Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO

Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO. Chương 1: Cơ sở lý luận quy chế đánh giá thực hiên công việc 1.1.Một số khái niệm 1.1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Thứ nhất “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một NLĐ hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”. Tiếp đó là khái niệm thực hiện công việc: Thực hiện công việc là quá trình NLĐ sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn thành một nhiệm vụ, công việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức. Như vậy “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với NLĐ”. Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc. Như vậy đánh giá tình hình thực hiện công việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng công việc so với mục tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ làm việc, năng lực chuyên môn cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ (cách giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo). Vì vậy việc đánh giá có vai trò rất quan trọng đối với các nhà quản lý, đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn về NLĐ, giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và NLĐ cũng như tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy định liên quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các văn bản chỉ rõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm… Kèm theo đó là các hình thức khen thưởng, kỷ luật đối với các kết quả thu được. Bên cạnh đó, sự đánh giá cần phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và NLĐ để các kết quả được khách quan và rõ ràng. 1.1.2. Khái niệm quy chế đánh giá thực hiện công việc Quy chế : là toàn thể nói chung những điều quy định thành chế độ để mọi người thực hiện trong những hành động nhất định nào đó. Quy chế đánh giá thực hiện công việc : là những điều quy điịnh quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong DN thành chế độ để mọi người thực hiện . Đưa ra được những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc trong thời gian nhất định 1.2. Nội dung quy chế đánh giá thực hiện công việc 1.2.1. Đối tượng và chu kì đánh giá 1.2.1.1.Lựa chọn đối tượng đánh giá Hội đồng đánh giá thực hiện công việc Đây là hình thức được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường sử dụng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu 3 người.Sự đánh giá của nhiều người có thể chắc chắn hơn của một cá nhân, nhất là trong trường hợp hội đồng nắm chắc về công việc của người được đánh giá.Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng. Hội đồng đánh giá thường xem lại kết quả đánh giá của các đơn vị , kết quả tự đánh giá. Đồng nghiệp đánh giá: Đồng nghiệp có sự tiếp xúc với người được đánh giá nhiều hơn nên có thể đánh giá chính xác. Người được đánh giá thường cởi mở hơn với đồng nghiệp hơn là với lãnh đạo. Các đồng nghiệp có thể mang đến nhiều kết luận và nhận xét sâu sắc hơn. Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn đề về ghen tỵ, chủ quan có thể sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp dần đến tình trạng anh nói tốt cho tôi, tôi sẽ nhận xét tốt cho anh. Tự đánh giá: Người được đánh giá là người hiểu nhất về điểm mạnh, điểm yếu , tính cách của mình. Hình thức này là cần thiết đặc biệt trong khuyến khích đẩy cao thành tích. Hình thức này có thể sử dựng để bổ trợ cho hình thức cán bộ trực tiếp đánh giá. Nguy cơ người được đánh giá sẽ khiêm tốn và tự đề cao. Nhân viên đánh giá cán bộ Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính cơ bản và các vấn đề, nhất là liên

Chương 1: Cơ sở lý luận quy chế đánh giá thực hiên công việc

1.1.Một số khái niệm

1.1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Thứ nhất “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng mộtNLĐ hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”.Tiếp đó là khái niệm thực hiện công việc: Thực hiện công việc là quá trình NLĐ sửdụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn thành một nhiệm vụ, côngviệc nào đó đóng góp vào cho tổ chức

Như vậy “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với NLĐ”.Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều khíacạnh của tình hình thực hiện công việc Như vậy đánh giá tình hình thực hiện côngviệc không chỉ đơn giản là việc đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng côngviệc so với mục tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ làmviệc, năng lực chuyên môn cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ (cách giải quyếtvấn đề, khả năng sáng tạo) Vì vậy việc đánh giá có vai trò rất quan trọng đối vớicác nhà quản lý, đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn về NLĐ,giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và NLĐ cũng như tình hình sử dụng laođộng trong doanh nghiệp

Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy định liênquan đến hoạt động đánh giá Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các văn bảnchỉ rõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá,phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm… Kèm theo đó là các hìnhthức khen thưởng, kỷ luật đối với các kết quả thu được Bên cạnh đó, sự đánh giácần phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và NLĐ để cáckết quả được khách quan và rõ ràng

1.1.2 Khái niệm quy chế đánh giá thực hiện công việc

Quy chế : là toàn thể nói chung những điều quy định thành chế độ để mọingười thực hiện trong những hành động nhất định nào đó

Quy chế đánh giá thực hiện công việc : là những điều quy điịnh quá trình thu nhận

và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong

DN thành chế độ để mọi người thực hiện Đưa ra được những nhận định chính xác

về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc trong thời giannhất định

1.2 Nội dung quy chế đánh giá thực hiện công việc

1.2.1 Đối tượng và chu kì đánh giá

1.2.1.1.Lựa chọn đối tượng đánh giá

Hội đồng đánh giá thực hiện công việc

Đây là hình thức được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường sửdụng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu 3 người.Sự đánh giá của nhiều người có thểchắc chắn hơn của một cá nhân, nhất là trong trường hợp hội đồng nắm chắc vềcông việc của người được đánh giá.Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếpvào hội đồng Hội đồng đánh giá thường xem lại kết quả đánh giá của các đơn vị ,kết quả tự đánh giá

Tự đánh giá:

Người được đánh giá là người hiểu nhất về điểm mạnh, điểm yếu , tính cáchcủa mình Hình thức này là cần thiết đặc biệt trong khuyến khích đẩy cao thànhtích Hình thức này có thể sử dựng để bổ trợ cho hình thức cán bộ trực tiếp đánhgiá Nguy cơ người được đánh giá sẽ khiêm tốn và tự đề cao

Nhân viên đánh giá cán bộ

Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính cơ bản và các vấn đề,nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp giữa cán bộ và nhân viên cùng thái độ của

họ Cho phép cán bộ biết họ được nhan viên đánh giá ea sao và do vậy để tự điềuchỉnh bản thân cho phù hợp Nguy cơ gây căng thẳng trong doanh nghiệp rất cao

Cán bộ trong doanh nghiệp trực tiếp đánh giá

Cán bộ trực tiếp quản lý luôn đồng hành cùng người đnáh giá , nên có nhiềuthông tin và đánh giá khá công bằng Đánh giá là dịp trao đổi thay vì đánh giá mộtchiều

1.2.1.2 Chu kì đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng hoặc

1 năm Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một quátrình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bịsai lệch Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết đượcquá trình thực hiện công việc Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý

và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháptạo động lực

1.2.2.Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụngmột cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây

1.2.2.1 Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)

Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được

áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánhgiá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan củamình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêuthức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trựctiếp đến công việc Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọncác đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Tuỳ thuộc vào bản chấtcủa từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chấtlượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc,sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo… Việclựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng cóliên quan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kếdưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc

về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu thức Việc kết hợp cácđiểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức

Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thểđược thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cảtừng thứ hạng

Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ

hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Chúng có thể đượccho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc củangười lao động bằng điểm Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuậntiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giánăng lực của các nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với cáctiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thểdùng cho nhiều nhóm lao động Tuy nhiên, khi đó các đặc trưng riêng biệt của từngcông việc có thể bị bỏ qua Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởngnhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trungbình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác Ngoài ra, các thang đođánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêuthức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm sốtrong kết quả tổng thể Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất

có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho mộtđiểm số thấp ở đặc trưng khác Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khácnhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗiđặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp

1.2.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về cáchành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vàonhững câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mô tả có thểđược coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thườngđược cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng vớinhau Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay

sự dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiệncho việc ra các quyết định quản lý Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từngloại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việckhác nhau Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp vớinhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại

công việc Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúpchuyên môn.

1.2.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhữnghành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếukém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về

các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định

Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan Tuy nhiên, nó có nhược điểm làtốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao độngcũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại nhữnghành vi yếu kém của mình

1.2.2.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa vàphương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vicũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa chỉ khác là các thang đánh giá nàyđược mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vàoloại nào trong số các thứ hạng trên (và chính vì thế mà nó còn có tên gọi là: thangđiểm kỳ vọng hành vi Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũngđược làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa Ưu điểm cơ bản củacác thang đo dựa trên hành vi là: chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặctrưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những ngườiđánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giácác nhận thức chủ quan Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế cácthang đo rất tốn thời gian và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũngtốn nhiều thời gian Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng vàcác hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khókhăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượngvới hành vi được mô tả trong thang đo Thang điểm quan sát hành vi, một dạngtương tự của BARS, giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bứctranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc Thang điểm quan sáthành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thườngxuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xemchúng là tốt hay xấu

1.2.2.5 Các phương pháp so sánh

Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện côngviệc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từngngười với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường đượcdựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể)của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiệnbởi người lãnh đạo bộ phận Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúngđều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết địnhnhư lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động Tuy nhiên, phương pháp này

dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Việc cung cấpcác thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế Đồng thời, các phươngpháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoànkết trong tập thể lao động Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là cácphương pháp thường được sử dụng:

Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm

sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiệncông việc tổng thể của từng người Có hai cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản:các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trongdanh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kémnhất Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầucùng của một danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắcnhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất

và tên của hai người này được xoá khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia.Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như vậy cho tới hết Phương pháp này cho kết quảchính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản

Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhómthành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:

Số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10%

số nhân viên phải được đánh giá là “kém” 20%

số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là

“yếu” 40%

số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Việc xác định tỷ lệ các loại nhânviên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một

tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa Phương pháp nàyhạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho cácnhân viên trong bộ phận

Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bịảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cảnhững người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá phảicân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trícủa từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết địnhbởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác Cónhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ítthời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trênxuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột

ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng) Người đánh giá sẽ cân nhắc từngcặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từngcặp

1.2.2.6 Phương pháp bản tường thuật

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tườngthuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểmyếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thựchiện công việc của nhân viên Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đềkhác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểmmạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt,phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích chongười lao động Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc

ra các quyết định nhân sự Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rấtnhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá Do vậy, để tạo điều kiện dễdàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài

câu hỏi đã định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật) Phương pháp này thườngđược sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.

1.2.2.7 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xâydựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sửdụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thôngtin phản hồi cho họ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnhnhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vàocác hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sựchịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc Để thực hiện được phương pháp này,người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Cácyếu tố chính trong công việc của nhân viên

 Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳđánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm) Xây dựng một kế hoạchhành động để thực hiện các mục tiêu đó Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mụctiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốtchu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việccủa mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra nhữngđiều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc Nếu được thựchiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực chomọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đềuđược tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viêncủa mình Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhânviên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người Tuy nhiên,việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ Do có tác dụng trong việclôi cuốn người lao động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, thamgia vào quản lý chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiềunước ở nước ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh vớinước ngoài cũng thường áp dụng phương pháp này Trong các doanh nghiệp nhànước, nó cũng được nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp dụng

1.2.3.Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

1.2.2.1.Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thểhiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất

lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việccủa người lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xâydựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả vàhành vi cần có để hoàn thành tốt công việc Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩnthực hiện công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làmtrong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? Các tiêu chuẩn phải phản ánhđược một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiệncông việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc Hiện nay, các tiêu chuẩn thựchiện công việc có thể chia thành các nhóm sau: Các tiêu chuẩn về kết quả thựchiện công việc: số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực hiện công việc Cáctiêu chuẩn về hành vi thái độ thực hiện công việc, chẳng hạn thái độ với kháchhàng, ý thức chấp hành kỷ luật…

1.2.2.2.Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Tính phù hợp

Các tiêu thức dùng để ĐGTHCV cần được xây dựng sao cho phù hợp với cácmục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủyếu của công việc (được xác định thông qua phân tích công việc) và các chỉ tiêuđánh giá (được thiết kế trong phiếu đánh giá)

1.2.2.3.Thiết lập BCS và xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Trong xu thế hiện nay, để các tiêu chuẩn thực hiện công việc của người laođộng gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức, các doanh nghiệp thường sửdụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) (Nguồn: William B Werther, Jr ,Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”, fifth edition, IrwinMac Graw-Hill, 1996, Trang 344) Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thựchiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Thông tin phản hồi Thực tế thựchiện công việc Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên

Balanced Scorecard là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổchức thành các mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cho phép gắn kết các hoạt động của ngườilao động với định hướng chiến lược của tổ chức Thay vì chỉ tập trung vào kiểmsoát các yếu tố tài chính, Balanced Scorcard thể hiện sự cân bằng của tổ chức ở cả

4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Để đánhgiá kết quả thực hiện công việc, các tổ chức cần xác định các tiêu chí đánh giáchính (Key Performance Indicators-KPIs) trong mỗi khía cạnh của Thẻ cân bằng

điểm Về khía cạnh khách hàng, tổ chức phải luôn xác định rõ: khách hàng mụctiêu là gì, đâu là giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng Tương ứng với cácmục tiêu đó các tiêu chí cụ thể để đo lường kết quả thực hiện công việc là: sự thỏamãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng kháchhàng mới Liên quan đến khía cạnh quá trình nội bộ, cần thấy rằng để thỏa mãnnhu cầu khách hàng tốt nhất tổ chức cần cải tiến quá trình phục vụ và tìm ra nhữngđịnh hướng mới Các tiêu chí đánh giá có thể là: sáng kiến cải tiến, phát triển sảnphẩm/dich vụ mới, cải tiến qui trình, hoạt động sau bán hàng, tỷ lệ tăng năng suất,chất lượng, tính kịp thời… Về khía cạnh học hỏi và phát triển: Để đạt những kếtquả mong muốn về khách hàng và quá trình nội bộ, tổ chức cần có các nguồn lựcđáp ứng yêu cầu chẳng hạn như nguồn nhân lực, hệ thống thông tin Liên quan đếnnguồn nhân lực, các tiêu chí đo lường có thể là kỹ năng thực hiên công việc Khíacạnh tài chính: Các tiêu chí đánh giá kết quả về tài chính là yếu tố quan trọng nhấtcủa Balanced Scorcard Các tiêu chí này cho biết tổ chức có đạt được kết quả cuốicùng không Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động

có thể là doanh thu, doanh số bán, lợi nhuận… Trên thực tế, việc xây dựng các tiêuchuẩn thực hiện công việc không phải là dễ dàng Có hai cách để xây dựng các tiêuchuẩn: Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết các tiêuchuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện Thảo luận dân chủ: trong cáchnày, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định

về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hútđược người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do

đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩnđó

1.2.2.4 KPI trong đánh giá thực hiện công việc KPI là gì?

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giáthực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thểhiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động củacác tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnhđạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộphận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồnnhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, vềhoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, vềquảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệthống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Haynói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhómhay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường mỗi chức danh

sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ ápdụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chứcdanh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ

có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giáthành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp

Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống

thấp theo phương pháp MBO, Management By Object, quản lý theo mục tiêu, làmột tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân viên đềuthống nhất về những mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu đó.

Tuy nhiên, có những công việc gặp khó khăn trong việc thiết lập các mục tiêu, khi

đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theoquá trình MBP, Management By Process), các chuẩn đó cũng là các KPI

Bảng tiêu chí đo lường của KPIs

Những lợi ích khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc

Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêuchiến lược một cách rất nhanh.Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơnkhi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.Có thể giúp khâuquản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nàođó.Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lườngđược.Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện côngviệc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoàinghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là cácnhân viên giỏi

Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉgây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà còngây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.Nếu mục tiêu khôngđạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì

và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.Các chỉ sốkhông đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý nghĩa đolường kết quả thực hiện công việc.Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chíAchievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêuquá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hếtmình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.Cácchỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phảilàm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khănrất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.Khi sử dụng các tiêuchí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệuquả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài

1.2.4 : Quy trình đánh giá thực hiện công việc

-Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc:

+Mục tiêu đánh giá :

Hành vi của người lao động trong khi thực hiện công việc

Kĩ năng của người thực hiện công việc

Phẩm chất của người thực hiện công việc

+Kết quả được sử dụng :

Để tổ chức công việc tốt hơn

Để kiểm tra năng suất lao động

Để xác định nhu cầu đào tạo

-Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc :

Xác định mục tiêu và chu kì đánh giá thực hiện công việc

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Lực chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc

+Xác định cách thức tiến hành đánh giá thực hiện công việc

-Triền khai đánh giá thực hiện công việc

Truyền thông đánh giá thực hiện công việc

Đào tạo đánh giá thực hiện công việc

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

1.2.5: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Sau khi có kết quả đánh giá,tùy thuộc mục tiêu của đánh giá doanh nghiệptiến hành sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc Kết quả đánh giá thực hiệncông việc có thể sử dụng trong :

+Bố trí và sử dụng nhân lực

+Đào tạo và phát triển nhân lực

+Đãi ngộ nhân lực

+ Các hoạt động quản trị khác

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh

Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tàibằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí gắn bógiữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độphúc lợi,

Khách hàng

Để đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng thì doanh nghiệp cần đội ngũ nhân

sự nắm rõ và phục vụ khách hàng tốt nhất Các doanh nghiệp cần nâng cao hiệuquả trong hoạt động quản lý nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Các yếu tố kinh tế

Có thể nói rằng chính sách về quản lý nguồn nhân lực có liên quan chặt chẽtới sự phát triển kinh tế, do đánh gá thực hiện công việc là là một hoạt động quantrọng trong quản lý nhân lực nên việc ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế lên quátrình này là không thể tránh khỏi

Các yếu tố chính trị - pháp luật

Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao đông trong các doanhnghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nói chung và doanhnghiệp trong có những ảnh hưởng tương đối rõ nét đến công tác đánh giá thực hiệncông việc trong doanh nghiệp Thứ nhất khi ban hành quy chế đánh giá thực hiệncông việc, tổ chức tiến hành đánh giá phải cân nhắc các yếu tố luật pháp( đặc biệt ởcác nước phát triển) – về cơ bản, những yếu tố luật pháp liên quan đến công bằngtrong đánh giá và tránh phân biệt đối xử cần được xem xét kỹ lưỡng khi áp dụngchương trình đánh giá thực hiện Thứ hai là những yếu tố chính trị-pháp luật có ảnhhưởng tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và quá trình đánh giá thực hiệncông viẹc

Các yếu tố văn hóa-xã hội

Vấn đề về dân số, việc làm(tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đềviệc làm cho nữ giới, ), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lốisống suy nghĩ của thanh niên, ảnh hưởng tới tư duy và quan điểm nhà quản lý,quá trình đánh gái thực hiện công việc

Các yếu tố khoa học kĩ thuật công nghệ

Những sự thay đổi về khoa học-công nghệ liên quan đến vấn đề quản trịnguồn nhân lực như sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những

kĩ năng nghề nghiệp mới, Việc doanh nghiệp cần đáp ứng chiến lược nhân lựcmới nhằm đáp ứng sự phát triển về khoa học kĩ thuật thường kéo theo sự áp dụngcác phương pháp đánh giá cán bộ quản lý tiên tiến, mô hình hóa các biểu mẫu đánhgiá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp, việc thay đổi công nghệ ítnhiều sẽ ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vậy quá trình đánh giáthực hiện công việc cần có sự thay đổi

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Đặc điểm họat động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực của doanh nghiệp Các yếu tốthuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tầnsuất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp

Sứ mênh và mục tiêu của doanh nghiệp

Quyết định các chính sách nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sáchđánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá cần phải được xác định dựa trên cácmục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp

Chiến lược và các chính sách nhân sự

Các chiến lược và chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giảithích rõ ràng, cân nhắc kĩ lưỡng, nó phải được coi là những ki chỉ nam hướng dẫnchứ không phải những luật lệ cứng nhắc vi có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành

xử công việc của các nha quản lý doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

Tư duy và quan điểm quản trị , năng lực lãnh đạo điều hành donh nghiệp ảnhhưởng đến khả năng huy động nguồn lực cho hoạt động kinh doanh Quyết địnhđến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanhnghiệp

Văn hóa doanh nghiệp

Trong công tác đánh giá quản lý cán bộ, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đếnhành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ

đó đòi hỏi doanh nghiệp có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp

Năng lực người đánh giá và người được đánh giá

Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựachọn các tiếu chí cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mụctiêu và môi trường của tổ chức doanh nghiệp Sự hiểu biết và nhìn nhận của ngườiđược đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanhnghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá Do vậy, thông thường đểđảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần đượchuấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người đượcđánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá

Chương 2: Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO

2.1 Giới thiệu về công ty CP Phần mềm CITIGO

Thành lập từ năm 2010, Công ty TNHH Phần mềm Citigo là một trong nhữngcông ty trẻ tiên phong trong lĩnh vực gia công phần mềm cho nhiều đối tác lớn tại

Mỹ, Úc, Singapore… với khát khao đưa những giải pháp công nghệ với chi phítiếp kiệm và nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách hàng Citigo đã không ngừng

nỗ lực nghiên cứu, sáng tạo và phát triển, dần khẳng định được uy tín và năng lựcvới các đối tác quốc tế, đồng thời tiếp tục mở rộng hoạt động sang mảng phát triểnsản phẩm phần mềm trong nước vì vậy Citigo tựu hào về những sản phẩm và dịch

vụ đang cung cấp điều này giúp tốc độ tăng tưởng trung bình của citigo lên tới200%/năm

Năm 2017 : Sản phẩm phần mềm Kiotviet của công ty đạt giải sao khuê Top 10 sảnphẩm CNTT xuất sắc nhất Việt Nam Công ty tiếp tục nhận được khoản đầu tư lầnthứ 2, vốn điều lệ tiếp tục gia tăng củng cố thêm tiềm lực tài chính cho các bướcphát triển vượt bậc tiếp theo của citigo

Năm 1018: Cán mốc 70.000 của hàng sử dụng phần mềm bán hàng Kiotviet.Nguồn nhân lực của Công ty tới con số 500 nhân sự

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh

Tại Citigo, lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là tư vấn phát triển các sản phẩm, giảipháp về phần mềm và cung cấp đội ngũ các lập trình viên chuyên nghiệp Các sảnphẩm tiêu biểu của Công ty TNHH Phần mềm Citigo tại Việt Nam có thể kể đến làPhần mềm đánh giá nhân sự, phần mềm quản lý bán hàng KiotViet… đã và đangđược sử dụng rộng rãi, phát huy được thế mạnh và hiệu quả kinh tế lớn cho nhiềudoanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

2.1.3 cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

2.1.4 Tình hình lao động tại công ty

Khởi đầu với 30 nhân viên vào năm 2010, citigo đã nhanh chóng phát triểnlên 300 nhân viên năm 2016 và hiện nay hơn 500 nhân viên với sự mở rộng mạnglưới citigo có mặt tại 10 tỉnh / thành phố trải dài toàn quốc Thành công của Citigokhông thể không kể đến ba yếu tố: Chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng sảnphẩm và chất lượng dịch vụ Citigo quy tụ đội ngũ kỹ sư trẻ, được đào tạo bài bản

Hội Đồng Quản Trị

Ban Giám Đốc

Phòng kĩthuật(phầnmềm)

Phòng kinh

doanh

Phòng tàichính kếtoán

Phònghànhchínhnhân sự

Phòngtruyềnthông

Phòngchăm sóckháchhàng

từ các trường đại học công nghệ hàng đầu trong nước và quốc tế như Đại học quốcgia Singapore NUS, Đại học kỹ thuật Nanyang Singapore NTU, Đại học Báchkhoa Hà Nội… Luôn đặt chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng làm yếu tốtiên quyết, những năm vừa qua, toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên công ty Citigokhông ngừng nỗ lực học hỏi và hoàn thiện, xây dựng một công ty phần mềm trẻ,vững mạnh, tràn đầy sáng tạo và nhiệt huyết.

2.2.Thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện tại công ty

2.2.1.Mục đích đánh giá

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng kinh doanh tạiCông ty cổ phần Phần mềm CITIGO(sau đây gọi tắt là Công ty) được thực hiệnnhằm đo lường mức độ đóng góp của mỗi cá nhân và phòng kinh doanh vào việchoàn thành kế hoạch kinh doanh của Công ty.Kết quả đánh giá được dùng để:

Xác định mức lương,mức thưởng, tạo động lực cho người lao động thông qua việccông nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

Cải tiến sự thực hiện công việc,xác định mục tiêu và kết quả mới cho người laođộng:Thông qua việc đánh giá giúp nhân lực tiếp tục phát huy thành tích củamình,khắc phục khuyết điểm,sửa đổi từ đó thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp củanhân viên trong tương lai

Sử dụng làm cơ sở quản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ,tuyển chọn,địnhhướng,thăng tiến,đào tạo và các hoạt động khác

Xây dựng và phát triển đạo đức,thái độ lao động của NLĐ,bầu không khí tâm lý-xãhội trong tập thể

2.2.2.Phạm vi và đối tượng áp dụng

Chuyên viên kinh doanh - Direct Sales tại 2 văn phòng chính Hà Nội và TP

Hồ Chí Minh

Chuyên viên kinh doanh - Direct Sales tại các chi nhánh trên cả nước

2.2.3 Định nghĩa và các khái niệm liên quan

HĐQT : Hội đồng Quản trị

BGĐ : Ban Giám đốc

TGĐ : Tổng Giám đốc

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

2.2.4 Chu kì đánh giá

Công tác đanh giá thực hiện công việc của khối nhân viên kinh doanh đượcxây dựng và tiến hành một cách thường xuyên cho toàn bộ khối nhân viên kinhdoanh trên khắp cả nước Toàn bộ các kết quả đánh giá được chuyển và lưu trữ nội

bộ tại công ty chính tại Hà Nội Với chu kì đánh giá: chu kì tháng (1 tháng đánh

2.2.5 Đối tượng đánh giá

Nhân viên kinh doanh - Direct Sales

Tự đánh giáĐống nghiệp đánh giáQuản lý trực tiếp đánh giá

2.2.6.Phương pháp đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá

2.2.6.1.Mục tiêu công việc

MỤC TIÊU CHUNG TOÀN CÔNG

TY

Thị phần

KiotViet đặt mục tiêu tiếp tục duy trìthị phần đứng đầu và đạt mục tiêu200.000 cửa hàng sử dụng vào năm2019

MỤC TIÊU CÁ NHÂNKhách hàng mới/

Marketing/ Chăm sóc

khách hàng

Ký kết hợp đồng kháchhàng mới

hàng hiệu quả

95% Khách hàng hàilòng/ Khách hàng phảnhồi

100%

Giải quyết tất cả các thắcmắc, khiếu nại của kháchhàng

100%

2.2.6.2 Phương pháp đánh giá

được đánh giá trên 5 cấp độ: 5- Xuất sắc; 4 - Tốt; 3- Khá; 2- Trung bình; 1- Chưa đạt y êu cầu