Chiến lược phát triển các dịch vụ trực tuyến của Công ty Điện toán và Truyền số liệu

Mặc dù đều là chiến lược phát triển dịch vụ nhưng với đặcđiểm hai loại dịch vụ khác nhau nên cách tiếp cận của hai đề tài là khác nhau.Nhìn chung các tài liệu đều nêu bật vấn đề cấp thiế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ

từ giáo viên hướng dẫn là TS Trần Hoài Nam Các nội dung nghiên cứu vàkết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

cứ công trình nghiên cứu nào trước đây Những số liệu trong các bảng biểuphục vụ cho việc phân tích, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồnkhác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo Ngoài ra, đề tài còn sử dụngmột số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả, cơ quan tổ chứckhác, và cũng được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu tráchnhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới TS.Trần Hoài Nam đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiêncứu đề tài luận văn này

Xin chân thành cảm ơn quý Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC

đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Đóng góp mới của luận văn 7

7 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN 9

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN 9 1.1.1 Khái niệm dịch vụ trực tuyến 9

1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến 12

1.1.3.Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến 14

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16 1.2.1 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.2.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược 19

1.2.3 Xây dựng cơ chế, chính sáchđể thực hiện chiến lược 21

1.2.4 Xây dựng (hoạch định) chiến lược 22

1.2.5 Tổ chức thực hiện 24

1.2.6 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược 26

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN 27

1.4 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN 28

1.4.1 Môi trường vĩ mô 28

1.4.2 Yếu tố môi trường ngành kinh doanh 30

1.4.3 Yếu tố môi trường bên trong 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC) 35

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU VDC 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triền của công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC 35

2.1.2 Mô hình tổ chức hoạt động của công ty Điện toán và Truyền số liệuVDC 36

2.1.3 Một số kết quả kinh doanh của công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC 37

2.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VỀ CÁC DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU VDC 41

2.2.1 Nhóm dịch vụ Hosting 45

2.2.2 Dịch vụ thoại Internet (iFone) 46

2.2.3 Nhóm dịch vụ quảng cáo trực tuyến, Email 47

2.3 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN Ở CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU VDC 48

2.3.1 Phân tích và dự báo môi trường 52

2.3.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược 57

2.3.3 Xây dựng cơ chế, chính sách 58

2.3.4 Xây dựng chiến lược 60

2.3.5 Tổ chức thực hiện 61

2.3.6 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược 64

2.4 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU 64 2.4.1 Yếu tố môi trường vĩ mô 64

2.4.2 Yếu tố môi trường ngành kinh doanh 68

2.4.3 Yếu tố môi trường nội bộ công ty 77

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DVTT CỦA CÔNGTY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU VDC 79

2.5.1 Thành công 79

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU 82

3.1 DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN DỮ LIỆU VDC 82 3.1.1 Dự báo môi trường, thị trường dịch vụ trực tuyến của Việt Nam giai đoạn 2016-2020 82

3.1.2 Quan điểm phát triển dịch vụ trực tuyến của công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC 86

3.1.3 Mục tiêu chiến lược 87

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN ĐẾN 2030 90

3.2.1 Đề xuất định hướng chiến lược 90

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển DVTT của công ty VDC 97

3.3 KIẾN NGHỊ 101

3.3.1 Kiến nghị với Tập đoàn VNPT 101

3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan liên quan 102

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG

Bảng 2.1: Số liệu và tỷ trọng doanh thu DVTT của VDC

Bảng 2.2: Doanh thu các dịch vụ hosting VDC 2012-2015

Bảng 2.3: Kết quả thông tin thu được từ phiếu điều tra

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 3.3: Mô hình ma trận SWOT

HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter 31

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Của Công ty VDC 37

Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu và tốc độ tăng trưởng của VDC 38

từ 2012–2015 38

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Internet của VDC 39

từ 2012 – 2015 39

Hình 2.4: Thị phần dịch vụ Internet ADSL Việt Nam 2015 40

Hình 2.5: Tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ trực tuyến 43

từ 2012-2015 của công ty Điện toán và truyền số liệu VDC 43

Hình 2.6: Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ VDC năm 2015 45

Hình 2.7: Kết quả điều tra khảo sát 50

Hình 2.8: Mô hình chuỗi giá trị cung cấp nội dung 55

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết

EFE External Factor Evaluation

Matrix Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation

Matrix Ma trận các yếu tố nội bộ

VASC Công ty phần mềm và truyền

thông

liệu

Việt Nam

R&D Research & Development Công tác nghiên cứu và phát

triểnTPP Trans-Pacific Partnership

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránhkhỏi đối với mọi doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp đang tiến hành kinhdoanh ở lĩnh vực nào, vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp đó Gắn liền với mỗi doanh nghiệp là sản phẩm màdoanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Đây cũng là yếu tố quyết định chínhđến việc mua sản phẩm của khách hàng và thành công của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên, vòng đời của một sản phẩm là có thời hạn Cũng theo thời gian,các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sẽ bộc lộ những nhược điểm khi nhucầu và thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi Do đó, việc phát triển sản phẩmđối với mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết như một giải pháp hữu hiệu để tồntại và phát triển doanh nghiệp

Theo số liệu thống kê của Trung tâm Internet Việt Nam – VNNIC đếntháng 03/2016, số người sử dụng Internet tại Việt Nam đạt khoảng hơn 60triệu người Đây là yếu tố tiềm năng để thị trường quảng cáo trực tuyến tạiViệt Nam phát triển Nếu vào năm 2011, tỷ trọng ngân sách các kênh truyềnthông truyền thống và truyền thông trực tuyến dao động trong khoảng 95% –5%, thì hiện nay con số này đang chuyển dịch 80% – 20% Thị trường dịch vụtrực tuyến nước ta những năm gần đây tăng trưởng gần như gấp đôi Điều nàythu hút không chỉ các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp quốc

tế như đại gia Dotcom Thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam lànếu không có những thay đổi về mặt chiến lược phát triển, thì thị trường hấpdẫn này sẽ rơi vào tay các công ty nước ngoài

Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC là một trong những công tyhàng đầu kinh doanh DVTT tại Việt Nam Tuy nhiên, để giữ vững tốc độ tăng

trưởng như trước đây đang là một thách thức lớn đối với công ty khi mà nhucầu của khách hàng ngày càng cao hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn,đặc biệt là sự đe dọa từ các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đangmuốn xâm nhập vào thị trường DVTT Việt Nam Sự cần thiết phải có mộtchiến lược phát triển đúng đắn đảm bảo cho Công ty đủ sức cạnh tranh trênthị trường trở thành vấn đề cấp bách Trên thực tế, VDC đã triển khai chiếnlược phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình và đã đạt được một số cácthành tựu Tuy nhiên, đứng trước những khó khăn từ sự cạnh tranh khốc liệtnhư hiện nay, đòi hỏi VDC phải có những biện pháp nâng cao hiệu quả chiếnlược phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình hơn nữa mới đảm bảo vị thếcủa mình trên thị trường kinh doanh dịch vụ trực tuyến Xuất phát từ lý do

trên học viên chọn đề tài: “Chiến lược phát triển các dịch vụ trực tuyến của Công ty Điện toán và Truyền số liệu” làm luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược phát triển các nhóm sản phẩm nói chung và phát triển cácdịch vụ trực tuyến nói riêng của các công ty truyền thông và cụ thể ở tại công

ty Điện toán và Truyền số liệu là một nội dung quan trọng và được nhiều sựquan tâm của các nhà quản lý và các công ty truyền thông Đã có nhiều côngtrình nghiên cứu liên quan tới lĩnh vực này, cụ thể:

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Những vấn đề liên quan đến lý luận về các cấp chiến lược và quá trìnhxây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cũng được nhiều chuyên gia trên thếgiới nghiên cứu Cụ thể như sau:

- Cuốn “Khái luận quản trị chiến lược” của Fred David - NXB Thống Kê(2006) Quản trị chiến lược là một môn khoa học quan trọng và giúp cho nhàquản trị có cái nhìn tổng quát về cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Cuốn sách này đưa ra cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược, chiếnlược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp.

- Cuốn “Quản trị marketing” của Philip Korler - NXB Thống Kê (2006).Cuốn sách này nói về các hoạt động quản trị marketing của doanh nghiệp, cácchiến lược các cấp và hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mà tác giảtham khảo được rất nhiều

- Cuốn “Building businesses with small producers Successful businessdevelopment services in Africa, Asia and Latin America” của Sunita Kapila,Donanld Mead Cuốn sách này là bài học kinh nghiệm mà tác giả chia sẻ vềviệc phát triển các sản phẩm trên thị trường kinh doanh Những kinh nghiệmnày là kinh nghiệm thực tiễn đã được các doanh nghiệp thực hiện và đạt đượcnhững thành tựu nhất định trên thế giới

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Hiện nay việc phát triển các sản phẩm tại các doanh nghiệp Việt Namcũng đã được quan tâm nhiều hơn và có khá nhiều công trình nghiên cứu vềlĩnh vực này Một số các công trình nghiên cứu liên quan trong nước như:

- Về các cuốn sách: cuốn “Giáo trình Marketing căn bản” của GS.TS TrầnMinh Đạo, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2013 Tại cuốn sách này, tác giả đãtrình bày một cách cơ bản nhưng tổng quát đầy đủ các vấn đề liên quan đếnmarketing Trong đó, tác giả có thể tham khảo được các kiến thức về việchoàn thiện chiến lược marketing và các chiến lược xúc tiến thương mại,…đểphát triển một sản phẩm của doanh nghiệp

- Về các bài báo: “Kinh tế phát triển dịch vụ ở Nhật Bản, Trung Quốc vàmột số gợi ý cho Việt Nam” số 10 của Tạp chí Nghiên cứu Đông Bắc Á Bàiviết tiếp cận vấn đề rất hay và ý nghĩa thực tiễn cho Việt Nam Bài viết đãcung cấp được một số các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam về phát triểndịch vụ từ một số quốc gia lớn có nhiều đặc điểm giống với nước ta Tuy nhiên,

bài viết tiếp cận từ góc nhìn vĩ mô chứ không tiếp cận ở góc nhìn vi mô như luậnvăn của tác giả.

- Luận văn “Chiến lược phát triển sản phẩm mới sữa đậu nànhNumberone Soya Đậu Phộng của Tập đoàn Tân Hiệp Phát” của Nguyễn ThuGiang, 2013, Trường Đại học Thương Mại Đây là luận văn điển hình vềchiến lược phát triển sản phẩm hữu hình của một tập đoàn lớn Luận văn này

đã đưa ra được cái nhìn tổng quan về chiến lược phát triển sản phẩm, cáchthức triển khai của công ty Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu ở đây là sảnphẩm hữu hình khác với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu là dịch vụ vô hình

Do đó, triển khai chiến lược kinh doanh có những sự khác nhau

- Luận văn “Chiến lược phát triển dịch vụ nội dung số tại các doanhnghiệp kinh doanh truyền thông trực tuyến” của Nguyễn Tiến Thịnh, 2013,Học viện Bưu Chính viễn thông Luận văn này là một luận văn có đối tượngnghiên cứu gần với đối tượng nghiên cứu của luận văn này, đó là các dịch vụ

số của doanh nghiệp viễn thông Tuy nhiên, dịch vụ nội dung số chỉ là mộttrong những dịch vụ trực tuyến mà VDC đang cung cấp thôi nên luận văn nàychưa có sức bao quát chung cho cả nhóm hàng như luận văn của tác giả.Phạm vi của luận văn này dành cho tất cả các doanh nghiệp truyền thông chứkhông cụ thể đối với công ty VDC như luận văn của tác giả

- Luận án “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại ngânhàng đầu tư và phát triển Việt Nam” của Đào Lê Kiều Oanh, 2012, TrườngĐại học Thương mại Ở luận án này, tác giả đã viết khá cụ thể về hoạt độngphát triển dịch vụ, trong đó phân tích chi tiết các chiến lược phát triển dịch vụcủa ngân hàng Mặc dù đều là chiến lược phát triển dịch vụ nhưng với đặcđiểm hai loại dịch vụ khác nhau nên cách tiếp cận của hai đề tài là khác nhau.Nhìn chung các tài liệu đều nêu bật vấn đề cấp thiết của chiến lược pháttriển sản phẩm tại doanh nghiệp và một số các vấn đề trong lĩnh vực kinh

doanh các dịch vụ trực tuyến ở nước ta đồng thời cũng đưa ra được những

giải pháp và hướng phát triển cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, đề tài “Chiến lược phát triển các dịch vụ trực tuyến của Công ty Điện toán và Truyền số liệu” của tôi không chỉ dừng lại ở việc nêu ra tầm quan trọng của chiến lược

phát triển đối với công ty mà còn cụ thể ở cấp sản phẩm đó là các dịch vụ trựctuyến của công ty

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn nhằm đưa ra giải pháphoàn thiện chiến lược phát triển các dịch vụ trực tuyến của Công ty Điện toán

và Truyền số liệu VDC

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận, lý thuyết chung về chiến lược phát triểndịch vụ của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ trựctuyến của Công ty Điện toán và Truyền số liệu

- Trên cơ sở các đánh giá về những thành công và tồn tại, đưa ra cácđịnh hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển các dịch vụ trựctuyến của Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược phát triển cácdịch vụ trực tuyến tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Các dịch vụ trực tuyến của Công ty Điện toán

và Truyền số liệu

- Phạm vi về thời gian: Các số liệu được khảo sát trong 5 năm từ năm2011đến năm 2015, giải pháp phát triển giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đếnnăm 2030

- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu nhữngyếu tố ảnh hưởng, tiêu chí và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển cácdịch vụ trực tuyến của công ty năm 2011 đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu:

-Sử dụng phương pháp điều tra bằng cách gửi phiếu đến 300 khách hàngcủa Công ty Điện toán và Truyền số liệu để thu thập các thông tin liên quanđến phản hồi của khách hàng về chất lượng, sự đa dạng hóa, tiện ích và phùhợp của DVTT tại công ty Kết quả thu được là 290/ 300 phiếu hợp lệ

-Ngoài ra, tác giả còn sử dụng bảng hỏi phỏng vấn các chuyên gia, cụthể là 5 nhà quản trị các cấp ở các đơn vị khác nhau của công ty Điều nàygiúp tác giả thu thập được các dữ liệu sơ cấp có tính khách quan và thực tiễncao Những đánh giá trực tiếp về quy trình thực hiện, chất lượng, hiệu quảchiến lược phát triển DVTT của công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu: Tiến hành phân tích thống kê mô tả bằng kỹ

thuật lập bảng, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã thu được, sử dụng phầnmềm Microsoft Excel, SPSS để phân tích, lập biểu đồ…Từ đó đưa ra ý nghĩa

và mục đích của nghiên cứu đã thực hiện, qua đó rút ra kết luận thực trạngcho vấn đề nghiên cứu

5.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Nguồn dữ liệu bên trong: Thu thập các báo cáo kiểm định chất lượnghàng năm, các kết quả kinh doanh được công bố và ở bộ phận tài chính kế

toán, bộ phận kinh doanh của công ty để thu thập các dữ liệu liên quan đếnkết quả hoạt động kinh doanh, số liệu về số lượng DVTT, doanh thu, lợinhuận,…

- Nguồn dữ liệu bên ngoài: Thu thập các thông tin liên quan đến lĩnhvực dịch vụ trực tuyến nói chung và các công ty kinh doanh dịch vụ này nóiriêng thông qua các tạp chí và sách về lĩnh vực, các trang báo điện tử kháccùng các công trình khoa học có liên quan Phương pháp xử lý dữ liệu chủyếu với các dữ liệu bên ngoài là qua phương pháp so sánh

Phương pháp xử lý dữ liệu: Đối với nguồn dữ liệu bên trong thì tiếnhành tổng hợp các dữ liệu có được bằng phần mềm Microsoft Excel để có thểđưa ra những thông tin chính xác nhất về vấn đề cần nghiên cứu Đối vớinguồn dữ liệu bên ngoài, vì có từ nhiều nguồn khác nhau nên phải so sánhxem các nguồn cung cấp khác nhau đưa ra những lý luận có gì giống và khácnhau Nếu khác nhau thì so sánh xem cách tiếp cận nào phù hợp với vấn đềnghiên cứu hơn, từ đó đi đến hệ thống lý luận hợp lý làm nền tảng cho hoạtđộng nghiên cứu

6 Đóng góp mới của luận văn

6.1 Đóng góp về mặt lý luận

Nghiên cứu, phân tích, trình bày một cách đầy đủ hệ thống các vấn đề lýluận về chiến lược phát triển các dịch vụ trực tuyến của doanh nghiệp nhưkhái niệm dịch vụ trực tuyến, chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến là gì,vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến, quy trình xây dựng vàthực hiện chiến lược, các tiêu chí đánh giá, Bên cạnh đó đối chiếu với thựctrạng và rút ra bài học kinh nghiệm cho các chiến lược phát triển dịch vụ củamột số doanh nghiệp trong lĩnh vực truyền thông

6.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Nghiên cứu, phân tích, trình bày một cách đầy đủ hệ thống các vấn đề lýluận về chiến lược phát triển DVTT của công ty từ năm 2011 đến nay Bêncạnh đó đối chiếu và rút ra bài học kinh nghiệm cho các chiến lược phát triểnsản phẩm của một số doanh nghiệp truyền thông

Riêng đối với công ty VDC, thông qua việc phân tích các xu hướng thịtrường, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu hiện tại, công ty có thể nghiêncứu để áp dụng các chiến lược phát triển DVTT cũng như các giải pháp thựchiện mà luận văn đề xuất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và góp phần giữvững thị phần của công ty trong phân khúc thị trường DVTT

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 3chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyếnChương 2: Thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến của Công

ty Điện toán và truyền số liệu (VDC)

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lượcphát triển dịch vụ trực tuyến Công ty Điện toán và truyền số liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

TRỰC TUYẾN

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN

1.1.1 Khái niệm dịch vụ trực tuyến

Khái niệm về dịch vụ theo Philip Kotler: “Dịch vụ là bất kỳ hoạt độnghay lợi ích nào mà chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng

cung cấp nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữumột vật nào cả, còn việc sản xuất dịch vụ có thể hoặc không có thể gắn liềnvới một sản phẩm vật chất nào.”[11]

Dịch vụ trực tuyến (online service) lần đầu tiên được các công tyCompuServe và The Source giới thiệu tại Mỹ năm 1979 Ngày nay, dịch vụtrực tuyến đã trở lên ngày càng phổ biến Dịch vụ trực tuyến là các dịch vụtương tác giữa người sử dụng Internet và tài nguyên trên Internet nhằm tối ưucác phương thức giao dịch, tiếp cận, chia sẻ trong môi trường ảo nhưng đượcbảo đảm chứng thực bằng các tổ chức có uy tín

Theo dự thảo Nghị định về đảm bảo an toàn hệ thống thông tin cấp độcủa Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2016, “Dịch vụ trực tuyến bao gồmdịch vụ công trực tuyến (dịch vụ hành chính công và các dịch vụ khác) của cơquan nhà nước được cung cấp và dịch vụ trực tuyến khác do doanh nghiệpcung cấp”

Dịch vụ trưc tuyến đã tạo cơ hội cho các nhà cung cấp DVTT nhắmchính xác vào khách hàng của mình, và giúp họ tiến hành cung cấp DVTTtheo đúng với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng Các phương tiện thôngtin đại chúng khác cũng có khả năng nhắm chọn, nhưng chỉ có mạng Internet

và di động mới có khả năng như thế

Hiện tại ở Việt Nam, theo Bureau veritas Việt Nam, các dịch vụ trựctuyến được chia ra làm 3 loại chính sau[29]:

- Dịch vụ quảng cáo trực tuyến: Dịch vụ quảng cáo trực tuyến trên mạngnhằm cung cấp thông tin đẩy nhanh tiến độ giao dịch giữa người mua vàngười bán

Cuộc cách mạng về dịch vụ quảng cáo này đã đem đến sức sống mới chodân cư lấy internet làm phương tiện kinh doanh Không còn là những bannerquảng cáo đơn giản, email hay một vài bài viết, quảng cáo trực tuyến trở

thành một ngành công nghiệp thực sự với quy trình và chiến lược hẳn hoi.Theocách định nghĩa phổ biến, quảng cáo trực tuyến liên quan đến các công cụ (cỗmáy) tìm kiếm và các liên kết.

- Dịch vụ nội dung số trên Internet: Dịch vụ nội dung số trên Internet đây

là dịch vụ thiết kế, sản xuất, xuất bản, lưu trữ, phân phối, phát hành các sảnphẩm nội dung và dịch vụ liên quan Nó bao gồm nhiều lĩnh vực như: mạng

xã hội, tra cứu thông tin, dữ liệu số, giải trí số, nội dung giáo dục trực tuyến,học tập điện tử, thư viện và bảo tàng số, phát triển nội dung cho mạng băngrộng, mạng di động 3G

- Các dịch vụ thương mại điện tử: Thương mại điện tử (còn gọi là Commerce hay E-Business) là quy trình mua bán hàng hóa và dịch vụ thôngqua các phương tiện điện tử và mạng viễn thông, đặc biệt là trực tuyến quamáy tính và mạng Internet

E-Thương mại điện tử (Electronic Commerce), một yếu tố hợp thành củanền "Kinh tế số hóa", là hình thái hoạt động thương mại bằng các phươngpháp điện tử; là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các phương tiệncông nghệ điện tử mà nói chung là không cần phải in ra giấy trong bất cứcông đoạn nào của quá trình giao dịch (nên còn gọi là "Thương mại không cógiấy tờ")

Các dịch vụ Ngân hàng trực tuyến (Internet banking), thanh toán điện tử,

… cũng đều thuộc một dạng trong thương mại điện tử Nó cho phép ngườidùng có thể giao dịch ngân hàng, thanh toán, mua sắm mà không cần trực tiếpđến Ngân hàng và nhà sản xuất

Các DVTT phổ biến ở Việt Nam hiện nay bao gồm:

- Quảng cáo trực tuyến logo – banner: Đặt logo hoặc banner quảng cáotrực tuyến trên các website nổi tiếng, những website có lượng khách hàng truycập lớn hay những website được ranking cao là cách dịch vụ quảng cáo trực

tuyến hiệu quả nhất hiện nay Nó không những quảng bá được thương hiệu

mà còn nhắm đến các khách hàng tiềm năng trên Internet Có 3 loại hìnhquảng cáo trực tuyến banner phổ biến:

+ Quảng cáo trực tuyến bằng banner truyền thống (traditional bannerads): là hình thức quảng cáo trực tuyến banner thông dụng nhất, có dạng hìnhchữ nhật, chứa những đoạn text ngắn và bao gồm cả hoạt ảnh GIF và JPEG,

có khả năng kết nối đến một trang hay một website khác Quảng cáo trựctuyến banner truyền thống là một hình thức quảng cáo trực tuyến phổ biếnnhất và được nhiều người lựa chọn nhất bởi vì thời gian tải nhanh, dễ thiết kế

và thay đổi, dễ chèn vào website nhất

+ Quảng cáo trực tuyến In-line (In-line ads) : Hình thức quảng cáo trựctuyến này được định dạng trong một cột ở phía dưới bên trái hoặc bên phảicủa một trang web Cũng như quảng cáo trực tuyến banner truyền thống,quảng cáo trực tuyến in-line có thể được hiển thị dưới dạng một đồ hoạ vàchứa một đường link, hay có thể chỉ là là một đoạn text với những đường siêuliên kết nổi bật với những phông màu hay đường viền

+ Quảng cáo trực tuyến pop-up (Pop up ads): Phiên bản quảng cáo trựctuyến dưới dạng này sẽ bật ra trên một màn hình riêng, khi bạn nhắc chuộtvào một đường link hay một nút bất kỳ nào đó trên website Sau khi nhấnchuột, bạn sẽ nhìn thấy một cửa sổ nhỏ được mở ra với những nội dung đượcquảng cáo trực tuyến Tuy nhiên một số khách hàng tỏ ra không hài lòng vềhình thức quảng cáo trực tuyến này, bởi vì họ phải nhắc chuột để di chuyểnhay đóng cửa sổ đó lại khi muốn quay trở lại trang cũ

- DVTT bằng đường Text link: Là xây dựng các DVTT bằng chữ cóđường link đến website hay sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp bạn, để đạthiệu quả, bạn phải có tiêu đề cho đoạn quảnt cáo, địa chỉ website, thông tin

giới thiệu về phục vụ việc tra cứu, tìm kiếm sản phẩm dịch vụ của các cỗ máychủ tìm kiếm.

- DVTT dưới hình thức tài trợ: Tham dự với tư cách là một nhà tài trợ,khách hàng có thể thay đổi các DVTT, làm cho nó xuất hiện nổi bật bằng mộtđường nhấn kỹ xảo nào đó nhằm tăng sự thu hút đối với khách truy cậpwebsite hay độc giả của các bản tin điện tử

1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến

Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, theo tiếng Hy

Lạp nó có nghĩa là “ Strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kếhoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Theonhà lý luận quân sự C Clausewitz- nhà binh pháp của thế kỷ XIX, chiến lược

là lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến [11]

Trong từ điển tiếng Việt, chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắnglợi trên một hay nhiều mặt trận Nói chung chiến lược là những sách lược,chiến lược được người chỉ huy quân sự đề ra để giành chiến thắng trong trậnđấu với kẻ thù

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, trong kinh doanh người ta cũng ta cũng sửdụng đến thuật ngữ chiến lược, gọi là chiến lược kinh doanh Từ đó, có rấtnhiều cách tiếp cận và những nghiên cứu khác nhau về chiến lược kinh doanh.Theo cách tiếp cận kiểu mới về chiến lược là phải gắn chiến lược vào vớinhững gì mà doanh nghiệp có vào trong môi trường kinh doanh KennethAndrew là người đầu tiên đưa ra ý tường nổi bật trong cuốn “The Concept ofCorporate Strategy”, Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựatrên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội

và cả những mối đe dọa

Nhìn chung, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược cũng

là sự định hướng kinh doanh cho tương lai của doanh nghiệp, doanh nghiệp

cần phải sử dụng những gì mình có như thế nào để có được những thứ màmình muốn.

Chiến lược phát triển sản phẩm là tiến hành phát triển các loại sản phẩm

mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại.Chiến lược này có thể thực hiện đối với một nhóm hoặc toàn bộ các mặt hàngcủa công ty.[6]

- Chiến lược phát triển một sản phẩm riêng biệt thông qua 4 cách nhưsau:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm

+ Cải tiến về chất lượng

+ Cải tiến về kiểu dáng

+ Thêm mẫu mã mới

- Phát triển cơ cấu mặt hàng: để phát triển cơ cấu mặt hàng, một công ty

có thể bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đangsản xuất thông qua các cách sau:

+ Công ty thực hiện kéo dài cơ cấu mặt hàng: Kéo dãn xuống phía dưới,kéo dãn lên trên, kéo dãn về hai phía

+ Công ty thực hiện lấp kín cơ cấu mặt hàng: công ty có thể tăng thêmdanh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại

+ Công ty thực hiện hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấumặt hàng giữ nguyên nhưng cần thiết phải đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vàoứng dụng các tiến bộ công nghệ

Chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến là việc doanh nghiệp tiến hành

phát triển các dịch vụ trực tuyến mới để cung cấp trên thị trường và kháchhàng hiện tại Thông thường chiến lược này được các doanh nghiệp Điện toánthực hiện đối với nhóm các dịch vụ trực tuyến đã có của công ty

1.1.3.Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến

Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến đóng vai trò hết sức quan trọngđối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp truyền thông trực tuyến,tạo hướng đi tốt cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin, cóthể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho sự phát triển nền công nghệ thông tin

- Là định hướng hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp, thông quaviệc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh ngành kinh doanh cung cấpdịch vụ trực tuyến Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạtvừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời cònđảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển đúng hướng Điều đó cóthể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mìnhtrên thị trường

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động thống nhất cho doanh nghiệp,giúp cho doanh nghiệp dễ dàng quản lý và kiểm tra quá trình thực hiện chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Qua đó doanh nghiệp có thể nắm bắt đượcnhững thay đổi của môi trường kinh doanh, và có những thay đổi lại phù hợpvới tình hình thực tế

- Chiến lược cũng chính là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của các doanhnghiệp kinh doanh trong cùng lĩnh vực cung cấp nội dung số Doanh nghiệpnào có chiến lược phát triển tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đó có lợi thế hơntrong quá trình cạnh tranh

- Đối với ngành kinh doanh dịch vụ trực tuyến, chiến lược phát triển còn

có thể coi là phương hướng xây dựng và phát triển lâu dài của toàn ngành Nócho thấy tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp cũng như nhà nước về việcphát triển ngành dịch vụ trực tuyến

- Chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến còn cho thấy sự liên kết giữacác ngành liên quan, phản ánh mục tiêu, đường lối phát triển của các ngànhnhư ngành công nghệ thông tin, ngành viễn thông, báo chí.

Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến đối với khách hàng:

-Việc doanh nghiệp thực hiện chiến lược phát triển DVTT sẽ giúp chokhách hàng luôn được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ có chất lượng tốt nhất,phù hợp nhất

-Đảm bảo khách hàng luôn cảm thấy thuận tiện và được sử dụng nhữngdịch vụ hiện đại

Với những vai trò to lớn của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến nàycho thấy sự cần thiết của việc xây dựng một chiến lược phát triển đúng đắn,phải có sự đồng bộ và tầm nhìn bao quát trong dài hạn

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là việc doanh nghiệp đi tìmhiểu và có những dự đoán trong tương lai về những cơ hội, thách thức ở môitrường bên ngoài và tìm ra điểm mạnh, điểm yếu ở môi trường bên trongdoanh nghiệp

Nếu phân chia môi trường kinh doanh theo phạm vi doanh nghiệp thì tacó: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Nếu phân chia môi trường kinh doanh theo phạm vi của môi trường thì tacó: môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường cạnh tranhtrong ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nếu phân chia theo các yếu tố của môi trường thì ta có: môi trườngchính trị và pháp luật, môi trường kinh tế, môi trường điều kiện tự nhiên, môitrường cơ sở hạ tầng, môi trường sinh thái

Một trong những yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp luôn phảiphân tích, tìm hiểu để dự đoán là thị trường Thị trường là tập hợp nhữngngười mua thực hiện hay tiềm năng với một sản phẩm Ở bước này, công typhải phân tích được một số các nội dung sau:

a Quy mô thị trường, cơ cấu thị trường của công ty

Quy mô thị trường thể hiện số lượng thị trường mà công ty đang hoạtđộng kinh doanh, dung lượng thị trường đó là lớn hay nhỏ Quy mô của thịtrường phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những sản phẩm đượcngười khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để lấy sảnphẩm mà họ mong muốn một thị trường có thể xung quanh một sản phẩm,một dịch vụ hoặc bất kỳ cái gì có giá trị Trong xã hội phát triển, thị trườngkhông nhất thiết là một địa điểm cụ thể Với những phương tiện truyền thông

và chuyên chở hiện đại, một nhà kinh doanh có thể quảng cáo sản phẩm trên ti

vi, nhận đặt hàng của hàng trăm khách hàng qua điện thoại và gửi hàng hóaqua bưu điện cho khách hang trong thời gian sớm nhất mà không cần bất kỳcuộc tiếp xúc trao đổi trực tiếp nào Do vậy, công ty phải nghiên cứu thịtrường một cách kỹ lưỡng Doanh nghiệp có thể hoạt động trong năm loại thịtrường khách hàng:

+ Thị trường người tiêu dùng: gồm những cá nhân và gia đình mua hànghóa, dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ

+ Thị trường kỹ nghệ hay thị trường sản xuất: bao gồm các tổ chức muahàng hóa và dịch vụ cho công việc sản xuất của họ để kiếm lợi nhuận hoặc đểhoàn thành các mục tiêu khác

+ Thị trường bán lại: gồm những tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ để bánnhằm thu phần trăm chênh lệch về giá

+ Thị trường chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận: gồm các cơ quannhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hóa, dịch vụ để tạo các dịch

vụ công ích hoặc để chuyển nhượng những hàng hóa, dịch vụ này cho nhữngngười cần chúng

+ Thị trường quốc tế: là những người mua ở nước ngoài gồm người tiêudùng, người sản xuất, người bán lại, các cơ quan nhà nước ở nước ngoài

Cơ cấu thị trường: là việc công ty lựa chọn những thị trường nào để cungcấp sản phẩm, dịch vụ của mình cho khách hàng hoặc hoạt động kinh doanh.Việc xác định cơ cấu thị trường giúp công ty phân định rõ được khách hàngmục tiêu công ty hướng tới và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp vớitừng thị trường

b Định vị sản phẩm

Sản phẩm là bất kỳ những gì có thể đưa ra thị trường, gây sự chú ý, đượctiếp nhận, được tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn

của con người khái niệm sản phẩm và dịch vụ còn bao gồm các hoạt động, vịtrí, nơi chốn, các tổ chức và ý tưởng,…Vì vậy, đôi khi người ta dùng thuậtngữ khác để chỉ sản phẩm như là vật để làm thỏa mãn hay sự cống hiến Nhàsản xuất sẽ rất sai lầm nếu chỉ chú trọng đến khía cạnh vật chất của sản phẩm

mà ít quan tâm đến lợi ích của sản phẩm đó đem lại Nếu như thế, họ chỉ quantâm tới việc tiêu thuj sản phẩm chứ không phải là giải pháp để giải quyết nhucầu

Việc định vị sản phẩm là việc xác định sản phẩm của công ty hiện đangđáp ứng như cầu của khách hàng như thế nào, có cần cải tiến hay phát triểnhay không, công ty nên cung cấp các sản phẩm gì ra thị trường,…

+ Tình hình phân phối – bán sản phẩm:

Các trung gian phân phối là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệptrong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của công ty đến tận tay người tiêudùng Bao gồm: các trung gian phân phối sản phẩm, các cơ sở hỗ trợ hoạtđộng phân phối, các cơ sở dịch vụ marketing, các trung gian tài chính Ngoàiviệc sử dụng các trung gian phân phối, công ty còn sử dụng các dạng kênhphân phối truyền thống và kênh VMS trong quá trình thực hiện hoạt độngkinh doanh của mình

+ Môi trường cạnh tranh:

Phân tích cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sởcủa hoạch định chiến lược Khi phân tích cạnh tranh, doanh nghiệp cần xácđịnh:

o Ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu? phân tích đối thủ trong mối quan hệvới khách hàng Người bán cần biết được quan điểm của khách hàng về nhucầu, ước muốn, đặc tính của sản phẩm và nhiều điều khác nữa trong sự giớihạn về khả năng mua sắm của họ có nhiều loại đối thủ cạnh tranh, gồm: đốithủ cạnh tranh về chủng loaị, đối thủ về nhãn hiệu,…

o Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì? Sản phẩm, hệ thống phânphối, quảng cáo,…là gì?

o Đặc điểm thị trường cạnh tranh là?

Để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp phải giữ bốn mức độ cơ bảntrong tư duy, được gọi là 4C trong định vị thị trường Phải xem xét đặc tínhcủa người tiêu dùng các hệ thống và việc cạnh tranh và đặc điểm riêng của nónhư một doanh nghiệp

+ Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là môi trường, những yếu tố tác động bên ngoài công

ty gồm có các yếu tố về toàn bộ nền kinh tế của quốc gia, lãnh thổ mà công ty

có hoạt động kinh doanh Môi trường vĩ mô gồm có một số các yếu tố như:yếu tố về kinh tế, yếu tố về chính trị pháp luật, yếu tố về công nghệ, yếu tố vềvăn hóa xã hội

Các công ty luôn phải tìm hiểu về môi trường vĩ mô, những biến đổi củacác yếu tố trong môi trường này nhằm có những giải pháp, hoạt động kịp thời,nắm bắt được cơ hội và tránh được rủi ro từ các thách thức

Sau khi tiến hành phân tích môi trường, doanh nghiệp rút ra kết quả phântích để từ đó dự báo xu hướng phát triển của môi trường trong tương lai Nhưmôi trường kinh doanh sản phẩm có xu hướng phát triển, tăng trưởng mạnh,

…

1.2.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược

Sau khi phân tích và dự báo môi trường, thì doanh nghiệp triển khai xâydựng mục tiêu chiến lược Đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng trựctiếp tới hiệu quả của chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến của doanhnghiệp Do đó, trước khi tiến hành thực hiện công tác triển khai hay hoànthiện chiến lược phát triển dịch vụ của doanh nghiệp thì chúng ta cần phảinắm rõ và hiểu chính xác mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới

Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạtđược trong tương lai Là đích mà doanh nghiệp muốn đạt được sau mỗi thời

kỳ nhất định Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của những điều doanhnghiệp muốn, điều doanh nghiệp cần và những điều mà doanh nghiệp đạtđược Mục tiêu đó phải đáp ứng được những yêu cầu sau: cụ thể, linh hoạt,định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được

Trước hết các doanh nghiệp phải xây dựng và xác định được mục tiêuchiến lược phát triển dịch vụ tổng thể của mình Mục tiêu này không nên dễđạt được hoặc không nên khó quá Mục tiêu này không chỉ phải phù hợp vớinăng lực của doanh nghiệp mà còn phù hợp với tình thế thị trường thực tế vàdiễn biến của nó trong tương lai Cũng cần thiết đề xuất mục tiêu trong thờigian cụ thể để thực hiện như kế hoạch trong dài hạn thì 5 năm, 10 năm,…Sau khi xây dựng được chiến lược phát triển các dịch vụ tổng thể củadoanh nghiệp, cần phải nhận dạng những vấn đề đặt ra đối với mục tiêu pháttriển dịch vụmà doanh nghiệp hướng tới để xây dựng những phương án thựchiện chính xác, phù hợp, đảm bảo đem lại kết quả cao nhất Việc phân tíchmục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến của doanh nghiệp là vô cùngquan trọng bới từ đó mới xây dựng, hoạch định được các chiến lược, chiếnthuật phù hợp với từng giai đoạn, từng bộ phận một cách hợp lý nhất Đểdoanh nghiệp có cơ sở để phân bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý Tùy vào từng trường hợp, tình thế của doanh nghiệp mà doanh nghiệpxây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể Đối với chiến lược phát triển dịch

vụ trực tuyến, doanh nghiệp không thể phát triển, thay đổi, cải tiến tràn lan tất

cả các dịch vụ của mình được mà phải xác định thị trường chiến lược củamình là gì để thực hiện mục tiêu của mình

Cũng từ sự phân tích chính xác về mục tiêu của doanh nghiệp, doanhnghiệp mới có tiêu chuẩn để đánh giá quá trình thực thi chiến lược phát triển

dịch vụ trực tuyến của mình để kịp thời có những phương án hoàn thiện phùhợp Nhằm đạt được mục tiêu đề ra mà doanh nghiệp hướng tới Các mục tiêu

đó có thể là các mục tiêu trong ngắn hạn, trong dài hạn với các chỉ số cụ thể:

- Nâng cao doanh thu và lợi nhuận trên các đoạn thị trường

- Duy trì tập khách hàng truyền thống và tìm kiếm khách hàng mới

- Nâng cao vị thế cạnh tranh trên đoạn thị trường

- Mở rộng quy mô thị trường hiện tại

1.2.3 Xây dựng cơ chế, chính sáchđể thực hiện chiến lược

Sau khi tiến hành xây dựng mục tiêu của mình, doanh nghiệp tiến hànhxây dựng cơ chế và chính sách để thực hiện chiến lược Đây là những chỉ dẫnchung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược,các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có tính ổn định được tóm tắttổng hợp thành các văn bản, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng gópthiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung Bao gồm chínhsách marketing, nhân sự, R&D, tài chính, phân bổ các nguồn lực

+ Chính sách marketing gồm có các hoạt động liên quan tới các hoạtđộng marketing – mix như: giá, sản phẩm, cải tiến, địa điểm cung cấp sảnphẩm Các hoạt động quảng bá hình ảnh, hoạt động xúc tiến thương mại,…+ Chính sách nhân sự: các hoạt động liên quan tới nhân sự của công ty.Các hoạt động như quản lý, sử dụng, phân bổ, các quy định, quy tắc ứng xử,

… đối với con người trong công ty

+ Chính sách tài chính: các hoạt động liên quan tới dòng tiền của công

ty, liên quan tới tính thanh khoản, các nguồn vốn, các quỹ do công ty thànhlập,…

+Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động trọng tâm trong việc triển khaichiến lược kinh doanh, các nguồn lực nên được phân bổ như thế nào giữa các

bộ phận, chức năng và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lượcđược lựa chọn được thực hiện tốt nhất.

1.2.4 Xây dựng (hoạch định) chiến lược

Sau khi xây dựng cơ chế và chính sách để thực hiện chiến lược, doanhnghiệp tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của mình Chiến lượckinh doanh thường được lựa chọn sau khi doanh nghiệp phân tích, đánh giácác yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Thông thường các doanhnghiệp sử dụng các ma trận để hoạch định chiến lược kinh doanh của mình

a Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giáđược mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăncho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau: Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệptrong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quantrọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề màdoanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọngcủa tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các để xác định tổng số điểm của matrận

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội vànguy cơ Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình vớinhững cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếukém với những cơ hội và nguy cơ

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượngcácyếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

b Ma trận các yếu tố nội bộ IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinhdoanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu

tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xemxét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúpdoanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đốiđầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 05 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh,yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu màdoanh nghiệp đã đề ra

Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộcvào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệptrong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4

là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm matrận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đếnđiểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Từ những kết quả phân tích có được thông qua các ma trận, doanhnghiệp kết hợp với nguồn lực đã có và mục tiêu đã đề ra để lựa chọn chiếnlược cho phù hợp

Từ việc sử dụng các ma trận, doanh nghiệp sẽ có những kết quả địnhlượng về nguồn lực bên trong và các tác động bên ngoài Từ đó, rút ra đượcnhững thách thức, cơ hội mà doanh nghiệp gặp phải trong tương lai Để xâydựng lên những chiến lược kinh doanh phù hợp nhất đối với doanh nghiệpmình Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thực sựquan tâm tới những việc lập các ma trận để làm cơ sở xây dựng chiến lượckinh doanh của mình

1.2.5 Tổ chức thực hiện

Sau khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp tiến hành thựchiện chiến lược là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biếnnhững chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việcchính của thực hiện chiến lược là: thiết lập các mục tiêu thường niên, cácchính sách cho các bộ phận, phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khănnhất trong quá trình quản trị của doanh nghiệp, đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụycủa mỗi cá nhân

Thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ là động viên nguồn nhân, kếthợp với các nguồn lực khác của doanh nghiệp để biến những chiến lược pháttriển dịch vụ đã được hoạch định thành những hành động cụ thể.

Triển khai các lĩnh vực chức năng cho chiến lược phát triển dịch vụ trựctuyến:

- Khâu đầu vào: đây là khâu đầu tiên cũng là khâu tác động trực tiếp tớichất lượng của sản phẩm cuối cùng mà doanh nghiệp cung cấp cho kháchhàng Khi triển khai chiến lược phát triển dịch vụ, doanh nghiệp phải đảm bảosản phẩm của mình có chất lượng và đáp ứng được nhu cầu của khách hàngthì mới có thể kích thích được khách hàng mua sản phẩm đó

- Nhân sự: nhân sự đóng vai trò quan trọng quyết định việc triển khaichiến lược phát triển dịch vụ có thành công hay không Không chỉ phụ thuộcvào năng lực, kinh nghiệm mà còn phụ thuộc vào ý thức trách nhiệm, hiệusuất làm việc của người lao động mà chiến lược được triển khai thành cônghay không thành công

- Hệ thống thông tin: chiến lược phát triển dịch vụ khi được triển khai sẽliên quan tới nhiều tổ chức trong doanh nghiệp chứ đây không phải chỉ làcông việc của mình ban lãnh đạo Do đó, doanh nghiệp cần phải có một hệthống thông tin chính xác, nhanh nhạy, kịp thời để đảm bảo các thông tin từban lãnh đạo tới các bộ phận, tổ chức trong doanh nghiệp được chính xác vàkịp thời Tránh tình trạng thông tin không chính xác hoặc chậm trễ làm hiểulầm bản chất của chiến lược dẫn đến những hậu quả không tốt cho công tácthực hiện chiến lược phát triển dịch vụ

- Các hoạt động marketing: đối với các chiến lược phát triển dịch vụ cáchoạt động marketing là vô cùng quan trọng Đó là công cụ, phương tiện đểdoanh nghiệp năm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, để tiếp xúc vớikhách hàng và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp cũng như sản phẩm của mình

Do đó, khi thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ, các doanh nghiệp thườngđồng thời tổ chức triển khai các hoạt động marketing của mình.

- Tài chính: với bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cũng đòi hỏi phải

có một nguồn lực về tài chính nhất định Do đó, khi thực hiện chiến lược phátdịch vụ trực tuyến với một doanh nghiệp có nguồn lực về tài chính dồi dào thìchắc chắn sẽ thuận lợi hơn đối với việc thực hiện chiến lược với doanh nghiệpthiếu nguồn lực về tài chính

1.2.6 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trongdoanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn

"giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách hoặc giải pháp chophù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh

Quá trình phân tích và điều chỉnh chiến lược phát triển dịch vụ trựctuyến của một doanh nghiệp gồm có các bước sau:

- Phân tích các chiến lược phát triển dịch vụ mà doanh nghiệp theo đuổi:

Từ mục tiêu của doanh nghiệp và nguồn lực mà doanh nghiệp hiện có, cácnhà quản trị sẽ xây dựng cho mình những chiến lược phát triển dịch vụ phùhợp Những phương án chiến thuật được hoạch định từ việc phân tích cácchiến lược phát triển dịch vụ mà doanh nghiệp xác định theo đuổi

- Phân tích cơ cấu và nhóm các dịch vụ, các chiến lược phát triển dịchvụ: Để có được những chiến lược, chiến thuật chính xác, đòi hỏi nhà quản trịphải phân tích số lượng và cơ cấu các dịch vụ trực tuyến của doanh nghiệp

Từ đó, kết hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, xây dựng những chiến lượcphát triển dịch vụ phù hợp với từng thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

- Phân tích các vấn đề đặt ra của các chiến lược này: Đó là việc kết hợpphân tích mức độ phù hợp của chiến lược với tình thế và mục tiêu phát triển

dịch vụ đã đề ra Xác định những vấn đề còn tồn tại của chiến lược cho từngthị trường, nguyên nhân của vấn đề.

- Hoàn thiện định hướng và nội dung chiến lược phát triển dịch vụ trựctuyến: Từ những vấn đề còn tồn tại đã xác định được khi phân tích các chiếnlược cho từng dịch vụ đã xác định được ở bước trên, nhà quản trị sẽ xây dựngphương hướng để hoàn thiện các chiến lược phát triển dịch vụ này Sau đó, sẽhoàn thiện nội dung của từng chiến lược cho phù hợp với từng thị trườnghướng tới của doanh nghiệp

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN

Là các tiêu chí không đo lường được hoặc đo lường được bằng các số đovật lý hoặc tiền tệ, song lại rất cần thiết cho công tác kiểm tra nhằm bổ sungcho các tiêu chuẩn định lượng để xác định đúng đắn hơn các kết quả kiểm tra.Một số các tiêu chí đánh giá chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyền là:

+ Tính nhất quán của chiến lược: Kiểm tra và đánh giá mức độ nhất quángiữa chiến lược với kế hoạch và chương trình thực hiện; giữa các mục tiêu dàihạn, ngắn hạn và tác nghịêp; giữa chiến lược, sách lược và giải pháp thựchiện; giữa các hoàn cảnh môi trường với các mục tiêu và giải pháp thíchhợp

+ Tính phù hợp của chiến lược: Kiểm tra và đánh giá sự phù hợp giữachiến lược, chương trình, kế hoạch với môi trường và điều kiện kinh doanh;giữa các mục tiêu thiết lập với các khả năng và nguồn lực; giữa ý chí, mongmuốn và thực hiện kinh doanh

+ Tính khả thi của chiến lược: Kiểm tra và đánh giá mức độ sát thực củacác mục tiêu, chính sách và giải pháp chiến lược, mức độ phù hợp của cácmục tiêu chính sách và giải pháp điều chỉnh với các kết quả đo lường về xuhướng và mức độ thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh

+ Các tiêu chí liên quan đến mục đích, mục tiêu hoạt động của doanhnghiệp;

+ Các tiêu chí liên quan đến huy động và sử dụng các nguồn lực (vốn,chi phí );

+ Các tiêu chí tài chính doanh nghiệp;

+ Các tiêu chí về chương trình; Phương án và các tiêu chí hiệu quả

1.4 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN

1.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các công ty cũng như các sản phẩmlưu thông trên thị trường thông qua các cách tác động trực tiếp hay gián tiếp

Do đó, khi tham gia vào thị trường điện toán, các công ty điện toán phải tìmhiểu để có các biện pháp phòng tránh rủi ro và nắm bắt cơ hội Môi trường vĩ

mô gồm có một số các yếu tố sau:

a Yếu tố kinh tế

Bất kỳ một công ty nào khi tham gia vào kinh doanh cũng đều phải quantâm tới yếu tố kinh tế của quốc gia nơi mình tham gia kinh doanh bởi các chỉtiêu về kinh tế của một quốc gia sẽ giúp công ty nắm bắt được cơ hội cũngnhư những khó khăn tiềm tàng trong tương lai Nếu là một nền kinh tế có tốc

độ tăng trưởng cao, ổn định thì đó chính là tín hiệu tốt cho việc kinh doanhcủa công ty Đối với công ty điện toán cũng vậy, bởi khi nền kinh tế tăngtrưởng sẽ đòi hỏi cấp thiết việc tăng năng suất lao động trong mọi hoạt độngđiều này tạo cơ hội phát triển các dịch vụ trực tuyến Một số các chỉ số mà cáccông ty thường quan tâm là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suấthối đoái và tỷ lệ lạm phát,…

Ngoài các chỉ tiêu về kinh tế trong nước, các công ty còn quan tâm tới xuhướng phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế Bởi đây chính là cơ hội để công

ty tham gia dễ dàng vào thị trường quốc tế nhưng cũng là thách thức với cáccông ty trong tương lai khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh quốc tế nhiềukinh nghiệm và giàu nguồn lực.

b Yếu tố về văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội tác động sâu đậm đến thói quen, thị hiếu tiêu dùng củakhách hàng Nắm bắt được yếu tố này thì công ty mới có thể cung cấp đượccác dịch vụ phù hợp với văn hóa quốc gia đó, vùng miền đó để nhằm có được

sự tin dùng của khách hàng Nếu không nắm bắt được yếu tố này chắc chắncông ty sẽ không đạt được thành công Công ty điện toán cũng vậy, nếu sửdụng các dịch vụ trực tuyến còn là vấn đề xa lạ trong suy nghĩ của người tiêudùng thì chắc chắn các sản phẩm này khó có thể kinh doanh thành công được.Nhưng nếu người tiêu dùng đã quen thuộc với việc sử dụng các dịch vụ này,các dịch vụ này trở thành các sản phẩm thiết yếu, phổ biến thì việc kinh doanh

sẽ trở thành cơ hội thuận lợi để các công ty điện toán phát triển

c Yếu tố về pháp luật, chính trị

Bất kỳ công ty kinh doanh nào cũng phải quan tâm tới yếu tố này Bởinhững chính sách pháp luật của Nhà nước hỗ trợ hay làm hạn chế việc kinhdoanh sẽ làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty Với những

hệ thống pháp luật chặt chẽ, thủ tục hành chính linh hoạt sẽ tạo cơ hội thuận lợicho các công ty kinh doanh dịch vụ trực tuyến năng động, lành mạnh hơn Vớicác công ty điện toán, việc tạo điều kiện thuận lợi để phát triển các cơ sở hạtầng, công nghệ sẽ tạo thuận lợi cho chất lượng phục vụ các dịch vụ trực tuyếncủa mình

Ngoài ra, một quốc gia có nền chính trị ổn định sẽ là thị trường ổn định và

an toàn hơn là một quốc gia đang có nền chính trị bất ổn Do đó, khi tham giavào thị trường điện toán và truyền số liệu, các công ty điện toán cũng cần phảiquan tâm tới các yếu tố này

1.4.2 Yếu tố môi trường ngành kinh doanh

Không chỉ có công ty điện toán mà bất kỳ công ty nào khi tham gia vào thịtrường cũng phải quan tâm tới yếu tố môi trường ngành kinh doanh Việc phântích các yếu tố môi trường ngành sẽ giúp công ty xác định được vị thế của mìnhtrong ngành để xây dựng những chiến lược phát triển cho công ty Để phân tíchmôi trường ngành, chúng ta sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của MichaelPorter như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter

- Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vàomột ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứngcủa các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được.Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: lợi thế kinh tếtheo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyểnđổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí khôngliên quan đến quy mô

- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:Tính chất vàcường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộcvào các yếu tố sau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành

+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

+ Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.+ Ngành có năng lực dư thừa

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ tiềm năng

+ Sự tham gia của ngành cao.

+ Các rào cản rút lui

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Do các loại sản phẩm có tính thay thếcho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩmchính hãng tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng tiêu dùng các sản phẩm thaythế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩmthay thế chỉ mang tính tương đối

- Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá haymặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn, chính điều này làm cho các đối thủcạnh tranh với nhau, dẫn tới tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từkhách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

+ Khi số lượng người mua là nhỏ

+ Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

+ Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.+ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.+ Khách hàng đe doạ hội nhập từ phía sau

+ Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm củangười mua

+ Khách hàng có đầy đủ thông tin

- Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lựccủa họ bằng cách đe doạ tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụcung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể ảnh hưởng tới lợi nhuận của một ngànhkhi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sảnxuất

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên:

+ Chỉ có một số ít nhà cung ứng

+ Khi các sản phẩm thay thế không có sẵn

+ Khi các sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đốivới hoạt động của khách hàng.

+ Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giácao bởi các đối thủ của người mua

+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cungứng

+ Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

1.4.3 Yếu tố môi trường bên trong

1.4.3.1.Yếu tố về nhân sự

Yếu tố về con người luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mỗi tổchức, mỗi công ty Nhất là với các công ty cung cấp dịch vụ thì yếu tố conngười còn quyết định lên hình ảnh, văn hóa công ty, ấn tượng trong tâm tríngười tiêu dùng Nếu công ty sở hữu được một đội ngũ nhân sự chuyênnghiệp với chuyên môn và kinh nghiệm tốt, thái độ phục vụ làm hài lòngkhách hàng thì sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh của công ty

Đặc biệt đối với các sản phẩm dịch vụ thì yếu tố con người là yếu tố vôcùng quan trọng bởi nó còn là yếu tố cấu thành lên chất lượng của dịch vụ đó

Do đó, để phát triển sản phẩm dịch vụ của mình thì đòi hỏi công ty điện toánphải quan tâm tới yếu tố nhân sự trọng công ty mình

1.4.3.2.Yếu tố về tài chính

Là một công ty điện toán đòi hỏi yếu tố về tài chính là rất quan trọng bởiviệc đầu tư ban đầu cho các dịch vụ trực tuyến là khá tốn kém cho các cơ sởvật chất kỹ thuật Nhất là để đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như tăng nănglực cạnh tranh của mình thì đòi hỏi các công ty điện toán phải nâng cao côngnghệ và phát triển cơ sở hạ tầng Ngoài ra, việc đầu tư các chiến lược pháttriểnkênh phân phối rộng rãi, quảng bá sản phẩm cũng đòi hỏi công ty phải cómột nguồn tài chính dồi dào Một công ty có vốn tài chính dồi dào, dễ dàng