Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam (vietinbank)

việc ngày càng tăng, số lượng nhân viên hiện tại không đủ bù đắp cho khối lượng công việc, cụ thể: Theo số liệu thống kê của Khối nhân sự ngân hàng VietinBank 2018 cho thấy giai đoạn 201

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Thị Minh Châu

Đồng thời, tôi xin cam đoan rằng các kết quả nêu trong Luận văn này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Thêm vào đó, các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này

TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2019

Tác giả

Phan Thị Thanh Trúc

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Xác định vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4.1 Phương pháp định tính 5

1.4.2 Phương pháp định lượng 5

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu của đề tài 6

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHÂN VIÊN 7 2.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc 7

2.1.1 Động lực làm việc 7

2.1.2 Tạo động lực làm việc 7

2.2 Vai trò việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 8

2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc 9

2.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 9

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzbeg (1959) 11

2.3.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 12

2.4 Lược khảo các nghiên cứu trong nước và ngoài nước 13

2.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài 13

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước 15

2.5 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và động lực làm việc của nhân viên tại VietinBank 16

2.5.1 Công việc thú vị (Bản chất công việc) 17

2.5.2 Được công nhận đầy đủ việc đã làm 18

2.5.3 Sự tự chủ trong công việc 18

2.5.4 Công việc ổn định 19

2.5.5 Lương cao 19

2.5.6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 21

2.5.7 Điều kiện làm việc tốt 22

2.5.8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 22

2.5.9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 22

2.5.10 Sự hỗ trợ từ cấp trên 23

2.5.11 Động lực làm việc 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 27

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) 28

3.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) 28

3.1.1 Thông tin khái quát về VietinBank 28

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 28

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động 29

3.1.4 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.5 Tình hình nhân sự 30

3.2 Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) 30

3.2.1 Tóm tắt mẫu khảo sát 30

3.2.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo 32

3.2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc tại VietinBank 33

3.2.4 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao dịch viên tại VietinBank 35

3.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 58

3.4 Đánh giá chung 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 61

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN GIAO DỊCH TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK 62

4.1 Định hướng phát triển của VietinBank 62

4.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho giao dịch viên Ngân hàng VietinBank 63

4.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được trả lương cao 63

4.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được công nhận đầy đủ những việc đã làm 69

4.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 72

4.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc ổn định 74

4.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Gắn bó giữa cấp trên và nhân viên 75

4.2.6 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Hỗ trợ từ cấp trên 76

4.2.7 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc thú vị 77

4.3 Nhận xét chung 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 79 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu, từ viết tắt Chi tiết

1 VietinBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thống kê tình hình biến động nguồn nhân lực tại ngân hàng VietinBank từ

2016 – 2018 2

Bảng 1.2: Lý do nghỉ việc của người lao động từ 2016 – 2018 3

Bảng 2.1: Mã hóa thang đo 24

Bảng 3.1: Tình hình nhân sự giai đoạn 2015 – 2018 30

Bảng 3.2: Thống kê đối tượng được khảo sát 32

Bảng 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 33

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Động lực (DL) 33

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến công việc thú vị (TV) 35

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Lương cao (LC) 38

Bảng 3.7: Hệ thống cấp bậc công việc của các chi nhánh bán lẻ tại VietinBank 39

Bảng 3.8: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến được công nhận (CN) 43

Bảng 3.9: Mức độ công nhận tại VietinBank 44

Bảng 3.10: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự tự chủ trong công việc (TC) 46

Bảng 3.11: Biểu mẫu đăng ký sáng kiến năm 2019 46

Bảng 3.12: Tổng hợp sáng kiến của VietinBank 47

Bảng 3.13: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến công việc ổn định (OD) 48

Bảng 3.14: Tổng hợp số lượng hợp đồng lao động không thời hạn 49

Bảng 3.15: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (TT) 50

Bảng 3.16: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của 20 nhân viên đã và đang làm việc tại VietinBank 51

Bảng 3.17: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Điều kiện làm việc (DK) 52

Bảng 3.18: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự gắn bó giữa cấp

trên và cấp dưới (GB) 54

Bảng 3.19: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (KL) 56

Bảng 3.20: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự hỗ trợ từ cấp trên (HT) 57

Bảng 3.21: Bảng kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 58

Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai giải pháp cải thiện thu nhập 65

Bảng 4.2: Kế hoạch triển khai giải pháp thông qua chính sách tăng lương 68

Bảng 4.3: Bảng đề xuất các mức phụ cấp 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow 10Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 17Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức 29Hình 3.2: Hệ thống thang bảng lương cơ bản theo vị trí công việc áp dụng tại VietinBank 40Hình 3.3: Bảng tiền lương làm cơ sở chi trả tiền lương bổ sung theo vị trí công việc gắn với KPIs 40Hình 3.4: Áp phích chương trình 5S tại VietinBank 53

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Thảo luận nhóm 40 nhân viên giao dịch VietinBank

PHỤ LỤC 2: Bảng tổng hợp kết quả thảo luận nhóm 40 giao dịch viên

PHỤ LỤC 3: Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao dịch viên ngân hàng VietinBank

PHỤ LỤC 4: Kết quả nghiên cứu định lượng

TÓM TẮT Tiêu đề:

Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)

Tóm tắt:

Chương 1: Tác giả đưa ra các triệu chứng, các vấn đề về động lực làm việc đang ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ giao dịch viên ngân hàng VietinBank, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu nhằm xác định chính xác các vấn đề VietinBank đang gặp phải liên quan đến động lực làm việc

Chương 2: Tác giả cũng đã trình bày cơ sở lý thuyết và lược khảo các mô hình nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc của các tác giả nổi tiếng được các tạp chí uy tín đăng tải Dựa trên mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987), thang đo của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả hỏi ý kiến nhân viên giao dịch tại Ngân hàng VietinBank để lựa chọn mô hình và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết

Chương 3: Tác giả tiến hành phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên giao dịch VietinBank, từ thực trạng và các dữ liệu tác giả thu thập được, tác giả đã đưa ra được những điểm còn hạn chế trong từng yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong toàn đội ngũ giao dịch viên Ngân hàng VietinBank

Kết quả sau khi được tác giả phân tích kỹ lưỡng thông qua: Cơ sở lý thuyết, thực trạng chính sách tạo động lực, kết quả phân tích hồi quy cộng với chiến lược phát triển trong dài hạn của VietinBank làm cơ sở cho các nhóm giải pháp của tác giả

ABSTRACT Title: The solutions to increase motivation at work in Vietnam Joint Stock

Commercial Bank for Industry and Trade (VietinBank)

Abstract:

Chapter 1: The author presents some issues of working motivation that are directly affecting VietinBank tellers, the author collects data to identify the exact problems which VietinBank is facing, related to motivation at work

Chapter 2: The author also presented the theoretical basis and summarized the research models on the motivation factors of famous authors published by prestigious magazines Based on the model of 10 factors, which affects the motivation

at work of Kovach (1987), the scale of Nguyen Thi Thuy Quynh (2017), Bui Thi Minh Thu & Le Nguyen Doan Khoi (2014) and the results of group discussion with the tellers at VietinBank to select the model and build a detailed survey questionnaire

Chapter 3: The author analyzed the current factors affecting the motivation

at work of VietinBank tellers, from the situations and the data collected by the author, the author pointed out some limitations in each factor affect the motivation at work

in the VietinBank tellers

The results after conducting analysis: Theoretical basis, the status of policies

of motivation at work, linear regression analysis results and long-term development strategy of VietinBank as a basis for developing groups of solutions

Keywords:

Motivation, Motivation at work, Banking motivation, motivational policies

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Xác định vấn đề

Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp ở tất cả mọi lĩnh vực kinh doanh Và ngành Ngân hàng với vai trò là một trong những ngành then chốt của nền kinh tế cũng không phải là ngoại lệ Trong những năm gần đây, ngành Ngân hàng

đã và đang phải đối mặt với rất nhiều rủi ro từ việc sáp nhập ngân hàng đến hiện tượng chảy máu chất xám, tình trạng nhân viên dư thừa với năng suất lao động kém, tình trạng nhảy việc do áp lực công việc ngày càng cao nhưng không được trả lương tương xứng… đã khiến các ông chủ nhà băng phải liên tục căng não để giải quyết các bài toán khó nhằn trong kinh doanh mà ở đó, bài toán về nhân sự “Làm sao để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, nhất là giao dịch viên, khiến nhân viên phát huy được hết tài năng, năng lực, cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với tổ chức?” đang dần chứng minh được tầm quan trọng

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng Sau 30 năm hoạt động, VietinBank luôn khẳng định được vai trò chủ lực và trách nhiệm tiên phong trong Ngành Ngân hàng Việt Nam, hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và lớn mạnh của nền kinh tế Thương hiệu VietinBank đã được khẳng định và ghi nhận: 6 năm liên tiếp nằm trong Top 2000 Doanh nghiệp lớn nhất thế giới theo xếp hạng của Forbes; được Brand Finance định giá giá trị thương hiệu đạt 252 triệu USD với Sức mạnh Thương hiệu A+; Top dẫn đầu Thương hiệu mạnh Việt Nam 2017; Top 10 trong 500 Doanh nghiệp có lợi nhuận tốt nhất 2017; được S&P xếp hạng tín nhiệm bằng mức xếp hạng tín nhiệm quốc gia Với thành tích vượt trội, VietinBank vinh dự được Đảng và Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động và Huân chương Độc lập hạng Nhất

Bên cạnh niềm vui cho những thành tựu đạt được, Ban lãnh đạo VietinBank cũng đang đối mặt với vấn đề nhân sự nhức nhối, khi mà số lượng nhân viên nghỉ

việc ngày càng tăng, số lượng nhân viên hiện tại không đủ bù đắp cho khối lượng công việc, cụ thể:

Theo số liệu thống kê của Khối nhân sự ngân hàng VietinBank (2018) cho thấy giai đoạn 2016-2018 hiện tượng người lao động nghỉ việc xuất hiện ngày càng nhiều bao gồm vị trí chuyên viên phụ trách tại những bộ phận trực tiếp, xử lý yêu cầu của khách hàng trong đó nổi bật nhất là người lao động tại các bộ phận tín dụng và

bộ phận giao dịch, thanh toán tại các chi nhánh, số liệu được tác giả tổng hợp chi tiết như sau:

Bảng 1.1: Thống kê tình hình biến động nguồn nhân lực tại ngân hàng

2 +/- Tăng, giảm so với năm trước +1.933 +827 -846

4 Tổng số giao dịch viên nghỉ việc 128 352 521

5 Tỷ lệ % giao dịch viên nghỉ việc so với Tổng

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Từ kết quả tổng hợp từ Khối nhân sự VietinBank (2018) cho thấy tỷ lệ nhân viên giao dịch nghỉ việc chiếm đa số, xu hướng này đặc biệt tăng cao xuất phát từ năm 2017 (41%) và đến năm 2018 đã lên con số 53% Từ thực trạng đáng quan ngại trên, kể từ năm 2016 khối Nhân sự tổng hợp các lý do chính khiến người lao động nghỉ việc tại VietinBank, cụ thể như sau:

Bảng 1.2: Lý do nghỉ việc của người lao động từ 2016 – 2018

5 Lộ trình thăng tiến cá nhân không rõ ràng 52% 67% 78%

6 Cơ chế xét duyệt tăng lương khó khăn 66% 78% 83%

7 Nỗ lực làm việc không được ghi nhận 54% 77% 65%

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Từ bảng số liệu trên, cho thấy được lý do chính khiến người lao động nghỉ việc qua các năm từ năm 2016 – 2018 bắt nguồn từ thu nhập thấp, lộ trình thăng tiến không rõ ràng cũng như các nỗ lực làm việc của nhân viên không được ghi nhận, thiếu sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên Hàng năm, VietinBank đều tổ chức nhiều đợt tuyển dụng, tuy nhiên số lượng nhân sự mới được tuyển vào vẫn không đủ

bù đắp số lượng nhân sự nghỉ việc Đặc biệt, trong năm 2018, lý do nghỉ việc từ áp lực công việc khá cao, hơn 89%, trong đó phần lớn các giao dịch viên đã nghỉ việc khi tham gia khảo sát đều cho rằng áp lực công việc quá cao kể từ 2017 là lý do chính yếu khiến họ quyết định nghỉ việc Từ việc giảm gần 1.000 nhân sự so với năm 2017, đồng thời lượng công việc phải được duy trì và hiệu quả hơn so với trước đó, đòi hỏi khối lượng công việc và cường độ làm việc của nhân viên phải tăng cao, đặc biệt là

ở bộ phận giao dịch viên, trực tiếp tiếp xúc và giải quyết các yêu cầu của khách hàng

Do vậy, các giao dịch viên dễ phát sinh quá tải công việc, chán nản và mất đi động lực làm việc mặc dù trong những năm qua chính sách lương thưởng của VietinBank

đã có nhiều cải thiện so với trước đây

Cũng như các ngân hàng khác, các nhà quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) dù đã cố gắng thuyết phục và tạo ra các điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động, họ vẫn không

thành công Nguyên nhân là ngay từ đầu, họ đã không giải quyết triệt để gốc rễ của vấn đề, đó là tạo động lực làm việc, kích thích sự hứng khởi của người lao động

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)” được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao động lực

làm việc cho nhân viên giao dịch tại quầy tại các Chi nhánh Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam, góp phần hoàn thành mục tiêu xây dựng ngân hàng bền vững của VietinBank

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)” nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát là đưa ra và xây dựng giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại VietinBank Qua đó, các mục tiêu cụ thể để hoàn thành mục tiêu tổng quát này được cụ thể như sau:

 Nhận diện và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với giao dịch viên tại VietinBank

 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho giao dịch viên tại VietinBank Từ đó đánh giá những mặt hạn chế để tìm ra giải pháp thích hợp cho những hạn chế này

 Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên VietinBank

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

(1) Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên giao dịch tại các chi nhánh VietinBank;

(2) Đối tượng khảo sát chính là giao dịch viên làm việc tại các quầy giao dịch

ở các chi nhánh VietinBank

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm hai yếu tố về không gian và thời gian nghiên cứu, trong đó:

 Không gian nghiên cứu của đề tài tập trung tại các chi nhánh VietinBank;

 Thời gian nghiên cứu, trong đó đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thông qua việc phát phiếu khảo sát từ giao dịch viên các chi nhánh VietinBank

từ tháng 06/2019 đến tháng 09/2019 và nguồn dữ liệu thứ cấp là các báo cáo thường niên và báo cáo kết quả kinh doanh của VietinBank từ năm

Đồng thời, nguồn dữ liệu thứ cấp được tác giả tổng hợp từ các báo cáo thường niên và báo cáo kết quả kinh doanh của VietinBank trong giai đoạn từ năm 2016 –

2018 cũng được tổng hợp từ nghiên cứu định tính này Các dữ liệu thứ cấp này được thu thập từ VietinBank để phân tích các thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, cụ thể là đối tượng giao dịch viên đang tác nghiệp, giao dịch với khách hàng tại các chi nhánh

1.4.2 Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng: kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach's Alpha, giá trị trung bình thang đo từ các bảng khảo sát được thu thập, đồng thời cũng bằng phần mềm SPSS, tác giả tiến hành phân tích Hồi quy tuyến tính để xác định mức độ

ảnh hưởng và tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao dịch viên tại VietinBank

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua kết quả từ nghiên cứu, sẽ giúp tác giả có được những kiến thức nhất định về động lực làm việc cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, mà trong nghiên cứu này chính là động lực làm việc của giao dịch viên tại các chi nhánh ngân hàng VietinBank Đồng thời, nghiên cứu sẽ xác định các yếu tố và các thang đo liên quan mà các nghiên cứu trước dùng để đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc trong giai đoạn hiện tại, từ đó đề xuất ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho các giao dịch viên tại ngân hàng VietinBank

1.6 Kết cấu của đề tài

Luận văn được trình bày thành 4 chương, với nội dung cụ thể như sau: Chương 1: Xác định vấn đề, đồng thời trình bày mục tiêu nghiên cứu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của Luận văn

Chương 2: Trình bày Cơ sở lý thuyết về quá trình tạo dựng và nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm viên cho giao dịch viên tại VietinBank

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại VietinBank

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả tiến hành xác định các nguyên nhân, triệu chứng khiến người lao động tại Ngân hàng VietinBank nghỉ việc, số liệu được tác giả tổng hợp từ giai đoạn 2016-2018 cho thấy phần lớn người lao động nghỉ việc thuộc bộ phận giao dịch viên Chương 1 tác giả đã trình bày chi tiết về đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đưa ra phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu định tính Tác giả đưa ra được ý nghĩa của nghiên cứu và xác định kết cấu của đề tài gồm 4 chương

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC NHÂN VIÊN 2.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc

2.1.1 Động lực làm việc

Theo Robbins (1998) động lực làm việc chính là sự sẵn lòng thể thiện bản thân ở mức độ nỗ lực cao nhất để hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời tổ chức mang lại cho người lao động của mình sự thỏa mãn nhất định đối với các nhu cầu của họ so với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra Hay nói cách khác, động lực làm việc là động lực nội tại của người lao động từ đó có thể kích thích họ nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn một số nhu cầu hoặc mong đợi của

họ (Mullins, 2007), chính nhờ động lực làm việc giúp người lao động chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008)

Qua đó, động lực làm việc là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và

có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008)

Như vậy, động lực làm việc chính là các lý do hành động, sự sẵn sàng cống hiến, nỗ lực vì các mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời động lực làm việc là động

cơ xuất phát từ bên trong của người lao động và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tác động

hoàn thành các nhiệm vụ và nghĩa vụ của mình trong tổ chức (Burton và Thakur, 1995)

Như vậy, tạo động lực làm việc chính là một trong những trách nhiệm cơ bản của nhà quản lý trong việc tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu Đồng thời, tạo động lực làm việc cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần và trách nhiệm làm việc Động lực làm rút khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, bởi vì bản chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

2.2 Vai trò việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lực làm việc chính là một trong những nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong năng suất lao động của nhân viên trong tổ chức, nếu như người lao động trong

tổ chức có động lực, hiệu quả lao động của họ sẽ được giữ ở mức rất cao từ 80% - 90% hiệu suất công việc, ngoài ra tỷ lệ người lao động nghỉ phép và nghỉ việc luôn được giữ ở mức thấp (Farhann Arman, 2009) Do vậy, để người lao động vui vẻ, hứng thú và sáng tạo trong công việc, đòi hỏi những nhà quản trị của tổ chức cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả Đồng thời, nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽ có nhiều lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động, như sau:

 Đối với doanh nghiệp: Các chính sách tạo động lực làm việc cho người

lao động sẽ giúp họ làm việc hăng say, tăng cường lòng trung thành và vận dụng các kỹ năng, kinh nghiệm của mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, giúp Doanh nghiệp và tổ chức hiện tại giảm được các chi phí đào tạo, quản lý, chi phí hoạt động và cuối cùng làm tăng năng suất lao động giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đề ra

 Đối với người lao động: Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ

trở nên trung thành và làm việc hiệu quả hơn, đồng thời sẵn sàng đưa ra những sáng kiến cải tiến hoặc kịp thời phát hiện những sai sót trong quá trình làm việc Khi có động lực làm việc người lao động sẽ yên tâm công

tác và hoàn thành tốt những nhiệm vụ và nghĩa vụ của họ Đồng thời, các

tổ chức sẽ cam kết đem lại cho người lao động những giá trị, sự thỏa mãn các nhu cầu tương ứng với sự nỗ lực của người lao động

 Đối với xã hội: xã hội sẽ ngày càng phát triển, con người sẽ văn minh hơn,

hạnh phúc hơn, nếu như người lao động được đảm bảo về các nhu cầu cơ bản, từ đó họ sẽ hướng đến việc thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của mình (Maslow 1943)

2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu của Maslow được xem là một trong những học thuyết nền tảng của lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực quản trị nhân sự (Maslow, 1943) Theo học thuyết nhu cầu này, đối với một

cá nhân sinh sống và tồn tại trong một xã hội nhất định, nhu cầu được chia thành hai nhóm bao gồm: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao, trong đó:

(1) Nhu cầu cơ bản: Liên quan đến các nhu cầu thiết yếu nhất và cơ bản nhất của con người như nhu cầu về sinh tồn, ăn uống, nghỉ ngơi , các nhu cầu này là các nhu cầu thiết yếu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp ứng những nhu cầu cơ bản này họ sẽ không tồn tại được

(2) Nhu cầu bậc cao: Các nhu cầu này bao gồm nhiều yếu tố, các nhu cầu liên quan đến tinh thần như sự an toàn, giao tiếp, thể hiện, các mối quan hệ, sự tin tưởng, tôn trọng và tự thể hiện bản thân Trong đó, nhu cầu tự thể hiện bản thân chính

là nhu cầu cao nhất và hoàn thiện nhất của con người mà họ luôn muốn hướng tới trong quá trình tồn tại và lao động của mình

Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được thể hiện chi tiết tại 5 tầng tháp nhu cầu như sau:

Hình 2.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)

Qua đó, cho thấy chính các nhân tố động viên chính là động lực thúc đẩy con người hành động để đạt được các mục tiêu và nhu cầu của mình, bắt đầu bởi việc thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý, an toàn, từ đó tạo động lực hướng đến những nhu cầu bậc cao hơn Do vậy, người sử dụng lao động, các nhà quản trị phải thấu hiểu được người lao động trong tổ chức của mình hiện tại đang ở cấp độ nào, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định và triển khai các giải pháp cụ thể, thông qua các phương tiện và công cụ sẵn có để tác động đến nhu cầu cũng như những kỳ vọng của người lao động Hướng đến việc dùng động lực thúc đẩy người lao động tích cực

và nỗ lực hơn trong các nhiệm vụ được giao, đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzbeg (1959)

Herzberg chia các nhân tố tác động đến người lao động trong tổ chức thành hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì

(1) Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất và trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, cũng như triển vọng của sự phát triển

sự nghiệp của người lao động trong tổ chức Nếu nhân viên được đáp ứng các yếu tố trên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại họ sẽ không có sự thỏa mãn

(2) Các nhân tố duy trì bao gồm chính sách và quy định lao động công ty, sự giám sát của cấp trên, chế độ lương thưởng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng, nhân viên sẽ không bất mãn trong công việc, ngược lại tất yếu sẽ gây ra sự bất mãn trong công việc của họ (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã chỉ ra

sự tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân

tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Theo Kreitner và Kinicki (2007), nhận định rằng một số nghiên cứu sau này

đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg, đồng thời bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc Thực tế nghiên cứu trên lao động của các tổ chức cho thấy rằng các nhân

tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, bằng lý thuyết nhân tố này, các nhà quản trị cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên từ

đó hoạch định ra các giải pháp kịp thời và hiệu quả để trước hết là tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên và sau đó tạo ra những động lực làm việc dài hạn cho người lao động của tổ chức Đồng thời, bằng học thuyết này sẽ giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

2.3.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, cho rằng hành vi và động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức không nhất thiết được quyết định bởi thực tế mà còn phải được quyết định bởi nhận thức của người lao động về những kỳ vọng của

họ trong tương lai khi làm việc và phát triển tại tổ chức Khác với các học thuyết của Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả mà người lao động đạt được so với mục tiêu cam kết của họ đối với tổ chức và những kỳ vọng của họ đối với tổ chức khi họ đạt được những kết quả công việc nhất định Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) bao gồm: kỳ vọng, phương tiện và giá trị Chúng được Vroom giải thích trong mối quan hệ: Sức mạnh = Kỳ vọng x Phương tiện x Giá trị

Qua đó cho thấy, người lao động trong tổ chức tiến hành các nỗ lực nhằm đạt được các kỳ vọng (mức cá nhân mong muốn đạt được), sau đó tiến hành thực hiện công việc thông qua nhận thức rằng hệ quả nào sẽ được nhận khi thực hiện công việc (phương tiện) và cuối cùng là hệ quả liên quan đến công việc thông qua việc đánh giá giá trị của các hệ quả đó như thế nào Từ mối quan hệ trên, cho thấy người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả các mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác, khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu

cá nhân của họ

Như vậy, để tạo cho người lao động động lực làm việc trong ngắn hạn cũng như dài hạn, đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hoạch định rõ ràng cũng như định hướng nhận thức của người lao động để họ hiểu rằng mọi nỗ lực, cống hiến của họ sẽ được

tổ chức ghi nhận và trả công xứng đáng cho những giá trị mà họ đã đem đến cho tổ chức Do vậy, các tổ chức cần tạo được một môi trường làm việc tốt, tạo đủ các nguồn lực để cho người lao động có thể phát huy khả năng của mình, góp phần vào sự phát triển và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

2.4 Lược khảo các nghiên cứu trong nước và ngoài nước

2.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài

2.4.1.1 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008)

Trong nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, được tiến hành tại Malaysia, bằng việc tiến hành nghiên cứu 505 nhân viên tại 96 tổ chức khác nhau trên lãnh thổ Malaysia để xác định các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) Lương cao; (2) Điều kiện làm việc tốt; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Công việc thú vị; (6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm

2.4.1.2 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) được tiến hành bằng cách khảo sát tại Malaysia dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg Thông qua kết quả khảo sát 180 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thời trang trong những trung tâm thương mại ở Malaysia, kết quả nghiên cứu chứng minh rằng có 11 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: (1) Bản chất công việc, (2) Sự công nhận, (3) Phát triển nghề nghiệp, (4) Chính sách công ty, (5) Quan hệ với đồng nghiệp, (6) Tiền lương, (7) Quan hệ với cấp trên, (8) Công việc ổn định, (9) Điều kiện làm việc, (10) Thành đạt,

và (11) Thăng tiến Trong đó điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc

2.4.1.3 Nghiên cứu của D Jurburg và cộng sự (2017)

Trong nghiên cứu của D Jurburg và cộng sự (2017) về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên khi tham gia vào các hoạt động nỗ lực cải tiến sản phẩm liên tục của doanh nghiệp Với mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm xác định tập hợp các yếu tố quan trọng có liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên tham gia vào các hoạt động cải tiến liên tục tại các tổ chức Sau khi tiến hành 03 giai đoạn phân tích: bắt đầu từ việc phát triển các lý thuyết nền, phương pháp nghiên cứu Delphi và áp dụng mô hình cấu trúc diễn giải (ISM) với hơn 21 chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự Qua đó nghiên cứu này cho rằng, các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của người lao động bao gồm (1) sự liên kết của các hoạt động cải tiến liên tục, (2) phần thưởng, (3) truyền thông nội bộ, (4) sự giúp đỡ từ tổ chức, (5) đào tạo, (6) phương pháp cải tiến liên tục, (7) năng lực của bản thân, (8) trao quyền, (9) những ảnh hưởng của xã hội, và (10) sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong tổ chức

2.4.1.4 Nghiên cứu của Kovach (1987)

Thông qua nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động thông qua việc khảo sát hơn 1000 công nhân tại Hoa Kỳ vào năm

1946, kết quả nghiên cứu khoa học của Kovach (1987) đã xác định được 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm:

(1) Công việc thú vị: (interesting work) mang tính sáng tạo, thách thức, phù hợp năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: (appreciation and praise for work done): sự đóng góp vào thành công của tổ chức khi hoàn thành tốt công việc

(3) Sự tự chủ trong công việc: (feeling of being in on things): thể hiện qua việc nhân viên có quyền ra quyết định, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm

về kết quả công việc

(4) Công việc ổn định: (job security): có sự đảm bảo lâu dài về công việc, không sợ mất việc

(5) Lương cao: (good wages): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương mang tính cạnh tranh trong ngành

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: (opportunities for advancement and development): thể hiện qua những cơ hội giúp nhân viên nâng cao tay nghề và có thể vươn lên những vị trí cao hơn trong tổ chức

(7) Điều kiện làm việc tốt: (good working conditions): thông qua cơ sở vật chất, sự đảm bảo an toàn vệ sinh hay thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: (personal loyalty to employees): thể hiện qua việc cấp trên tôn trọng, tin tưởng và tạo điều kiện tốt cho nhân viên hoàn thành công việc

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: (tactful discipline): thể hiện trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ quan tâm, hỗ trợ của cấp trên: (sympathetic help with personal problems): thể hiện qua việc giải quyết những vấn đề cá nhân

và khó khăn của nhân viên

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước

2.4.2.1 Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Trong nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007), với mục tiêu khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong điều kiện áp dụng tại thị trường Việt Nam, đồng thời thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và nghiên cứu được tiến hành trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và KonTum Nghiên cứu,

đã đúc kết được các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

2.4.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Một nghiên cứu khác của tác giả Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cũng với mục tiêu xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Tuy nhiên trong nghiên cứu này, tác giả đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên từ đó làm cơ sở để đề ra các hàm ý quản trị cho các tổ chức và doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện dựa

trên sự kế thừa mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Qua đó, xây dựng thành công thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp

2.4.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) trong việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín, bằng việc tiến hành khảo sát với mẫu 225, dựa trên nền tảng chính là mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987) Đồng thời, mô hình được bổ sung thêm quan sát liên quan đến khái niệm Đồng nghiệp để tăng tính phù hợp và đáp ứng nhu cầu thực tế của nghiên cứu này Kết quả nghiên cứu các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Tính chất công việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Được công nhận, (6) Lãnh đạo, và (7) Đồng nghiệp

2.5 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và động lực làm việc của nhân viên tại VietinBank

Trong quá trình lược khảo 07 nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước được trình bày tại mục 2.4 nêu trên, tác giả cho rằng mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) là một mô hình hoàn hảo, đã được nhiều bài nghiên cứu sử dụng và chứng minh tính đúng đắn và thực tế của mô hình Là một nhân viên giao dịch tại Ngân hàng VietinBank, tác giả hiểu được nhu cầu của người lao động, hiểu được mức độ tác động của các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động hiện tại của Ngân hàng

Vì vậy, tác giả quyết định chọn mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) làm mô hình nghiên cứu cho đề tài này, mô hình cụ thể như sau:

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

(Nguồn: Kovach, 1987)

2.5.1 Công việc thú vị (Bản chất công việc)

Khi người lao động được thực hiện những công việc mà họ cảm thấy thú vị,

có chức năng trách nhiệm và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền trong công việc khi đó họ thấy được động viên trong công việc, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2011)

“Công việc thú vị” chính là việc các tổ chức thiết kế các công việc đa dạng, mang tính sáng tạo, thách thức tuy nhiên phải phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân, đồng thời phát huy tối đa khả năng chuyên môn và kỹ năng của người lao động Đồng thời, khi cảm nhận được trách nhiệm và mức độ quan trọng của công việc mình đang đảm nhận, thêm vào đó khi nhân viên được giao quyền ra quyết định, tự kiểm soát

trong phân công nhiệm vụ của mình, khi đó người lao động có xu hướng tích cực hơn trong công việc (Hersaey and Blanchard, 2001)

Như vậy, thông qua việc phân bổ công việc cho người lao động, người sử dụng lao động tại những công việc phù hợp với năng lực của người lao động, qua đó đem lại cho người lao động cảm giác thoải mái, sáng tạo, khơi dậy niềm đam mê lao động và cống hiến tiếp tục cho tổ chức

2.5.2 Được công nhận đầy đủ việc đã làm

“Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” trong nghiên cứu của Kovach (1987) Qua đó, được công nhận chính là việc ghi nhận những kết quả làm việc của nhân viên sau khi trải qua quá trình kiểm tra và đánh giá phân công nhiệm vụ từ người

sử dụng lao động, đối với người động, được ghi nhận chính là việc tổ chức ghi nhận

sự đóng góp của họ vào thành công của tổ chức khi hoàn thành tốt công việc Yếu tố này có vai trò nhất định trong việc giúp người lao động thỏa mãn được các nhu cầu bậc cao của mình đặc biệt là những nhu cầu bậc 4 và nhu cầu bậc 5 trong thang đo của Maslow Một khi nhân viên được ghi nhận đúng đắn và đầy đủ những đóng góp của mình cho tổ chức, qua đó sẽ tạo được những tác động tích cực khuyến khích nhân viên tăng cao hiệu quả công việc, hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức và nâng cao sự hài lòng của nhân viên Việc đánh giá khen thưởng, đề bạt, đề xuất các vị trí cao hơn,… chính là một trong những biện pháp công nhận sự đóng góp của nhân viên vào quá trình hoạt động và phát triển của tổ chức (Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, 2017)

Như vậy, được công nhận đầy đủ những việc đã làm chính là việc người sử dụng lao động đánh giá công bằng cũng như phân công rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm cho người lao động Đồng thời, khi người lao động hoàn thành tốt công việc

sẽ có những quy định cụ thể để ghi nhận thành tích và đóng góp của họ

2.5.3 Sự tự chủ trong công việc

Theo Kovach (1987) sự tự chủ trong công việc được hình thành thông qua sự tín nhiệm của người sử dụng lao động, cho phép người lao động tự chịu trách nhiệm

và đảm bảo hoàn thành những công việc, nhiệm vụ đó một cách chủ động và tự tin

đảm nhiệm nhiều trách nhiệm và nghĩa vụ hơn Nói cách khác, tự chủ trong công việc chính là việc người lao động có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

mà họ đang được phân công nhiệm vụ (Hersaey and Blanchard, 2001)

Như vậy, tự chủ trong công việc chính là việc người lao động tự chịu trách nhiệm về nhiệm vụ được phân công của mình, đồng thời chủ động đề xuất các giải pháp thực hiện, triển khai công việc mới, hiệu quả hơn và chủ động đảm nhận những công việc mới,

2.5.4 Công việc ổn định

Công việc ổn định theo Kovach (1987) chính là việc các tổ chức đảm bảo cho người lao động duy trì được trạng thái ổn định khi làm việc tại đây, bao gồm các khía cạnh về thời gian làm việc, địa điểm làm việc, cơ cấu doanh nghiệp, Mặt khác, nhu cầu sinh lý đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần tạo động lực cho người lao động, cụ thể nếu như chế độ làm việc tại doanh nghiệp ổn định sẽ góp phần tạo động lực làm việc cho tất cả nhân viên trong tổ chức (Maslow, 1943)

Thêm vào đó, nếu như công ty đảm bảo quyền lợi làm việc cho người lao động thông qua việc ký hợp động lao động dài hạn cũng như giảm thiểu tối đa tác động từ những biến động của công ty chính là việc các tổ chức này đang cố gắng duy trì và phát triển yếu tố công việc ổn định đối với người lao động (Bùi Thị Minh Thu

và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014)

Như vậy, công việc ổn định chính là sự gắn kết của tổ chức đối với người lao động thông qua hình thức hợp đồng lao động, vị trí công việc, các cam kết về thu nhập, chế độ phúc lợi,

riêng và có những vai trò cũng như tác động khác nhau đến động lực làm việc của người lao động Trong cơ cấu thu nhập của nhân viên tại VietinBank cũng bao gồm các thành phần cơ bản trên, ngoài ra cũng bao gồm các khoản phụ cấp, trợ cấp, hệ số lương tăng thêm theo khu vực, lương theo hiệu quả kinh doanh của hệ thống và chi nhánh Cụ thể:

Tiền lương cơ bản được quy định trong thỏa thuận lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động, qua đó phản ánh chi tiết về những khoản phải trả

cố định cho người lao động tương ứng với việc thực hiện và hoàn thành các trách nhiệm và nghĩa vụ mà họ được phân công Theo Trần Thị Kim Dung (2013) lương

cơ bản chi trả cho người lao động được tính dựa trên thời gian làm việc hay theo đơn giá sản phẩm và được thể hiện chi tiết trong hợp đồng lao động Ngoài ra, dựa vào giá trị của lương cơ bản có thể xác định được mức độ phức tạp và yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc, năng lực thực tế của người lao động,

Phụ cấp lương chính là khoản chi trả ngoài tiền lương cơ bản cho người lao động, trên cơ sở bù đắp thêm thu nhập cho người lao động, giá trị phụ cấp lương phụ thuộc vào tình trạng và điều kiện công việc bao gồm các khoản phụ cấp độc hại, lao động trong điều kiện nguy hiểm, phụ cấp ngoài giờ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên Qua đó cho thấy, phụ cấp lương có ý nghĩa quan trọng trong việc kích thích và động viên người lao động hoàn thành các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong các điều kiện phức tạp, khó khăn so với bình thường (Trần Thị Kim Dung, 2013)

Ngoài ra, theo Trần Thị Kim Dung (2013) cho rằng tiền thưởng đóng một vai trò nhất định trong việc kích thích và tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn đấu hơn trong việc thực hiện và hoàn thành công việc được phân công Dựa vào tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, tiền thưởng cho người lao động thường bao gồm các khoản sau: (1) thưởng theo năng suất, chất lượng, (2) thưởng tiết kiệm, (3) thưởng sáng kiến, (4) thưởng theo kết quả lao động kinh doanh của doanh nghiệp, (5) thưởng theo hiệu quả làm việc, tiền thưởng hoa hồng doanh thu, (6) thưởng đảm bảo ngày công, (7) thưởng về sự tận tâm và các khoản thưởng khác của người lao động

Các khoản phúc lợi của các doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, đây chính là khoản hỗ trợ thêm cho người lao động trong việc đảm bảo đời sống và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được thỏa mãn các nhu cầu hiện tại và góp phần giúp người lao động tái tạo lại sức lao động, đồng thời các khoản phúc lợi của doanh nghiệp tạo ra những tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động Các khoản phúc lợi trong doanh nghiệp đối với người lao động, mặc dù có sự khác biệt về vị trí, mức độ hoàn thành hay trình độ tay nghề, tuy nhiên nếu đã là người lao động trong tổ chức thì đều được hưởng phúc lợi như bảo hiểm xã hội, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho nhân viên, quà tặng dành cho người lao động vào các dịp đặc biệt, (Trần Kim Dung, 2013)

Qua đó cho thấy, lương cao chính là việc người lao động đã nhận được phần tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc và tương đương những đóng góp của họ cho tổ chức, phần tiền lương này giúp cho người lao động chi trả những chi phí cần thiết để duy trì hoạt động và đảm bảo cuộc sống cá nhân của họ

2.5.6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

“Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” của nhân viên trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) thông qua đó, tổ chức tạo ra cơ hội cho người lao động được nâng cao những kiến thức và kỹ năng tác nghiệp, đồng thời hướng người lao động đến những vị trí cao hơn trong tổ chức mà họ đang hoạt động Theo Trần Kim Dung (2013), thông qua đào tạo có định hướng nhắm tới tình hình hiện tại của người lao động và yêu cầu công việc của tổ chức, nói cách khác đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại của người lao động, giúp họ có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Từ đó, làm nền tảng vững chắc cho sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của người lao động trong tổ chức

Theo Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) cho rằng đánh giá thăng tiến là một trong những yếu tố động viên rất mạnh mẽ đối với người lao động, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính

Như vậy, thăng tiến là những yếu tố giúp người lao động thỏa mãn được những nhu cầu bậc cao của mình theo thang đo Maslow, đồng thời tác động tích cực đến việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong dài hạn

2.5.7 Điều kiện làm việc tốt

Được kế thừa từ yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” trong nghiên cứu của Kovach (1987) Theo Trần Kim Dung (2013), điều kiện làm việc của người lao động được xác định dựa trên cơ sở các yếu tố ảnh hưởng từ (1) điều kiện vệ sinh lao động không thuận lợi như tiếng ồn, khói bụi, nhiệt độ quá cao hay quá thấp, (2) những rủi ro có thể xảy ra đối với người lao động trong quá trình làm việc, (3) công việc tạo ra những

áp lực cao đối với người lao động Ngoài ra, trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), điều kiện chính là các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoải mái và thuận tiện của người lao động khi làm việc tại tổ chức, bao gồm các máy móc và thiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình lao động của nhân viên Như vậy, điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, góp phần giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hứng khởi trong quá trình lao động

2.5.8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên, theo Kovach (1987) được hình thành dựa trên mối quan hệ gắn bó, tôn trọng và tin tưởng giữa tổ chức, mà đặc biệt

là các nhà quản lý đối với người lao động trong tổ chức, nếu như mối quan hệ này càng khăng khít, bền vững thì những nhân viên này đang được các tổ chức đánh giá cao và xem như những thành viên quan trọng trong công ty

Như vậy, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên chính là việc đòi hỏi người lãnh đạo phải thành công trong việc xây dựng mối quan hệ gắn bó và giúp đỡ đối với nhân viên của mình, phối hợp giúp họ giải quyết những vấn đề cá nhân, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến công việc và nhiệm vụ được giao

2.5.9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Theo Kovach (1987) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị chính là việc người sử dụng lao động hành xử và tác động đến người lao động trong tổ chức khi họ mắc lỗi,

việc hành xử này xuất phát từ người sử dụng lao động trên nền tảng khéo léo, tế nhị, làm cho người lao động không bị hạ thấp uy tín, đồng thời họ sẽ nhận thức được mức

độ nghiêm trọng của sự việc họ đang vi phạm, từ đó rút kinh nghiệm và tiến đến không tái phạm ở những lần tiếp theo Một khi người sử dụng lao động xác định rõ vấn đề, nguyên nhân xuất phát từ vi phạm của người lao động, do vậy việc xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị, phải cân nhắc đến những đóng góp của người lao động đối với công ty và mức độ vi phạm của người lao động (Trương Gia Bình, 2015)

Như vậy, việc người sử dụng lao động thể hiện trong việc góp ý, phê bình nhân viên trên cơ sở khéo léo và tế nhị, khiến cho người lao động nhận ra vấn đề mà

họ đang gặp phải đồng thời định hướng cho họ sửa chữa những sai lầm trước mắt, từ

Do vậy, dưới sự hỗ trợ từ cấp trên như việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi, phân công nhiệm vụ công bằng giữa các nhân viên, thưởng xứng đáng cho các thành quả của người lao động, như vậy sẽ giúp người lao động nể phục lãnh đạo và gia tăng động lực làm việc của họ hơn

2.5.11 Động lực làm việc

Khi công ty thành công trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động Khi đó, người lao động sẽ sẵn lòng trong việc thể hiện bản thân của mình ở mức cao nhất trong quá trình hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức (Robbins, 1998) Ngoài ra, sự sẵn sàng nỗ lực vì công việc, sự say mê, và nỗ lực hành động

hướng đến mục tiêu chung của tổ chức chính là những biểu hiện rõ nét trong động lực làm việc của người lao động (Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn, 2013)

Như vậy, khi động lực làm việc của người lao động được xây dựng và củng

cố, khi đó tinh thần làm việc, lòng trung thành và sáng tạo trong công việc cũng như

sự chia sẻ những kiến thức và tài nguyên hiện có trong tổ chức sẽ trở nên hữu ích và đóng vai trò nhất định đối với sự phát triển của tổ chức

Qua đó, dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của tác giả Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và nghiên cứu của về động lực làm việc của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), đồng thời kết hợp với kết quả khảo sát định tính người lao động tại VietinBank Tác giả tiến hành điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với đặc thù VietinBank và mã hóa các thang đo cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Mã hóa thang đo

2 TV2 Công việc tạo cảm hứng cho người lao động

3 TV3 Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách

4 TV4 Công việc hiện tại phù hợp với tính cách và

Quỳnh (2017)

5 TV5 Công việc không quá áp lực đối với tôi

II - Được công nhận đầy đủ việc đã làm

1 CN1 Tôi thường được khen ngợi khi hoàn thành chỉ

tiêu

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

2 CN2 Đóng góp của tôi vào sự phát triển của ngân

hàng được mọi người công nhận

3 CN3 Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công

nhận kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

4 CN4 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi

III - Sự tự chủ trong công việc

1 TC1 Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành

công việc

Nghiên cứu định tính

2 TC2 Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến

3 TC3 Được quyền có ý kiến nếu thấy phần việc bị sai

Bùi Thị Minh Thu &

Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

IV - Công việc ổn định

1 OD1 Công việc luôn ổn định

Nghiên cứu định tính

2 OD2 Không bị biến động khi doanh nghiệp tái cơ cấu

3 OD3 Được VietinBank ký hợp đồng không xác định

thời hạn

4 OD4 VietinBank luôn hoạt động hiệu quả

Bùi Thị Minh Thu &

Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

V - Lương cao

1 LC1 Tôi được thưởng công bằng và xứng đáng với

Quỳnh (2017)

2 LC2 Tiền lương và phụ cấp tại VietinBank là cạnh

tranh với các ngân hàng khác

4 LC4 Có thêm nhiều khoản phụ cấp theo lương

Bùi Thị Minh Thu &

Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

VI - Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

1 TT1 Các khóa đào tạo được tổ chức với thời gian

hợp lý

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

2 TT2 Chương trình đào tạo của ngân hàng rất hữu ích

cho công việc của tôi

3 TT3 Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho tôi để phát

triển cá nhân

4 TT4 Ngân hàng có chính sách thăng tiến công bằng

5 TT5 Tôi hiểu rõ chính sách, tiêu chuẩn và điều kiện

cần thiết để thăng tiến

6 TT6 Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

VII - Điều kiện làm việc tốt

1 DK1 Tôi được cung cấp đầy đủ dụng cụ, trang thiết

bị phục vụ công việc

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

2 DK2 Môi trường làm việc tại ngân hàng sạch sẽ,

thoải mái

3 DK3 Tôi cảm thấy được an toàn tại nơi làm việc

VIII - Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

1 GB1 Được cấp trên tạo điều kiện phát huy khả năng

cá nhân

Nghiên cứu định tính

2 GB2 Được cấp trên động viên, hỏi thăm thường

xuyên

3 GB3 Có sự trao đổi cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới

4 GB4 Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp

dưới trong giải quyết công việc

Bùi Thị Minh Thu &

Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

IX - Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

1 KL1 Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân

viên khi mắc lỗi

Nghiên cứu định tính

2 KL2 Lãnh đạo không cáu gắt hay gây căng thẳng vô

cớ cho nhân viên

3 KL3 Lãnh đạo không áp đặt cho nhân viên

4 KL4 Để cho nhân viên tự biết lỗi của mình và chủ

động sửa sai

X - Sự hỗ trợ từ cấp trên

1 HT1 Được cấp trên hỗ trợ mỗi khi gặp khó khăn

trong công việc

Nghiên cứu định tính

2 HT2 Cấp trên luôn biết lắng nghe và đưa ra các giải

pháp phù hợp

3 HT3 Cấp trên tâm lý khi làm việc với nhân viên

4 HT4 Được cấp trên cung cấp đầy đủ các thông tin

liên quan đến công việc

Bùi Thị Minh Thu

&Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

XI - Biến phụ thuộc: Động lực làm việc

1 DL1 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc

hiện tại

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

2 DL2 Tôi luôn tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm

việc tốt hơn

3 DL3 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

4 DL4 Ngân hàng truyền được cảm hứng cho tôi trong

công việc

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)