng nghiên cứu là tất cả nhân viên hiện đang làm việc chính thức tại trung tâm, không kể các nhân viên làm việc bán thời gian

Thời gian thực hiện nghiên cứu là 2 tháng (tháng 3 &4 năm 2011)

1.4 Phương pháp nghiên cứu

a. Thiết kế nghiên cứu:

Với mục tiêu nghiên cứu được nêu ở trên, nghiên cứu định lượng thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu là các nhân viên làm việc chính thức tại White Palace

Dữ liệu trong nghiên cứu này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình Nghiên cứu được thực hiện tại White Palace vào tháng 4 năm 2011

b.Các nguồn thông tin:

-Thông tin sơ cấp: thực hiện việc điều tra lấy ý kiến của các nhân viên liên quan đến các khía cạnh văn hóa trong trung tâm và mức độ gắn bó với White Palace.

-Thông tin thứ cấp: thông tin được thu thập từ phòng hành chính nhân sự, phòng

kế toán, và các tài liệu liên quan trên trang web của trung tâm Các tài liệu về văn hóa công ty; hành vi tổ chức của các nhà nghiên cứu, học giả trên thế giới chủ yếu được thu thập thông qua phương tiện internet

c. Thiết kế mẫu – Chọn mẫu:

Tổng thể: Tất cả nhân viên làm việc tại các phòng ban của Trung tâm hội nghị White Palace, gồm 488 nhân viên

Kích thước mẫu: Độ tin cậy của thông tin tùy thuộc vào kích thước mẫu được chọn Tuy nhiên vì hạn chế về mặt thời gian và công sức, nên kích thước mẫu dự tính trong nghiên cứu này được tính theo công thức:

được sắp xếp theo thứ tự chữ cái, dùng phần mềm Excel chọn ngẫu nhiên 100 nhân viên.

d.Phương pháp và công cụ thu thập thông tin:

-Phương pháp thu nhập dữ liệu: Thông tin dữ liệu được thu thập thông qua điều tra khảo sát dựa trên bảng hỏi đã được thiết kế sẵn gửi trực tiếp đến từng nhân viên trong mỗi bộ phận

-Công cụ thu thập thông tin:

Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò, lấy ý kiến các đối tượng, trong đó:

Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trả lời đã được liệt kê sẵn và người trả lời chỉ việc chọn, bao gồm: câu hỏi hai trả lời, chọn một; câu hỏi nhiều trả lời, một lựa chọn; đánh giá theo thang điểm cho trước

Và nội dung bản câu hỏi bao gồm ba phần chính:

Phần thứ nhất: thiết kế để được thu thập những thông tin liên quan ý kiến của nhân viên về các khía cạnh của công ty.

Phần thứ hai: thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân

viên về mức độ cam kết gắn bó vơi tổ chức

Phần thứ ba: thiết kế để thu thập thông tin môt tả đối tượng tham gia trả lời và gàn

lọc đối tượng

Bảng1: tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức

Thông tin ý kiến của

nhân viên về các khía

cạnh văn hóa

+ Giao tiếp trong tổ chức + Đào tạo & Phát triển +phần thưởng và sự công nhận + chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

+ Đinh hướng về kế hoạch tương lai + Làm việc nhóm

+ Sự công bằng và nhất quán trong các chính dách quản trị

Likert năm khoảng cách

từ 1= Rất không đồng ý đến 5= Rất đồng ý

Thông tin ý kiến của

nhân viên về mức độ

cam kết gắn bó với tổ

chức

+Nỗ lực vì thành công của tổ chức+Trung thành

+Duy trì làm việc trong tổ chức+ Vui mừng chọn tổ chức làm việc+Tự hào là thành viên

+Quan tâm đến số phận tổ chức

Likert năm khoảng cách

từ 1= Rất không đồng ý đến 5= Rất đồng ý

Thông tin cá nhân

của các đối tượng hồi

đáp

+Giới tính +Tuổi +Trình độ +Vị trí công tác +Kinh nghiệm làm việc

Định danh Khoảng cách Định danh Định danh Khoảng cách

e.Phương pháp xử lý số liệu:

Chương trình vi tính thống kê để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập là

phần mềm phân tích dữ liệu SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gàn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng trong nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Phân tích mô tả: Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi,trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, nơi công tác

- Phân tích nhân tố (Factor Analysis): Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo

- Sử dụng phương pháp kiểm đinh One Sample T-Test để khẳng định giá trị thống

kê có ý nghĩa về mặt thống kê hay không đối với các yếu tố được đánh giá theo thang điểm Likert

Giả thuyết cần kiểm định là: H0: µ = giá trị kiểm định (test value)

α là mức ý nghĩa của kiểm định, đó là xác suất bác bỏ H0 khi H0 đúng, α= 0,05

- Nếu sig > 0,05: giả thuyết H0 được chấp nhận

- Nếu sig < 0,05: giả thuyết H0 bị bác bỏ

- Để kiểm tra sự khác biệt về đánh giá của nhóm nhân viên theo các biến độc lập đối với các yếu tố liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó của nhân viên, thực hiện phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (Oneway ANOVA)

Với giả thiết cần kiểm định là:

H0 : Không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên

H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên

- sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1

- sig ≥ 0,05: Chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H0

- Phân tích mối quan hệ: Để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử

dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan “Pearson correlation coefficient”,

được kí hiệu bởi chữ “r” Giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ +1.

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến Ngược lại r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

│r│─> 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt.

│r│─> 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu.

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

 < 5%: mối tương quan khá chặt

 < 1% : mối tương quan rất chặt chẽ.

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa công ty lên thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau:Kết quả nghiên cứu giúp cho cấp quản trị của trung tâm White Palace thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn bó với trung tâm của nhân viên Từ đó các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của trung tâm White Palace nói riêng và cả tập đoàn Phu Quy Corp nói chung trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hện nay

1.6.Cấu trúc bài chuyên đề

Bài luận văn này được chia thành năm chương Chương một giới thiệu tổng quan

về đề tài nghiên cứu Chương hai trình bày cơ sở lý thuyết về văn hóa và cam kết gắn bó với tổ chức, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các mô hình nghiên cứu Chương ba trình bày tổng quan về doanh nghiệp nghiên cứu Chương bốn trình bày về phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp cho các nhà quản trị cũng như trình bày các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nhà quản trị

CHƯƠNG II CƠ SỞ KHOA HỌC

2.1 Các quan niệm về Văn hóa và văn hóa kinh doanh

2.1.1 Văn hóa tổ chức là gì?

Không có định nghĩa duy nhất cho văn hóa doanh nghiệp Trong lý thuyết hành vi

tổ chức, văn hóa tổ chức thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau

Có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể đươc xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Mullins (1999) định nghĩa văn hóa tổ chức như bộ sưu tập các giá trị, niềm tin, chính sách, và thái độ truyền thống tạo nên một bối cảnh phổ biến cho tất cả nhân viên trong tổ chức thực hiện Aswathappa (2003) đề cập đến văn hóa như là, "toàn

bộ phức tạp trong đó bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật, tùy chỉnh, và khả năng khác và thói quen được lặp lại bởi con người trong một xã hội" Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty Và theo quan điểm của Schein (1992), văn hóa là một hình thức của các giả thiết cơ bản – được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong – đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo

Văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc (Saeed và Hasann, 2000) Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói đến hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa công ty được đo lường trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

a Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và

bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

b Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát

triển và tổ chức cho phép các kĩ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.

c Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng, và các hành vi

thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về công việc

d Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được

tạo ra như thế nào, và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là trung lập hay phân quyền

e Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng,

chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

f Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế

hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức

g Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng,

hình thức và hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

h Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với

các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein,1992) và có thể hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong

tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp

2.1.2 Trình độ của văn hóa

Văn hóa tổ chức tồn tại trên nhiều cấp độ, khác nhau về tầm nhìn và khả năng ít thay đổi Khi nói đến việc thay đổi văn hóa của tổ chức, sẽ khó khăn để xác định hơn,

và đó là những yếu tố ít quan trọng để hình thành nên văn hóa tổ chức Hofstede (1990)

đã phát triển một mô hình bốn phân lớp theo cấp bậc của nền văn hóa, giúp xác định và phân loại các yếu tố cấu thành của nền văn hóa, được thể hiện trong:

NHỮNG GIẢ ĐỊNH

CHUẨN MỰC

NHỮNG GIÁ TRỊ VĂN HÓA

NHỮNG HÀNH VI CHUẨN MỰCBIỂU TƯỢNG VĂN HÓA

Nguồn: Hellriegel et al (2001)

- Những giả định được chia sẻ cơ bản- cấp độ khó nhìn thấy nhất: đại diện cho niềm tin và bản chất hiển nhiên của con người nhất

- Những giá trị văn hóa: cấp độ tiếp theo là những giá trị văn hóa, thể hiện niềm tin của tập thể về những giả định, về sự việc tốt đẹp, bình thường, hợp lý và có giá trị Những giá trị văn hóa ở mỗi tổ chức sẽ khác nhau, ở một vài tổ chức, nhân viên coi tiền

là yếu tố quan trọng, nhưng một vài tổ chức khác thì nhân viên lại quan tâm tới sự đổi mới công nghệ, hoặc chế độ ưu đãi dành cho nhân viên…

- Cấp độ tiếp theo là các hành vi chuẩn mực - hay các nguyên tắc cư xử chung dành cho nhân viên trong tổ chức Cấp độ này dễ thay đổi và dễ dàng nhìn thấy hơn

so với các giá trị văn hóa mà nguyên nhân là các giá trị văn hóa có sự ràng buộc với nhau

- Các biểu tượng văn hóa: là mức độ dễ nhận biết nhất vì nó nổi trội ra ngoài Các biểu tượng văn hóa có thể là các thuật ngữ, các cụm từ hoặc các hình ảnh đặc trưng mà nhân viên thường xuyên tiếp xúc trong tổ chức

Mặc dù có nhiều mô hình khác nhau về cấp độ văn hóa, tuy nhiên điều quan trọng

là các văn hóa tổ chức thực tế không gọn gàng và ngăn nắp như trong mô hình lý thuyết

Sẽ có một vài doanh nghiệp có nền văn hóa hỗn hợp, nền văn hóa xung đột

2.1.3 Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức

Mullins (1999) chứng minh rằng văn hóa doanh nghiệp có thể giúp rút ngắn khoảng cách giữa tổ chức và nhà quản lý, giữa quốc gia này với quốc gia khác Văn hóa doanh nghiệp có thể giải thích được tại sao những nhóm người khác nhau có cách cảm nhận vấn đề khác nhau và thực hiện công việc theo cách riêng của họ Văn hóa có thể giúp giảm bớt sự phức tạp và những điều không chắc chắn Văn hóa đưa đến một sự nhất quán trong các quan điểm, giá trị, quá trình đưa ra quyết định, phối hợp và kiểm soát “Không có gì bất ngờ về sức mạnh của văn hóa…tồn tại một mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất công việc.”

Sayadin cho rằng văn hóa thực hiện các chức năng sau:

•Văn hóa giúp các nhà quản lý bổ sung hợp lý: xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp không thể đột nhiên thay đổi hành vi của nhân viên trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tiếp cận với nhân viên thông qua các biểu tượng, hình ảnh, ngôn ngữ mà các nhà quản lý thiết lập Trong quá trình xây dựng văn hóa, các nhà quản lý sẽ tìm hiểu để bổ sung những yếu tố như công nghệ, cơ cấu

•Văn hóa tạo điều kiện cảm ứng và xã hội hóa: cảm ứng là quá trình đưa các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp vào xã hôi, và được xã hội cảm nhân theo cách mong đợi của tổ chức Những nhân viên mới vào sẽ nhanh chóng cảm nhận và thích ứng với các yếu tố văn hóa trong công ty, và dễ dàng có thái độ, niềm tin cam kết gắn bó với tổ chức

•Văn hóa thúc đẩy các quy tắc ứng xử: Một nền văn hóa có sức ảnh hưởng mạnh

mẽ trong tổ chức làm rõ ràng các hành vi giao tiếp trong tổ chức, giúp cho nhân viên có

ý thức rằng đó là những hành vi được mong muốn trong tổ chức mà bất cứ người nào không thuộc tổ chức sẽ không hiểu được.Đó là bởi vì các nhân viên cùng chia sẻ những niềm tin, giả định và giá trị một cách vô hình Những hành vi này đồng hóa tất cả các nhân viên, sau đó họ sẽ coi đó là những hành vi hiển nhiên, thực hiện một cách tự giác

•Các chi văn hóa (cultures) góp phần phong phú văn hóa tổ chức: các

sub-culture, hay các tiểu hệ thống (sub-system) là những giá trị, giả định thuộc về địa phương, các nhóm nhân viên nhỏ trong cả tổ chức lớn Các sub-culture này có thể ảnh hưởng đến tổ chức bằng nhiều cách như: (i) Họ có thể duy trì và củng cố nền văn hóa hiện có, (ii) Họ có thể thúc đây để đổi mới so với hiện tại, (iii) Họ có thể thúc đẩy tiến đến một nền văn hóa trái ngược với những giả định và giá trị vốn có của tổ chức, điều này sẽ gây khó khăn đến quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Do vậy, tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đã không được chú trọng tương xứng Niềm tin, những câu chuyện, biểu tượng của tổ chức giúp hình thành văn hóa

tổ chức Và điều quan trọng là các nhà quản lý phải nhìn nhận văn hóa doanh nghiệp là một phần trong chiến lược kinh doanh, phải thực hiện mọi nỗ lực để giữ gìn và phát huy

2.2 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới.Theo Newstrom và Davies (2002), cam kết của nhân viên là mức độ mà nhân viên xác định cùng tồn tại với tổ chức, và muốn tích cực tham gia trong nó Giống như một thỏi nam châm hút nhân viên cùng với tổ chức hướng tới tương lai Nó thường phản ánh niềm tin của nhân viên với mục tiêu, sứ mệnh trong tương lai của tổ chức, họ thường nỗ lực hết sức để đạt được mục tiêu đó Cam kết gắn bó của các nhân viên làm việc lâu năm, có thành công trong công việc, và các nhân viên làm việc theo nhóm sẽ mạnh mẽ hơn

Trong khi đó Luthans (1995) cam kết gắn bó với tổ chức như là một thái độ với những đặc điểm sau:

•Có mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục là thành viên của tổ chức

•Cố gắng phát huy năng lực, cống hiến cho tổ chức

•Có niềm tin và chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức

Nói cách khác, cam kết là thái độ bày tỏ “lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, là một quá trình liên tục, thông qua đó nhân viên biểu hiện mối quan tâm của họ đến thành công và vận mệnh của tổ chức”

Và theo quan điểm của Mowday, Steers, và Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn

bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với cam kết của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy (Ghani et al., 2004)

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa các nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một phần của tổ chức và tự hào là thành viên của rổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng tổ chức

2.3 Mối liên hệ giữa văn hóa công ty và cam kết với tổ chức

Trong các công trình nghiên cứu trước đây, có một nhận thức chung là xem xét đặc tính của các giá trị văn hóa công ty và những hành động mà đóng góp vào sự phát triển của “Doanh nghiệp xuất sắc” Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những nhân viên gỏi, tài năng, vì văn hóa cũng lầ một trong những nhân tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới.Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, viêc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thomson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Saeed và Hassan, 2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007)

đã nhân định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh ngờ phát triển văn hóa

Recardo và Jolly (1997) đã xác định tám khía cạnh trong văn hóa công ty phù hợp

với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo

và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc tạo ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên tám khía cạnh của văn hóa công ty được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu Recardo và Jolly (1997) và được mô hình hóa dưới dạng sau:

Bảng 2: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viênNghiên cứu này được thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức

Định hướng về kế hoạch tương lai

Hiệu quả trong việc tạo ra quyết định

Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến

Sự cam kết gắn

bó với

tổ chức của nhân viên

của nhân viên

H2: Đào tạo và Phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên

H3: Phần thưởng và Sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên

H5:Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viên

H6: Định hướng về Kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên

H7:Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn vó với tổ chức của

nhân viên

H8:Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực

đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP NGHIÊN CỨU

3.1 Tổng quan về công ty CP Phú Quý Thủy Mộc

3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển

3.1.1.1.Giới thiệu công ty

Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY CP PHÚ QUÝ THỦY MỘC

Tên công ty bằng tiếng nước ngoài: PHU QUY THUY MOC

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0 3 0 4 6 1 4 6 0 4

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đ (Ba mươi tỷ đồng)

3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

- Ngày 13/10/2006: Công ty TNHH Nhà hàng Nam Bắc ra đời

- Ngày 09/10/2008: Nam Bắc được chuyển sang mô hình công ty cổ phần với tên mới là Công ty CP Nhà hàng Nam Bắc

- Ngày 06/01/2011: Công ty CP Nhà hàng Nam Bắc được đổi tên thành Công ty

CP Phú Quý Thủy Mộc

- Công ty CP Phú Quý Thủy Mộc là một công ty thành viên của tập đoàn Phú Quý, đơn vị đang sở hữu 2 thương hiệu nổi tiếng là Sinh Đôi và White Palace

- Hiện nay, công ty CP Phú Quý Thủy Mộc là đơn vị quản lý Trung tâm Hội nghị White Palace với kỷ lục được Guinness Việt Nam ghi nhận:

Được xây dựng trên diên tích 8.000 m2 với diện tích sử dụng trên 24.000 m2, White Palace có 7 sảnh lớn, trong đó sảnh Grand Crystal (2000 m2) có thể phục vụ hơn 1.600 khách Sự ra đời của Trung Tâm Hội Nghị White Palace, một Trung Tâm Hội Nghị lớn nhất, một địa điểm tổ chức tiệc độc đáo tại Thành phố Hồ Chí Minh đã và đang gặt hái rất nhiều thành công, cũng là sự khẳng định cho vai trò là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực ẩm thực và dịch vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh

3.1.2 Các hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm

 Mua bán rượu bia, bánh ngọt các loại

 Cho thuê sảnh tổ chức hội nghị, nghi lễ hôn nhân

 Cho thuê trang thiết bị để tổ chức hội nghị, nghi lễ hôn nhân

 Trang trí hoa tươi

 Người dẫn chương trình và thông dịch

 Dịch vụ đãi tiệc tại nơi theo yêu cầu

 Dịch vụ đãi tiệc theo chủ đề

Tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là ẩm thực, các dịch vụ đi kèm phục vụ cho việc tổ chức nghi lễ hôn nhân và cho thuê sảnh tổ chức hội nghị

3.1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Với sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế hiện nay thì một Công ty muốn tồn tại

và phát triển cần phải có một bộ máy quản lý tổ chức thật tốt, và thực hiện các chức

năng nhiệm vụ trong bộ máy đó sao cho phù hợp với hoạt động Kinh doanh của Doanh Nghiệp Để tạo ưu thế cùng với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp, Công ty đã hình thành cơ cấu tổ chức sau:

3.1.4 Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp trong những năm gần đây

- Năm 2009, cả thế giới vừa trải qua cuộc khủng hoảng tài chính lớn nhất kể từ năm 1930, xuất phát từ Mỹ và nhanh chóng lan rộng đến các quốc gia trên thế giới Cuộc khủng hoảng đã ảnh hưởng và tác động to lớn, làm sụp đổ hàng loạt tập đoàn tài chính

- Đối với Việt Nam, trong năm 2009 nền kinh tế gặp nhiều khó khăn và chịu tác động kép, nếu như 6 tháng đầu năm, lạm phát gia tăng đột biến, chính phủ phải ban hành chính sách thặt chặt tiền tệ dẫn đến thiếu hụt thanh khoản và cạnh tranh lãi suất; cho đến tháng 9 khi vấn đề lạm phát và nhập siêu vừa hạ nhiệt thì cuộc khủng hoảng đã lan rộng và tác động đến toàn bộ các lĩnh vực làm tăng nguy cơ giảm kinh tế trong năm 2010

- Tuy nhiên trước con sóng lớn vừa qua Phú Quý Thủy Mộc vẫn đảm bảo an toàn vốn, khả năng thanh khoản và bảo toàn lực lượng để từ đó vượt qua mọi khó khăn, phục hồi trong năm 2010 và tiếp tục phát triển trong năm 2011 Thành lập từ cuối năm 2007,

vì vậy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ bắt đầu từ năm 2008 đến nay Sau đây là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của năm 2009 và 2010

BẢNG SO SÁNH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUA HAI NĂM

-(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

 Nhân xét : Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ở bảng trên ta nhân thấy như sau:

- Về doanh thu thuần tốc độ tăng trưởng doanh thu của năn 2009 là 77.920 triệu đồng đến năm 2010 là 80.000 triệu đồng Doanh thu năm 2010 tăng hơn so với năm

2009 là 2.080 triệu đồng, tương ứng với tăng 3% Điều này cho thấy Công ty đã tận dụng khá tốt năng lực hoạt động cũng như ưu thế của mình trên thị trường

- Xét về chi phí, qua 2 năm thì mức chi phí cũng gia tăng 1.158 triệu đồng từ

0,5% Từ đây Công ty đã khẳng định sự phát triển và tăng trưởng của mình trên thi trường.

- Tuy cả doanh thu lẫn chi phí đều tăng liên tục trong 2 năm, nhưng mức tăng của doanh thu nhiều hơn mức tăng của chi phí, do đó lợi nhuận của công ty cũng đạt được

sự tăng trưởng cả về giá trị lẫn tỉ lệ Điều này chứng tỏ công ty đã có khả năng sử dụng đồng vốn tốt hơn

- Như vậy, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 2 năm đã đem lại bước tăng trưởng khá tốt Đó là một kết quả đáng khích lệ Để đạt được những thành quả như vậy, Ban lãnh đạo Công ty đã nỗ lực rất nhiều cùng các nhân viên kinh doanh, Marketing và việc tọa dựng mối quan hệ với khách hàng mới có được Và hơn thế nữa, với Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm đã góp phần giúp Công ty

có lợi thế nhiều hơn Chính vì vậy, tuy mới thành lập nhưng Công ty đã có được sự tin tưởng từ phía khách hàng, nhận được nhiều đơn đặt hàng và đem lại lợi nhuận cho Công

ty Dựa vào những lợi thế đó, những điểm mạnh đó Công ty nên tiếp tục nghiên cứu, phát huy nhiều hơn nữu, để có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu của khách hàng, và đạt tới đỉnh cao trong ngành ẩm thực cũng như dịch vụ

3.1.5 Định hướng hoạt động trong năm 2011

Các loại hình dịch vụ: Công ty định hướng tập trung phát triển các dịch vụ yến

tiệc cao cấp (hội nghị và các event lớn …) nhằm tăng tỉ lệ lợi nhuận cũng như mở rộng quy mô công ty Nghĩa là về mặt số lượng, công ty vẫn sẽ chỉ hoạt động trên dịch vụ yến tiệc hiện thời, nhưng sẽ chuyên nghiệp hóa, đào sâu hơn vào các dịch vụ cụ thể

Nguồn nhân lực: Xác định năm 2011 nền kinh tế Việt Nam sẽ có mức tăng

trưởng cao, công ty đã có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cụ thể: gia tăng số lượng nhân viên chính thức hiện thời đồng thời cố gắng nâng cao trình độ của các nhân viên

để tăng năng suất lao động bằng cách tổ chức cho nhân viên tham gia các khóa học chuyên ngành, thay đối vị trí của các nhân viên thường xuyên hơn nhằm nâng cao khả năng quản lí và xử trí công việc

Về tài chính: Công ty đặt ra chỉ tiêu doanh thu năm 2011 sẽ tăng 5% so với năm

2010, theo dự báo năm nay nền kinh tế sẽ có tốc độ phát triển tốt hơn do đó công ty đặt chỉ tiêu doanh thu tăng cao hơn trong năm nay nhằm phát triển quy mô công ty lên tầm

cao mới.

Về khách hàng: Trong năm 2011, công ty vẫn sẽ giữ vững và củng cố quan hệ với

các nhóm khách hàng đã có Song song đó là việc thực hiện các bước đầu tiên trong việc

mở ra nhóm khác hàng mới là khách hàng ngoài nước (các công ty, tập đoàn lớn có 100% vốn nước ngoài) bằng cách tập trung quảng bá trên các website kết hợp với các đối tác ngoài nước cũng như thường xuyên tổ chức các sự kiện lớn để quảng bá thương hiệu White Palace

3.2 Văn hóa kinh doanh của trung tâm tổ chức hội nghị White Palace

• Được thiết kế theo phong cách hoàng gia với hệ thống đèn chùm rực rỡ.

• Sảnh Crystal 1 và 3 được thiết kế có balcony theo lối kiến trúc nhà hát và làm tăng sức chứa sảnh tiệc, phù hợp cho yến tiệc hoặc hội nghị có qui mô trên 1000 khách.

Grand Platinum (tầng 1)

• Diện tích 1.250m2, có thể chia thành 2 sảnh tiệc riêng biệt với vách ngăn cách âm

• Được thiết kế theo phong cách Châu âu cổ điển và lãng mạn

• Phù hợp cho yến tiệc và sự kiện có qui mô trên 600 khách

Hy’s Lounge (tầng 1)

•Sức chứa 120 khách, phục vụ khách lẻ và các buổi tiệc, hội họp có qui

mô nhỏ.

Eden & Paradise (tầng trệt)

• Diện tích 1,800m2, sức chứa 640 khách sử dụng loại bàn tiệc lớn 16 người và phong cách ẩm thực sang trọng lần đầu tiên có mặt trên thị trường

• Được thiết kế theo phong cách Ý, rất lãng mạn và ấm cúng được tô điểm bởi hoa tươi và hồ nước lung linh ngay trong sảnh tiệc

• Rất phù hợp cho những buổi tiệc sang trọng của các doanh nghiệp hoặc các sự kiện của những nhân vật nổi tiếng

3.2.1.2 Logo và phương châm kinh doanh

Logo:

Phương châm kinh doanh

Luôn mang đến những “giá trị” tốt nhất nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.

3.2.1.3 Các chuẩn mực hành vi

 Đối với khách hàng:

• Khách hàng là trên hết

“PHỤC VỤ VỚI NỤ CƯỜI”

 Đối với đồng sự, cấp trên, cấp dưới:

• Hòa nhã, Thân thiện, Quan tâm, Giúp đỡ

• Vui vẻ, Hợp tác, Tuân thủ

 Trong công việc

• Đúng giờ và đúng hẹn

• Có định hướng làm việc rõ ràng

• Thao tác đúng tiêu chuẩn yêu cầu

• Tận tâm, chịu trách nhiệm cuối cùng về toàn công việc, nhiệm vụ được giao

 Xây dựng hình ảnh cá nhân

• Nhanh nhẹn, gọn gàng, sạch sẽ

• Luôn trung thực, thẳng thắn và nhiệt tình đóng góp ý kiến xây dựng, hoàn thiện

tổ chức hoạt động của Công ty.

• Tham gia đầy đủ và nhiệt thành các hoạt động chung của Công ty

3.2.1.4 Các lễ nghi và sinh hoạt văn hóa

 Các hoạt động nội bộ:

• Sinh nhật nhân viên

• White Palace Idol

• Cảm ơn các thiên thần thầm lặng

• One Team – One Vision

 Hoạt động xã hội – Thiện nguyện với cộng đồng

• Hiến máu nhân đạo vì cồng đồng

Đặt quyền lợi của khách hàng lên hàng đầu

Thành viên công ty:

Không ngừng học hỏi, sáng tạo

Gìn giữ văn hóa kỷ luật

Chăm lo và hỗ trợ lẫn nhau

Xã hội:

Chia sẻ với xã hội

CHƯƠNG IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1.Mô tả mẫu

Theo kế hoạch lấy mẫu ở phần phương pháp nghiên cứu, cớ mẫu thu về là 96 mẫu với tổng số bảng câu hỏi phát ra là 100 tương ứng với tỷ lệ hồi đáp dự kiến là 96% Thực tế với 100 bảng câu hỏi phát ra đã thu về được đúng 100 mẫu, tương ứng với

tỷ lệ hồi đáp là 100%

Đối tượng mẫu thu thập là tất cả thành viên làm việc chính thức tại White Palace (không kể các nhân viên làm việc bán thời gian), trong đó có 4 người là cấp quản lý (chiếm tỷ lệ 4 %), 96 người là cấp nhân viên (chiếm tỷ lệ 96%)

Bảng 4.1 được trình bày dưới đây sẽ mô tả những thông tin nhân khẩu của các

đối tượng trả lời liên quan đến nghiên cứu dựa trên thống kê tần suất và phần trăm có giá trị Các biến nhân khẩu sử dụng trong nghiên cứu là (a) giới tính (b) độ tuổi, (c) trình độ học vấn và (d) kinh nghiệm làm việc

Như bảng 4.1 đã trình bày dưới đây, sự phân bổ mẫu theo giới tính với 100 đối

tượng hồi đáp có tỷ lệ tương ứng 34% là nam và 66% là nữ Các đối tượng trả lời còn khá trẻ phần lớn là ở độ tuổi từ hơn 25-35 tuổi (chiếm tỉ lệ 57%); kế đến là độ tuổi dưới

25 tuổi chiếm tỉ lệ 29% Còn các độ tuổi khác chiếm tỉ lệ không cao Và các đối tượng khảo sát có trình độ học vấn khá cao, đa phần đã tốt nghiệp cao đẳng, đại học tương ứng với tỷ lệ là 47% , trung câp là 38% và chỉ có 14% là tốt nghiệp PTTH Xem xét đên yếu tố kinh nghiệm làm việc với tỷ lệ 49% nhân viên làm việc từ trên 1 năm đến 2 năm; 24% nhân viên làm việc dưới 1 năm, 21% nhân viên làm việc từ 2 năm đến 5 năm, 6% nhân viên làm việc từ 5 năm đến 10 năm, và nhân viên làm việc trên 10 năm thì không

có nhân viên nào

Bảng 4.1: Các thông tin về đặc điểm của đối tượng hồi đáp

Loại thông tin nhân khẩu Tần suất % % có

3466

3466

2957131

2957131

1438471

1438471

Kinh nghiệm làm việc

24492160

24492160

Ghi chú: N = 100

4.2 Phân tích nhân tố

4.2.1. Thang đo các khía cạnh văn hóa công ty:

Phân tích nhân tố được sử dụng để đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần

Với giả thiết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 32 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau.Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích factor cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig=0,000); hệ số KMO là 0,527 (>0.5).Kết quả này chỉ

ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố

(EFA) là thích hợp (Bảng 4.2)

Bảng 4.2: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các khía cạnh văn hóa công ty

KMO and Bartlett’ Test

Kaiser-Meyer-Oklin Measure of Sample Adequacy

Bartlett’s Test of Approx Chi-Square

Sphericity

dfsig

.502

994.457496,000

Theo phương pháp xác định từ trước (Priori determination) : Theo nghiên cứu của

Đỗ Thụy Lan Hương (2008) “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh” cho thấy có tám nhân tố hình thành được định dạng như sau: Giao tiếp trong tổ chức (3 biến quan sát); Đào tạo và phát triển(4 biến quan sát); Phần thưởng và sự công nhận ( 4 biến quan sát); Hiệu quả trong việc ra quyết định (4 biến quan sát); Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ( 3 biến quan sát); Định hướng về Kế hoạch tương lai (2 biến quan sát); Làm việc nhóm (4 biến quan sát); Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (4 biến quan sát)

4.2.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức

Thang đo khái niệm sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm sáu biến quan sát: COMMIT1, COMMIT2, COMMIT3, COMMIT4, COMMIT5, COMMIT6 Với giả thuyết H0 đặt ra trong phân tích này này là giữa 6 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau Kiểm định KMO và Bartlett’s trong tổng thể factor cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0,000); hệ số KMO là 0.591 (> 0,5) Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA)

là thích hợp (Bảng 4.3)

Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett – Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Oklin Measure of Sample Adequacy

Bartlett’s Test of Approx Chi-Square

Sphericity

df sig

.591

75.84015,000

Theo phương pháp xác định từ trước (Priori determination) : Theo nghiên cứu của

Đỗ Thụy Lan Hương (2008) “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh” Kết quả phân tích nhân tố cho thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức thì có một nhân tố được rút ra và được định danh là nhân tố Sự cam kết gắn bó với tổ chức (gồm 6 biến quan sát)

4.3.Kiểm định One-Sample T Test:

Sử dụng phương pháp kiểm định One Sample T-Test để khẳng định giá trị thống

kê có ý nghĩa về mặt thống kê hay không đối với các yếu tố được đánh giá theo thang điểm Likert

Giả thuyết cần kiểm định là : H0: µ = giá trị kiểm định (test value)

H1: µ ≠ giá trị kiểm định (test value)

α là mức ý nghĩa của kiểm định, đó là xác suất bác bỏ H0 khi H0 đúng, α= 0,05

- Nếu sig > 0,05: giả thuyết H0 được chấp nhận

- Nếu sig < 0,05: giả thuyết H0 bị bác bỏ

• Nếu giá trị trung bình của từng chỉ tiêu nằm trong khoảng [ 2.5, 3.5) thì chọn giá trị kiểm định μ = 3

• Nếu giá trị trung bình của từng chỉ tiêu nằm trong khoảng [ 3.5, 4.5) thì chọn giá trị kiểm định μ = 4

• Nếu giá trị trung bình của từng chỉ tiêu nằm trong khoảng [ 4.5, 5) thì chọn giá trị kiểm định μ = 5

4.3.1 Thang đo các khía cạnh văn hóa công ty

Dùng kiểm định One Sample T Test để kiểm định giá trị trung bình ý kiến của nhân viên về các yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp, thu được kết quả sau:

• Yếu tố Giao tiếp trong tổ chức

Bảng 4.4 : Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Giao

tiếp trong tổ chức

Thay đổi về chính sách thông báo đầy đủ, rõ

Có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc 3.63 4 0.000

Quản lý giúp đỡ nhân viên khi gặp khó khăn 3.90 4 0.132

Sử dụng kiểm định One Sample T Test, chúng ta nhận thấy rằng các tiêu chí COMMU1, COMMU2 đều có Sig.< 0.05 nên chưa đủ cơ sở để kết luận là nhân viên đồng ý với các ý kiến đưa ra, tuy nhiên với biến COMMU4 thì nhân viên đồng ý với ý kiến đó (sig > 0.05) Điều này có thể dễ dàng chấp nhận vì Trung tâm White Palace có một Ban phụ trách đời sống của nhân viên chuyên lo lắng về những vấn đề về công việc cũng như cuộc sống của nhân viên Tuy nhiên Trung tâm cần phải cố gắng hơn trong việc gia tăng mức độ đồng ý của nhân viên đối với các chính sách về việc Giao tiếp trong nội bộ bởi vì sự thành công của Trung tâm dựa trên sự hợp tác ăn ý giữa các bộ phận, và nhân viên cần phải có đầy đủ thông tin về tình hình nhân sự cũng như trong công việc để làm việc hiệu quả hơn

• Yếu tố Đào tạo và Phát triển

Bảng 4.5: Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Đào tạo và

Phát triển

Được huấn luyện các kĩ năng cần thiết để

Được tham gia các chương trình đào tạo

Có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến

Trung tâm luôn tạo điều kiện cho anh/ chị

Kiểm định One Sample T Test cho thấy mức ý nghĩa của các biến trong yếu tố Đào tạo và Phát triển đều nhỏ hơn 0.05 nên không đủ cơ sở để khẳng định nhân viên đều đồng ý với các ý kiến trên Đều này Trung tâm cần phải lưu ý hơn hết bởi ngành dịch vụ là ngành có sự thay đổi về công nghệ nhanh, nếu nhân viên không đồng ý với yếu tố Đào tạo và Phát triển thì nhân viên sẽ cho rằng mình không có cơ hội phát triển nghề nghiệp thì khả năng rời bỏ tổ chức sẽ cao hơn

• Yếu tố Phần thưởng và công nhận

Bảng 4.6: Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Phần

thưởng và Công nhận

Trung tâm luôn cố gắng cải thiện điều kiện làm

Khi thực hiện tốt công việc, anh/ chị luôn nhận

được lời khen và công nhận của cấp trên 3.58 4 0.000

Anh/ chị được khen thưởng và công nhận dựa

Chính sách khen thưởng và công nhận được

Chế độ đãi ngộ là một phần không thể thiếu đối với việc gia tăng mức độ cam kết gắn bó của nhân viên Tuy nhiên qua Kiểm định One Sample T Test ta có thể thấy nhân viên chưa hoàn toàn đồng ý với các ý kiến đưa ra ngoại trừ ý kiến là Trung tâm khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc Vì vậy Doanh nghiệp cần làm rõ hơn chính sách đãi ngộ để gia tăng mức độ đồng ý của nhân viên

• Yếu tố Chấp nhận rủi ro bởi do sáng tạo và cải tiến

Bảng 4.7: Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Chấp

nhận rủi ro bởi do sáng tạo và cải tiến

Được khuyến khích học hỏi từ sai lầm do bởi 3.65 4 0.000

sáng tạo và cải tiến

Trung tâm đánh giá cao các ý tưởng mới của

Được khuyến khích thử các phương pháp khác

so với những phương pháp trước đây mà mọi

người đã làm

Có thể thấy qua kiểm định One Sample T Test, chưa khẳng định được là nhân viên đồng ý với yếu tố Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến trong Trung tâm Lãnh đạo sáng tạo là nền tảng của phát triển dài hạn và bền vững, nếu trung tâm không hướng đến yếu tố này thì Trung tâm khó có thể đương đầu với môi trường kinh doanh biến đổi khôn lường

• Yếu tố Làm việc nhóm

Bảng 4.8: Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Làm

việc nhóm

Nhân viên thích làm việc với những thành viên

Những thành viên trong bộ phận sẵn sàng hợp

Các nhóm khác trong công ty luôn liên lạc, hỗ

có thể khẳng định là nhân viên đồng ý với ý kiến này Điều này Trung tâm cần phải xem xét lại bởi sự thành công của Trung tâm là dựa trên sự hợp tác của các bộ phận trong Trung tâm

• Yếu tố Định hướng về Kế hoạch tương lai

Bảng 4.9: Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Kế hoạch

tương lai

Nhân viên được các cấp quản lý chia sẻ thông

Nhân viên hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của

Trung tâm có các chiến lược phát triển rõ ràng 3.70 4 0.000

Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những

thay đổi có thể tác động đến trung tâm 3.85 4 0.005

Kiểm định One Sample T Test cho thấy tất cả các mức ý nghĩa sig đều bé hơn 0.05 nên không đủ cơ sở để khẳng định nhân viên trong công ty đồng ý với các ý kiến đưa ra Việc định hướng Kế hoạch trong tương lai là điều cần thiết, nếu không có kế hoạch thì cả nhân viên và các nhà quản lý không thể đạt được mục tiêu trong tương lai Trung tâm cần có những chiến lược phát triển rõ ràng và cần thông báo cho nhân viên biết để có thể đạt được sự phát triển đúng với tiềm năng

• Yếu tố Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Bảng 4.10 : Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Sự

công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển

Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng

Tiền lương và phân phối thu nhập giữa các

thành viên trong trung tâm là công bằng 3.93 4 0.052

Các cấp quản lý luôn nhất quán trong việc thực

thi các chính sách liên quan đến nhân viên 3.90 4 0.012

Kiểm định One Sample T Test cho thấy giá trị trung bình đạt ở mức cao, trên 3.9 và với 2 biến “Chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển trong trung tâm là công bằng ”,

“Tiền lương và phân phối thu nhập giữa các thành viên trong trung tâm là công bằng”

có mức ý nghĩa sig > 0.05 nên khẳng định là nhân viên đồng ý với các ý kiến đưa ra

Tuy nhiên với 2 biến còn lại, với mức ý nghĩa sig < 0.05 thì chưa khẳng định được là nhân viên đồng ý với ý kiến đó Trung tâm White Palace mới được thành lập trong vài năm trở lại đây, việc thử các các chính sách để xem thử việc phù hợp đã làm cho yếu tố nhất quán trong các chính sách không được nhân viên hoàn toàn đồng ý Trong thời gian tới, Trung tâm nên cố gắng ổn định các chính sách và nâng cao sự công bằng với nhân viên trong toàn thể trung tâm.

• Yếu tố Hiệu quả ra quyết định

Bảng 4.11 - Kiểm định One Sample T Test mức độ đồng ý đối với yếu tố Hiệu

quả ra quyết định

Nhân viên được phép thực hiện công việc theo

Nhân viên được phép tham gia vào việc ra quyết

Các quyết định sáng suốt của cấp quản lý mang

Trung tâm thu thập nhiều nguồn thông tin và ý

Có thể thấy chỉ có biến “Nhân viên được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất” có Sig >0.05 nên có thể khẳng định là nhân viên hoàn toàn đồng ý là đã được bố trí phù hợp với công việc mình đang làm, tuy nhiên Trung tâm cần xem xét lại quá trình

ra quyết định của mình Mặc dù Trung tâm có vưn hóa tuân thủ kỉ luật cao nhưng cần quan tâm đến ý kiến của nhân viên hơn trước khi đưa ra quyết định

4.3.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức

Kết quả điều tra cũng cho thấy điểm trung bình của các tiêu chí đo lường sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên khá cao, trên mức 3,77 Có thể thấy rằng với mức

ý nghĩa sig > 0.05 biến “Nhân viên cảm thấy tự hào là một phần của Trung tâm” và biến “Nhân viên quan tâm đến sự phát triển của Trung tâm” được nhân viên đồng ý và các biến còn lại chưa đủ cơ sở để kết luận Điều này chứng tỏ mặc dù với các yếu tố khía cạnh văn hóa nhân viên chưa hoàn toàn đồng ý nhưng nhân viên vẫn cam kết gắn

bó với Trung tâm

Bảng 4.12: Kiểm định One Sample T Test của sự cam kết gắn bó với tổ chức

(Sig.)

Nhân viên sẵn sàng nỗ lực giải quyết công

việc vượt ra khỏi những gì trung tâm mong

đợi để giúp cho tổ chức thành công

Nhân viên chấp nhận mọi sự phân công

công việc để có thể làm việc trong trung

tâm

Nhân viên rất trung thành với trung tâm 3.83 4 0.002

Nhân viên cảm thấy tự hào là một phần của

Nhân viên cam kết phấn đấu tối đa vì thành

Nhân viên quan tâm đến sự phát triển của

4.4 Kiểm định ANOVA

Tuy nhiên, ý kiến của nhân viên về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, và cam kết

gắn bó theo các tiêu chí đưa ra có thể sẽ khác nhau theo từng đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí công tác Chính vì điều này tạo nên sự khác biệt về ý kiến của nhân viên khi đánh giá các yếu tố này Để kiểm tra sự khác biệt về đánh giá của nhân viên theo các biến độc lập đối với các yếu tố liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó của nhân viên, thực hiện phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (Oneway ANOVA)

Với giả thiết cần kiểm định là:

H0 : Không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên

H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên

 sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1

 sig ≥ 0,05: Chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H0

Bảng 4.13: Kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa các biến độc lập khi đánh giá

các yếu tố đối với văn hóa của trung tâm, cam kết gắn bó với trung tâm

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thời gian làm việc

Vị trí công tác

Tuy nhiên có sự khác biệt giữa nhân viên Nam và Nữ khi đánh giá yếu tố Đào tạo

và Phát triển Thường thì các nhân viên nữ bận rộn công việc gia đình và có cái nhìn không sâu về việc phát triển trong tương lai như nam nhân viên

Với những độ tuổi khác nhau thì lại có cái nhìn khác về khía cạnh Định hướng về

Kế hoạch tương lai

Trình độ học vấn khác nhau thì mức độ đồng ý đối với Hiệu quả trong việc ra quyết định, Định hướng về Kế hoạch tương lai, Đào tạo và Phát triển khác nhau

Có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có thời gian làm việc khác nhau trong mức độ đồng ý với Đào tạo Phát triển và Cam kết gắn bó với công ty

4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập (Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và Sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và