XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH ĐẾN NĂM 2020

2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” thông qua phân tí

i

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 6

1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ 6

1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc 7

1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa 9

1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế 10

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 12

1.3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp 12

1.3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 13

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 14

1.3.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 22

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 23

1.4 Các công cụ chủ yếu giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược 24

1.4.1 Sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 24

1.4.2 Sử dụng ma trận IFE để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 25

1.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành c hiến lược kinh doanh 26

1.4.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH 30

ii

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân

Sinh 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 33

2.1.3 Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 34

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 36

2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 39

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 41

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 41

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 41

2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật 43

2.2.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ 44

2.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội 45

2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên 46

2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 46

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 46

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 49

2.2.2.3 Khách hàng 49

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 50

2.2.2.5 Người cung ứng 51

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinnh doanh tổng hợp Xuân Sinh 51

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực của công ty 51

2.3.2 Nguồn lực vật chất 53

2.3.3 Tình hình tài chính của Công ty CP Xuân Sinh 54

2.3.3.1 Phân tích tình hình tài sản của Công ty CP Xuân Sinh 54

2.3.3.2 Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty CP Xuân Sinh 57

2.3.3.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của công ty 59

2.3.4 Công nghệ và chất lượng sản phẩm 61

iii

2.3.5 Hình ảnh thương hiệu 61

2.3.6 Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp của Công ty 62

2.3.6.1 Công tác quản trị nhân sự 62

2.3.6.2 Công tác marketing và bán hàng 63

2.4 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận EFE 63

2.5 Đánh giá môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận IFE 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH ĐẾN NĂM 2020 68

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 68

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 68

3.1.2 Mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 20017- 2020 68

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 68

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 69

3.2 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 2017- 2020 71

3.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh 75

3.4 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 79

3.5 Điều kiện để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 81

3.5.1 Đối với ban lãnh đạo công ty 81

3.5.2 Đối với công tác quản lý sản xuất 82

3.5.3 Đối với công tác tiêu thụ sản phẩm 83

3.5.4 Đối với chính sách công nghệ 84

3.5.5 Đối với công tác tổ chức nhân sự 85

3.5.6 Đối với công tác tài chính 86

3.6 Một số kiến nghị với Nhà nước 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

iv KẾT LUẬN 89TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chuỗi cung cấp 8

Hình 1.2 Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành 19

Hình 2.1 Sơ đồ dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh tại Công ty CP Xuân Sinh 34

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Xuân Sinh 36

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE 25

Bảng 1 2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp IFE 25

Bảng 1 3 Bảng ma trận SWOT 26

Bảng 1 4 Ma trận QSPM 28

Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 39

Bảng 2.2 Các chỉ số kinh tế 41

Bảng 2.3 So sánh sản lượng và mức giá trung bình sứ vệ sinh của các đối thủ cạnh tranh 47

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2015 của Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 52

Bảng 2.5 Trang thiết bị dụng cụ sản xuất chính của Công Ty CP Xuân Sinh 53

Bảng 2.6 Phân tích tình hình tài sản của Công ty Xuân Sinh 2013- 2015 55

Bảng 2.7 Phân tích tình hình nguồn vồn 57

Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực tài chính của công ty 59

Bảng 2.9 Một số chỉ tiêu bình quân của ngành Vật liệu xây dựng 59

Bảng 2.10 Ma trận EFE đánh giá môi trường bên ngoài của công ty Xuân Sinh 64

Bảng 2.11 Ma trận IFE đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Xuân Sinh 66

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 71

Bảng 3.2 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO 76

Bảng 3.3 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST 78

EU European Union – Liên Minh Châu Âu

EFE External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài FTA Free Trade Agreement- Hiệp định thương mại tự do

IFE Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

KCS Knowledge Centered Support – Kiểm tra chất lượng sản phẩm

LNST Lợi nhuận sau thuế

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận định lượng kế hoạch ROA Return On Total Assets – Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE Return On Common Equyty – Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu SINAXD Thương hiệu viết tắt của Công ty

SWOT Strengths (Điểm mạnh)- Weaknesses (Điểm yếu)- Opportunities (Cơ

hội)- Threats ( Thách thức) TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TSNH Tài sản ngắn hạn

TPP Trans-Pacific Partnership Agreement – Hiệp Định Đối Tác Xuyên Thái

Bình Dương TQM Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

VCSH Vốn chủ sở hữu

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong những xu thế chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại Nền kinh tế nước ta đã thực sự gắn kết với nền kinh tế khu vực và nền kinh tế thế giới Trong những năm qua, nước ta đã đạt được nhiều thành tựu thông qua hội nhập kinh tế nhưng cũng gặp không ít thách thức mới mà chúng ta phải đối mặt trên nhiều phương diện, những thách thức đó đe dọa đến

sự sống còn của các doanh nghiệp

Hơn nữa, trong công cuộc mở cửa hiện nay Việt Nam đang ngày càng tham gia nhiều các Hiệp đinh thương mại tự do thế hệ mới như: Cộng đồng kinh tế ASEAN (ACE), các Hiệp định thương mại tự do Việt Nam- EU, Hiệp định thương mại Việt Nam- Hàn Quốc, Hiệp định tự do thương mại Việt Nam- Liên minh kinh tế Á ÂU… Những hiệp định thương mại này có vai trong rất quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay Nó đánh dấu một bước ngoặt lớn của nước ta, mở ra nhiều cơ hội nhưng cùng đó

là những thách thức cho nền kinh tế nước nhà Với một điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi và quyết liệt như vậy buộc các doanh nghiệp phải thực sự chuyển mình lột xác có sự nhìn nhận về thời cuộc trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khác với cơ chế cũ Các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn sâu rộng thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được các nguy cơ

và mối đe dọa, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh là một doanh nghiệp nằm trong khu công nghiệp Tiền Hải của tỉnh Thái Bình hoạt động chủ lực trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh cao cấp Hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển cả về quy mô và chất lượng sản phẩm, công

ty đã không ngừng tạo ra những sản phẩm gốm sứ mới không chỉ đẹp về mẫu mã mà còn đảm bảo về chất lượng sản phẩm

2

Tuy nhiên, với sự canh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh cao cấp nằm trong khu công nghiệp Tiền Hải với nhau là một vấn đề hết sức khó khăn cho doanh nghiệp Vì vậy, ngay lúc này doanh nghiệp cần phải tìm một hướng đi riêng cho mình Để giúp doanh nghiệp ứng phó được với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì

với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020’’ sẽ là lựa chọn cần thiết cho doanh

nghiệp lúc này

Kết cấu khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020

2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” thông qua phân tích môi trường kinh doanh có thể thấy được đâu là cơ hội, thách thức với doanh nghiệp, đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó giúp công ty xác định phương hướng phát triển và hình thành những chiến lược đúng đắn cho mình

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược của công ty và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian: đề tài nghiên cứu nằm trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty

cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh và một số công ty đang cạnh tranh trong ngành sứ vệ sinh

3

+ Thời gian: các số liệu kinh doanh được thu thập và phân tích từ năm 2013, 2014,

2015 và các chiến lược kinh doanh được xây dựng áp dụng cho công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh tổng hợp xuân sinh đến năm 2020

4.Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả, quan sát trực tiếp

- Phương pháp thu thập số liệu, dữ liệu

+ Thu thập các số liệu, dữ liệu qua các tài liệu của công ty: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, giấy phép kinh doanh… + Thu thập các dữ liệu qua các giáo trình của nhà trường, sách báo, qua mạng internet

- Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, dự báo

- Phương pháp ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

5.Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Hơn một năm trở lại đây, thị trường bất động sản Việt Nam phát triển mạnh mẽ và sôi động trở lại đã tác động tới ngành vật liệu xây dựng nói chung và ngành gốm sứ xây dựng nói riêng đang có những tín hiệu khởi sắc, hứa hẹn một thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp trong ngành

Tuy nhiên, với thị trường đang sôi động từng ngày của ngành sứ vệ sinh kéo theo hàng loạt các cá nhân, tổ chức muốn gia nhập ngành làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh khiến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn

Với đề tài khóa luận: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” tác giả hy vọng có thể

giúp Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đưa ra những chiến lược kinh doanh để công ty có thể phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo cách tiếp cận truyền thống, Chandler (1962) định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo cách tiếp cận mới thì nhà chiến lược gia Henderson đã cho rằng: “Chiến lược là

sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Michael Poter cũng đã tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Tuy nhiên, một cách tổng quát và được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện

nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Có 6 đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

 Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt trong mọi lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh

 Chiến lược kinh doanh thường mang tư tưởng tiến công (chủ động) để giành ưu thế cạnh tranh

 Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào quản trị viên cấp cao

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và nóng bỏng như hiện nay để tồn tại

và phát triển các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cho tương lai của mình bởi chiến lược kinh doanh đóng góp những vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp:

 Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nhiệp nhận rõ được mục tiêu, nắm bắt được những cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy

cơ và mối đe dọa trên thiên trường kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình một cách hiệu quả, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo được sự liên kết giữa các cá nhân và những lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Theo cuốn Quản trị kinh doanh và hiện đại đã viết: “Chiến lược cấp doanh nghiệp là một kế hoạch hành động liên quan đến việc lựa chọn một công ty cầ n đầu tư các nguồn lực của mình vào những ngành nào và những quốc gia nào để đạt được mục tiêu và sứ mệnh của nó” Hơn nữa, quan điểm mà cấp chiến lược doanh nghiệp đề cập

tới là các nhà quản trị phải giúp các tổ chức của mình ứng phó với những mối đe dọa

do sự tác động của môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi Để giúp một doanh nghiệp tăng trưởng và giữ nó ở vị trí đầu ngành hay giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chặn đà suy giảm thì các nhà quản trị thường sử dụng các chiến lược cấp doanh nghiệp là:

1) Tập trung vào một ngành đơn lẻ

2) Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

3) Chiến lược đa dạng hóa

4) Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ

Phần lớn các doanh nghiệp đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận cuả mình để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động làm như vậy

nghĩa là doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ

Trên thực tế đã có rất nhiều công ty đã thành công khi theo đuổi chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ như: McDonald tập trung vào lĩnh vực thức ăn nhanh và đã trở thành công ty kinh doanh đồ ăn lớn nhất của Mỹ có khả năng sinh lợi nhiều nhất Hay như Coca- Cola đã có một thời theo đuổi chiến lược

đa dạng hóa kinh doanh nước giải khát, chế biến rượu và sở hữu Colombia Pictures…nhưng sau đó họ đã sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứ

7

không giúp họ tạo ra giá trị, cuối cùng họ buộc phải loại bớt các hoạt động kinh doanh khác để tập trung vào hoạt động đơn lẻ đó là tập trung vào ngành giải khát

Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ là:

 Giúp doanh nghiệp tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để thắng lợi trên một lĩnh vực hoạt động kinh doanh

 Chiến lược tập trug vào một ngành đơn lẻ giúp doanh nghiệp sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình, hay có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tập trung vào điểm mạnh để phát triển thì sẽ tránh được rủi ro hơn khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa vào những ngành mà nó ít hiểu biết và nguồn lực, năng lực của nó ít có giá trị

Tuy nhiên, việc tập trung kinh doanh vào một lĩnh vực đơn lẻ cũng có những bất lợi cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này có thể bỏ mất cơ hội tạo ra giá trị và sinh lợi nhuận cao hơn khi tham gia lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác

Mặt khác, việc tập trung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệp phù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy phải thu hẹp qui mô tổ chức của họ để nâng cao hoạt động Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả thì họ thường mở rộng qui mô hay sẽ ra nhập vào các ngành mới mà họ có thể tận dụng hết các khả năng nguồn lực của mình để tạo ra sản phẩm mới đem lại nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp Như vậy họ sẽ bắt đầu theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc hoặc đa dạng hóa

1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một công ty mở rộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngành mới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiều dọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng phân phối và bán các sản phẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc)

8

Ưu điểm của chiến lược mở rộng theo chiều dọc:

 Chiến lược mở rộng theo chều dọc giúp các nhà quản trị có thể tăng thêm giá trị vào sản phẩm của họ bằng cách làm cho sản phẩm của họ trở lên khác biệt, độc đáo hoặc có thể làm giảm chi phí sản phẩm và có thể dễ dàng bán chúng với mức giá cao

 Giúp doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh, nâng cao hoạt động và giới hạn được sự cạnh tranh trong ngành bởi doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược mở rộng ngược theo chiều dọc có thể kiểm soát được đầu vào của mình hay chiến lược mở rộng xuôi theo chiều dọc để kiểm soát kênh phân phối và tạo được rào cản với các đối thủ mới muốn gia nhập vào ngành

 Đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hội nhập theo chiều dọc thì doanh có thể tự đảm bảo, kiểm soát về nguồn cung ứng vật liệu cho tới việc đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng vì vậy

mà sản phẩm đưa ra cũng đảm bảo hơn

 Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng Khả năng này cho phép công ty phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường

Bên cạnh đó, chiến lược mở rộng theo chiều dọc cũng có những bất lợi như:

 Doanh nghiệp có thể bị giảm tính linh hoạt trong việc ứng phó với sự thay đổi các điều kiện của môi trường và những mối đe dọa mà doanh nghiệp cần phải đối phó khi thay đổi chiến lược Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ trong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càng nảy sinh

ra nhiều vấn đề, phức tạp trong việc quản lý doanh nghiệp

 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc không phải lúc nào cũng tạo ra giá trị mà đôi khi nó có thể làm giảm khả năng tạo ra giá trị của một doanh nghiệp khi môi trường thay đổi

Nguyên

liệu

Nhà chế tạo trung gian

Lắp ráp

Phân phối

Người tiêu dùng cuối cùng

Hình 1.1 Chuỗi cung cấp

9

1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc mở rộng hoạt động kinh doanh của một công ty và một ngành mới nhằm sản xuất ra các loại hàng hóa và dịch vụ mới có giá trị Đa dạng hóa có hai loại đó là:

Đa dạng hóa có liên kết: là chiến lược ra nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh

doanh mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinh doanh đang tồn tại trong tổ chức Đa dạng hóa liên kết tận dụng lợi thế theo phạm vi sau đó mới tận dụng lợi thế theo cạnh tranh

Đa dạng hoá có liên kết có thể làm tăng giá trị cho các sản phẩm của một doanh nghiệp nếu các nhà quản trị có thể làm các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh liên kết, hợp tác và chia sẻ các kỹ năng, nguồn lực của chúng để tạo ra giá trị lớn hơn so với ban đầu hay nói cách khác là tạo ra tính hiệp trợ làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm và hoạt động kinh doanh mới, cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hơn nữa, đa dạng hóa liên kết có thể làm cho doanh nghiệp cải thiện được vị thế cạnh tranh, tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi phí để cùng thực hiện một hoạt động chức năng

Đa dạng hóa không liên kết: các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không

liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong những ngành mới mà không có bất kỳ sự liên kết nào đến hoạt động kinh doanh hoặc ngành hiện tại của doanh nghiệp

Một trong những lý do để nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết là doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cho mình bằng cách mua lại một công ty hoạt động kém và tái cấu trúc nó Mặt khác, việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược theo danh mục đầu tư, nó phân

bổ các nguồn lực tài chính theo các đơn vị kinh doanh để gia tăng các khoản thu tài chính, phân tán rủi ro các hoạt động kinh doanh khác nhau

Tuy nhiên, trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết này đã gặp phải nhiều vấn đề nguy hiểm bởi các nhà quản trị không xử

lý kịp thời thông tin cần thiết hoặc các nhà quản trị bị mất khả năng kiểm soát hoạt

10

động kinh doanh dẫn đến không tạo ra giá trị, các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giảm sút

1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

Xu thế hội nhập và toàn cấu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng và có thêm nhiều cơ hội kinh doanh và phát triển Khi doanh nghiệp đã phát triển bền vững, nguồn lực dư thừa và có chỗ đứng trong ngành thì việc chọn chiến lược nên hay không nên mở rộng theo chiều dọc, đa dạng hóa hay tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nòng cốt không phải là một công việc đủ khó, thì lúc này các nhà quản trị cấp doanh nghiệp cũng phải quyết định chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh vươn ra thị trường quốc

tế

Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế là chiến lược mà các nhà quản trị theo

đuổi nhằm tạo ra sản phẩm với chi phí thấp mà vẫn có sự khác biệt hóa và tùy biến danh mục sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của mỗi quốc gia hay mỗi khu vực trên thế giới

Như chúng ta đã bàn luận, một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn sẽ mang lại những cơ hội và đồng thời là mối đe dọa đối với mỗi doanh nghiệp Cơ hội là doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động trên toàn cầu với những thị trường mới, khách hàng mới và tiếp cận được các nguồn nguyên liệu thô với các nhà cung cấp có đầu vào chi phí thấp Mối đe dọa là: khi các doanh nghiệp, tổ chức mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế thì họ sẽ phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh mới tại những quốc gia trong điều kiện chính trị, kinh tế và văn hóa mới Để mở rộng thị trường và ứng phó với các lực lượng cạnh tranh trong môi trường toàn cầu này các nhà quản trị có bốn cách để lựa chọn là:

Thứ nhất, nhập khẩu và xuất khẩu là một phương thức hoạt động toàn cầu ít phức

tạp nhất và ít rủi ro nhất vì các doanh nghiệp không phải đầu tư vào việc phát triển cơ

sở sản xuất ở nước ngoài Một doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động xuất khẩu là sản xuất các sản phẩm ở trong nước và bán chúng ra nước ngoài hoặc có thể cho phép một

tổ chức địa phương ở nước ngoài phân phối các sản phẩm của mình Ngược lại, một

11

doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động nhập khẩu là bán các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài tại thị trường trong nước

Thứ hai, hình thức cấp giấy phép (li-xăng) và nhượng quyền thương mại Cấp giấy

phép (li- xăng) là một công ty (bên cấp li-xăng) sẽ cho phép một tổ chức nước ngoài (bên nhận li- xăng) chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối sản phẩm của nó tại quốc gia bên nhận xi-lăng hoặc một khu vực trên thế giới, đổi lại bên giao li-xăng sẽ thu được và một khoản phí theo lợi nhuận Như vây, khi doanh nghiệp chọn phương thức này thì không phải chịu chi phí phát triển cơ sở sản xuất và rủi ro thấp tuy nhiên doanh nghiệp có thể mất khả năng kiểm soát với các bí mật về công nghệ sản xuất và bị doanh nghiệp khác bắt chước

Hình thức cấp giấy phép chủ yếu được theo đuổi bởi các công ty sản xuất thì nhượng quyền thương mại chủ yếu được các tổ chức dịch vụ sử dụng Nhượng quyền thương mại là một công ty sẽ bán sở hữu vô hình (nhãn hiệu, thương hiệu), bên nhận phải đồng ý tuân thủ theo quy tắc kinh doanh Lợi thế của nhượng quyền thương mại là doanh nghiệp không phải mất chi phí và ít rủi ro hơn khi triển khai việc mở rộng kinh doanh đồng thời xây dựng được sự hiện diện của doanh nghiệp một cách nhanh chóng Bên cạnh đó mặt trái của hình thức này sẽ làm doanh nghiệp bị hạn chế khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm dẫn đến có thể đánh mất danh tiếng tốt của mình

Thứ ba, Các liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa các nhà quản trị cùng

đóng góp hoặc chia sẻ nguồn lực, bí quyết tổ chức mình với các nhà quản trị của tổ chức nước ngoài để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới Hình thức này có một lợi thế vượt qua các vấn đề mất kiểm soát như hình thức xuất nhập khẩu, nhượng quyền thương mại hay li-xăng đó là doanh nghiệp kiểm soát được hàng hóa, dịch vụ được sản xuất và bán ở nước ngoài như thế nào Hơn nữa, doanh nghiệp có thể dễ dàng vượt qua rào cản thương mại để thâm nhập thì trường, chia sẻ được chi phí và rủi ro cho nhau vì vậy mà mức độ rủi ro cũng thấp

Thứ tư, Hình thức các chi nhánh phụ trợ có hoàn toàn sở hữu ở nước ngoài Đây

là hình thức mà các nhà quản trị quyết định đầu tư vào việc thiết lập các hoạt động sản xuất ở nước ngoài độc lập và không liên quan trực tiếp tới một tổ chức nào ở đó Việc

12

tiến hành hoạt động riêng lẻ có thể đem lại cho doanh nghiệp tất cả lợi ích như: tiềm năng thu được lợi nhuận lớn, có thể kiểm soát được tất cả các hoạt động của chi nhánh nước ngoài và bảo vệ được công nghệ sản xuất cũng như bí quyết kinh doanh của họ nhưng đồng thời doanh nghiệp cũng sẽ phải gánh chịu tất cả các rủi ro khi hoạt động ở nước ngoài gặp khủng hoảng Không chỉ mang những rủi ro mà hình thức này còn gây tốn nhiều chi phí cho doanh nghiệp vì đầu tư ở nước ngoài đòi hỏi chi phí cao hơn và nhiều thách thức đối với nhà quản trị hơn

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Muốn tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình sứ mạng, mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới trong tương lai

1.3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh là khái niệm dùng để xác định các mục đích của một doanh nghiệp, những lý

do để doanh nghiệp đó ra đời, tồn tại và phát triển Sứ mệnh giống như một bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích mà doanh nghiệp đem lại cho cộng động xung quanh nó

Bản tuyên bố sứ mệnh của một doanh nghiệp nhằm trả lời ba câu hỏi sau:

 Mục tiêu của doanh nghiệp là gì?

 Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào?

 Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của doanh nghiệp?

Một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, dễ đọc

và dễ nhớ Bản tuyên bố sứ mệnh phải chỉ ra được tại sao doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đó, lý do tồn tại của doanh nghiệp và đưa ra những cam kết mà doanh nghiệp

sẽ mang lại lợi ích cho xã hội

Để có được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

13

1.3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt trong một khoảng thời gian nhất định

Có nhiều cách thức khác nhau để phân loại mục tiêu chiến lược:

Theo tính chất:

 Mục tiêu tổng quát là mục tiêu mang tính chất khái quát, đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp như mục tiêu tồn tại và phất triển, tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp…

 Mục tiêu cụ thể là mục tiêu mô tả các kết quả mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thể như doanh thu, sản lượng, chất lượng sản phẩm…

Theo thời gian :

 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu được đặt ra từ 5 năm trở lên là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài thường là mục tiêu như tối đa hóa lợi nhuận, vị thế cạnh tranh,…

 Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu thường có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra các kết quả một cách chi tiết

 Mục tiêu trung hạn: là loại mục tiêu trung gian giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Ngoài ra mục tiêu còn được phân loại theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: mục tiêu các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu công đoàn…

Các yêu cầu đối với mục tiêu:

- Tính nhất quán: đòi hỏi này yêu cầu mục tiêu không làm cản trở việc thực hiện các

mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên đóng vai quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ

- Tính cụ thể: yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập tới tính dài

ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Thời gian thực hiện nó? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt là gì?

14

- Tính khả thi: mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc

thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu

phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh luôn thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Môi trường vĩ mô và môi trường ngành là những nhân tố môi trường quan trọng mà nhà quản trị phải xem xét và phân tích khi đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi khởi đầu để doanh nghiệp tìm kiếm những

cơ hội và những thách thức có thể xuất hiện vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh việc phân tích những nhân tố này là vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp

 Yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai ảnh hưởng đến sự thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Tùy thuộc vào từng thời kỳ, giai đoạn phát triển của nền kinh tế mà các doanh nghiệp có những phương hướng kinh doanh phù hợp Do tốc

độ của nền kinh tế luôn biến động khó có thể dự đoán nên nó ẩn chứa rất nhiều cơ hội cũng như những mối đe dọa với từng doanh nghiệp trong từng ngành khác nhau Khi phân tích yếu tố kinh tế, các nhà quản trị cần chú ý tới những chỉ tiêu thể hiện rõ nhất thực trạng hiện tại của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, GDP bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp …

+ Thực vậy, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng trưởng cao hoặc ổn định sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh và ngược lại, nếu

15

nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến người dân giảm chi tiêu, sản lượng bán ra giảm đồng thời làm tăng các đối thủ cạnh tranh cho doanh nghiệp

+ GDP bình quân đầu người là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển kinh tế theo thời gian và

so sánh với quốc tế Nếu GDP bình quân đầu người tăng tức là nền kinh tế tăng trưởng

là cơ hội cho những doanh nghiệp có thể mở rộng kinh doanh sản xuất và ngược lại + Khi phân tích nền kinh tế chúng ta cần xem xét đồng thời các yếu tố như tỷ lệ lạm phát Tỷ lệ lạm phát càng tăng cao sẽ là một mối đe dọa cho các doanh nghiệp vì khi

đó doanh nghiệp khó có thể làm chủ được việc kiểm soát giá cả và tiền công Khi lạm phát tăng cao dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, rủi ro cao hơn, sức mua của xã hội giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh

tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

+ Lãi suất sẽ là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô và lợi nhuận của doanh nghiệp Khi lãi suất cho vay của ngân hàng tăng doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt với việc hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhỏ làm ăn thua

lỗ Lãi suất cao làm nguồn cung tín dụng của hầu hết doanh nghiệp hạn chế và buộc họ phải cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, cắt giảm đầu tư Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Tình hình nền kinh tế ổn định hay suy thoái sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố khoa học công nghệ

Công nghệ là nhân tố ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của mỗi ngành, mỗi lĩnh vực và mỗi doanh nghiệp Trên thực tế, thế giới đã chứng kiến nhiều

16

sự thay đổi của nền công nghệ làm chao đảo thậm chí làm cho không ít doanh nghiệp sụp đổ vì công nghệ mới đã xóa bỏ đi những ngành kinh doanh cũ thay vào đó ngành kinh mới hoàn thiện hơn Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu

bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Hơn nữa, sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp trong ngành

Với xu thế toàn cầu hóa kinh tế, thành tựu khoa học công nghệ ngày một tiến bộ, phát triển nhanh chóng ảnh hưởng tới việc tiếp cận công nghệ của mọi doanh nghiệp trong

và ngoài nước Khoa học tiến bộ nhanh chóng sẽ phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu hoàn thiện sản phẩm hàng hóa dịch vụ có nhiều tính năng hơn và qua đó sẽ tạo những thị trường mới hơn cho sản phẩm Sự thay đổi công nghệ mới có thể tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ hơn và chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn

Tóm lại, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phất triển phải thường xuyên quan tâm tới

sự thay đổi của tiến bộ khoa học công nghệ và các chính sách để cải thiện sản phẩm phù hợp với thời đại

 Yếu tố văn hóa - xã hội

Trong chiến lược trung và dài hạn của doanh nghiệp thì yếu tố văn hóa và xã hội được coi là yếu tố thay đổi nhiều nhất Khi phân tích yếu tố này các nhà quản trị cần phải quan tâm tới các vấn đề như:

+ Dân số, cơ cấu dân số thể hiện thị trường tiêu thụ, nguồn lao động cho các doanh nghiệp Dân số đông đồng nghĩa với nhu cầu tiêu dùng gia tăng là cơ hội để tiêu thụ mặt hàng của mình Thứ hai, cơ cấu dấn số trẻ sẽ là nguồn lao động dồi dào năng động cống hiến được nhiều tài năng cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Các vấn đề về phân bổ địa lý, phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm,… sẽ là nhân tố để doanh nghiệp cân nhắc khi chọn chiến lược sản phẩm và marketing như thế nào để phù hợp với thị yếu của người tiêu dùng một cách tốt nhất

17

Các nhân tố văn hóa xã hội này ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự thay đổi tới các nguồn cung và cầu trên thị trường cũng như các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữa, sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm Như vậy, một doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp thì yếu tố văn hóa xã hội cũng là một yếu tố quan trọng để các nhà quản trị đưa ra quyết định

 Môi trường chính trị pháp luật

Một yếu tố nữa mà các nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp đó là yếu tố môi trường chính trị pháp luật mà các doanh nghiệp đang chịu sự tác động bởi các nhân tố chính trị, luật pháp và chính phủ

+ Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại quốc gia, các khu vực

mà doanh nghiệp đang đầu tư sản xuất và kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị,

sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp nhà quản trị nhận diện được những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để ra quyết định đầu tư Tình hình hệ thống chính trị, an ninh, trật tự an toàn xã hội ổn định

sẽ là một môi trường hoạt động kinh doanh đầu tư an toàn cho mọi doanh nghiệp + Luật pháp: là yếu tố tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không hề nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chính phủ: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều chịu sự tác động của chính phủ Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với doanh nghiệp chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa là là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp Vì vậy mà doanh nghiệp cần nắm bắt những quan điểm, những quy

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Các nhân tố tự nhiên như: địa hình, thổ nhưỡng, thời tiết, khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thủy văn, ô nhiễm môi trường… sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới một số ngành nghề kinh doanh như nông- lâm- thủy sản (tính thời vụ, sâu bệnh, ), khai thác khoáng sản … Yếu tố tự nhiên tốt, khí hậu hài hòa, ít thiên tai… sẽ là một môi trường tốt để các doanh nghiệp phát triển Như vậy, việc phân tích và sử dụng linh hoạt, hợp lý các yếu tố tự nhiên sẽ

là cơ hội đối với các doanh nghiệp

Môi trường ngành

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là một môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp Khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành mang đậm tính thời điểm nhất định

Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được Micheal Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến lược phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

19

Hình 1.2 Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố đóng vai trò rất quan trọng để doanh nghiệp có những chiến lược cạnh tranh đối phó với các đối thủ của mình Doanh nghiệp cần nhận biết rõ các đối thủ cạnh tranh của mình như thế nào bằng cách phân tích các chiến lược, khả năng cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, thông tin dữ liêu… của đối thủ Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có khả năng tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, nếu các đối thủ canh tranh càng mạnh thì phân khúc thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ lại, sự cạnh tranh về giá cả giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn

Cạnh tranh giữa các doanh ngiệp trong một ngành sản xuất thường dựa trên các yếu tố như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các rào cản rút lui

+ Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ có những ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung

+ Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Khi cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt

20

động kinh doanh và ngược lại khi cầu giảm, sức mua của người tiêu dùng giảm đi dẫn đến các doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt để giữ được phần thị trường đã chiễm lĩnh + Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu giảm mạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Các rào cản rút lui đó thường bao gồm như: doanh nghiệp không muốn bỏ phí những giá trị của tài sản máy móc hay nhà xưởng; chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao

 Các đối thủ tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai mà doanh nghiệp cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn mới Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới là các đối thủ đang muốn gia nhập và có khả năng cạnh tranh vào ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh Những đối thủ tiềm

ẩn này sẽ là mối đe dọa cho các doanh nghiệp trong ngành vì càng nhiều doanh nghiệp

có trong một ngành sản xuất thì tính cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi

Để hạn chế sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các doanh nghiệp cần có những chiến lược để tạo rào cản gia nhập ngành như: khác biệt hóa sản phẩm, tạo ra những ưu thế tuyệt đối về chi phí bằng cách làm chủ công nghệ riêng đặc thù hay có một nguồn nhân lực chuyên tính…, áp dụng tính kinh tế quy mô làm cho chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi, thiết lập một kênh phân phối chủ yếu Nếu đối thủ mới

có tiềm lực công nghệ và tài chính mạnh thì các doanh nghiệp trong ngành phải có những chến lược liên kết với nhau để tạo rào cản gia nhập

21

Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhà quản trị cần có mối quan hệ tốt, gắn

bó và nên tìm ra mối quan hệ ràng buộc với các nhà cung ứng Cần tìm nhiều hơn các nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực để không mắc phải các lỗi trong sản xuất (thiếu hàng, chậm hàng, hàng kém chất lượng, ép giá…) và để giảm thiểu sức

ép từ các nhà cung ứng

 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp và đồng thời cũng là mối đe dọa cạnh tranh khi buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Khả năng gây sức ép của khách hàng:

+ Khi cung lớn hơn cầu người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho

sự giảm giá không hợp lý

+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu giá, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

+ Khách hàng tạo ra giá trị tăng cao, khách hàng lớn và ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng cũng là một áp lực cho doanh nghiệp

+ Các khách hàng đều có tiếng nói và đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Nếu chất lượng sản phẩm không tốt thì họ có thể liên kết tẩy chay sản phẩm và doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Có hai loại sản phẩm thay thế đó là sản phẩm thay thế thông thường và sản phẩm thay thế hoàn toàn

+ Sản phẩm thay thế thông thường là sản phẩm cùng loại, có cùng tính năng hoặc có thể thay đổi khác về chất hơn so với sản phẩm cũ

1.3.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà quản trị không chỉ mỗi phân tích các yếu

tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp mà cần phải xem xét đến các nhân tố bên trong doanh nghiệp Việc phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của từng lĩnh vực trong doanh nghiệp mình

 Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia bởi mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt…Khi phân tích

và dự báo nhân lực ở ba cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công… + Ban giám đốc là nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định mọi hành vi và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị cấp cao là xác định khả năng hiện tại (kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, khả năng quản lý,…) và tiềm năng của từng nhà quản trị (sự sáng tạo các mối quan hệ…), họ sẽ làm được gì đem lại cho doanh nghiệp

+ Các bộ phận quản lý trung gian, đốc công và nhân công Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích các nguồn nhân lực này cũng căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả mà họ đạt được trong từng kỳ liên quan đến nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược nhân sự về chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các chương trình hành động

 Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là nguồn lực mà chỉ nhận diện được qua tri giác Nguồn lực này

có thể là thành quả chung cuả các thành viên trong tổ chức hoặc một các nhân đem lại cho doanh nghiệp như là: uy tín trong lãnh đạo, uy tín của nhãn hiệu sản phẩm doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp…Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong

và ngoài nước, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình để đánh giá đúng mực nó và xây dựng những nguồn lực vô hình chưa có

 Khả năng tài chính

Khi phân tích khả năng tài chính là bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua: Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn; khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, dài hạn; hiệu quả sử dụng vốn (cố định, lưu động); phân tích lợi nhuận; tốc độ tăng trưởng như: quy mô hoạt động, năng lực sản xuất…

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu và phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến phân tích và lựa chọn chiến lược

Các giai đoạn thực hiện:

 Giai đoạn 1: Thu thập thông tin

24

Thu thập các thông tin từ việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội, thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE)

Giai đoạnh 2: Phân tích và xây dựng chiến lược

Giai đoạn này có ý nghĩa rất quan trọng, là tiền đề giúp doanh nghiệp quyết định chiến lược kinh doanh Vì vậy, cần phải phân tích đầy đủ qua việc sử dụng ma trận SWOT

để kết hợp các yếu tố cơ hội (Opportunities), Nguy cơ (Threat), điểm mạnh (Strengths)

và điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp từ đó xây dựng các loại chiến lược kết hợp, các phương án thể hiện rõ tầm nhìn chiến lược

 Giai đoạn 3: Quyết định chiến lược

Từ việc thu thập thông tin, phân tích và xây dựng chiến lược nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở giai đoạn 3 bằng công cụ ma trận QSPM

Sử dụng ma trận (QSPM) ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng để giúp các nhà quản trị quyết định khách quan chiến lược nào có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và phù hợp nhất để doanh nghiệp theo đuổi đạt tới mục tiêu của mình

1.4 Các công cụ chủ yếu giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp…

Các bước thực hiện lập ma trận EFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố cơ hội và nguy cơ có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

Bảng 1 1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE

STT Các yếu tố bên ngoài (1) Trọng số

(2)

Điểm đánh giá (3)

Tổng số điểm (4)= (2)*(3)

1

2

…

1.4.2 Sử dụng ma trận IFE để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá cấc yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp là ma trận cho phép liệt kê và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc nhìn nhận, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp là điều kiện hình thành và lựa chọn chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp

Các bước xây dựng ma trận này tương tự giống các bước ma trận EFE

Bảng 1 2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp IFE

STT Các yếu tố bên trong (1) Trọng số

26

1.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh

Bằng việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ma tận SWOT là sự kết hợp tối ưu các yếu tố giữa hai môi trường này để lập ma trận công

cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

Các bước lập ma trận SWOT:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ phân loại và xếp theo thứ tự ưu tiên những yếu

tố tác động ảnh hưởng tới doanh nghiệp từ cao xuống thấp

Bước 2: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu sau đó phân loại và sắp xếp theo mức độ ảnh hưởng tới doanh nghiệp

Bước 3: Nhóm kết hợp các yếu tố trên theo 4 phương thức:

 Điểm mạnh- Cơ hội (SO): Sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài

 Điểm yếu- Cơ hội (WO): Tận dụng cơ hội kinh doanh để khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp

 Điểm mạnh- Nguy cơ (ST): Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh những nguy cơ và mối đe dọa cho doanh nghiệp

 Điểm yếu- Nguy cơ (WT): Những phương án mà khắc phục cả điểm yếu và tránh những nguy cơ cho doanh nghiệp

Bảng 1 3 Bảng ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội

1

2

Các nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ

1

2

Điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

của doanh nghiệp

Các chiến lược SO

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST Tận dụng mặt mạnh để

né tránh các nguy cơ

Điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

của doanh nghiệp

Các chiến lược WO Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT Những phương án khắc phục được cả nguy cơ

và điểm yếu

27

1.4.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

Hầu hết các nhà chiến lược thường dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM)

để đánh giá những chiến lược mang tính khả thi và chọn ra chiến lược mang tính tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng các thông tin dữ liệu từ các phân tích ở ma trận trên: EFE, IFE, SWOT để làm cơ sở lựa chọn chiến lược

Các bước xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp vào bên trong cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Bước 4: Xác định các số điểm hấp dẫn cột (AS): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm Sau đó tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại (2) với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (AS) rồi điền vào cột (TAS) Bước 5: Cộng dồn các điểm hấp dẫn của từng chiến lược Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược nào càng cao thì chiến lược đó càng phù hợp với doanh nghiệp

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số

điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào

và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau

29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Các vấn đề chương 1 đề cập:

 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

 Phân loại các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

+ Phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp từ đó để tìm

ra những cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

+ Phân tích và lựa chọn ra chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

 Các công cụ chủ yếu để giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh + Ma trận EFE để giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

+ Ma trận IFE giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố môi trườngbên trong doanh nghiệp

+ Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược cho doanh nghiệp

+ Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu và phân tích môi trường cho đến xây dựng, lựa chọn, và thực thi chiến lược Trong suốt quá trình đó mỗi giai đoạn đều có một vai trò rất quan trọng và gắn kết với nhau Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và cải thiện những mặt yếu còn tồn tại của doanh nghiệp Vì vậy, những dữ liệu

và cơ sở trên sẽ rất hữu ích cho việc tiếp cận và làm rõ đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020”

30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân

Sinh

Tên giao dịch tiếng anh: Xuan Sinh Manufac Turing And General Business JSC

Địa chỉ, trụ sở chính: Khu công nghiệp Tiền Hải – Xã Tây Giang – Huyện Tiền Hải –

Giám đốc Công ty: Vũ Trường Sinh

Quyết định thành lập: Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh được

thành lập ngày 30 tháng 9 năm 2007 theo Quyết định số 13 ngày 19 tháng 9 năm 1996 của UBND huyện Tiền Hải, được giấy phép kinh doanh số 0803000419 ngày 10/10/2007 theo quyết định số 072610/QĐ-KHĐT ngày 19/7/1999 của Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Thái Bình

Vốn điều lệ ban đầu: 10.000.000.000 đ

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh

Sản phẩm chủ yếu công ty sản xuất: Bồn tiểu, bàn cầu, chậu rửa và một số thiết bị vệ

sinh khác

31

Quy mô hiện tại của doanh nghiệp: quy mô lớn với 394 người, trong đó 62 người là

cán bộ quản lý kinh doanh và có 332 người ở các bộ phận sản xuất

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh một số sản phẩm sứ vệ sinh như các loại sản phẩm bồn tiểu, bàn cầu, chậu rửa và một số thiết bị vệ sinh khác

Từ năm 2000 là một cơ sở sản xuất gốm sứ mỹ nghệ Xuân Sinh Tổng công nhân lúc đầu chỉ khoảng 30 người, chuyên sản xuất bình sứ, bình trà, bộ chén, chậu cảnh chủ yếu cung cấp và bán trong nước Đến năm 2002 hàng gốm sứ Trung Quốc nhập vào Việt Nam quá nhiều, muốn duy trì và phát triển tiếp được Xuân Sinh đã phải chuyển đổi sang sản xuất sứ vệ sinh- là mặt hàng khá mới mẻ lúc bấy giờ Cùng lúc này cơ sở chuyển đổi thành Xí nghiệp Xuân Sinh với số vốn đầu tư ban đầu 3.584.200.000 đồng, công nhân tăng dần từ 80 đến 100 công nhân

Năm 2003- 2006, với quan điểm muốn phát triển sản xuất cần phải đổi mới công nghệ, thiết bị tiên tiến Nhằm bảo đảm và duy trì chất lượng sản phẩm, môi trường làm việc, bảo đảm thời gian giao hàng và chữ tín với khách hàng, nên Xí nghiệp đã mạnh dạn đầu tư công nghệ mới với số tiền là 700 triệu đồng và xây dựng nhà xưởng, thay thế toàn bộ công nghệ nung đốt củi chuyển sang đốt bằng khí gas hóa lỏng, đồng thời Xí nghiệp đã nhập về 3 lò gas Đoài Loan, máy đùn ép chân không, máy in trục lăn Chính

vì vậy mà doanh số của Xí nghiệp tăng theo hằng năm Ngoài ra, nhờ đội ngũ công nhân có tay nghề cao và có kỹ thuật riêng biệt, men màu sáng bóng, đẹp bền, trang trí hoa văn hài hoà đã tạo cho sản phẩm của Xuân Sinh đã có vị trí nhất định ở thị trường trong nước

Đến tháng 10 năm 2007 Xí nghiệp đổi tên thành Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh theo giấy phép số 0803000419 do Sở kế hoạch và đầu tư Tỉnh Thái Bình cấp ngày 10/10/2007 Với số vốn điều lệ trên 10 tỷ đồng, từ đó Công

ty đã từng bước thay da đổi thịt và mặt bằng xây dựng với trên 20.000 m2, nhập thêm các trang thiết bị máy móc hiện đại và ngày càng mở rộng quy mô cũng như đa dạng hóa về mặt chủng loại các mặt hàng sứ vệ sinh Công ty đã tạo ra công ăn việc làm cho

32

hơn 200 công nhân và tạo được niềm tin với khách hàng với những đơn đặt hàng lớn

từ trong và ngoài tỉnh vì vậy Công ty ngày càng ổn định và từng bước phát triển

Đến nay, tổng diện tích nhà xưởng của Công ty đạt gần 30.000 m2 với nhiều cải tiến công nghệ, thiết bị hiện đại Chỉ riêng giá trị đầu tư cải tiến máy móc thiết bị theo công nghệ mới đã lên đến hơn 8 tỉ đồng Sản lượng hàng năm đạt khoảng 400.000 sản phẩm các loại Sản phẩm của Xuân Sinh đa dạng, phong phú về mẫu mã, đẹp, bền, không chứa độc tố, đạt tiêu chuẩn an toàn của quốc tế, giá cả hợp lý

Một số thành thành tích chính đã đạt được:

Năm 2009 được tặng thưởng Huân chương lao động Hạng Ba do Chủ Tịch Nước tặng

Tháng 7 năm 2010 đạt chứng nhận Hệ thống Quản lý Chất lượng phù hợp tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2008

Năm 2011 được Bộ tài chính tặng bằng khen vì công ty đã có thành tích hoàn thành nộp thuế

Nhiều năm liền đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn

Trong những năm gần đây, Công ty Xuân Sinh đã đạt được những thành tích và truyền thống, ra sức đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động xã hội, đoàn thể khác, đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen của các đơn vị quản lý nhà nước như: ngành Thuế, Tài chính, ngành Công thương… về các thành tích sản xuất kinh doanh và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước, nhiều bằng khen giấy khen của các Đoàn, Hội như: Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Trung ương Hội Chữ thập đỏ Việt Nam, Câu lạc bộ Doanh Nhân Thái Bình, Câu lạc bộ Doanh nhân trẻ v.v… về các hoạt động xã hội, từ thiện vì cộng đồng

33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Chức năng của công ty

Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh là một công ty hoạt động độc lập Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất và tiêu thụ sứ vệ sinh Vì vậy công ty tổ chức điều tra xác định nhu cầu sử dụng để sản xuất và tổ chức tiêu thụ

sứ vệ sịnh cho các cá nhân và tổ chức trong và ngoài tỉnh có nhu cầu

Nhiệm vụ của công ty

Công ty chuyên sản xuất sứ vệ sinh Hiện nay sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường trong và ngoài tỉnh vì vậy công ty phải:

 Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra, sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập doanh nghiệp

 Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước Việt Nam về quản lý quá trình thực hiện sản xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh doanh với các bạn hàng trong và ngoài nước

 Quản lý và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi

 Thực hiện việc nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động cũng như thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước

 Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước Việt Nam, tổ chức có thẩm quyền theo quy định của pháp luật

 Thực hiện những quy định của Nhà nước Việt Nam về bảo vệ quyền lợi của người lao động, vệ sinh và an toàn lao động, bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát triển bền vững, thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà công ty