Giải pháp triển khai chiến lược thị trường của Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội

Điều này cho thấy, Công Ty Cổ Phần Viễn Thông HàNội muốn tồn tại và phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là triển khai chiếnlược thị trường phù hợp với những biến động của môi tr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN HOÀNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này làtrung thực và không trùng lặp với các đề tài khác Luận văn này là kết quả của sựtham khảo, tìm hiểu và nghiên cứu kế thừa những công trình nghiên cứu khác củatôi Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc Tôixin chịu trách nhiệm về luận văn nghiên cứu này

Học viên

Vũ Thị Ngọc Diệp

MỤC LỤC

3G Third Generation Systems: Các hệ thống thế hệ thứ 3 cho phép

truyền thông đa phương tiện và đang được chuẩn hoá dưới 3GPPCDMA Đa truy cập phân chia theo mã

GPRS Dịch vụ vô tuyến gói chung GSM Hệ thống thông tin di động toàn

cầuGSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu thế hệ thứ hai hay còn gọi là

mạng 2GHanoi

Telecom

Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội

Internet Là sự kết nối của các mạng sử dụng giao thức IP

MobiFone là doanh nghiệp thuộc tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

(VNPT)VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

Vietnamobile Tên thương hiệu mạng mà Hanoi Telecom cùng với đối tác

Hutchison Telecom của mình đang triển khaiWTO Tổ chức thương mại quốc tế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ….10

Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 21

Hình 1.3: Sơ đồ kênh phân phối trung gian 22

Hình 1.4: Sự phát triển của lãnh đạo chiến lược 28

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 35

Bảng 2.2: So sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành 38

Bảng 2.3: Tổng sản phẩm trong nước hàng năm theo giá thực tế 44

Bảng 2.4: Dân số Việt Nam qua các năm và dự báo dân số Việt Nam năm 2016 45

Bảng 2.5: So sánh giá trị của các thẻ nạp của các nhà cung cấp 51

Bảng 2.6: Số lượng các thành phần của kênh 52

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường mở rộng hiện nay là cơ hội thuận lợi cho cácdoanh nghiệp phát triển kinh doanh nhưng bên cạnh đó cũng có không ít nhữngthách thức mà các doanh nghiệp phải trải qua Các doanh nghiệp phải đối đầu với sựcạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền hội nhập quốc tế Vì vậy để tồn tại và pháttriển trong điều kiện này thì bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng

có cho mình những chiến lược phù hợp mà then chốt là chiến lược thị trường

Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hìnhkinh doanh từ khá sớm, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có tínhcạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ Đến nay Việt Nam đã có 8 nhàkhai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom,Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông vàcông nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễnthông không có sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gaygắt và quyết liệt

Đối với Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội thành lập vào năm 2001 là nhàmạng ra đời sau nên dịch vụ viễn thông của Công Ty đã gặp nhiều khó khăn do cácđối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước đều rất lớn mạnh Trong môi trường đó, sựcần thiết phát triển thị trường bền vững là mục tiêu then chốt giúp công ty có chỗđứng trên thị trường hiện nay Điều này cho thấy, Công Ty Cổ Phần Viễn Thông HàNội muốn tồn tại và phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là triển khai chiếnlược thị trường phù hợp với những biến động của môi trường, dựa trên cơ sở nghiêncứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thờitối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăngcường : Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ;Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp

Nhận thức được ý nghĩa này, công ty quyết định xây dựng các mục tiêu ngắn hạn,chuyển đổi cơ cấu bộ máy và phân bổ lại nguồn lực để triển khai chiến lược thịtrường một cách hiệu quả, chú trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễnthông mới có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảođảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảysinh từ nội dung bản chiến lược và thực tế triển khai chiến lược thị trường cũng nhưnhững phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá,điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của việc triển khai chiến lược Vìvậy tôi lựa chọn đề tài: “Giải pháp triển khai chiến lược thị trường của Công Ty CổPhần Viễn Thông Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Triển khai chiến lược thị trường có hiệu quả là điều mà rất nhiều công ty muốnhướng tới Thị trường của công ty được mở rộng đồng nghĩa với việc tăng khả năngtiêu thụ hàng hóa của công ty, tăng doanh số, thực hiện được các mục tiêu của công

ty Vì vậy, triển khai chiến lược thị trường là đề tài nóng để làm vấn đề nghiên cứu

Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề này như:

Đề tài: “Phát triển chiến lược thị trường xuất khẩu các sản phẩm nội thất củacác Doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh phía Bắc”, học viên Đỗ Thị Thúy Màu, Luậnvăn Thạc sỹ 2011, Đại học Thương Mại

Đề tài trình bày về một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, phát triển chiếnlược thị trường xuất khẩu sản phẩm nội thất của các doanh nghiệp Nghiên cứu vàphân tích thực trạng phát triển chiến lược thị trường xuất khẩu sản phẩm nội thấtcủa các doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh phía Bắc, từ đó đưa ra một số giải phápphát triển chiến lược thị trường xuất khẩu các sản phẩm nội thất của các doanhnghiệp trên địa bàn các tỉnh phía Bắc

Đề tài: “Một số giải pháp phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty cổphần dược phẩm Trung ương 2”, học viên Nguyễn Thị Phương Thảo, Luận văn thạc

sỹ năm 2006, Đại học Thương mại

Đề tài trình bày những vấn đề lý luận về thị trường, phát triển thị trường tiêuthụ sản phẩm của công ty Phân tích thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ sảnphẩm ở Công ty cổ phần dược phẩm Trung ương 2 Một số giải pháp để phát triểnthị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đó.

Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụhàng hóa quốc tế của Tổng công ty hàng không Việt Nam trong xu thế hội nhậpkinh tế quốc tế”, học viên Lưu Minh Việt, Luận văn Thạc sĩ năm 2005, Đại họcThương mại

Đề tài này trình bày một số vấn đề lý luận cơ bản về thị trường, phát triển thịtrường, chiến lược phát triển thị trường dịch vụ hàng hóa quốc tế Nghiên cứu vàphân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường dịch vụ hàng hóa quốc tế củaTổng công ty hàng không Việt Nam Đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chiếnlược phát triển thị trường dịch vụ hàng hóa quốc tế của Tổng công ty hàng khôngViệt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

Một số công trình là bài báo khoa học như:

Bài báo: “Cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt Nam: Hiện trạng, cơ hội,thách thức và khuyến nghị” của tác giả Phan Tú Anh được đăng trên Tạp chí Thôngtin – Lý luận và Khoa học Công nghệ của Bộ Thông tin và Truyền thông, kỳ 1(4/2013), tr.42-49

Bài báo: “Kinh doanh thiết bị đầu cuối viễn thông, di động và những tháchthức đối với các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông Việt Nam” của tácgiả Phan Tú Anh được đăng trên Tạp chí Thông tin – Lý luận và Khoa học Côngnghệ của Bộ Thông tin và Truyền thông, kỳ 1 (3/2013), tr.50-55

Những công trình nghiên cứu nêu trên đã giúp cho tác giả kế thừa được những

ký luận cơ bản về chiến lược thị trường, các nội dung triển khai chiến lược thịtrường và bức tranh toàn cảnh về thị trường viễn thông của Việt Nam Tuy nhiên đểtriển khai chiến lược thị trường viễn thông đạt được hiệu quả vẫn là một vấn đề cầnđược nghiên cứu và khai thác sâu hơn

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Mục tiêu: Đưa ra được những giải pháp để hoàn thiện việc triển khai triến lược thịtrường của Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020

- Nhiệm vụ:

• Hệ thống hoá lý luận về triển khai chiến lược thị trường của công ty kinhdoanh và tìm hiểu các hình thức đặc thù của chiến lược thị trường sản phẩmviễn thông di động

• Thực trạng triển khai chiến lược thị trường của Công Ty Cổ Phần ViễnThông Hà Nội Từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân củanhững hạn chế đó trong triển khai chiến lược thị trường của Công ty

• Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường Công Ty Cổ Phần ViễnThông Hà Nội giai đoạn đến 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Lý luận và thực tiễn việc triển khai chiến lược thị trường củadoanh nghiệp dịch vụ viễn thông nói chung và Công ty cổ Viễn Thông Hà Nội nóiriêng

- Phạm vi nghiên cứu:

• Nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung cơ bản và các yếu tố ảnhhưởng đến triển khai chiến lược thị trường của Công Ty Cổ Phần Viễn Thông

Hà Nội

• Không gian: Nghiên cứu tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội

Nghiên cứu trên thị trường Việt Nam

• Thời gian: Khảo sát từ năm 2012 đến 2016 năm, đề xuất giải pháp đến năm2020

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

 Phương pháp thu thập dữ liệu.

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua

nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp

Nguồn thông tin bên ngoài được thu từ nhiều nguồn khác nhau như: sách,báo, tạp chí, tìm kiếm trên mạng Internet, các chính sách, qui định liên quan tới dịch

vụ viễn thông di động

Nguồn thông tin nội bộ: Báo cáo tài chính của công ty qua các năm để lấy sốliệu thực tế từ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, hồ sơ quản lý của công ty,quản lý đơn hàng, báo cáo của các phòng ban.

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Đề tài nghiên cứu sử dụng hai

phương pháp để thu thập thông tin sơ cấp gồm: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

và điều tra qua bảng hỏi

Đối tượng phỏng vấn: Các chuyên gia của Công ty cổ phần Viễn Thông HàNội bao gồm: Chủ Tịch Hội đồng quản trị Phạm Ngọc Lãng, Tổng Giám Đốc TrịnhMinh Châu , Phó Tổng Giám Đốc thường trực: Nguyễn Anh Dũng, Tổng điều hànhVietnamobile: Garmon Shaw

Câu hỏi phỏng vấn đều liên quan tới hoạt động triển khai chiến lược thịtrường của công ty Bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp được nêu chi tiết tại Phụ lục

01 của luận văn này

Mục đích của việc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng nêu trên là để khảo sáttầm nhìn và ý tưởng chiến lược của cấp lãnh đạo công ty về chiến lược phát triển thịtrường của công ty

Đối tượng điều tra qua phiếu điều tra trắc nghiệm: Học viên tiến hành điều tra

20 đối tượng Họ là các nhà quản trị của công ty con, Công Ty Liên kết, các trungtâm và phòng ban tham mưu

Kết quả của phương pháp này là 20 phiếu điều tra thu được về thực trạngtriển khai chiến lược thị trường của công ty

Mẫu phiếu điều tra được trình bày kèm theo Phụ lục 02 của luận văn này.Mục đích của việc điều tra này là để xem xét thực trạng và đánh giá khả năngthực hiện chiến lược thị trường của Công ty cổ phần Viễn Thông Hà Nội

 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Thống kê dữ liệu đã thu thập được từ nguồn dữ liệu thứ cấp

và sơ cấp

- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Dữ liệu thu thập được, tiến hành so

sánh, phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả

6 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thị trường để phù hợp vớibiến đổi của thị trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đưa ra chiến lược phù hợp hơn

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Viễn Thông Hà Nội

- Giúp các nhà quản trị hiểu sâu sắc về chiến lược phát triển thị trường và nội dung

cơ bản của nó

7 Cấu trúc của luận văn

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về triển khai chiến lược thị trường của

Doanh Nghiệp

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược thị trường của Công Ty Cổ Phần

Viễn Thông Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thị trường của Công Ty

Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội giai đoạn đến 2020

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chung về thị trường và chiến lược thị trường của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về thị trường và phát triển thị trường của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm thị trường

Thị trường có vai trò rất quan trọng đối với sự ra đời, tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Doanh nghiệp ra đời là để cung ứng cho khách hàng những hàng hóa,

dịch vụ mà họ mong muốn thông qua thị trường Mỗi lĩnh vực và mỗi môn học lại

có góc độ tiếp cận để đưa ra khái niệm thị trường khác nhau

 Theo góc độ tiếp cận kinh tế học cổ điển:

Thị trường được hiểu “Thị trường là nơi diễn ra các quá trình trao đổi muabán, là tổng số và cơ cấu cung – cầu, điều kiện diễn ra tương tác cung – cầu thôngqua mua bán hàng hóa bằng tiền tệ” [6, tr.84]

 Theo góc độ kinh doanh của công ty thương mại:

Thị trường được hiểu là “Tập khách hàng, người cung ứng hiện thực và tiềmnăng có nhu cầu thị trường về những mặt hàng của hàng hóa mà công ty có dự ánkinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập ngườibán, đối thủ cạnh tranh của nó” [6, tr.84]

 Theo quan điểm của người làm Marketing – Philip Kotler

“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu haymong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầuhay mong muốn đó”

Bản chất của thị trường là mối quan hệ giữa người mua và người bán nhằmthỏa mãn các nhu cầu của mình thông qua hoạt động mua bán trao đổi Tuy nhiênthị trường tồn tại mọi lúc mọi nơi, trong mọi lĩnh vực và dưới mọi hình thái

1.1.1.2 Khái niệm phát triển thị trường của doanh nghiệp

Thị trường là nơi diễn ra hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa và dịch vụ Thịtrường hiện có của doanh nghiệp có thể vẫn là chưa đủ để họ thấy thỏa mãn nênviệc tìm kiếm, phát triển thị trường hay mở rộng thị trường luôn là vấn đề mà cácdoanh nghiệp quan tâm đặc biệt trong xu thế kinh tế thị trường hiện nay khi mà sựcạnh tranh ngày càng gay gắt

Phát triển thị trường gồm có 3 cách thức Thứ nhất đó là mở rộng thị trường.Thứ hai đó là cách thức thâm nhập thị trường, là cách doanh nghiệp triển khai chiến

lược bằng những kế hoạch và giai pháp Marketing mạnh mẽ hơn trên thị trườnghiện tại để tăng mức tiêu thụ, tăng thị phần ở thị trường hiện tại Thứ ba, cách thứcphát triển sản phẩm, mặt hàng kinh doanh mới trên thị trường hiện tại để tăng thêmsức mua và tăng lượng tiêu thụ hàng hóa.

1.1.2 Khái niệm chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh

nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp

 Khái niệm chiến lược:

Chiến lược thị trường là thuật ngữ được ra đời từ thập kỉ 60 của thế kỉ XX khi

mà chiến lược được ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh và được xem xét theo haicách là theo cách tiếp cận truyền thống và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thểdài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Năm 1962, nhà kinh tếhọc Alfred Chandler, trường Đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng mộtchuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện cácmục tiêu này” Đến những năm 1980, James B.Quin đã đưa ra định nghĩa có tínhkhái quát hơn: “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chínhyếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặtchẽ” Sau đó, Johnson và Scholes ( 1999 ) đưa ra định nghĩa chiến lược: “Chiếnlược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnhtranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trườngthay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liênquan”

Theo quan điểm hiện đại, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theocách mới: Chiến lược thị trường là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản

và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu củamình Đây là quan điểm của Kenneth Andrews Quan điểm của Brace Henderson,nhà sáng lập ra Tập đoàn tư vấn Boston đã đưa ra khái niệm: “Chiến lược là sự tìm

kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranhcủa tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợithế cạnh tranh của bạn” Michael Porter cũng tán đồng với quan điểm này và đưa raquan điểm: “Chiến lược thị trường hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơngiản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập

vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty”

Chiến lược là một thuật ngữ đang ngày càng được sử dụng khá phổ biến trongmọi lĩnh vực Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quantrong thực tiễn quản trị của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Ngàynay, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàngđầu trong các doanh nghiệp

 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Căn cứ vào cấp quản lý chiến lược trong doanh nghiệp có ba cấp chiến lược:chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chứcnăng

- Chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là chiến lược do Hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược doanh nghiệpliên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kìvọng của cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn,các định hướng phát triển của doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp trả lời câuhỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc nhữngngành kinh doanh nào?”

- Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật

“tactical” hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh

có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường ( hoặc đoạn thị trường cụ thể).Chiến lược thị trường phải chỉ ra cách thức trong ngành kinh doanh khác nhau, xác

đinh vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệuquả

- Chiến lược cấp chức năng:

Liên quan tới từng bộ phận chức năng ( sản xuất R&D, tài chính, hệ thốngthông tin ) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện đượcphương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU)trong doanh nghiệp

1.1.2.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

- Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Hình 1.1: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

và phân tích

Tiến hành nghiên cứu

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, Giáo trình

“Quản trị chiến lược”, Đại Học Thương Mại, Hà Nội 2015

Quá trình quản trị chiến lược chia làm 3 giai đoạn: Hoạch định, thực thi vàkiểm tra đánh giá chiến lược

 Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiệnđiều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/ thách thức, điểm mạnh /điểm yếu bênngoài và bên trong doanh nghiệp đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiếnlược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cáchthức hợp lý Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiêncứu, hòa hợp trực giác, phân tích và đưa ra quyết định

 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược đượcthực hiện và đạt được mục tiêu định trước như kế hoạch đã đề ra

Triển khai chiến lược được hiểu là một quá trình chứ không phải là một sựkiện Nó diễn ra thông qua hiệu ứng tổng hợp của rất nhiều các quyết định quản trị

và rất nhiều hoạt động gia tăng của các nhóm công tác và từng cá nhân đan chéotrong doanh nghiệp Ba hoạt động cơ bản của triển khai chiến lược là: thiết lập cácmục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối lại nguồn tài nguyên Việctriển khai chiến lược bao gồm: phát triển ngân quỹ hỗ trợ cho chiến lược, cáctrương trình, môi trường, văn hóa và đòng thời liên kết thúc đẩy các nhân viên vớicác hệ thống ban thưởng gắn với thành tích hoàn thành

 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược:

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lượcbao gồm 3 hoạt động chính: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiệntại, đo lường thành tích, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giáchiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương

Tiến hành các hoạt động điều chỉnh

Đo lường kết quả thực hiện

Xem xét lại các nhân tố bên trong

và bên ngoài

lai Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh đồng thời luôn có sự thayđổi trong các yếu tố môi trường Do đó nếu doanh nghiệp luôn thỏa mãn khôngđánh giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ bị trả giá bằng những thất bại.Trong thực tế việc triển khai chiến lược là giai đoạn khó khăn nhất Đây là giaiđoạn biến các ý đồ chiến lược trở thành hiện thực, đòi hỏi sự điều hành, chỉ đạo sátsao mới đảm bảo được thành công của một chiến lược.

1.1.3 Khái niệm và vai trò của chiến lược thị trường của Doanh Nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường bao gồm những mục tiêu thị trường phải đạt tới trongdài hạn Nó là một kế hoạch hoặc một sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sựphát triển thị trường và tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời lựachọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu đểthực hiện được những mục tiêu đó

1.1.3.2 Phân loại chiến lược thị trường

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thờithông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại Chiến lược này có thể được

sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác.Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảngcáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến thương mại, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ côngchúng…

 Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện tại vào các khu thị trường mới.Trong nhiều ngành hàng doanh nghiệp sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thếcạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tìm kiếm, gia tăng doanh số bán ra thông qua cải tiến hoặc biếnđổi các sản phẩm, dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng để duytrì sự khác biệt hóa hoặc kéo dài chu kì sống của sản phẩm, đồng thời gia tăng thịphần Phát triển sản phẩm cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cáchphát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của công ty.

 Chiến lược đầu tư

Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại nguồn lực- phải đầu tư để đạtđược lợi thế cạnh tranh Trong việc quyết định đầu tư công ty phải đánh giá lãi suấttiềm năng từ đầu tư vào chiến lược cạnh tranh nói chung qua đó xác định chiến lượccạnh tranh lựa chọn có lợi hay không để quyết định theo đuổi và đảm bảo khả năngsinh lời Hai yếu tố có tính chất quyết định trong việc lựa chọn chiến lược đầu tư là:

Vị thế công ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kì sống của ngành

 Liên minh chiến lược

Trong kinh doanh hiện đại các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan

hệ hợp tác và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hóa

về vốn, tri thức và công nghệ… và hạn chế các rủi ro Chiến lược này thường đượcthể hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có sự thay thế cho sự liên kết theochiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau củaquá trình tạo ra giá trị

1.1.3.3 Vai trò chiến lược thị trường

Vai trò của chiến lược thị trường đối với doanh nghiệp được thể hiện ở nhữngkhía cạnh sau:

- Chiến lược thị trường đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanhnghiệp, sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng, không có luận cứvững chắc sẽ làm cho định hướng thị trường của doanh nghiệp mất phương hướng

- Chiến lược thị trường giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội phát triểnthị trường đồng thời có biện pháp đối phó với những nguy cơ, mối de dọa trênthương trường

- Chiến lược thị trường giúp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vịthế của doanh nghiệp, đàm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững.

- Chiến lược thị trường tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cácquyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, tạo ra cơ hội vững chắc cho cáchoạt động nghiên cứu, triển khai, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường

1.2 Nội dung cơ bản triển khai chiến lược thị trường của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và thực chất triển khai chiến lược thị trường

1.2.1.1 Khái niệm

Triển khai là quá trình biến các kế hoạch thành những hành động cụ thể vàđảm bảo chắc chắn những nhiệm vụ đó được thực hiện theo cách đảm bảo đạt đượccác mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch

Triển khai chiến lược thị trường là quá trình doanh nghiệp tiến hành các hoạtđộng dựa trên các chiến lược thị trường cụ thể mà doanh nghiệp đã đề ra đồng thờiđảm bảo cho việc thực hiện các chiến lược đó được thực hiện theo đúng kế hoạch

1.2.1.2 Thực chất triển khai chiến lược thị trường

Thực chất triển khai chiến lược thị trường là sự phối hợp của 7 yếu tố trong

mô hình 7S McKinsey Hiệu quả triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào sựquan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố nàydưới góc độ hệ thống

Dưới đây là 7 nhân tố riêng biệt nhưng lại liên kết chặt chẽ với nhau ảnhhưởng tới triển khai chiến lược:

- Chiến lược: Sau khi xác định được mục tiêu chiến lược của công ty, bám sátvào mục tiêu đưa ra các chính sách có định hướng theo một kế hoạch nhất định hoặclàm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh

- Cấu trúc: Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty, các phòng ban liên kết vớinhau để hoạt động một cách chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phậntrong doanh nghiệp

- Hệ thống: Các quá trình đều đặn cũng như các dòng thông tin chính thức vàkhông chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược Việc truyền đạt những thông tin

chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ, qua đó sẽgia tăng kết quả và động lực

- Văn hóa doanh nghiệp: Là những giá trị chuẩn mực và chủ đạo được hìnhthành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững của doanhnghiệp

- Nhân viên: Các hoạt động liên quan đến nhân lực: như trình độ nhân lực, quátrình phát triển, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ quản lý, gắn kếtnhân viên mới Sự phối hợp khả năng của mỗi cá nhân sẽ mang lại kết quả chungcho doanh nghiệp

- Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức, năng lựccủa nhân viên Đó là những kĩ năng then chốt và đặc điểm khác biệt để nâng tầm vịtrí doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

- Mục tiêu cao cả: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu.Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

Khung 7S được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình triểnkhai các nhiệm vụ chiến lược Khung 7S cho phép hiểu biết các nhân tố này để phântích tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý

1.2.2 Phân định nội dung cơ bản của triển khai chiến lược thị trường

1.2.2.1 Nhận dạng tình thế thị trường và mục tiêu, nội dung chiến lược thị trường hiện tại

của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanhnghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

a) Nhận dạng tình thế thị trường hiện tại

Nghiên cứu và phân tích thị trường là khâu đầu tiên của bất kỳ một kế hoạch,chiến lược nào Việc nghiên cứu và phân tích thị trường giúp doanh nghiệp mô tảđược những nét đặc trưng của tình thế mà doanh nghiệp phải đối mặt, từ đó để đưa

ra những bước điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình thế hiện tại của thị trường,các thông số đo lường tình thế thị trường

- Tình thế thị trường hiện tại

Các dữ liệu về tình thế thị trường là tập trung vào tổng dung lượng thị trường,quy mô thị trường, cơ cấu thị trường của doanh nghiệp Quy cách và động thái thịtrường (tính cho đơn vị sản phẩm và trị giá) được tập hợp cho một vài năm đã quacho toàn bộ thị trường và các phân đoạn thị trường; các lượng định nhu cầu thịtrường của doanh nghiệp; các báo cáo khuynh hướng hành vi mua của khách hàng

- Tình thế sản phẩm hoặc dịch vụ

Thị trường tiêu thụ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn đánh giá lại các đặcđiểm, tính chất của sản phẩm hiện tại để có thể thay đổi hay nghiên cứu những sảnphẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường từ đó giúp doanh nghiệp có thể đưa rađược những quyết định đúng đắn Phân tích tình thế sản phẩm hiện tại thông qua dữliệu về doanh số, giá bán, chi phí cận biên, thu nhập ròng phân định cho mỗi nhãnhiệu trong mặt hàng và tập hợp cho một vài năm qua

- Tình thế cạnh tranh thị trường

Doanh nghiệp cần chỉ rõ đối thủ cạnh tranh chính và mô tả được mục tiêu,quy mô, thị phần, chất lượng mặt hàng và ý đồ chiến lược của đối thủ Thị trườngcạnh tranh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu để có những phảnứng kịp thời, có những kế hoạch, chiến lược phù hợp để giành lợi thế trước các đốithủ cạnh tranh trên thị trường

- Tình thế phân phối – bán hàng: được thể hiện qua số lượng tổng cộng được bán qua các kênh phân phối khác nhau và những thay đổi trong kênh

- Tình thế môi trường vĩ mô: được mô tả thông qua tìm hiểu xu thế môi trườngtổng thể về yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ, văn hóa và xãhội

b) Thực trạng mục tiêu, nội dung chiến lược thị trường hiện tại của doanh nghiệp

 Mục tiêu chiến lược của thị trường hiện tại

Mục tiêu xâm nhập thị trường mới: Xâm nhập thị trường mới có rất nhiều lợi

ích vốn có, tạo ra khả năng lợi nhuận lớn Những lợi ích đó là: sự sẵn có của khoa

học công nghệ mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn cho các nhàcung cấp và khách hàng, khả năng mời chào với mức giá thấp…

Mục tiêu phát triển sản phẩm dịch vụ mới: Khi công ty có thể phát triển một

dòng sản phẩm mới có thể làm nản chí các nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh vớinhững đối thủ chọn khe hở thị trường đơn lẻ

Mục tiêu đổi mới sản phẩm: trong quá trình thực hiện triển khai chiến lược thị

trường doanh nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới trên đoạn thị trường hiện tại hoặctrên đoạn thị trường mới

Mục tiêu đổi mới thị trường: doanh nghiệp tìm các thị trường mới cho sản

phẩm hiện hữu hoặc thị trường hiện hữu cho sản phẩm mới Các mục tiêu này sẽđảm bảo được tính khả thi cho việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường củadoanh nghiệp

 Các loại chiến lược thị trường hiện tại

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược được áp dụng để tìm cách tăng

trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại Với chiến lược này, doanh nghiệpphải tập trung toàn bộ nội lực vào các sản phẩm hiện tại để tăng mức tiêu thụ của thịtrường hiện tại

- Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược mà doanh nghiệp đưa hàng hóa

hiện có của mình vào các thị trường mới để tăng lượng tiêu thụ Doanh nghiệp cầntập trung vào công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện ra thị trường mới cho sảnphẩm hiện tại Từ đó đẩy mạnh việc xâm nhập vào thị trường mới thông qua các nỗlực marketing lựa chọn đoạn thị trường tiềm năng để tiến hành quảng bá, giới thiệu

và thu hút khách hàng

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là việc tạo ra sản phẩm mới

hay cải tiến sản phẩm cũ để bán chúng trên thị trường hiện tại nhằm tăng sức mua

và tăng lượng tiêu thụ sản phẩm

1.2.2.2 Xác định mục tiêu ngắn hạn triển khai chiến lược thi trường

 Mục tiêu triển khai chiến lược thị trường

- Tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc giakhác để gia tăng doanh số và lợi nhuận

- Tìm kiếm khách hàng mục tiêu bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm khách hàngmục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tình và chuyên nghiệp

- Khuyến mại , ưu đãi giá để kích cầu thị trường

 Mục tiêu phát triển theo chiều sâu thị trường.

- Xúc tiến và mở rộng bán hàng với khách hàng hiện tại với sản phẩm cũ, bảo vệ thịphần hiện có của mình; Không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có

- Lựa chọn ngách thị trường tốt nhất trong thị trường hiện tại với sản phẩm hiện có từ

đó tập trung toàn lực tiếp cận nhóm khách hàng này để nâng cao thị phần

- Nghiên cứu tạo sản phẩm mới cho thị trường cũ

- Xây dựng các trung gian bán hàng này là hệ thống của mình Thông qua việc này,doanh nghiệp có thể đồng nhất được chất lượng sản phẩm khi đến tay người tiêudùng đồng thời có thể tiết kiệm chi phí do không phải chi trả một phần lợi nhuậncho hệ thống phân phối trung gian

1.2.2.3 Xây dựng và triển khai các chính sách với các công cụ triển khai chiến lược

Sản phẩm dịch vụ được xem xét dưới hai mức độ là dịch vụ cốt lõi và dịch vụ

bổ sung Các nhà quản trị thường triển khai chiến lược dựa trên một số chính sáchsau:

- Quyết định về dịch vụ sơ đẳng : Công ty cung ứng cho thị trường một cấu trúc dịch

vụ cơ bản , dịch vụ bổ sung đạt đến mức độ nào đó, từ đó chi phối tới lợi ích kháchhàng nhận được tương ứng với chi phi thanh toán

- Quyết định về dịch vụ tổng thể: Cần xem xét lợi ích tổng thể mà hệ thống dịch vụmang lại đồng thời so sánh nó với lợi ích mà hệ thống dịch vụ của các hãng cạnhtranh mang lại

- Quyết định đa dạng hóa về dịch vụ để thỏa mãn nhiều yêu cầu của khách hàng

- Các quyết định liên quan đến quản lý cung cấp dịch vụ cho khách hàng

- Quyết định về phát triển dịch vụ cung ứng cơ bản và hỗ trợ

- Quyết định về mức độ phát triển cung ứng dịch vụ tăng thêm làm tăng lợi ích chokhách hàng sử dụng dịch vụ cơ bản ở mức độ nhất định

b) Chính sách giá

Giá có vai trò là công cụ chiến lược quan trọng Marketting hỗn hợp dịch vụ,

nó quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời quyết định mức giá trị củadịch vụ sơ đẳng mà khách hàng nhận được, tạo dựng hình ảnh và định vị dịch vụ.Thông tin về giá luôn giữ vai trò quan trọng trong việc đề xuất các quyết định kinhdoanh

Căn cứ để ra quyết định: Để thực hiện đinh giá có hiệu quả doanh nghiệp phảiquyết định các vấn đề có liên quan như: vị trí dịch vụ trên thị trường, chu kì dịch

vụ, độ co giãn cung cầu, khả năng cung ứng dịch vụ, các yếu tố cấu thành chi phí,khả năng cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp

Một số phương pháp định giá áp dụng hiện nay: Nhu cầu, chi phí, giá và chiphí của các hãng cạnh tranh cùng những nhân tố liên quan khác là những căn cứ củaviệc cân nhắc, xem xét trong việc định giá qua đó lựa chọn phương pháp định giáphù hợp, chúng ta có thể tham khảo một số phương pháp sau:

Định giá trọn gói dịch vụ: đó là tận dụng chi phí cố định, tăng hiệu quả của

chi phí đầu tư nên hoạt động nhiều loại dịch vụ kết hợp, các dịch vụ có thể san sẻchi phí chung cho nhau Dịch vụ tác động lẫn nhau trong cung ứng và tiêu dùng phổbiến là dịch vụ trọn gói

Định giá kiểm soát nhu cầu: để thực hiện phương pháp định giá này các hãng

dịch vụ đứng trước rất nhiều vấn đề: như quản lý nguồn lực, kĩ năng dịch vụ, trình

độ quản lý… Nhu cầu dịch vụ rất khó dự đoán và thường thay đổi đột ngột

Định giá bằng chi phí cộng thêm: Giá của sản phẩm được tính theo chi phí

biến đổi Định giá bán theo chi phí biến đổi giúp cho nhà quản trị đưa ra những mứcgiá, phạm vị linh hoạt hơn nhưng vẫn đảm bảo tính bí mật của thông tin cạnh tranhc) Chính sách kênh phân phối

Phân phối là cách thức dịch chuyển hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp tớingười tiêu dùng Phân phối cho phép lựa chọn cách thức cung cấp sản phẩm dịch vụđến người tiêu dùng và lựa chọn cách thức phân phối hợp lý nhất

Phân phối có vai trò là cầu nối cho cung cầu gặp nhau (đưa sản phẩm tớingười tiêu dùng và phản ánh nhu cầu của người tiêu dùng

 Các loại kênh phân phối trong dịch vụ

- Tùy theo chiến lược mà công ty quyết định sử dụng kênh phân phối độc quyền haynhiều kênh phân phối, quyết định loại hình kênh phân phối

- Kênh phân phối trực tiếp là kênh thích hợp nhất đối với dịch vụ Kênh trực tiếp cóhai loại là kênh phân phối tại doanh nghiệp và loại kênh phân phối tới tận nhà kháchhàng theo hợp đồng Kênh trực tiếp có ưu điểm quan trọng là tạo thuận lợi xây dựngmối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên giữa người cung ứng và người tiêu dùng

Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

- Kênh gián tiếp: khác với kênh phân phối trực tiếp, kênh này có sự tham gia củatrung gian là các đại lý và môi giới

Hình 1.3: Sơ đồ kênh phân phối trung gian

Trong quá trình thực hiện phân phối có thể ứng dụng kĩ thuật hoặc sự hỗ trợcủa hàng hóa hiện hữu làm cho dịch vụ tới thị trường của khách hàng thuận tiệnhơn Nên chọn hệ thống phân phối đặc quyền, việc xác định đặc quyền gắn liền vớichất lượng dịch vụ

d) Chính sách xúc tiến hỗn hợp

 Quảng cáo:

Là một trong những hoạt động kinh doanh chính trong chính sách giao tiếpkhuếch trương mang tính phổ biến mà các nhà cung cấp dịch vụ sử dụng Chứcnăng quảng cáo trong dịch vụ là xác định thông tin về dịch vụ, phát triển khái niệm

về dịch vụ, nhận thức tốt hơn về dịch vụ và số lượng dịch vụ Do hoạt động khônghiện hữu của dịch vụ đã mang lại nhiều khó khăn cho dịch vụ quảng cáo

 Khuyến mại

Người tiêu dùngDịch vụ tại nhà

Người cung cấp dịch vụ

Ngườicung cấpdịch vụ

Người tiêudùngĐại lý và môi giới

Đại lý cấp 2

Đại lý cấp 1

Khuyến mại là hoạt động của người bán tác động đến lợi ích kinh tế của kháchhàng nhằm kích thích tới khách hàng làm tăng nhanh nhu cầu về dịch vụ tại chỗ tứcthì

Các chương trình khuyến mại chủ yếu tập trung vào 3 đối tượng:

- Khách hàng: Khuyến khích bán hàng tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm dịch vụ của công

ty bằng việc tạo ra nhiều hợi ích phụ thêm

- Lực lượng trung gian: Khuyến khích lực lượng này tham gia phân phối nhiều dịch

vụ hơn, nhất là đối với các dịch vụ mới, bằng các thực hiện chiết khấu chức năngcao hơn, phối hợp với quảng cáo…

- Nhân viên cung ứng: Tăng cường các phần thưởng ( tăng lương, bậc, cho đi dulịch ) giải thưởng cho những người cung ứng giỏi, thúc đẩy họ nâng cao hiệu suấtbán hàng hơn

 Hoạt động quan hệ công chúng

Quan hệ công chúng hay giao tiếp cộng đồng (PR) là việc một cơ quan tổ chứchay doanh nghiệp chủ động quản lý các quan hệ giao tiếp cộng đồng để tạo dựng vàgiữ gìn một hình ảnh tích cực của mình Các hoạt động quan hệ công chúng baogồm các công việc quảng bá thành công, giảm nhẹ ảnh hưởng của thất bại, công bốcác thay đổi và nhiều loại hoạt động khác

e) Chính sách tài chính và đầu tư phát triển cơ sở vật chất kĩ thuật công nghệ

 Chính sách tài chính

Nguồn lực tài chính cần điều chỉnh cho các công tác nghiên cứu thị trường, cáchoạt động khuếch trương, quảng cáo của marketing Chính vì vậy việc phân tích cácbáo cáo tài chính và đánh giá thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu cácnguồn vốn trong doanh nghiệp, thực trạng phân bổ vốn, thực trạng về hiệu quả sửdụng vốn sản xuất-kinh doanh, thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vịthế của doanh nghiệp trên thị trường và dự đoán các báo cáo tài chính trong tươnglai để phân bổ nguồn tài chính hợp lý để phục vụ cho công việc thực hiện chiếnlược

 Chính sách đầu tư phát triển cơ sở vật chất kĩ thuật công nghệ

Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trangthiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn Hầu hết hệ thốngtrang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giácao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độkhấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng Dịch vụ viễn thôngđược tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc đảm bảo chất lượng khaithác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao do đó việc xây dựng và pháttriển cơ sở hạ tầng viễn thông băng rộng hiện đại, an toàn, dung lượng lớn, tốc độcao, vùng phủ dịch vụ rộng trên phạm vi toàn quốc đang là mục tiêu cần phải đạtđược của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông để cung cấp các dịch vụviễn thông băng rộng đa dạng với chất lượng tốt, giá cước hợp lý theo cơ chế thịtrường.

f) Chính sách nhân sự

Trong thực thi chiến lược, chính sách nhân sự thường đề cập đến việc đãi ngộnhân sự, gắn thành tích với lương thưởng, hệ thống thưởng phạt hợp lý, chế độ đàotạo nhân viên phù hợp với chiến lược đã chọn Chế độ khen thưởng hợp lý sẽ giúp

cá nhân gắn bó với các hoạt động của chiến lược và thực thi chiến lược sẽ đạt hiệuquả Việc tăng lương kịp thời, thưởng nhanh chóng, đề bạt đúng người sẽ là chấtxúc tác có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược

1.2.2.4 Xác lập cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược thị trường

Chiến lược được thực hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt độngcủa tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, tức là tuỳ thuộc vào

cơ cấu tổ chức cụ thể Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chức lãnhđạo xác định, tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình

cơ cấu tổ chức khác nhau

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cơ cấu tổ chức thườngđược xem xét dựa trên quan điểm chiến lược

Theo quan điểm chiến lược thì thường có 5 loại hình cơ cấu tổ chức quản lýdoanh nghiệp cơ bản sau:

 Cơ cấu giản đơn

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất Trong cơ cấu này thìcác chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp Hầunhư không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý.

 Cơ cấu chức năng

Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lýnhân sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất tương ứng với các chứcnăng quản lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu cócấu trúc chức năng Ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành cácphòng ban: Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất

 Cơ cấu theo đơn vị

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động, sảnphẩm hoặc thị trường Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấu theolĩnh vực, cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu theo thị trường

 Cơ cấu ma trận

Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chứcnăng lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tậptrung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng, trong cơcấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêulớn, quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung nguồn lực

 Cơ cấu hỗn hợp

Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơ cấu.Người ta mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương phápcùng một lúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra, nhằm cân bằng các lợithế và bất lợi của mỗi phương pháp

1.2.2.5 Phân bổ nguồn lực và xác định ngân sách triển khai chiến lược

a) Phân bổ nguồn lực

Việc phân bổ nguồn lực được tiếp cận thông qua 4 trường hợp:

• Có ít sự thay đổi trong nguồn lực: sẽ phân bổ nguồn lực theo công thức và mặc cả

tự do

• Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng: Có hai cách phân bổ nguồn lực tráingược nhau: (1) Những khu vực ưu tiên có thể được thiết lập từ cấp cao và phân bổ

nguồn lực có thể ép buộc từ cấp cao (2) Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trìnhcạnh tranh tự do.

• Phân bổ nguồn lực trong tình huống ổn định hoặc suy giảm: Sự phân bổ nguồn lựcluôn đòi hỏi phải giảm nguồn lực trong một số khu vực để duy trì hoặc hỗ trợ những

sự phát triển mới

• Phân bổ những nguồn lực dùng chung: Nguồn lực cấp công ty phân bổ dùng chungcho các phòng ban, các bộ phận khác nhau trong công ty Vì vậy chiến lược này phụthuộc và sự hợp tác và hoạt động giữa các bộ phận

Khi không tồn tại sự chia sẻ và dùng chung thì nguồn lực có thể phân bổ theo 3cách sau:

- Phân bổ một cách gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí bù đắp các hoạt độngdùng chung mà các bộ phận phải trả

- Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho một bộ phận nào đó và bộphận này sẽ tính toán kinh phí phải trả cho các bộ phận khác

- Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả phí dịch vụ

b) Xác định ngân sách triển khai chiến lược

Muốn thực hiện được hoạt động triển khai chiến lược công ty cần phải cungcấp một ngân sách nhất định Thông thường có 4 phương pháp xác định ngân sáchcho hoạt động của công ty:

• Phương pháp xác định ngân sách theo tỷ lệ % của doanh số bán: Theo phương phápnày, công ty xây dựng ngân sách triển khai chiến lược bằng một tỷ lệ phần trăm nào

đó của doanh số bán dự kiến

• Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ: Theo phương pháp này, các công tyxây dựng ngân sách triển khai chiến lược trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụcần phải giải quyết

• Phương pháp chi theo khả năng: Theo phương pháp này, công ty xây dựng ngânsách truyền thông theo khả năng tài chính của họ

1.2.2.6 Xây dựng văn hóa và lãnh đạo triển khai chiến lược

a) Xây dựng văn hóa hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược

Thực tế văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa choriêng mình Các nhà nghiên cứu của E H Schein; T.E Deal đưa ra một số đề xuấtđiều chỉnh văn hóa của các doanh nghiệp việt nam để hỗ trợ thực thi chiến lược:

1 Phát huy năng lực con người: Có 3 cấp độ trong việc phát huy nhân tố con người:

- Nâng cao năng lực tiềm tàng của mỗi cá nhân bằng các phương pháp: chia sẻ trithức qua các bản tin nội bộ như diễn dàn, hội thảo chuyên đề của công ty…, Thựchiện các trương trình phát triển nghề nghiệp bao gồm: kiểm tra phẩm chất, kiếnthức, kĩ năng

- Biến năng lực tiềm tàng thành hiện thực thông qua các biện pháp khuyến khích,kích thích sự sáng tạo trong lao động sản xuất

- Tập trung cho các tiềm lực cá nhân vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệpthông qua các biện pháp tổ chức quản lý nhân sự

2 Loại bỏ các vấn đề tranh giành quyền lực của công ty Để loại bỏ vấn đề tranh giànhquyền lực trong công ty, công ty phải bắt đầu phát triển một môi trường làm việc cởi

mở, phát huy tính tập thể Những lời phê bình mang tính chất xây dựng, xử lýnghiêm những hành vi làm mọi người không tin tưởng lẫn nhau

3 Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốtyếu Để tạo dựng được tinh thần tập thể vững mạnh, mọi người trong công ty cầnphải cam kết họ có chung niềm tin được chia sẻ thông qua các giá trị cốt yếu mà tất

cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta tân trọng chính bản thân họ khi phục

vụ cho lợi ích của công ty lẫn cá nhân

4 Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở Nhân viên sẽ chia sẻ thôngtin và kiến thức một cách tự do và thoải mái

5 Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng Hiệu quả công việc sẽ gắn liền vớinhững tiêu chí khen thưởng rõ ràng

6 Tuyển dụng: Tuyển nhân viên gắn với định hướng giá trị của tổ chức Sự lựa chọnkhông chỉ là kiến thức, kĩ năng phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp cần, mà còn phùhợp với định hướng giá trị của doanh nghiệp và người được tuyển chọn

b) Lãnh đạo triển khai chiến lược

Nhà lãnh đạo quan tâm nhiều hơn đến tính hiệu quả, bằng cách vạch ra các chỉthị điều hành và mục tiêu cần đạt được, cùng với đó là cách thức để hoàn thành cácmục tiêu này Lãnh đạo chiến lược là phải sở hữu một tầm nhìn dài hạn, có khả năng

truyền tải phổ biến sâu rộng trong toàn bộ tổ chức, để mỗi thành viên hiểu, tự hào

và toàn tâm toàn ý thực hiện sáng tạo theo đúng định hướng phát triển đã lựa chọn

Hình 1.4: Sự phát triển của lãnh đạo chiến lược

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, Giáo trình

“Quản trị chiến lược”, Đại Học Thương Mại, Hà Nội 2015

Quá trình phát triển một nhà lãnh đạo chiến lược liên quan đến một số khíacạnh quan trọng Thứ nhất đòi hỏi người đó phải hiểu biết sâu sắc về những yếu tốnền tảng của tổ chức Thứ 2 con đường để trở thành một nhà lãnh đạo chiến lượcđược xem như một quá trình xây dựng một kinh tự tháp như Hình 1.3

Phong cách lãnh đạo chiến lược được chia làm 3 phong cách:

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

- Phong cách lãnh đạo dân chủ

- Phong cách lãnh đạo tản quyền

Tuy nhiên trong thực tế nhà quản trị sử dụng nguồn lực ít hay nhiều tùy theomức độ sử dụng ứng dụng vào từng chiến lược của công ty

1.3 Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thị trường của doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố về môi trường , thể chế chính sách phát triển kinh tế xã hội và

thức cho doanh nghiệp bằng nhiều cách khác nhau Có thể xem xét tới các yếu tốchủ đạo như:

Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các ngànhkinh kế Trong những thập kỉ vừa qua, Việt Nam đã tạo được niềm tin cho các nhàđầu tư quốc tế, nhờ đó mà chúng ta đã thu hút được lượng vốn FDI rất lớn đầu tưvào những lĩnh vực cơ bản Đây chính là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệpgiảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình

Vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai trò quan trọngquyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia Với định hướng hộinhập kinh tế thế giới, chính phủ đã ban hành các chính sách hỗ trợ nhằm tạo điềukiện cho nhiều ngành sản xuất trong nước và mở rộng thương mại quốc tế

Hệ thống luật và hệ thống toà án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia Mức

độ hoàn thiện chặt chẽ của hành lang pháp lý này có thể tạo nên nhiều cơ hội hoặcthách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp cần nghiên cứu cácquan điểm, các chính sách, chủ trương hoặc chính sách pháp luật mới và ảnh hưởngcủa các chính sách này tới ngành và hoạt động kinh doanh của mình

1.3.1.2 Chính sách phát triển kinh tế xã hội

Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa; bảo đảm

ổn định kinh tế vĩ mô; huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực

- Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường đồng bộ và hiện đại là tiền đề quan trọng thúcđẩy quá trình cơ cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng, ổn định kinh

tế vĩ mô

- Tiếp tục đổi mới việc xây dựng và thực thi luật pháp bảo đảm cạnh tranh bình đẳng,minh bạch giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế Ðổi mới công tácquy hoạch, kế hoạch và điều hành phát triển kinh tế theo cơ chế thị trường, đồngthời thực hiện tốt chính sách xã hội Thực hiện hệ thống cơ chế và chính sách phùhợp, đặc biệt là cơ chế, chính sách tài chính, tiền tệ nhằm nâng cao chất lượng tăngtrưởng, bảo đảm sự phát triển an toàn, lành mạnh của nền kinh tế

- Tiếp tục hoàn thiện chính sách và hệ thống thuế, cơ chế quản lý giá, pháp luật vềcạnh tranh và kiểm soát độc quyền trong kinh doanh, bảo vệ người tiêu dùng, cácchính sách về thu nhập, tiền lương, tiền công Tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sáchtài chính đối với doanh nghiệp nhà nước

- Tạo lập đồng bộ và vận hành thông suốt các loại thị trường Phát triển thị trườnghàng hóa, dịch vụ theo hướng tự do hóa thương mại và đầu tư Phát triển thị trườngtài chính với cơ cấu hoàn chỉnh, quy mô tăng nhanh, phạm vi hoạt động mở rộng,vận hành an toàn, được quản lý và giám sát hiệu quả Phát triển thị trường lao động,khuyến khích các hình thức giao dịch việc làm Phát triển nhanh thị trường khoahọc, công nghệ; khuyến khích, hỗ trợ các hoạt động khoa học và công nghệ theo cơchế thị trường

1.3.1.3 Chính sách phát triển ngành, lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Chính sách mở cửa thị trường: đây là một chính sách hết sức quan trọng Hầuhết những nước thành viên thuộc các tổ chức này đều đi theo nền kinh tế thị trườngcạnh tranh ở mức độ cao Các công ty, doanh nghiệp của họ rất có kinh nghiệm hoạtđộng trong môi trường cạnh tranh Chúng ta cần phải chủ động phát triển các nguồnlực đặc biệt là nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể hội nhậpthành công với nền kinh tế khu vực cũng như thế giới

- Tôn trọng quyền tự do kinh doanh và bảo đảm bình đẳng giữa các thành phần kinh

tế Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhànước, nhất là các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty; đẩy mạnh cổ phần hóa doanhnghiệp nhà nước Tạo điều kiện thuận lợi để kinh tế tập thể phát triển đa dạng, mởrộng quy mô; có cơ chế, chính sách hợp lý trợ giúp các tổ chức kinh tế hợp tác đàotạo, bồi dưỡng cán bộ, mở rộng thị trường, ứng dụng công nghệ mới, tiếp cận vốn.Thu hút đầu tư nước ngoài có công nghệ hiện đại, thân thiện môi trường và tăngcường sự liên kết với các doanh nghiệp trong nước

- Hỗ trợ phát triển mạnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ Tạo điều kiện để hình thànhcác doanh nghiệp lớn, có sức cạnh tranh trên thị trường Phát triển doanh nhân về số

lượng và năng lực quản lý, có đạo đức và trách nhiệm xã hội Tăng cường sự gắn bómật thiết giữa người lao động và người sử dụng lao động.

1.3.2 Các yếu tố môi trường cạnh tranh ngành kinh doanh

Các yếu tố môi trường cạnh tranh ngành có ảnh hưởng trực tiếp tới nội dungcủa triển khai chiến lược thị trường đó là:

Khách hàng: khách hàng là mục tiêu phục vụ của doanh nghiệp, doanh

nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàngthông qua thị trường Triển khai lược thị trường được xây dựng là dựa trên việcphân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường thì doanh nghiệp mới có thể đưa rachiến lược để triển khai thị trường Sự lựa chọn sản phẩm dịch vụ của khách hàng

sẽ đánh giá ưu thế của sản phẩm và quyết định sự tồn tại, phát triển của doanhnghiệp

Nhà cung cấp: Thế lực nhà cung cấp tăng lên khi: Các công ty trong ngành

chịu chi phí cao khi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác; Đầu vào cần thiếtđang khan hiếm (tạo cho nhà cung cấp khả năng thiết lập giá) Một nhà cung cấp cósản phẩm đầu vào khác biệt hoá có thể làm tăng chất lượng hay hoạt động của sảnphẩm người bán hoặc trở thành một phần quan trọng trong quá trình sản xuất củangười bán Thế lực thương lượng của nhà cung cấp yếu đi khi: Sản phẩm cung cấpđược nhiều nhà cung cấp bán tại mức giá của thị trường; Một đợt xuất hiện nhiềunhà cung cấp; Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp, Các đầu vào thay thế tốt cósẵn hay xuất hiện mới

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh

nghiệp đang cạnh tranh với doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh Nhận diện,phân loại và đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại trên thị trường sẽ giúp doanhnghiệp biết được vị thế của mình trên thị trường, nhận ra các điểm mạnh, điểm yếucủa đối thủ cạnh tranh và biết cả được mục đích, chiến lược hiện tại của doanhnghiệp đó Từ đó, doanh nghiệp đánh giá được vị thế của mình trên thị trường và cóthể đưa ra lựa chọn chiến lược triển khai thị trường phù hợp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnhtranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Sự xuất hiện các đối thủ gianhập càng nhiều thị trường càng bị chia nhỏ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.Môi trường cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng chiến lĩnh thị trường càng khókhăn, do đó việc điều chỉnh và lựa chọn chiến lược triển khai thị trường phù hợp vớitình thế hiện tại mới có thể đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tươnglai

Yếu tố về sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể

thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Để nhận dạng được sự có mặt của sảnphẩm thay thế các doanh nghiệp hiện tại phải phân tích và theo dõi thường xuyên sựphát triển khoa học công nghệ có ảnh hưởng tới tiến bộ khoa học công nghệ và đổimới sản phẩm Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn khi: Sản phẩm thay thếtốt có sẵn hoặc các sản phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá;Hàng thay thế có chức năng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Áp lực cạnh tranh

từ sản phẩm thay thế yếu khi: Sản phẩm thay thế tốt không sẵn hoặc không tồn tại;Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tương ứng với chất lượng; Người tiêu dùngcuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang sản phẩm thay thế

1.3.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp

a) Về công tác marketing

Hiện tại, maketing vốn là một thế mạnh của Hanoi Telecom, công ty cómột đội ngũ nhân viên maketing hùng hậu, hệ thống kênh phân phối cùng đại lýchăm sóc khách hàng ở khắp nơi góp phần không nhỏ làm nên thương hiệuVietnamobile vững mạnh Với hàng loạt các nhân viên chăm sóc khách hàng làlao động trẻ, có trình độ cao, năng động và tâm huyết với nghề cùng với hàngloại các cơ sở chăm sóc khách hàng và hệ thống kênh phân phối là cơ sở quantrọng để Hanoi Telecom triển khai các chiến lược kinh doanh vào thực tiễn

b) Về công tác tài chính kế toán

Hanoi Telecom là đơn vị có sự hậu thuẫn mạnh mẽ về nguồn lực tàichính từ cong ty Hutchison Hongkong Nguồn lực tài chính mà công ty huyđộng luôn đảm bảo độ an toàn về nguồn vốn và đảm bảo khả năng thanh khoảnkhi có nhu cầu cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty.

Về nghiên cứu và phát triểnHanoi Telecom luôn coi trọng hoạt độngnghiên cứu và phát triển, với đội ngũ nhân viên hùng hậu của mình luôn đảm bảocho công ty nắm bắt được nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng và từ đónghiên cứu sáng tạo ra các dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng Cóthể nói với triết lý kinh doanh là liên tục đổi mới, sáng tạo và luôn quan tâm lắngnghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm dịch

vụ ngày càng hoàn hảo, Hanoi Telecom luôn tạo ra những bất ngờ cho khách hàngkhi mà họ vẫn chưa cảm nhận rõ được những mong muốn tương lai của mình

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA

CÔNG TY 2.1 Giới thiệu khái quát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của công ty Cổ Phần viễn thông Hà Nội

2.1.1 Giới thiệu khái quát Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Hà Nội

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành phát triển

Thành lập năm 2001, giấy phép đầu tư số 0103000334 do Sở kế hoạch và đầu

tư thành phố Hà Nội cấp, Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội là một trong nhữngcông ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tếbao gồm dịch vụ internet, dịch vụ dữ liệu băng thông rộng, VoIP, thiết lập mạng,cung cấp các dịch vụ viễn thông cho công cộng

Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội được thành lập từ Công ty Điện tử Hà Nội(thuộc Thành Phố Hà Nội) và Liên Hiệp khoa học sản xuất công nghệ cao Viễnthông tin học HTI (thuộc Viện khoa học Việt nam) Vietnamobile là tên thương hiệumạng GSM mà Công ty cùng với đối tác Hutchison Telecom của mình đang triểnkhai

 Lịch sử phát triển:

- 2001-2003: Thành lập Công ty và Cung cấp dịch vụ Internet

Được cấp phép cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài trong nước và quốc tế

sử dụng giao thức IP

- 2004: Nhận giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông diđộng mặt đất

Nhận giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ cố định nội hạt

Chính thức cung cấp dịch vụ VoIP ra thị trường

- 2005: Nhận giấy phép đầu tư cho phép Hanoi Telecom cùng với HutchisonTelecom xây dựng, phát triển kinh doanh mạng viễn thông di động mặt đấtcông nghệ CDMA với tổng vốn đầu tư lớn nhất Việt Nam là 700 triệu USD

Ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với Hutchison Telecom

- 2007-2008: Chính thức cung cấp dịch vụ di động HT Mobile, Chuyển đổicông nghệ dịch vụ di động từ CDMA sang GSM

- 2009-2011: Chính thức khai trương mạng di động GSM VietnamobileTrúng tuyển giấy phép 3G để cung cấp dịch vụ 3G tại thị trường Việt Nam Thành lập CN HTC tại Đà Nẵng, khánh thành dịch vụ 3G

- 2016: Chuyển đổi mô hình Mạng di động Vietnamobile sang Công ty cổphần Viễn thông Vietnamobile

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy

- Thiết lập mạng, cung cấp các dịch vụ viễn thông cho công cộng

- Tư vấn và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực viễn thông và CNTT

- Đào tạo công nghệ thông tin, viễn thông và tin học

b) Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:

- Tổ chức sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ viễnthông

- Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu

Nhiệm vụ quản lý:

- Xây dựng áp dụng các định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương trên đơn

vị sản phẩm trong khuôn khổ các định mức, đơn giá theo quy định của NhàNước

- Xây dựng quy chế tiền lương, thực hiện chi trả lương cho lao động theo quyđịnh của nhà nước Tổ chức quản lý tài sản, cơ sở vật chất của Công ty

- Quản lý đúng nguyên tắc chuyên môn các công tác tài chính, kế hoạch, kĩthuật, lao động tiền lương, kinh doanh hành chính, quản trị kho tàng

- Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các tài liệu và chương trình đào tạo phục

vụ sản xuất kinh doanh

- Xây dựng bộ máy, cơ cấu tổ chức lao động theo định hướng mô hình đượcTổng giám đốc công ty phê duyệt

c) Tổ chức bộ máy