Xây dựng chiến lược kinh doanh tại tổng công ty xây dựng trường sơn binh đoàn 12 bộ quốc phòng đến năm 2025

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn - Binh đoàn 12 - Bộ Quốc Phòng đến năm 2025”, tác giả đã tích lũy được m

BỘ GIÁO DỤC VÀĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI - -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN - BINH ĐOÀN 12 - BỘ QUỐC PHÕNG ĐẾN NĂM 2025

NGUYỄN THỊ HOÀI THU

HÀ NỘI, NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoài Thu

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn - Binh đoàn 12 - Bộ Quốc Phòng đến năm 2025”, tác giả đã tích lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các

kiến thức đã học ở nhà trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này, tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Khoa đào tạo sau đại học - Viện đại học mở Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy giáo - TS Nguyễn Văn Nghiến, cùng các thầy cô giáo trong Khoa đào tạo sau đại học - Viện đại học mở Hà Nội đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn an lãnh đạo và các đ ng nghiệp tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn, các bạn bè đã nhiệt tình hỗ trợ cung cấp cho tôi những thông tin và góp ý về những nội dung liên quan đến đề tài

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoài Thu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT x

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan những nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài 3

3 Mục đích và câu hỏi nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp và dữ liệu nghiên cứu 7

6 Ý nghĩa của đề tài 8

7 Dự kiến kết quả đóng góp của đề tài nghiên cứu 8

8 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp 10

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 14

1.1.4 Các dạng chiến lược cạnh tranh (kinh doanh) cơ bản 16

1.2 Sơ đồ các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 20

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chủ yếu 22

1.2.2 Phân tích tác động của môi trường bên ngoài 23

1.2.3 Phân tích tác động của môi trường bên trong doanh nghiệp 30

1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 36

1.3.1 Các giai đoạn phân tích và lựa chọn chiến lược: 36

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 37

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 38

1.3.4 Xác định các chiến lược khả thi bằng ma trận phân tích SWOT 39

1.3.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu với ma trận QSPM 40

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh 41

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 41

1.4.2 Phân tích môi trường ngành 43

1.4.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp 44

TIỂU KẾT CHƯƠNG I 44

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN 46

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn 46

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn 46

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý, điều hành 48

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2014-2017 49

2.2 Những “đặc thù” ảnh hưởng đến xác định chiến lược kinh doanh của DNXD trong quân đội nói chung và TCT XD Trường Sơn nói riêng 51

2.2.1 Đặc điểm về mô hình tổ chức 51

2.2.2 Đặc điểm về nhiệm vụ 52

2.2.3 Đánh giá chung 53

2.3 Phân tích tác động của môi trường bên ngoài đến Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn 54

2.3.1 Phân tích tác động của môi trường vĩ mô theo mô hình phân tích PEST 54

2.3.2 Phân tích môi trường ngành theo mô hình năm áp lực cạnh tranh 66

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE của TCT XD Trường Sơn 75

2.4.1 Năng lực sản xuất 76

2.4.2 Chất lượng nguồn nhân lực 78

2.4.3 Năng lực tài chính 82

2.4.4 Trình độ Marketing 84

2.4.5 Thương hiệu của doanh nghiệp 87

2.4.6 Công tác tổ chức và quản lý 88

2.4.7 Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong IFE của TCT XD Trường Sơn 89

2.4.8 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 90

2.5 Đánh giá chung về cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của TCT XD Trường Sơn 92

2.5.1 Đánh giá chung về cơ hội và thách thức 92

2.5.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của TCT XD Trường Sơn 92

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 94

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG

TRƯỜNG SƠN 95

3.1 Tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 95

3.1.1 Tầm nhìn 95

3.1.2 Nhiệm vụ 96

3.1.3 Mục tiêu chiến lược 97

3.2 Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh 100

3.2.1 Các chiến lược đề xuất theo ma trận SWOT 100

3.2.2 Lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM 104

3.3 Các giải pháp chủ yếu thực thi chiến lược lựa chọn 111

3.3.1 Giải pháp về tổ chức và quản lý 111

3.3.2 Giải pháp về hoạt động sản xuất và công nghệ 113

3.3.3 Các giải pháp về quản trị nguồn nhân lực 115

3.3.4 Các giải pháp về tài chính 116

3.3.5 Các giải pháp về Marketing 116

3.3.6 Các giải pháp về tổ chức và quản lý 117

3.4 Các kiến nghị 118

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 119

KẾT LUẬN 120

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

TÀI LIỆU THAM KHẢO BẰNG TIẾNG VIỆT 122

PHỤ LỤC: PHIẾU KHẢO SÁT 124

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp… ……… 15 Hình 1.2 : Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh …… 21 Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter………… 27

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng công ty xây dựng Trường

Bảng 2.6: Mức lương trung bình hàng tháng của người lao

Bảng 2.7: Mức lương trung bình của DN so với mặt bằng

Bảng 2.8: Đánh giá về trình độ nhân lực của doanh nghiệp… 81 Bảng 2.9: Các chỉ tiêu tài chính TCT, giai đoạn 2014-2017… 82 Bảng 2.10: Thị phần của doanh nghiệp trong lĩnh vực xây

Bảng 2.15: Thương hiệu quả doanh nghiệp 87

Bảng 2.16: Chính sách sản phẩm của doanh nghiệp……… 87 Bảng 2.17: Năng lực bán hàng của doanh nghiệp … ………… 88 Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong IFE của

Bảng 3.3: Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh bằng ma trận

Bảng 3.4: Lựa chọn chiền lƣợc kinh doanh bằng ma trận

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa qua đã làm bộc lộ những rủi ro khó lường trong sự phát triển thiếu bền vững của nền kinh tế toàn cầu và của các nền kinh tế quốc gia, từ những nền kinh tế phát triển nhất, nơi các doanh nghiệp bất chấp rủi ro chạy theo lợi nhuận tối đa, cho đến nền kinh tế đang phát triển lệ thuộc quá nhiều vào xuất khẩu và đầu

tư nước ngoài Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức không nhỏ xuất phát từ bối cảnh khu vực và quốc tế cũng như thực lực của nền kinh

tế Việt Nam Để vượt qua những thách thức và tận dụng những cơ hội đó đòi hỏi Việt Nam phải có một tư duy phát triển mới, mang tính trọng tâm và đột phá về hội nhập kinh tế quốc tế

Việt Nam sau khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới, các doanh nghiệp của Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội kinh doanh, nhưng cũng phải đối mặt với không ít thách thức Theo lộ trình ký kết khi ra nhập WTO, chúng ta sẽ mở cửa đối với hầu hết các ngành, trên hầu hết các lĩnh vực Thị trường Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng với dân

số ước đạt 94 triệu người Nó là cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài với vốn lớn, kinh nghiệm và trình độ quản lý cao xâm nhập, đầu tư vào Việt Nam Các doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại, phát triển tốt và phát triển một cách bền vững thì cần phải có năng lực bởi các doanh nghiệp đang tồn tại trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trong khi nguồn lực ngày càng trở nên khan hiếm Chính vì vậy, vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng được các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp quan tâm hơn bao giờ hết

Tổng Công ty XD Trường Sơn (Binh doàn 12) là đơn vị kế thừa truyền thống Bộ đội Trường Sơn (Đoàn 559) -Đường Hồ Chí Minh anh hùng Từ

năm 1989 đến nay, thực hiện sự chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế theo quyết định của Nhà nước và Bộ Quốc phòng, Binh đoàn 12 chuyển thành doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng và có tên doanh nghiệp là Tổng công ty XD Trường Sơn Đây là thời kỳ Binh đoàn 12 (Tổng công ty XD Trường Sơn) đứng trước những khó khăn, thử thách lớn và nặng nề nhất trước sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt của cơ chế thị trường Những khó khăn và thách thức

đó đã được Tổng Công ty vượt qua bằng quyết tâm và nội lực của mình và đã đạt được nhiều thành quả tốt đẹp Tuy nhiên, quá trình biện chứng của sự phát triển đã không cho phép Tổng Công ty dừng lại do những khó khăn và thách

thức mới đang đặt ra với Tổng Công ty

Từ những lý do có tính khái quát trên cho thấy cần phải nâng cao khả năng thích nghi với biến động trong kinh doanh, tiết kiệm nguồn lực và nâng cao hiệu quả SXKD của Tổng Công ty XD Trường Sơn có ý nghĩa sống còn,

là tiền đề để xây dựng và phát triển lâu dài cho Binh đoàn Tổng Công ty XD Trường Sơnphải biết phát huy những lợi thế và hạn chế những tồn tại, có những chiến lược phù hợp với những nguồn lực mà Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơnhiện có để nâng cao hiệu quả SXKDcủa doanh nghiệp, phát huy nội lực để đứng vững và phát triển bền vững

Là cán bộ công tác tại Tổng công ty XD Trường Sơn - là một trong những đơn vị đầu đàn trong Binh Đoàn Trường Sơn, có thế mạnh trên nhiều mặt, nhưng dường như sự phát triển hiện nay của Tổng công ty chưa xứng tầm Bên cạnh đó, nhận thấy xác định vấn đề chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty XD Trường Sơn có một ý nghĩa lý luận và thực tế cao, vì vậy, với mong muốn góp phần vào công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty, giúp định hướng đúng đắn cho các giai đoạn phát triển trong thời

gian tới, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn hướng nghiên cứu của đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn -

Binh đoàn 12 - Bộ quốc phòng đến năm 2025” làm đề tài nghiên cứu cho

bản Luận văn thạc sĩ này

2 Tổng quan những nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài

Doanh nghiệp muốn thành công không chỉ cần có đội ngũ nhân viên tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phương tiện vật chất hiện đại, mô hình hay

hệ thống tổ chức tuyệt vời là đủ Điều quan trọng có ý nghĩa sống còn giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài bền vững là một chiến lược kinh doanh đúng đắn Bởi lẽ một chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được những gì nên tập trung để khai thác tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Thực tế

ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho tháy ràng các doanh nghiệp có tiến hành quản trị chiến lược đều gặt hái nhiều thành công trong kinh doanh hơn các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề quản trị chiến lược

Ở nước ta, việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và phương pháp luận để hoạch định và quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vẫn là một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Điểm qua các đề tài nghiên cứu về vấn đề này cũng đã có nhưng chưa mang tính phổ rộng:

Tô Minh Thúy (2015), Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Lilama7,

Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Trên cơ sở nghiên cứu, tiếp cận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học tại Công

ty cổ phần Lilama7, tác giả đã giúp cho những nhà quản trị công ty có cái nhìn rõ hơn về doanh nghiệp mình trên quan điểm chiến lược, tránh tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm tính, đồng thời đề xuất chiến lược phát triển công ty theo hướng hiệu quả và bền vững

Nguyễn Minh Hương (2011), Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty

cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện, Luận văn Thạc sĩ quản trị

kinh doanh, Đại học Ngoại thương Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa

học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, tác giả đã sử dụng các phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê, dự báo, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng), thống kê, so sánh để nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt Nam,

có xét đến tình hình sản xuất kinh doanh của ngành dệt may thế giới, từ đó để xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty áp dụng cho thời gian tiếp theo

Trần Thị Thu Hồng (2011), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công

ty Japfa ComFeed Việt Nam giai đoạn 2010-2015, Luận văn Thạc sĩ quản trị

kinh doanh, Đại học Ngoại thương Tác giả nghiên cứu xây dựng chiến lược,

kế hoạch kinh doanh cho Công ty Japfa ComFeed Việt Nam, trong đó nhấn mạnh vào các giải pháp nâng cao khả năng, lợi thế vượt trội của công ty để tạo sự bứt phá trong từng giai đoạn Đồng thời, tác giả cũng đưa ra yêu cầu phân tích, đánh giá chiến lược sau khi đã xây dựng để giúp cho công tác hoạch định chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược của công ty ngày một hoàn thiện hơn

Phạm Thị Thu Thủy (2011), Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam, Luận

văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học ngoại thương Bằng việc nghiên cứu, làm rõ chiến lược, bí quyết kinh doanh của Toyota- mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã sử dụng để điều hành công việc của mình, tác giả đã rút ra bài học và đề xuất hướng phát triển cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam trong tiến trình xây dựng và hội nhập

Nguyễn Thị Phương Thảo, 2015: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Quốc Tế Bảo Sơn giai đoạn 2015-2020” (ĐH Kinh tế Quốc dân) Luận văn hướng tới việc xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp cho Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trong giai đoạn 2015-2020 Hướng tới mục tiêu chung phát triển

thương hiệu bền vững, lớn mạnh và gia tăng lợi nhuận cho Công ty Cổ Phần xây dựng và Du lịch Bảo Sơn, luận văn đã thực hiện một số mục tiêu cụ thể: a) Lựa chọn khung lý thuyết; b) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

để thấy được các cơ hội, thách thức; c) Phân tích môi trường nội bộ của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn để biết được điểm mạnh, điểm yếu và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn; d) Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược và e) Đề xuất giải pháp thực thi Tuy nhiên, luận văn này chỉ có ý nghĩa đối với lĩnh vực dịch vụ và trong phạm vị hẹp của một đơn vị du lịch (khách sạn bảo Sơn) nên khả năng áp dụng bị hạn chế

Nguyễn Văn Tuyến, 2016, “Chiến lược kinh doanh của công ty HACHAU OSC” Luận văn (Đại học FPT) thực hiện các mục tiêu chủ yếu như: Xây dựng cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược cho công ty giai đoạn 2016-2020; Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của công ty HACHAU OSC để từ đó nhận biết những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu; Xác định các mục tiêu chiến lược của công ty giai đoạn 2016-2020

Có thể nói, các công trình nghiên cứu trên đã xây dựng được hệ thống

cơ sở lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh, nêu lên sự cần thiết phải có chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn phát triển của các doanh nghiệp

3 Mục đích và câu hỏi nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Việc thực hiện đề tài nhằm mục đích xem xét tìm hiểu thực trạng và đề

ra giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty XD Trường Sơn đến năm 2025, bao gồm:

- Phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài nhằm đánh giá những cơ hội và thách

3.2 Các câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện đề tài có đưa ra một số câu hỏi nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của Tổng Công ty XD Trường Sơn như sau:

- Chiến lược kinh doanh là gì? Trong lĩnh vực xây dựng cơ bản được thể hiện trên những nội dung gì?

- Những nhân tố nào tác động đến chiến lược kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực xây dựng cơ bản nói riêng?

- Thực trạng về sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của Tổng công ty XD Trường Sơn hiện nay?

- Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Tổng Công ty trong lĩnh vực xây dựng cơ bản là những gí?

- Những đề xuất nào là có giá trị mang lại những cơ hội mới cho Tổng Công ty trong hoạt động kinh doanh nói chung, cũng như trong xây dựng cơ bản nói riêng?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đổi tượng nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu thực trạng kinh doanh của Tổng Công ty XD Trường Sơn, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2025 Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mong muốn

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn

- Thời gian: Khảo sát thực trạng tại Tổng công ty từ khi thành lập, tài liệu thống kê chủ yếu lấy từ năm 2014 đến năm 2017, thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 4 năm 2018 đến tháng 8 năm 2018, đề xuất chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty XD Trường Sơn tầm nhìn đến 2025

- Nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh, thực trạng hoạt động của Tổng công ty XD Trường kể từ khi thành lập Giới thiệu sự ra đời và phát triển của công ty, loại sản phẩm kinh doanh chính, phân tích SWOT để đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh cho Tổng công

ty đến năm 2025

5 Phương pháp và dữ liệu nghiên cứu

5.1 Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu luận văn

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp các phân tích số liệu, thống kê, mô tả để trả lời các câu hỏi mà mục tiêu nghiên cứu đặt ra

Phân tích thống kê mô tả: thông qua việc xử lý các số liệu thu thập được từ các nguồn thứ cấp, bằng các phương pháp tổng hợp, so sánh theo thời gian để rút ra kết luận về mối quan hệ và các yếu tố cấu thành hiệu quả SXKD trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của Tổng Công ty XD Trường Sơn

Phương pháp khảo sát thực tế: Thông qua phương pháp sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn các đối tượng khác nhau trong Tổng Công ty XD Trường Sơn để tìm hiểu về thực trạng năng lực trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của Tổng Công ty XD Trường Sơn, từ đó rút ra được các kết luận có luận cứ và khoa học để đề ra các giải pháp phù hợp

5.2 Các nguồn dữ liệu

Nguồn số liệu thứ cấp: Là các số liệu được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, các sách, báo, tạp chí các trang website, internet và các báo cáo tài liệu của Tổng Công ty XD Trường Sơn

Nguồn số liệu sơ cấp: là các số liệu do tác giả quan sát, điều tra qua hệ thống bảng hỏi, bảng phỏng vấn phục vụ đề tài

6 Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Để tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và khoa học cho doanh nghiệp

Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty XD Trường Sơn đến năm 2025 Trước đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm Đề tài được thực hiện nghiêm túc, khi áp dụng vào thực tế có thể giúp doanh nghiệp tồn tại trong cạnh tranh và phát triến bền vững

7 Dự kiến kết quả đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Tổng hợp, khái quát các vấn đề về lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, của doanh nghiệp Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn nói riêng

- Đưara những nhận xét, đánh giá cụ thể về chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn: những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế

- Các giải pháp mang tính khoa học và khả thi để áp dụng vào chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cơ bản và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

8 Kết cấu luận văn

Luận văn được chia làm 3 chương :

- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích cơ sở chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

- Chương 3: Lựa chọn phương án và giải pháp chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý

để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Alfred Chandler 1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J Gluech 2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện

Theo Fred R David 3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo Michael E Porter : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao

và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người

đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ

chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa Chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm: các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt mục tiêu Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng Có thể hiểu, chiến lược

là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công trong hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và

sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.1.2.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là

+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành

ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công

ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình

Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng

là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên

cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp

sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành

sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh

tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển

chuyển không cứng nhắc

1.1.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp xác định rõ được định hướng và mục tiêu phát triển trong dài hạn, khai thác sử dụng hiệu quả các nguồn lực

- Tạo lập nên một mối quan hệ giữa điểm mạnh và điểm yếu của công ty, quan hệ tương hỗ giữa các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty và từ đó tạo nên thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp chủ động tận dụng được cơ hội

và đối phó với nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai để phân tích dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giành thắng lợi lớn

- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết

và tăng sự gắn bó giữa các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược được phân thành 3 cấp độ (Charles WL.L Hill and Gareth.R.Jones, 2009): Chiến lược cấp công ty (corporate strategy), Chiến lược kinh doanh (business strategy) và Chiến lược chức năng (functional strategy)

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát, liên quan đến

mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc trả lời câu

hỏi “Chúng ta nên quản lý sự tăng trưởng và phát triển của công ty như thế nào để tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn” Chiến lược cấp công ty liên quan

đến việc xác định lĩnh vực kinh doanh và thị trường hoạt động của công ty trong giai đọan chiến lược

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lƣợc trong doanh nghiệp

(Nguồn: Charles WL.L Hill and Gareth.R.Jones, 2009)

Chiến lược kinh doanh là chiến lƣợc của một lĩnh vực kinh doanh cụ

thể (ví dụ: chiến lƣợc về bất động sản) Đối với một lĩnh vực kinh doanh cụ thể chúng ta phải xác định rõ cách thức cạnh tranh với các đối thủ Theo M Porter, có ba chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát: chi phí thấp (cost leadership), khác biệt hóa (differentiation) và tập trung (focus) Đối với một lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp có thể theo đuổi một trong ba chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát nêu trên

Chiến lược chức năng là những chiến lƣợc nhƣ chiến lƣợc marketing,

chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc R&D, chiến lƣợc sản xuất, v.v Những chiến lƣợc chức năng này nhằm giúp tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Các chiến lƣợc chức năng đƣợc coi là những giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc cấp công ty Do vậy, xác định đúng đắn chiến lƣợc chức năng giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn

1.1.4 Các dạng chiến lược cạnh tranh (kinh doanh) cơ bản

Các công ty theo đuổi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được doanh thu cao hơn trung bình trên từng thị trường Công ty

có thể chọn trong một số ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: (1) dẫn đầu về chi phí, (2) khác biệt hóa sản phẩm, và (3) tập trung hay trọng tâm hoá

Trong môi trường ngành xây dựng, đối với các doanh nghiệp cấp Tổng công ty thì để đạt được lợi thế cạnh tranh trong điều kiện mức độ cạnh tranh ngày càng lớn, các đối thủ cạnh tranh có những điều kiện cũng như thế mạnh tương đối tương đồng với nhau thì việc tạo ra các năng lực độc đáo có liên quan đến chiến lược cạnh tranh cơ bản như lợi thế về chi phí, khác biệt về chất lượng sản phẩm, tập trung vào một số công trình xây dựng chủ yếu để tạo ra sự khác biệt hóa sẽ là những yếu tố quan trọng cần quan tâm trong xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh

Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất)

Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)

Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường đại trà)

Cao (nhiều đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường)

Khả năng riêng

biệt

Sản xuất và quản lý nguyên liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán và marketing

Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào

(Nguồn: Micheal Porter, 2009, “Chiến lược cạnh tranh”, Nxb Trẻ, Hà Nội)

Các chiến lược trên là các chiến lược cơ bản có thể áp dụng được cho tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành Mỗi một chiến lược cạnh tranh cơ

bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng riêng biệt - các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau

1.1.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

- Mục đích, đặc điểm

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chí phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi

phí thấp hơn các đối thủ

Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được mức lợi nhuận bằng của các đối thủ Nếu các công ty trong ngành đặt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

Giải pháp chiến lược

Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp Việc làm khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém Người dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức khác biệt biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hóa, điều quan trọng là mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau Họ thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình

để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình

Các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ qui mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, qui trình kỹ thuật

1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

- Mục đích, đặc điểm

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ

Một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, cho phép họ có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình

- Giải pháp chiến lược

Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán Hãng có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trường rộng, nhưng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt

Khi quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm cần tập trung vào công việc tổ chức và cung cấp các nguồn tạo ra lợi thế khác biệt hóa cho sản phẩm của mình Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi hãng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt để củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ dưới con mắt khách hàng Tuy nhiên, các công ty khác biệt hoá phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để

cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

1.1.4.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá

- Mục đích, đặc điểm

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược cạnh tranh thuần tuý thứ ba, chiến lược tập trung, chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một mảng thị trường, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của công ty nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ một mảng thị trường cụ thể Mảng thị trường mục tiêu có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng Công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường Công ty tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa Thay vào đó, công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một mảng thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa

- Giải pháp chiến lược

Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa Vì qui mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể cao hoặc thấp phụ thuộc việc công ty nhấn mạnh đến việc theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm

1.2 Sơ đồ các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành

và sự triển khai chiến lược Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy

lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó

là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công

ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi

ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp

cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy) Kèm theo đó là các giải pháp thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả đạt được khi lựa chọn, áp dụng chiến lược vào thực tế Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.2 dưới đây

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Ngu n: Cẩm nang kinh doanh Harvard)

Theo mô hình này thì quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau:

- Giai đoạn đề xuất xây dựng và phát triển chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng,dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp Việc phân tíchhiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin đáng tin cậy, đây là bướcđầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược

- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiếnlược vào hoạt động của doanh nghiệp Nghệ thuật sử dụng các nhân tố,

Sứ mệnh, mục tiêu

Đề xuất chiến lược

có thể lựa chọn (Ma trận SWOT)

Phân tích môi trường bên trong Xác định điểm mạnh, điểm yếu (SW)

nguồn lựcbên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất, chi phí thấpnhất, hiệu quả nhất

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soátkết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Kiểmtra việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn, phân tích đúng sai, phù hợp vàkhông phù hợp để có sự khắc phục sửa chữa kịp thời Công việc kiểm tra cần đượctiến hành thường xuyên, liên tục

Ba giai đoạn trên phản sánh chu kỳ Plan- Do- Check trong quản trị học hiện đại,được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược

Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quá trình hoạch định chiến lược mang tính chất thường xuyên hơn và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chủ yếu

- Xác định sứ mệnh cho tổ chức:Sứ mệnh là tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định chiến lược của tổ chức Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được Sứ mệnh chỉ rõ lý do vì sao một tổ chức lại tồn tại Thông qua sứ mệnh, doanh nghiệp thể hiện sự cam kết chính thức của mình với các bên liên quan (cổ đông, chính phủ, cộng đồng, cán bộ nhân viên, …) Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm từng bước thực hiện sứ mệnh mà doanh nghiệp đã đưa ra Các chiến lược được xây dựng phải phù hợp với sứ mệnh và nhất quán với định hướng phát triển chung của doanh nghiệp

- Tầm nhìn định hướng cho sự phát triển của một doanh nghiệp Phát biểu tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu Tầm nhìn cung cấp mục đích dài hạn, hướng đi của tổ chức trong tương lai Tầm

nhìn còn hàm chứa những yếu tố động viên toàn thể cán bộ nhân viên hướng tới một viễn cảnh trong tương lai của tổ chức

- Mục tiêu chiến lược chỉ rõ định hướng cái đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và

rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Mục tiêu còn được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát của doanh nghiệp Mục tiêu còn được coi là công cụ thực thi của các nhà quản trị chiến lược

1.2.2 Phân tích tác động của môi trường bên ngoài

1.2.2.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh

Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô là những nhân tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những nhân

tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng doanh nghiệp không cùng mức độ và cùng chiều Phân tích các nhân tố môi trường vĩ mô cho phép các

doanh nghiệp xác định những hoạt động mà doanh nghiệp có thể tiến hành

(Michael A Hitt, R Duane Ireland, Robert E Hoskisson, 2007)

- Nhân tố chính trị pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và doanh nghiệp

+ Sự ổn định của chính trị: Chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị và đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện Sự ổn định

về chính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển kinh tế

+ Các chính sách kinh tế xã hội: Chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích

ưu tiên hay hạn chế một phương diện nào đó trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với các quyết định đầu tư và kinh doanh

+ Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong đời sống kinh tế xã hội của một đất nước Biểu hiện tập trung tư tưởng của luật pháp là khẳng định cái gì được phép và không được phép; nghĩa vụ, quyền lợi

và trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh

- Nhân tố kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp như:

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc

độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

+ Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

+ Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

+ Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh

- Nhân tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu

đã được các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người

sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các doanh nghiệp Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; Đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

- Nhân tố về công nghệ

Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành

hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng

- Nhân tố về văn hoá xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chặt chẽ đến quy mô

và đặc tính nhu cầu Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chạp cần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dài hạn

- Các nhân tố thuộc môi trường hội nhập quốc tế

Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu Xu thế này tạo cơ hội và cả thách thức cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong quá trình phát triển sản xuất, kinh doanh Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới

Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn là các khách hàng đến từ khắp nơi

1.2.2.2 Phân tích tác động của môi trường ngành

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành M Porter (2008) đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Sản phẩm thay thế

- Phân tích áp lực từ khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán; Khách hàng chuyển sang mua hàng của người khác dễ dàng và không tốn kém; Sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập

hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

- Phân tích áp lực từ nhà cung cấp

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan

hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính Lực lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau: Có ít nhà cung cấp; Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế; Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ; Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều; Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều

- Nguy cơ từ phía các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là: Lòng tin và sự trung thành của khách hàng; Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao; Lợi thế do quy mô; Rào cản về mặt pháp lý; Rào cản về vốn

Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn

- Các công ty cạnh tranh trong ngành

Đó là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau:

+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh như: Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu