GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SIÊU THỊ CO.OP MART VĨNH PHÚC

Một doanh nghiệp thu hút lao độngtham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trườngsức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của d

Trang 1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG……….……….…….vi

DANH MỤC HÌNH VẼ………vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……… ……….viii

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 3

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.3 Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.1 Tuyển dụng và tuyển chọn 6

1.2.2 Đào tạo và phát triển 17

1.2.3 Đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin 23

1.3 Lương và phúc lợi: 24

1.4 Những yếu tố môi trường tác động quản trị nguồn nhân lực 25

1.4.1 Môi trường bên ngoài 25

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trong và ngoài nước 28

1.5.1 Ở trong nước 28

1.5.2 Ngoài nước 29

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SIÊU THỊ COOP MART VĨNH PHÚC 32

2.1 Tổng quan về siêu thị Coop Mart Vĩnh Phúc 32

2.1.1 Giới thiệu chung về siêu thị 32

2.1.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi của siêu thị 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của siêu thị Coop Mart Vĩnh Phúc 35

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị 38

2.3 Tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của siêu thị 40

2.3.1 Môi trường kinh tế 40

2.3.2 Văn hóa xã hội 40

2.3.3 Yếu tố chính trị, pháp luật 41

2.3.4 Đối thủ cạnh tranh 41

2.3.5 Khoa học kỹ thuật 43

2.3.6 Khách hàng 44

2.4 Phân tích hiện trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị năm 2013-2015 45

2.4.1 Thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của siêu thị 45

2.4.2 Tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của siêu thị 48

2.4.3 Đánh giá kết quả công việc và phản hồi thông tin của siêu thị 49

2.4.4 Tình hình trả lương và chính sách đãi ngộ của siêu thị 51

Trang 2

2.5 Những thành công và tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị 53

2.5.1 Thành công 53

2.5.2 Vấn đề tồn tại 53

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SIÊU THỊ COOP MART VĨNH PHÚC 56

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của siêu thị trong giai đoạn 2016-2020 56

3.1.1 Định hướng phát triển của siêu thị 56

3.1.2 Mục tiêu 57

3.2 Thuận lợi và khó khăn của siêu thị trong thời gian tới 57

3.3 Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị 58

3.3.1 Giải pháp nâng cao hoạt động hoạch định quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị thông qua việc tinh gọn bộ máy 58

3.3.2 Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng và phỏng vấn tại siêu thị bằng việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 59

3.3.3 Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phát, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách hợp lý 63

3.3.4 Cải tiến website 64

3.3.5 Cải tiến các chế độ phúc lợi 66

3.4 Một số kiến nghị 67

KẾT LUẬN…… 71

Trang 3

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị từ 2013-2015 38Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô từ 2013-2015 40Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo phòng ban, giới tính, độ tuổi và trình độ tại siêu thị CoopMart Vĩnh Phúc 48Bảng 3.1 Bảng chế độ lương của siêu thị CoopMart Vĩnh Phúc 64

Trang 4

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực 7Hình 1.2 Quy trình tuyển chọn 16Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của siêu thị Coop Mart Vĩnh Phúc 35

Trang 5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

AEC : Cộng đồng kinh tế ASEAN

EU : Liên minh các nước Châu Âu

ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

SEO : Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm

XML : Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng

H1 : Tiêu đề quan trọng nhất (lớn nhất)

HACCP : Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát tới hạn

Trang 6

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hiện nay, Việt Nam đã gia nhập rất nhiều hiệpước kinh tế như: Việt Nam - ASEAN , Việt Nam - EU, Việt Nam – Hàn Quốc, VN –Nhật Bản, AEC Vì thế các doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức cũng như cơhội, môi trường cạnh tranh gay gắt và quyết liệt Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tạivà phát triển đều cần chú trọng xây dựng chiến lược sản xuất, kinh doanh phù hợp,đảm bảo tận dụng hiệu quả các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng,máy móc thiết bị và nguồn nhân lực

Ngày nay, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ đã giúp các doanh nghiệpnâng cao năng suất lao động lên rất nhiều Tuy nhiên dù khoa học công nghệ có hiệnđại đến đâu cũng không thể thay thế được vai trò của con người Xu hướng chuyểndịch sang nền kinh tế trí thức nên yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhấtvà là nguồn lực của mọi nguồn lực

Trong đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò đề ra các chính sách liên quan đếnnguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp, tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác,cung cấp dịch vụ tuyển dụng tuyển chọn, phúc lợi và kiểm tra giám sát các bộ phậnkhác

Sau bốn năm học tập tại trường và khoảng thời gian thực tập tại doanh nghiệp, tôi đãnhận thức được tính cấp thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực, từ đó tôi đã lựa chọnđề tài: “Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị Coop MartVĩnh Phúc”

Tôi mong rằng đề tài này trước hết có thể giúp bản thân mình tổng hợp được tất cảnhững kiến thức đã học được trong nhà trường vừa qua và sau đó có thể phần nào giúpích cho quá trình đẩy mạnh hoạt động

Trang 7

2 Mục đích nghiên cứu

 Hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Tìm hiểu và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của siêu thịCo.op Mart Vĩnh Phúc

 Trên cơ sở thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đề xuấtmột số giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị Co.op MartVĩnh Phúc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực của siêu thị Co.op MartVĩnh Phúc

 Phạm vi nghiên cứu: Đề ra một số giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại siêu thị Co.op Mart Vĩnh Phúc

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp luận duy vật lịch sử và duy vật biện chứng làm phươngpháp luận, ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp khác như sau:

 Thu thập số liệu về hoạt động tại doanh nghiệp

 Nghiên cứu và phân tích bằng những kiến thức đã học

 Đề ra một số giải pháp nhằm tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêuthị Co.op Mart Vĩnh Phúc

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luận gồm 3chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị Co.opMart Vĩnh Phúc

Chương 3: Giải pháp nhằm tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại siêu thịCo.op Mart Vĩnh Phúc

Trang 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Nguồn nhân lực gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổchức, bất kể vai trò của họ là gì Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, mộtdoanh nghiệp bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, liên đoàn lao động,nhà thờ… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Quá trình quản trịnguồn nhân lực có thể nói là quá trình thu hút và giữ các nhân lực có năng lực để thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai tháchiệu quả nhất nguồn lực con người và phối hợp với các nguồn lực khác, giúp doanhnghiệp đối phó với mọi biến động trên thị trường lao động Thông qua việc phát huynăng suất từ đó thúc đẩy nghiên cứu và áp dụng các giải pháp sáng tạo trong tận dụngmọi nguồn lực khác của sản xuất, doanh nghiệp sẽ có thể tăng khả năng thay thế đầuvào của lao động

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý thấy rõ vai trò cũng như tầm quan trọngcủa con người trong sản xuất, giúp nhà quản lý biết cách làm việc với nhân viên, tạoảnh hưởng và lôi kéo nhân viên làm việc với mình, giúp bản thân giải quyết các côngviệc Thông qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nhà quản lý sẽ tìm ra được cách đểthấu hiểu con người, nhận dạng được những khác biệt trong cơ cấu nguồn nhân lực củadoanh nghiệp, biết phối hợp hoạt động của những người khác vì mục đích chung, tậphợp và phát huy được công sức và tài năng, sự sáng tạo và lòng nhiệt huyết của tậpthể

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của các tổ chức phổ biến là sử dụng một cách có hiệu quả nguồnnhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, gồm các mục tiêu: thu hút, lôi cuốnnhững nhân tài về với doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên phát triển tài năng và gắn bó tận tâm với doanh nghiệp; sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và tính hiệu quả trong công việc

Trang 9

Mục tiêu hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo học thuyết tân tiến là hài hòa và tốihảo sự quân bình giữa các thành phần các nhóm được hưởng lợi ích: khách hàng, nhânviên, cổ đông, môi trường (xã hội và sinh thái)

Với nhân viên thì nhà quản trị phải giúp họ đạt được các mục tiêu cá nhân của họ

1.1.3 Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Vai trò chính sách

Bộ phận nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đếnnguồn nhân lực trong toàn cơ quan, và đảm bảo rằng các chính sách đó được thi hànhtrong toàn cơ quan Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khókhăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Ngày nay bộ phậnnhân sự càng ngày càng có khuynh hướng giao cho bộ phận nhân sự đề ra chính sáchhoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trongtoàn cơ quan

1.1.3.2 Vai trò cố vấn

Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác.Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỉlệ người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp các vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiệncông nhân phản đối hay than phiền về giờ làm thêm Thậm chí các bộ phận có thể cócác vấn đề khó khăn về an toàn lao động và y tế hoặc vấn đề kỷ luật Trong tất cả cácvấn đề, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sựcủa doanh nghiệp và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giảiquyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cáchcố vấn

1.1.3.3 Dịch vụ

Trang 10

Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phậnkhác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡcác bộ phận khác trong việc tuyển mộ , trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên Vì đây làlĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp, nên bộ phận nhân sự thực hiện haycố vấn hoặc đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn là các bộ phận khác tựđảm trách Các chương trình đào tạo đều được các bộ phận nhân sự sắp đặt kế hoạchvà tổ chức thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến.

Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, antoàn lao động và y tế Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viêncó hiệu quả Đây là một chức năng hành chính giúp tất cả các bộ phận khác trong toàndoanh nghiệp

1.1.3.4 Kiểm tra

Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phậnkhác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề rahay không

Thứ hai là kiểm tra các thủ tục Chẳng hạn như kiểm tra xem các bộ phận đánh giáthành tích nhân viên có đúng không hay bỏ sót một phần thành tích nào đó không.Thứ ba là kiểm tra mức độ Bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tách cácđơn khiếu nại, các tai nạn lao động, lý do vắng mặt của nhân viên và các biện pháp kỷluật

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

 Bộ phận quản trị nhân lực là bộ phận giúp giám đốc thực hiện các chức năng thammưu, tổng hợp, tổ chức phối hợp giữa các phòng, xưởng doanh nghiệp trong việc thựchiện các quyết định của Giám đốc và Lãnh đạo của doanh nghiệp Cụ thể như sau:

 Tham mưu cho Giám đốc trong công tác Tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, hànhchính quản trị, thi đua khen thưởng, kỷ luật, bảo vệ Công tác chăm lo đời sống vậtchất, tinh thần cho CBCNV, quản lý công tác văn thư lưu trữ, quản lý tài sản, trangthiết bị làm việc, sinh hoạt thuộc văn phòng doanh nghiệp

Trang 11

 Thực hiện các quy định về văn thư, lưu trữ, bảo mật, các nguyên tắc quản lý côngvăn, giấy tờ, đi, đến, các biện pháp quản lý tài sản thuộc lĩnh vực chuyên môn.

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc chủyếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế,xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý Công tác quản trị nhân lực bao gồm nhiềunội dung phong phú và đa dạng:

 Hoạch định nhu cầu nhân sự

 Tuyển dụng nhân sự

 Đào tạo nhân sự

 Bố trí và sử dụng nhân viên

 Đánh giá, đào tạo lại và tạo điều kiện cho thăng tiến, thuyên chuyển

 Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vậtchất và tinh thần đối với nhân viên như tiền lương, tiền thưởng và đảm bảo lợi ích chongười lao động

1.2.1 Tuyển dụng và tuyển chọn

1.2.1.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhânlực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đểđáp ứng được các nhu cầu đó

Lập kế hoạch nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lànhnghề thích ứng để hoàn thành các nhiệm vụ đã đặt ra ( cầu nhân lực); ước tính xem cóbao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp đểcân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai Cóthể khái quát ở sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trang 12

Bước 1: tiến hành dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực Khi nhu cầu về sản phẩm hànghóa dịch vụ tăng lên thường khiến nhu cầu về nguồn nhân lực tăng lên Và ngược lạikhi nhu cầu về sản phẩm hàng hóa giảm cũng khiến nhu cầu về nguồn nhân lực giảm.Khi năng suất lao động tăng lên cũng khiến cho nhu cầu về nguồn nhân lực giảm.Bước 2: Tiến hành ước lượng cung về lao động Nguồn cung lao động hiện nay rất đadạng nhưng trong chỉ chia làm 2 dạng chính đó là nguồn lao động có sẵn trong tổ chứcvà nguồn lao động từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức.

Bước 3: Sau khi ước lượng cung và cầu về nguồn nhân lực cho thời kỳ cần lập kếhoạch mỗi tổ chức cần phải dựa vào điều kiện thực tế của tổ chức để có phương pháplập kế hoạch riêng

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồnnhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lượcnguồn nhân lực đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổchức đạt được mục tiêu công việc

Các kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt độngcủa tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có kếhoạch chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức.Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kếhoạch hoạt động của chính tổ chức đó; những loại hoạt động nào cần thiết để đạt đượcmục tiêu của tổ chức, số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề làbao nhiêu

Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn,ngắn hạn và tương ứng với nó cũng phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về

Dự đoán nhu cầu

nguồn nhân lực Ước lượng cung lao động

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trang 13

nguồn nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của tổchức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổchức.

Thời hạn của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơđộng và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ.Các nhân tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch nguồn nhân lực

 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổchức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thịtrường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độlành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, lập kế hoạchnguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao độngvới cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

 Tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trịvà tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề,có nghề mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

 Độ dài thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực: khoảng thời gian của kế hoạch nguồnnhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong của tổ chức

 Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường biến động lớn,biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường: kinh tế, chính trị xã hội thayđổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm dịch vụ không ổn định, quy mô của tổ chứcnhỏ, kinh nghiệm quản lý yếu… thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhânlực ngắn tùy theo đặc điểm cụ thể của từng Siêu thị từng ngành Ngược lại, nếu tổchức hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranhmạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định, có kinhnghiệm quản lý tốt…thì thời lượng kế hoạch là tùy theo ngành nghề và tổ chức

 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về lập kế hoạch nguồn nhân lực:khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ những loại công việc gì sẽ được thựchiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung như

Trang 14

thế nào và do các nguyên nhân nào Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu,tìm kiếm nguồn nhân lực mới dễ hay khó…

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thốngcác thông tin quan trọng một cách có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làmrõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họthực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào: vàthực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì, những mối quan hệ nào đượcthực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng vàcác khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngườiquản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họhiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các kỳ vọng đó:và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm củamình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiệncác hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúpcho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nguồn nhân lực như tuyển dụng, đềbạt, thù lao…dựa trên các tiêu chí có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trênnhững tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm

điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung:

 Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc,tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc: là phần tường thuật viết một cách tómtắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm

Trang 15

các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ vàtrách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.

 Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máymóc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, antoàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác cóliên quan

 Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi yêu cầu củacông việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có,trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêucầu cụ thể khác

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêucầu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trongbản mô tả công việc

Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do Các thông tin trong bản môtả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được

sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực Một số tác dụng chính của cácthông tin phân tích công việc có thể liệt kê như sau:

 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc

 Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáovề vị trí làm việc mới

 Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động Lấy đó làmtiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng cử viên nào

 Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phảilàm

 Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các công việc là cơ sở choviệc đưa ra cơ cấu tiền lương

 Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xácđịnh các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện

Trang 16

 Kỷ luật: được sử dụng để xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhậnđược mà người lao động cần đạt được.

 An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn để nhằmthay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn

 Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc cầnthay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc

 Bảo vệ về mặt pháp luật: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà ngườilao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh chấp,khiếu nại…

1.2.1.3 Tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài tổ chức

Tuyển dụng nội bộ:

Về bản chất tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên Sau đây là những lý

do chính nên tuyển dụng nội bộ:

 Thứ nhất: cách này dường như đã là tiền lệ, hầu hết các siêu thị đều áp dụng Tất cảnhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời giannỗ lực làm việc tại siêu thị và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinhnghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc

 Các ứng viên từ trong nội bộ siêu thị gần như đã được làm quen với mọi khía cạnhchuyên môn của công việc mới Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủtục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của siêu thị mà họ đãtừng giao dịch Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoàiliên quan đến siêu thị và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khănvướng mắc, biết điều chỉnh sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất Bêncạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ siêu thị cũng giảm đi rất nhiều cácchi phí Thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn các chi phí dành cho việc đăng quảng cáotìm vị trí mới, chi phí phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịpđược với công việc và môi trường văn hóa trong siêu thị

 Nhà quản trị đã biết rõ các ứng viên; họ có nhiều thông tin về các kỹ năng, các khảnăng và hành vi thực sự trong công việc của họ

Trang 17

 Giúp nâng cao mức độ khuyến khích và tinh thần của nhân viên, cả cho nhân viênnhận việc và cho người lao động khác

Nhưng tuyển dụng nội bộ cũng có bất lợi là sự giới hạn của nhóm ứng viên và xuhướng sắp đặt theo cách cũ của tổ chức, siêu thị khó có thể phát triển đột phá lên tầmcao mới do không có sự thay đổi nhiều về nguồn nhân lực trong siêu thị

Tuyển dụng bên ngoài :

Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động Một doanh nghiệp thu hút lao độngtham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trườngsức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sựcủa doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoàisẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động cho quá trìnhthực hiện các mục tiêu đã đề ra

Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể đượcxem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao độngchưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm Đối với những laođộng này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau

Người lao động đã được đào tạo

Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Đây là yêu cầukhông chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động phát huyđược kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất

Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếptục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu” Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn,giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung nhữngđiều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi

Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển quantrọng đối với các doanh nghiệp Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá phongphú vào đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội phát

Trang 18

triển do tại đó họ có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu Bởi vậy cácdoanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải tìm kiếm, thu hút cũng như sửdụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.

Người chưa được đào tạo

Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kếhoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí khôngnhỏ đối với mỗi doanh nghiệp

Thị trường lao động rất dồi dào Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường tuyểnngười trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông Nhất là đối vớicác công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ thuật nhanh vàchính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm

Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh nhânviên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác

Người hiện không có việc làm

Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mấtviệc làm Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm Vìvậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợpsẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo Tuy nhiên tuyển dụng những lao độngnày cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sởtrường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việckhai thác tốt mặt mạnh của nguồn nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thờicũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo,các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xinviệc, hội chợ việc làm

 Hệ thống các cơ sở đào tạo

Trang 19

Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngàycàng trở thành nơi quan trọng cung cấp nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp.Nhiều doanh nghiệp đã cử các chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự đến các cơ sở đàotạo để tìm kiếm các ứng viên cho doanh nghiệp mình Cách làm tương đối phổ biến làbộ phận nhân sự của doanh nghiệp liên hệ với các cơ sở đào tạo để gặp gỡ sinh viên,qua đó giới thiệu về doanh nghiệp cũng như nhu cầu tuyển dụng Với cách làm đódoanh nghiệp có thể tìm được các ứng viên có triển vọng ngay từ khi họ còn ngồi trênghế nhà trường

 Các cơ quan tuyển dụng

Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụngnhân sự cho các doanh nghiệp Ở nước ta hiện nay các tổ chức này thường hoạt độngdưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm Tùy theocách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp này đảm nhận các khâutìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho các doanh nghiệp kháchhàng

 Sự giới thiệu của nhân viên

Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những

kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đanglàm trong doanh nghiệp Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới thiệu của nhânviên là một điều kiện bắt buộc Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng áp dụng theocách này, chẳng hạn như: siêu thị FPT mỗi ứng viên tham gia dự tuyển phải có hainhân viên của siêu thị bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu

 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng viêntự viết đơn xin vào làm việc Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số lượng nhưngkhông phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm

Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra từnguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyểndụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp

Trang 20

Hội chợ việc làm

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp mớiđang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếpxúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy môlớn hơn

Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất lượng đàotạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến Do vậy để tìm một nhân viêncó đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề đơn giản Nhữngngười có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất cao, vì vậyviệc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với các nhà quản trị

Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động

cơ làm việc

Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệpnên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới

Nhược điểm

Trang 21

Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụnglao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cáchứng xử Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mụctiêu của người lao động và của doanh nghiệp.

Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơnvà thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên Đồngthời doanh nghiệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực có sẵn của mình

1.2.1.4 Quy trình tuyển chọn: gồm 8 bước

Hình 1.2 Quy trình tuyển chọn

Xem xét hồ sơ xin việc: Xem xét hồ sơ xin việc do ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn

do doanh nghiệp soạn thảo Phòng nhân sự đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhucầu của doanh nghiệp không

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sâu

Kiểm tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khỏe

Tuyển dụng bổ nhiệm

Trang 22

Trắc nghiệm: dùng để tuyển dụng người thích hợp với công tác được giao và nhờ thế

doanh nghiệp sẽ giảm được nhiều chi phí huấn luyện, giảm rủi ro kinh doanh do sơ sótyếu kém của nhân viên

Phỏng vấn sơ bộ: là giai đoạn ứng viên được tiếp xúc với doanh nghiệp một cách trực

tiếp, sàng lọc sơ khởi để loại ứng viên không đủ yêu cầu

Phỏng vấn sâu: kiểm tra lại tất cả các dữ kiện ứng viên cung cấp, phỏng vấn xem ứng

viên có thực sử đủ kiến thức trình độ với công việc hay không, đánh giá một cách trựctiếp thái độ và tác phong, tài năng, ý chí, mức độ thích nghi của ứng viên

Kiểm tra lý lịch: kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật

không Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu về ứng viên qua người thứ ba (người nào đónói về ứng viên: sếp cũ, quản lý cũ…)

Khám sức khỏe: doanh nghiệp có bác sĩ hoặc mời bác sĩ khám sức khỏe cho ứng viên

để xđảm bảo ứng viên đủ yêu cầu sức khỏe cho công việc

Quyết định tuyển dụng: sau tất cả các bước trên, doanh nghiệp mới đưa ra quyết định

tuyển dụng

1.2.2 Đào tạo và phát triển

Hoạt động đào tạo và phát triển nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự của tổchức, giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân sự với hiệu quả tối đa

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất).Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên đưavào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mớicho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc vớimột công nghệ mới

 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn và trung thành với tổ chức

 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước nhữngthay đổi

Trang 23

 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

 Định hướng công việc mới cho nhân viên

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hộithăng tiến)

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

 Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong mộtchính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực Chính sách này phải hộinhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên,tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển

1.2.2.1 Các kiểu đào tạo

Đào tạo tại nơi làm việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học đượckiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc vàthường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Các nghiên cứu chothấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là đào tạo trên công việc)

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽđược hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp này có thể áp dụng đểđào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

 Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

Trang 24

 Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

 Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

 Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức đểthực hiện công việc tốt hơn

 Để công nhân tự thực hiện công việc

 Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viêncách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc

Ưu điểm:

 Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc

 Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm Doanhnghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…

 Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp

 Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo

Nhược điểm:

 Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bàibản, khoa học nên học viên khó tiếp thu

 Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

 Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất

 Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với công việchay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

Luân chuyển công việc

Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinhnghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trongquá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao

Trang 25

hơn trong tương lai Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thứcphối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết vàxây dựng văn hóa tổ chức Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốtgiúp nhằm tránh đơn điệu của công việc Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạocả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn Nhưng nó thườngđược dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn Trong trường hợp đàotạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việccó ba cách:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổchức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ Với cách này chủ yếu làm giatăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và giúp tăng thêmsự hiểu biết cho họ về tổ chức

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môncủa họ

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghềchuyên môn

 Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý

 Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc

 Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên khônghiểu đầy đủ về công việc

Trang 26

Đào tạo xa nơi làm việc

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việcthực tế để dành thời gian cho việc học Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc baogồm:

Lớp cạnh xí nghiệp

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mìnhTrong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết vàphần thực hành Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cánbộ chuyên môn phụ trách Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới sựhướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề

Ưu điểm: học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thựchành

Nhược điểm: cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập, tổ chứclớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém

Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Tìnhhuống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, tháchthức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó Tìnhhuống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể Mỗi họcviên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyếtcác tình huống đó Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viêncó cách nhìn và cách tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổchức

Trang 27

 Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năngphân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời , kỹnăng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tiếpbằng văn bản

Nhược điểm:

 Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao

 Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định

 Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời gian

 Không thể thích hợp với mọi người

 Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận

Trò chơi quản trị

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giảiquyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Các số liệuvà hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng cáckiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức

Ưu điểm:

 Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

 Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnhhưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chínhsách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

 Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

Nhược điểm:

 Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

 Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác

Trang 28

1.2.2.2 Các kiểu phát triển

- Các kinh nghiệm làm việc đa dạng: các nhà quản trị cấp cao cần phát triển một sựhiểu biết về chuyên môn, sự đa dạng của các chức năng, các sản phẩm và dịch vụ,cũng như các thị trường

- Giáo dục chính thức: các doanh nghiệp chi trả chi phí cho nhân viên tham gia cáckhóa học đại học

1.2.3 Đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá sự thực hiện công việc của người lao độngvà đóng góp cho tổ chức của họ, trao cho các nhà quản trị các thông tin quan trọng dựavào đó để có các quyết định nhân lực cơ bản: tăng lương, tiền thưởng, đề bạt và thayđổi công việc…

Phản hồi thông tin là quá trình qua đó các nhà quản trị chia sẻ thông tin đánh giá thựchiện công việc tới cấp dưới của họ, cấp dưới có thể phản ánh hoạt động của chính họ,và phát triển với cấp dưới các kế hoạch cho tương lai Phản hồi thông tin phải đượcthực hiện sau đánh giá thực hiện công việc

1.2.3.1 Các kiểu đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá tính cách: là đánh giá cấp dưới về các đặc điểm cá nhân có liên quan tớicông việc như: các kỹ năng, khả năng hay tính cách cá nhân để biết được người laođộng là người như thế nào

- Đánh giá hành vi: là đánh giá người lao động thực hiện công việc của họ như thế nào,các hành vi và hành động thực tế họ thể hiện trong công việc để biết được người laođộng làm gì

- Đánh giá kết quả: là đánh giá thực hiện công việc bằng kết quả đầu ra thực tế của cáchành vi làm việc

- Đánh giá khách quan: là đánh giá dựa trên thực tế và số hóa, thường sử dụng khi cáckết quả được đánh giá vì các kết quả có xu hướng dễ định lượng hơn so với tính cáchhay hành vi

Trang 29

- Đánh giá chủ quan: là đánh giá dựa trên nhận thức của nhà quản trị về tính cách,hành vi hay kết quả.

1.2.3.2 Phản hồi thông tin

Để khuyến khích và tạo động lực việc thực hiện công việc, các nhà quản trị phải cungcấp cho cấp dưới của họ thông tin phản hồi Nhằm tạo ra thông tin hữu ích để phản hồitới cấp dưới của mình, các nhà quản trị có thể được sử dụng cả đánh giá chính thức vàkhông chính thức

1.3 Lương và phúc lợi:

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theođơn vị thời gian, gồm tiền lương cơ bản, tiền lương tăng và tiền thưởng của người laođộng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ trong cuộc sống của ngườilao động như: các ngày nghỉ ốm, ngày nghỉ lễ, BHYT, bảo hiểm nhân thọ

Cơ cấu tiền lương và phúc lợi:

Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở loại công việc cụ thể, mức

độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung cho

lương cơ bản Các hình thức phụ cấp kích thích người lao động thực hiện tốt công việctrong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn

Tiền lương tăng ca: đây là tiền trả thêm cho nhân viên khi nhân viên làm thêm giờ,

thêm ca hay làm việc khi thời gian làm việc đã hết

Tiền thưởng: là tiền thưởng cho nhân viên khi nhân viên hoàn thành xuất sắc công

việc, kết quả vượt chỉ tiêu, tạo thêm động lực để nhân viên hoàn thành công việc tốthơn nữa

Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao

động, tăng lòng trung thành, gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trang 30

1.4 Những yếu tố môi trường tác động quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Kinh tế

Các yếu tố kinh tế chính như: tốc độ tăng trưởng, lạm phát…luôn ảnh hưởng đến tìnhhình kinh tế của doanh nghiệp, điều đó cũng sẽ gây ảnh hưởng đến công tác quản trịnguồn nhân lực tại doanh nghiệp Kinh tế thay đổi kéo theo các doanh nghiệp cũng bịảnh hưởng theo, do đó chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanhnghiệp cũng cần phải thay đổi

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới tạo nhiều cơ hội để tiếp cận công nghệ tiêntiến, mở ra một thị trường rộng lớn, bên cạnh đó cũng sẽ tạo ra những thách thức, áplực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước Khi nền kinh tế suy thoái, bấtổn, doanh nghiệp cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề, đồng thời giảm chi phívề lao động như: giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ việc… Khi nền kinh tế phát triển,doanh nghiệp cần có đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ để tăng cường mở rộngsản xuất, phát triển doanh nghiệp, lúc này, doanh nghiệp cần tăng lương để thu hútnhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

1.4.1.3 Luật pháp – chính trị

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nhân lực trong các doanhnghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luậtràng buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm tới quyền lợi của nhân viên nhưbảo hiểm xã hội, phúc lợi người lao động, trách nhiệm của doanh nghiệp đối mặt vớitình trạng thất nghiệp… và môi trường sinh thái

1.4.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi quốc gia đềuảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội củanước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa – xã hội như lối sống, dân tộc, nhân

Trang 31

quyền, xu hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chấtlượng cuộc sống, vai trò của các thành viên trong gia đình… có ảnh hưởng nhất địnhđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và công tác quản trịnhân lực nói riêng.

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâmhàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnhhưởng đến chính sách nguồn nhân lực đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo.Chính vì vậy cần nghiên cứu thị trường lao động thì các chính sách quản trị nguồnnhân lực mới đem lại hiệu quả cao

1.4.1.6 Khoa học kĩ thuật

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao vàtốn kém chi phí đào tạo nhân lực đáp ứng với yêu cầu phát triển khoa học công nghệmới Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đối mặt với tình hình lao động dư thừa Chính vìvậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ về việc đáp ứng của nguồn nhân lực vớitốc độ phát triển Khoa học- Công nghệ Chẳng hạn, ứng dụng kỹ thuật bán hàng quamạng, nguồn nhân lực vận hành máy móc, trực tiếp tạo ra sản phẩm…

1.4.2 Nhân tố bên trong

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng của doanh nghiệp dùng để xác định mục đích của doanh nghiệp, những lý dodoanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh của doanh nghiệpchính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữuích và các ý nghĩa trong sự tổn tại của doanh nghiệp đối với xã hội

Mục tiêu của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu của doanh nghiệp phải theo đà pháttriển của xã hội, mục tiêu có hạn định, đo đếm được, và thực tế

Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp

Trang 32

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo rađội ngũ quản lý, chuyên gia, nhân viên có tay nghề cao và phát triển tài năng của họ Các chính sách của doanh nghiệp tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanhnghiệp Chúng là kim chỉ nam hướng dẫn một cách uyển chuyển và ảnh hưởng quantrọng đến cách hành xử công việc của các cấp lãnh đạo, quản trị.

Các chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình

- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao cả về chất vàlượng

- Bảo đảm cho nhân viên có quyền được ưu tiên thăng tiến nếu họ có đủ năng lực trìnhđộ

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa của doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trongdoanh nghiệp cùng công nhận và hướng theo hành động, văn hóa chính là linh hồn củadoanh nghiệp, giống như tính cách con người, là yếu tố quan trọng có tính quyết địnhsự thành bại của một doanh nghiệp

Các doanh nghiệp lớn đều có văn hóa doanh nghiệp vững mạnh Nếu không có vănhóa doanh nghiệp rõ ràng thì cũng như một đời người không có định hướng mục tiêuvà không biết đi về đâu

Để văn hóa doanh nghiệp phát triển và duy trì tốt, doanh nghiệp cần có hệ thốngthưởng phạt công bằng và phù hợp với tình hình doanh nghiệp và cũng cần kiểm tra vàđánh giá thì văn hóa doanh nghiệp mới duy trì và phát triển tốt được

Trang 33

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.5.1 Ở trong nước

Kinh nghiệm quản lý của Thế giới di động:

Siêu thị TNHH Thế Giới Di Động (Mobile World Co Ltd) thành lập vào tháng03/2004, lĩnh vực hoạt động chính của siêu thị bao gồm: mua bán sửa chữa các thiết bịliên quan đến điện thoại di động, thiết bị kỹ thuật số và các lĩnh vực liên quan đếnthương mại điện tử.Bằng trải nghiệm về thị trường điện thoại di động từ đầu nhữngnăm 1990, cùng với việc nghiên cứu kỹ tập quán mua hàng của khách hàng Việt Nam,thegioididong.com đã xây dựng một phương thức kinh doanh chưa từng có ở ViệtNam trước đây Siêu thị đã xây dựng được một phong cách tư vấn bán hàng đặc biệtnhờ vào một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và trang web www.thegioididong.comhỗ trợ như là một cẩm nang về điện thoại di động và một kênh thương mại điện tửhàng đầu tại Việt Nam

- Là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu ở Việt Nam, thế giới di động gồm hệ thốngcác siêu thị được quản lý rất chặt chẽ và minh bạch qua các phần mềm quản lý vàtrang web Tất cả các hoạt động như: quản lý bán hàng, tài chính kế toán, nhân sự tiềnlương, thao tác mua hàng, kho hàng và bảo hành… đều được áp dụng thực hiện trênphần mềm do đó tối ưu chi phí vận hành phục vụ của thế giới di động

- Thế giới di động tận dụng và phát triển rất mạnh về mặt công nghệ Khách hàng tìmmua sản phẩm có thể dễ dàng tham khảo thông tin trên trang web, trang web của thếgiới di động hỗ trợ đầy đủ thông tin sản phẩm và cách mua online, giao diện dễ sửdụng và bắt mắt Đi cùng đó là sự phục vụ tận tâm của nhân viên hệ thống siêu thị vàsự nhanh chóng trong xử lý đơn hàng mua bán

- Khi đã phát triển rộng khắp toàn quốc, hệ thống siêu chú trọng tính chuyên nghiệp vàthống nhất trong chuỗi siêu thị: từ cách phục vụ của nhân viên đến trang trí bày bánsản phẩm và các dịch vụ đi kèm…

Trang 34

1.5.2 Ngoài nước

Kinh nghiệm quản lý của chuỗi cửa hàng cafe StarBuck

Có mặt tại 63 quốc gia với 21.000 cửa hàng, một con số huyền thoại mơ ước đối vớibất kỳ nhà bán lẻ nào, Starbucks không chỉ trở thành biểu tượng của nước Mỹ, mà cònlà biểu tượng cho khát vọng thương hiệu của các doanh nhân trên toàn thế giới

Có một nghịch lý kỳ lạ, trong khi các ngành bán lẻ và kinh doanh chuỗi nhà hàng phụthuộc sống còn vào dịch vụ khách hàng , nhân viên của họ nằm trong số được trảlương thấp nhất và ít phúc lợi nhất nếu đem so với bất kỳ ngành nào khác Nhữngngười này không chỉ là trái tim và tâm hồn mà còn là diện mạo siêu thị trưng ra trướccông chúng Mỗi đồng doanh thu kiếm được đều từ tay họ Giám đốc siêu thị, các quản

lý cửa hàng luôn được khuyến khích để ngày càng cứng rắn hơn với bản lương nhânsự, rồi để trở nên gọn nhẹ và bủn xỉn đến mức có thể

Starbucks đã đi theo hướng ngược lại: Thay vì cắt giảm họ tìm cách tăng chúng lên.Starbucks gọi nhân viên của mình là đối tác, họ dành ra ít nhất 20 tiếng đào tạo chomỗi nhân viên bán lẻ Họ trợ cấp 75% chi phí y tế, mỗi nhân viên chỉ phải trả 25% baogồm cả nhân viên bán thời gian Ngoài ra tất cả nhân viên đều được quyền mua cổphiếu với mệnh giá tốt nhất

Rốt cuộc bạn không thể phát triển và giành được trái tim khách hàng nếu không có sựcống hiến hết mình của các nhân viên siêu thị Trong kinh doanh, niềm đam mê xuấtphát từ tinh thần người lãnh đạo, niềm tin và lòng trung thành của nhân sự được xâydựng trên chính sách và văn hóa của siêu thị Nếu ta xem nhẹ điều này, các nhân viênsẽ coi việc họ làm như bất kỳ công việc nào khác

Bí quyết cốt lõi, niềm đam mê và sự cống hiến hết mình của nhân viên là lợi thế cạnhtranh số một của một chuỗi cửa hàng Nếu để mất điều này, bạn sẽ thua cuộc

Trang 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I đề cập đến cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanhnghiệp gồm các phần chính sau:

Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm: một số khái niệm cơ bản,mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, vai trò của bộ phận quản trị nguồnnhân lực và chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: tuyểndụng tuyển chọn, lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nội bộvà bên ngoài của tổ chức, quy trình tuyển chọn

Ngoài ra các nội dung khác cũng được đưa vào như: Lương và phúc lợi, những yếu tốmôi trường tác động quản trị nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ởcác doanh nghiệp trong và ngoài nước

Trên cơ sở lý thuyết nội dung về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho chúng

ta thấy sự quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: là nguồn lực của mọinguồn lực Chương II nói lên thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của siêuthị Coop Mart Vĩnh Phúc qua phân tích số liệu và tài liệu thực tế

Trang 36

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SIÊU THỊ COOP MART VĨNH PHÚC

2.1 Tổng quan về siêu thị Coop Mart Vĩnh Phúc

2.1.1 Giới thiệu chung về siêu thị

Tên siêu thị: Siêu thị trách nhiệm hữu hạn một thành viên Co.op Mart Vĩnh Phúc

 Vốn điều lệ: 58 tỷ đồng

 Số lượng nhân lực: 293 lao động

 Mã số thuế: 2500454301

 Ngày thành lập: 10/12/2011

 Địa chỉ: Tòa nhà TTTM Soiva Plaza, Đường Mê Linh, Phường Khai Quang,

 TP Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc

Coop Mart Vĩnh Phúc kinh doanh trên 30.000 mặt hàng, trong đó 90% là hàng sảnxuất trong nước, thuộc các ngành hàng thực phẩm công nghệ, đông lạnh, thực phẩmtươi sống, chế biến nấu chín, hóa mỹ phẩm, thời trang dệt may, đồ dùng gia đình, hànggia dụng Coop Mart

Với diện tích trên 4000m2, ngoài khu vực tự chọn, Coop Mart Vĩnh Phúc còn bao gồmnhiều loại hình kinh doanh khác như: khu vui chơi thiếu nhi, ẩm thực, cửa hàng thức

ăn nhanh, khu kinh doanh thời trang cao cấp và các dịch vụ tiện ích

Trang 37

Hệ thống siêu thị Coop Mart đã đạt được rất nhiều giải thưởng cao quý trong và ngoàinước như:

 Danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” (năm 2000)

 Huân chương Độc lập hạng III (2009), Huân chương Độc lập hạng II (2014)

 Thương hiệu dịch vụ được hài lòng nhất (2007 - 2013)

 Thương hiệu Việt được yêu thích nhất (2007 - 2013)

 Doanh nghiệp thương mại dịch vụ xuất sắc nhất (2007 - 2010)

 Cúp tự hào thương hiệu Việt (2010 - 2011)

 Giải vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam (2004 - 2010 & 2013)

 Giải thưởng chất lượng Châu Âu (2007)

 Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam (2007)

 Giải vàng thượng đỉnh chất lượng quốc tế (2008)

 Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương (2004 - 2013)

 Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam 2013

 Dịch vụ khách hàng xuất sắc 2013 FAPRA (9/2013 - Liên đoàn các hiệp hội bán lẻ Châu Á - Thái Bình Dương (FAPRA) trao tặng)

 Doanh nghiệp TPHCM tiêu biểu 2013 (14/10/2013 - Hiệp hội DN TPHCM

 Top 10 thương hiệu được tìm kiếm nhiều nhất tại Việt Nam trong năm 2013

(Google)

 Thương hiệu vàng - Thương hiệu Việt được yêu thích nhất (5/1/2014 - Báo SGGP)

 Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2013 (17/1/2014 - Siêu thị CP Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) phối hợp với Báo VietNamNet công bố)

2.1.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi của siêu thị

Sứ mệnh của siêu thị CoopMart Vĩnh Phúc: thắp sáng thương hiệu Việt, là doanhnghiệp dẫn đầu trong ngành bán lẻ tại Việt Nam

Giá trị cốt lõi: hình ảnh trái tim được cách điệu từ chữ Coop của phong trào hợp tác xãsẽ là biểu tượng cho sự tận tâm phục vụ với bản chất nhân văn cao đẹp của tinh thầnhợp tác xã Không bao giờ hài lòng với bản thân, luôn khát khao hướng tới những tầm

Trang 38

cao mới song vẫn giữ vững duy trì giá trị cốt lõi là sự thân thiện và tin cậy, niềm đam

mê tận tâm phục vụ khách hàng

Saigon Co.op là Mái nhà thân yêu của CBCNV, biểu tượng CoopMart cách điệu hìnhtrái tim đi vào từng mặt, từng hoạt động của siêu thị, mọi hoạt động luôn hướng vềcộng đồng xã hội

Định dạng
Số trang	76
Dung lượng	556 KB