Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32 hà nội

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một cách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

SỐ 32 HÀ NỘI

VŨ NGỌC LONG

HÀ NỘI - NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của GS.TS Phạm Quang Phan

Các số liệu, các kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ một công trình nào khác Nếu sai, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Ngọc Long

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu

sắc tới các thầy giáo, cô giáo và cán bộ của Trường Đại học Mở Hà Nội, về sự hướng dẫn

nhiệt tình, khích lệ và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới Thầy giáo GS.TS Phạm Quang

Phan người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình làm luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ

phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đã giúp đỡ, hỗ trợ và cung cấp

các tài liệu, số liệu liên quan phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Vũ Ngọc Long

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 5

7 Những đóng góp của luận văn 5

8 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHI P 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động 7

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 7

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 9

1.1.3 Vai trò của tạo động lực cho người lao động 11

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 13

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 20

1.3.1 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 20

1.3.2 Tạo động lực thông qua công việc của người lao động 24

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động 26

1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động 26

1.4.2 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động 26

1.4.3 Sự hài lòng và bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp 27

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 27

1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 27

1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 30

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp trong nước và bài học rút

số 32 Hà Nội 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần thương mại

và đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội 372.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty 392.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 40

2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 43

2.2.1 Tạo động lực bằng công cụ vật chất 432.2.2 Tạo động lực bằng công cụ tinh thần 48

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 56

2.3.1 Những thành tích đạt được 562.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 57

Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 32 HÀ NỘI 62 3.1 Phương hướng phát triển Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội 62 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 63

3.2.1 Nâng cao hiệu quả và tính chính xác trong hoạt động xác định nhu cầu của người lao động 63

3.2.2 Hoàn thiện chính sách tạo động lực khuyến khích lao động 65

3.2.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo, đào tạo lại và phát triển người lao động 75

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc 77

3.2.5 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 82

3.2.6 Các giải pháp khác 82

3.3 Các kiến nghị 84

KẾT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LI U THAM KHẢO

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CTI32 : Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32

Hà Nội

DN : Doanh nghiệp

NLĐ : Người lao động

SXKD : Sản xuất kinh doanh

NSLĐ : Năng suất lao động

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2015-2017 40 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty theo các chỉ tiêu giai đoạn 2015-2017 41 Bảng 2.3: Hệ số phân loại lao động (Kli) 45 Bảng 2.4: Hệ số phân loại lao động K2i 45 Bảng 2.5 Tiền lương bình quân của nhân viên Công ty trong giai đoạn 2014-2017

46 Bảng 2.6 Tổng hợp tiền thưởng bình quân của nhân viên giai đoạn 2014-2017 47 Bảng 2.7 Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên đối với công cụ kinh tế 47 Bảng 2.8: Đào tạo nguồn nhân lực của Công ty năm 2017 50 Bảng 2.9 : Kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2017 51 Bảng 2.10 Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên Công ty về công cụ phi kinh

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 14

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 18

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 39

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải thực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Để làm được điều này, tạo động lực làm việc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà các nhà quản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm Khi nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ý thức tự giác trách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người lao động, tạo khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thu nhập cho người lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một cách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc có tác dụng đối với cả cá nhân người lao động và đối với tổ chức Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại,

uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai

Trong doanh nghiệp, tri thức của người lao động giữ vai trò chủ đạo trong quá trình cạch tranh, việc tìm kiếm, giữ chân và khai thác nguồn tài nguyên nhân văn đòi hỏi nhà quản trị cần nghiên cứu tổng thể và có cách thực hiện Vì thế, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng Thoả mãn nhu cầu của con người là mục tiêu để các nhà quản trị tìm kiếm, khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên con người Đó cũng là lý do cơ bản của vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội là công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hiện đang phát triển và mở rộng Do đó tạo động lực làm việc cho người lao động là điều rất cần thiết để tiếp tục nâng cao năng suất lao động,

tăng kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty Trong nhiều năm qua, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động trong công ty Tuy nhiên việc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững

Với mong muốn vận dụng những kiến thức trong quá trình học tập vào thực tiễn

quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội” làm đề tài luận

văn thạc sĩ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đã có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực cho người lao động nói riêng, những nghiên cứu liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố Nhìn chung, trên những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng, phạm vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những luận cứu khoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức khác nhau Có thể kể ra đây một số công trình đã công bố:

- Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực; Mai Quốc Chánh (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu công

nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012) , Giáo trình quản trị nhân lực là các giáo trình được tác giả học tập và sử dụng trong

luận văn trong nghiên cứu về cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS Trần

Thị Nhung và PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ năm 1990 đến nay Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng trong thời gian tới

- Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các lợi ích kinh tế trong nền

kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay, Bùi Thu Hà (2000), Luận án tiến sỹ,

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đề cập đến lợi ích kinh tế

như một loại động lực và với giác độ quản lý nhà nước để thực hiện tốt nhất các loại lợi ích, bảo đảm công bằng giữa các thành phần kinh tế, tạo sự đồng thuận nhằm phát triển kinh tế xã hội

- Các chính sách nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của

Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Trần Thị Thuỳ Linh (2008), luận văn thạc sĩ Đại

học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Luận văn đi sâu nghiên cứu các chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không Việt Nam Tuy nhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành hàng không

Hay các công trình:

- Tạo động lực cho người lao động tại Công ty điện toán và truyền số liệu của

Lê Ngọc Hưng (Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2012 Học viện công nghệ bưu chính viễn thông)

- Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may

23/9 của Võ Thị Hà Quyên (Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2013 trường đại

A Theory of Human Motivation; Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman,

Barbara B (1959) The Motivation to Work (2nd ed.);Victor H Vroom, Arthur G Jago(1988), The New Leadership: Managing Participation in Organizations đã

được tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu

Như vậy, trên thực tế đã có nhiều đề tài bàn về tạo động lực cho người lao động

ở các doanh nghiệp khác nhau, cách tiếp cận hay giải quyết vấn đề của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau về những vấn đề tạo động lực cho người lao động Những tài liệu trên là nguồn tư liệu quí giá giúp học viên kế thừa trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên, theo tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, đến thời điểm này, vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào viết về

đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư

Xây dựng số 32 Hà Nội” vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn nghiên cứu không trùng lặp

với các đề tài đã công bố và vẫn đảm bảo tính mới trong nghiên cứu

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đến năm 2020

* Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

- Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đến năm 2020

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Động lực là gì? Tạo động lực là gì?

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại

và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội như thế nào?

- Các nhân tố tác động tới tạo động lực cho người lao động trong Công ty?

- Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội như thế nào?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực lao động trong Công ty

- Phạm vi nghiên cứu :

+ Về nội dung: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực

lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội nhằm đề

ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

+ Về địa bàn nghiên cứu: Học viên chỉ nghiên cứu trong địa bàn Công ty Cổ

phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội thông qua những điều tra được

tiến hành với người lao động trong Công ty

+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động từ năm 2015 - 2017

6 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Tác giả lập bảng hỏi, tiến hành khảo sát trực tiếp tại công ty nhằm đánh giá, phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao động của công ty cũng như tìm hiểu mong muốn của người lao động

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh nghiệp và phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

- Phân tích so sánh Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh

và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

7 Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, về công tác tạo động lực

cho người lao động và nêu lên kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

- Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, luận văn có thể là tài liệu tham khảo giúp chủ Doanh nghiệp có những giải pháp khả thi nhằm tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu thành 3 Chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHI P

1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm về động lực

Có nhiều cách hiểu về động lực của người lao động, như theo Nguyễn Vân Điềm- Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”; Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:

 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

 Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động có thể không còn

 Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

 Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình

từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ sản xuất

1.1.1.2 Khái niệm về tạo động lực

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Công cụ tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu trong quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác (Trần Kim Dung, 2006)

Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo động lực cho người lao động trong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng Một nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho người lao động có thể làm việc tích cực

và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn Đồng thời, họ có thể hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức Để làm được điều này, nhà

quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức cần đạt được…hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLĐ cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui

vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì

họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình

độ để tự hoàn thiện mình

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích lũy vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất

và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý

cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :

- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được

tỉ lệ nghỉ việc;

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp;

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới;

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động;

- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.1.3 Vai trò của tạo động lực cho người lao động

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Vân Điềm,

Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

1.1.3.1 Bảo đảm mức sống cho người lao động

Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động Khi thu nhập tăng lên đáp ứng nhu cầu chi phí của người lao động, đảm bảo cho người lao động mức sống tối thiểu hoặc mức sống cao hơn nữa Động lực lao động là khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của mình

1.1.3.2 Tạo điều kiện phương tiện làm việc cho người lao động

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh khi được quan tâm đúng mức Trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động, bảo đảm

an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động

Muốn nâng cao năng suất lao động, tiến hành sản xuất với hiệu quả cao, cần phải trang bị phương tiện làm việc cho người lao động tốt nơi làm việc Trình độ tổ chức và phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người lao động cũng như hứng thú của họ trong sản xuất Nhiệm vụ của tổ chức là phải đưa ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suất cao, bảo đảm cho quá trình sản xuất được diễn ra một cách đồng bộ liên tục, tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động và tạo hứng thú tích cực cho người lao động Đặc biệt tổ chức còn phải đảm bảo được khả năng thực hiện các động tác lao động trong tư thế thoải mái, phù hợp với đặc điểm sinh lý, cho phép áp dụng các phương pháp và thao tác lao động tiên tiến Tổ chức nơi làm việc hợp lý, là nơi làm việc phải thoả mãn một cách đồng bộ các yêu cầu về sinh lý, vệ sinh lao động,

về tâm lý và xã hội học, về thẩm mỹ sản xuất và về kinh tế Đây cũng là yếu tố tạo

thêm động lực cho người la động, giúp họ yên tâm công tác và cống hiến cho công ty

1.1.3.3 Đảm bảo việc làm ổn định khả năng thăng tiến cho người lao động

Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn dỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Bên cạnh đó vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn

đề người lao động quan tâm hàng đầu Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà

họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ

có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của

người lao động

1.1.3.4 Khuyến khích người lao động tự giác làm việc

Tạo động lực cho người lao động có nghĩa là cũng đang khuyến khích người lao

động tự giác làm việc Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn, có ý thức tự giác làm việc, có tinh thần trách nhiệm trong

công việc của mình

1.1.3.5 Bắt buộc người lao động phải nâng cao trình độ, tăng năng suất lao động

Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn của người lao động có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động Ngày nay, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển với tốc độ cao, công cụ đưa vào sản xuất ngày càng hiện đại, đòi hỏi người lao động phải có một trình độ chuyên môn tương ứng để có khả năng sử dụng, điều khiển máy móc trong sản xuất Nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn của con người có ý nghĩa lớn đối với tăng năng suất lao động Đây là một yếu tố không thể thiếu được, bởi vì dù khoa học

kỹ thuật ngày càng phát triển với tốc độ cao và đưa vào sản xuất các loại công cụ hiện đại, thì càng đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn tương ứng Nếu thiếu người lao động có trình độ chuyên môn tương ứng thì không thể điều khiển được máy

móc, không thể nắm bắt được các công nghệ hiện đại

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Con người có những nhu cầu gì ? Để có được hạnh phúc, thành công hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì ? Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow

đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp

độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng

Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí

thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết

để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong

đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và

các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…

Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện

mình, cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình

và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần

tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ

Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau:

Sơ đồ 1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow

Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu

xã hội

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Ý nghĩa của học thuyết: Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người

lao động, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên

cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất

cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Nội dung học thuyết

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, tổ chức mà họ đang làm Họ

có những và lựa chọn khác nhau như:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh Trường

hợp xấu có thể bỏ việc

Ý nghĩa của học thuyết

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ

sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc

tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lớn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, tổ chức đó nữa

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick HerZberg(1959)

Nội dung của học thuyết

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm một, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc

và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì

sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm hai, bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính

sách và các chế độ quản trị của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc

Ý nghĩa của học thuyết

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Tuy nhiên, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg cũng còn một số hạn chế:

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất của tổ chức mình Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi tổ chức

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964)

Nội dung của học thuyết

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin

rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì

cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào ? Liệu họ

Động viên

Khen thưởng

Hiệu quả công việc

Nỗ lực

có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn, nghĩa là được đánh giá tích cực sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được

nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết

quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được

yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Ý nghĩa của học thuyết

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhân thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa

mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người

đó (mức độ nỗ lực)

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

Các công cụ tạo động lực cho người lao động được chia thành 3 nhóm cơ bản : Công cụ kinh tế; Công cụ tâm lý giáo dục; Công cụ hành chính tổ chức

1.3.1.1 Công cụ kinh tế

(Theo Trần Kim Dung, 2006), nhằm khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc được giao để tiến tới thực hiện mục tiêu của tổ chức các nhà quản trị cần áp dụng công cụ kinh tế là

Khuyến khích về vật chất : Áp dụng các đòn bẩy kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi Khi thực hiện các công cụ này phải đảm bảo nguyên tắc công bằng

ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Tiền lương phải được trả dựa trên số lượng chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động.Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp và năng suất, hiệu suất công tác của họ Nếu làm tốt hai điều này thì người lao động sẽ thấy được vị trí của mình yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân

* Về tiền thưởng

- Chế độ thưởng thì cũng có nhiều hình thức nhưng nói chung nhà quản lý cũng nên xem xét nên thưởng như thế nào để tạo ra sự mong chờ của người lao động đối với phần thưởng và sự nỗ lực của họ để có được những phần thưởng ấy

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tuy nhiên tiền thưởng cũng có thể được trả đột xuất để ghi nhận những thành tích của người lao động như hoàn thành sớm nhiệm vụ so với kế hoạch đặt ra hoặc thưởng cho các sáng kiến Nguyên tắc thưởng phải công khai, công bằng, đúng theo giá trị đóng góp của người lao động

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả tuỳ theo quy chế thưởng của doanh nghiệp Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra động lực cho người lao động Vì vậy tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động + Tiền thưởng cho người lao động phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải được phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vi trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó là động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

+ Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định

- Các chế độ phúc lợi cho người lao động có liên quan đến chăm lo đời sống vật chất như phương tiện đi lại, ăn ở, phương tiện liên lạc…

1.3.1.2 Công cụ tâm lý - giáo dục

Ngày nay, những biện pháp tạo động lực thông qua việc tác động vào động cơ tinh thần của người lao động có xu hướng ngày càng tăng Hoặc khi các nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của họ lại chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà doanh nghiệp mang lại cho họ Vì vậy theo quan điểm của trường phái lý thuyết tâm lý xã hội, nhà quản trị cần phải tác động tới tạo động lực cho

người lao động bằng công cụ tâm lý - giáo dục

* Công cụ tâm lý

Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho người lao động dựa trên việc đáp ứng hợp lý các nhu cầu về tinh thần, được tôn trọng, tự hoàn thiện Đây là cách sử dụng sự nhạy cảm, hiểu biết về mặt tâm lý gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người

- Thông qua sự quan tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi như động viên, thăm hỏi, hướng dẫn, hỗ trợ, giao công việc phù hợp với năng lực, sở thích của người lao động

- Đánh giá đúng thành quả lao động của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ bảo tận tình giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp người lao động có được tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty

và phấn chấn với công việc của họ Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn thể như tổ chức Đảng, tổ chức Đoàn, hội phụ nữ, công đoàn….tham gia các hoạt động văn nghệ, thể thao , giải trí…

- Trước đây các nhà quản trị thường ít quan tâm tới công cụ này, đó là điều tại sao việc giữ chân người tài là khó khăn với doanh nghiệp Tuy nhiên, ngày nay người

ta đã có xu hướng đề cao công cụ tâm lý trong việc tạo động lực cho người lao động bởi sự quan trọng của nó

* Công cụ giáo dục

Giáo dục ý thức trách nhiệm, lòng trung thành của nhân viên và tăng cường đào tạo là nội dung chính của công cụ này Cũng như công cụ tâm lý, công cụ giáo dục chủ yếu nhằm vào động cơ về tinh thần của người lao động Công cụ này không chỉ thoả mãn người lao động về nhu cầu được phát triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanh nghiệp nâng cao được chất lượng của người lao động thông qua các hình thức sau:

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội được đào tạo chuyên sâu về chuyên môn để nâng cao năng lực làm việc

- Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, phải tạo dựng môi trường giáo dục tốt, cấp trên hướng dẫn tận tình cho cấp dưới, nhân viên cũ và dày dạn kinh nghiệm kèm cặp cho nhân viên mới ít kinh nghiệm để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng như hoà đồng với tập thể…

Đây là một công cụ không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốn giữ chân người lao động bởi nó gắn liền với quyền lợi trực tiếp của bản thân người lao động và doanh nghiệp

1.3.1.3 Công cụ hành chính - tổ chức

* Công cụ tổ chức

Công cụ về mặt tổ chức mà doanh nghiệp thường sử dụng, đó là thiết lập cơ cấu

tổ chức tức là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn đi kèm với lợi ích cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân viên

đó, hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên

Công cụ tổ chức còn thể hiện qua việc cấp trên đánh giá đúng năng lực của cấp dưới để phân công bố trí công việc cho phù hợp với năng lực, sở trường của họ Nhà quản trị cũng cần đưa ra hình thức này để tạo động lực cho người lao động Họ có hứng thú làm việc hơn cũng như là ý thức được trách nhiệm phải hoàn thành công việc tốt hơn khi họ biết phần thưởng mà họ nhận được là thăng chức Hầu hết người lao động đều có mong muốn này, vì thăng chức không chỉ là tăng vị thế của họ trong doanh nghiệp mà đi kèm theo đó còn là các lợi ích vật chất, tinh thần tương ứng mà họ

có thể nhận được Hơn thế, nhu cầu về quyền lực của họ cũng từng bước được đáp ứng Đây là một công cụ tạo động lực rất hữu hiệu đối với hầu hết người lao động

* Công cụ hành chính - pháp chế

Công cụ hành chính bao gồm hệ thống các văn bản hành chính của tổ chức, các điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động Nó gắn bó với người lao động với tổ chức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao động cũng như các thoả thuận có tính pháp lý khác Phải xây dựng được môi trường pháp lý, kỷ cương của tổ chức, thưởng phạt nghiêm minh

Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họ phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnh những lợi ích mà họ được hưởng Đó là khi chấp nhận trở thành một thành viên của

tổ chức, thì người lao động phải chấp hành đầy đủ và có nguyên tắc tất cả các quy định, điều lệ mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình Đây không chỉ đơn thuần là cách quản lý người lao động của tổ chức mà còn có yếu tố giữ chân người lao động bởi sự ràng buộc của các quy định hợp pháp mà người đó phải thực hiện

Đây là mô hình rất có giá trị xây dựng các công cụ tạo động lực cho người lao động, cũng như giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên của họ một cách đúng đắn và hợp lý nhất Khi sử dụng các công cụ này, nhà quản lý cần sử dụng một cách tổng hợp và có sự thống nhất giữa các công cụ, vì hành động của con người có nhiều động cơ và các nhu cầu của con người thường tồn tại đồng thời và luôn luôn biến đổi

Bất cứ công cụ nào cũng có ưu và nhược điểm, vì vậy cần sử dụng một cách linh hoạt để đạt được kết quả tốt nhất Đối với những con người nhất định và trong từng hoàn cảnh thời điểm nhất định, phải biết lựa chọn những công cụ tối ưu

1.3.2 Tạo động lực thông qua công việc của người lao động

1.3.2.1 Phân công bố trí lao động hợp lý, tạo việc làm ổn định

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt

ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

1.3.2.2 Đào tạo sử dụng lao động

Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách có quy trình mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều

kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

1.3.2.3 Đảm bảo phương tiện, điều kiện làm việc cho người lao động

Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo

an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn Các bước thực hiện như sau:

- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo "đúng người đúng việc" tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc thiết

kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp

họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

+) Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí…

+) Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

+) Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

+) Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.3.2.4 Phát triển các quan hệ xã hội trong Công ty

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động

và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả

làm việc

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động

Nếu năng suất lao động của người lao động tăng lên trong khi các điều kiện về máy móc trang thiết bị phục vụ cho thực hiện công việc không có sự thay đổi đáng kể

so với trước thì có thể nói rằng người lao động trong công ty đã có động lực làm việc

Chỉ tiêu năng suất lao động được tính bằng công thức: AP l = Q/L

Trong đó : AP l : Mức NSLĐ của một công nhân; Q : Tổng sản lượng tính bằng hiện vật; L : Tổng số lao động Sản lượng hiện vật tức là đo khối lượng hàng hoá bằng đơn vị vốn có của nó Chỉ tiêu này biểu hiện mức năng suất lao động một cách cụ thể, chính xác Tuy nhiên nhược điểm là chỉ dùng để tính cho một loại sản phẩm nhất định nào đó, không thể tính chung cho tất cả nhiều loại sản phẩm và mang tính bình quân, cào bằng

1.4.2 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động

Thời gian lao động được đảm bảo theo quy định thì có thể nói rằng người lao động có động lực làm việc Vì khi có động lực làm việc họ sẽ nâng cao ý thức, tính trách nhiệm với công việc, không còn đi trễ về sớm, sử dụng thời gian lao động với mục đích riêng Thời gian lao động được sử dụng hợp lý, hạn chế số lao động đi làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy, quy định của công ty về thời gian làm việc

1.4.3 Sự hài lòng và bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp

Nếu như mức độ hài lòng trong công việc của người lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực lao động Vì khi có động lực lao động họ mới đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng, hợp lý, họ được tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái…Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên sẽ tạo cho họ một động lực lớn lao nó thúc đẩy họ hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực làm việc, sẽ giữ chân họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.5.1.1 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp:

- Cơ cấu tổ chức: Hoạt động tạo động lực cho người lao động của một doanh

nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó Nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cồng kềnh, có quá nhiều tầng lớp sẽ gây ra sự khó khăn đối với các nhà lãnh đạo trong việc quản lý đội ngũ nhân viên và tìm hiểu, nắm bắt những nhu cầu, mong muốn của họ; chi phí để duy trì bộ máy tổ chức sẽ tăng lên làm ảnh hưởng tới hoạt động khuyến khích nhân viên

- Điều kiện làm việc: Là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị

những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh

- Biên chế nhân lực: Là quá trình bố trí người lao động vào các vị trí làm

việc khác nhau trong tổ chức, bao gồm : thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động

- Tạo dựng hành vi tổ chức: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen

được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cấu trúc chính qui và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi người lao động

- Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước đồng thời có sự thỏa thuận lại việc đánh giá đó với người lao động

- Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến

hành nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng như tổ nhóm

người lao động

- Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các mức về tiền lương, tiền

công, các khuyến khích cũng như các chương trình phúc lợi, dịch vụ

- Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổ

chức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên, văn hoá

tổ chức tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức

- Phong cách lãnh đạo: Là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc

trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong quá trình làm việc Phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ

1.5.1.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có những chính sách tạo động lực cho nhân viên của mình nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều này Nó phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp với các chính sách đầu tư

và chế độ đãi ngộ riêng Doanh nghiệp làm ăn có lãi, tiềm lực tài chính ổn định và vững mạnh sẽ có những phương thức tạo động lực tốt hơn là những doanh nghiệp với khả năng tài chính hạn hẹp Đầu tư cho công tác tạo động lực trong doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó đến đâu, bởi chi phí cho công tác này khá tốn kém như quỹ tiền lương tiền thưởng, công tác khen thưởng phúc lợi, đào tạo, khen thưởng cũng ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tạo động lực trong

doanh nghiệp

1.5.1.3 Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp gồm 3 yếu tố: Cơ sở vật chất, văn hóa doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

Cơ sở vật chất bao gồm: vị trí làm việc, không gian trong phòng, ánh sáng, trang trí cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in, điện thoại, mạng internet, dụng cụ thao tác chế dẫn đến cảm giác chán nản cho người lao động

Văn hóa doanh nghiệp: đó là môi trường tâm lý xã hội, bầu không khí tập thể doanh nghiệp, cách ứng xử giữa người với người trong quá trình làm việc, học tập nhằm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đề ra Các nhà quản trị cần hướng tới tạo

ra bầu không khí tập thể, một không gian học tập, đào tạo cởi mở phát huy tính dân

chủ, công bằng, khai thác, tận dụng các yếu tố sáng tạo, sáng kiến, đoàn kết hợp tác, phối hợp hoạt động, khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành tốt công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp

Bố trí, phân công công việc: phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc cao nhất, không phải lãng phí thời gian để hướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết, hạng mục công việc tầm thường, thay vào đó có thêm nhiều thời gian quản lý, kiểm soát công việc quan trọng Nhân viên được bố trí công việc phù hợp sẽ tạo điều kiện

và cơ hội cho họ phát huy sở trường, chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội

và tự tin phát huy, hoàn thiện các kỹ năng của mình Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòng về bản thân, tự hào khi hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của

họ đối với doanh nghiệp

1.5.1.4 Nhận thức của lãnh đạo về vai trò của nhân lực và động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy quan điểm của họ về quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

1.5.1.5 Yếu tố thuộc bản thân người lao động

- Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn

được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau

- Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị của cá nhân, chúng ta muốn nói

đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống

- Tình cảm, động cơ và hành vi của cá nhân: Thái độ chịu sự chi phối của tập

hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan

và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và

sự gắn bó với tổ chức Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để

có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm

- Năng lực chuyên môn của cá nhân: Khả năng hay năng lực của từng cá nhân

khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau Nếu người lao động được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác

hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động

- Đặc trưng tính cách: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua

các đặc điểm tính cách của từng cá nhân.Vì vậy cách thức tạo động lực cho từng cá nhân không hoàn toàn đồng nhất

- Nhân viên trung thành: Nhân viên trung thành là những người có số năm công

tác nhiều hơn những người khác, những thời kỳ doanh nghiệp gặp khó khăn nhưng những nhân viên đó vẫn đồng tâm góp sức cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn Khi tạo động lực các nhà quản lý cần quan tâm tới yếu tố này để có thể nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Tính chất công việc: Là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao

động hay tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động Đặc điểm từng công việc quyết định thái độ làm việc của người lao động

+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: Mỗi công việc đều có những đòi hỏi về kỹ

năng nghề nghiệp khác nhau Kỹ năng nghề nghiệp là một yếu tố cũng ảnh hưởng đến

sự thành bại của các cá nhân

+ Mức độ phức tạp của công việc: Mỗi công việc khác nhau thì có mức độ công

việc phức tạp khác nhau Nếu nhà quản lý phân công, công việc hợp lý với khả năng của từng người lao động sẽ giúp họ không có cảm giác làm việc bức bối, không thoải mái, không căng thắng Do đó, người lao động sẽ có tinh thần tốt hơn sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn

1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.5.2.2 Văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân

cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn trong công việc

1.5.2.3 Điều kiện về kinh tế

Mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,

áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

1.5.2.4 Môi trường cạnh tranh ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại được hiểu là những đối thủ đang kinh doanh một loại hay một lớp sản phẩm tương tự với doanh nghiệp Do trong cùng một đoạn thị trường, cùng phục vụ một tập khách hàng nên đối thủ cạnh tranh sẽ là người chia sẻ thị phần, thậm chí đe dọa tước đoạt vị thế của doanh nghiệp khi hoạt động hiệu quả hơn

Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu